现代领导（推荐7篇）
法家重视法律，这是众所周知的，法家思想中的“法治”是针对国家而言，等同于制度对于企业，“奉法者强，则国强；奉法者弱，则国弱。制度建设的重要性，韩非也已经不止一次的提起。谈到用人和管人，首先就要有制度。如果没有制度，别人就会问了：你是凭什么管我啊？为什么我就要按你说的去做呢？这就需要用制度作为用人者管理的依据。这个制度未必就是经过所有人的同意，它只是一个依据，一旦有了制度，大部分人都是会遵守的，有极少部分人反对也是无效的。制度制定好后不能当成一个摆设，一定要好好维护以及运用，否则如同当今的社会，法律一直在完善，但是违法的人还是有一部分的，就是因为没有很好的运用法律来维护权益。
对企业管理来说，制度设计合理、运作有效，企业高效运作，员工士气高昂，企业蒸蒸日上。反之，内部协作困难，相互间矛盾重重，员工士气低落，企业每况愈下。许多企业在创业的时候，拼命抓机会，开阔业务，但忽略了制度的制定和完善，结果发展到一定时候，公司业务反而停滞不前。所以对于在创业期或成长期的企业，及早建立一套合理的制度至关重要。
法律的制定与维护，在这个方面，法家运用的统治思想，这个并不能说它的消极与专政。法律是为所有人制定的，但是并不能代表所有人的意见。
但是法家过重地看中“法”，它轻罪重刑的主张，轻罪与重罪同罚，这个有失法律的正义性。其实凡事都是有两面性的，这个当中也考量着领导者的尺度拿捏以及自身的能力。就好比有事迟到，却因为严格按照考勤制度而重罚该人，这种做法就欠妥当，领导者也是人，也是有思想的，不能因为有了制度而完全由制度去判断事物，否则这样既造成管理资源的浪费，又不能以法服人。
有位著名的用人者曾经说过：“哪怕拥有一个坏制度，也比没有制度强”。但是“德”是一个用人者首先要具备的资本，不管是对待事业、对待下属，没有德的领导就好像没有驾照的司机一样，即使你再怎么的熟练，也不能期望警察同志能对你高抬贵手。韩非子在《说林》上中曾提及到“行贤而去自贤之心，焉而不美。”对于用人艺术来说，美丑其实不是我们要讨论的重点，韩非子提醒用人者需要注意的是：“行贤而去自贤之心”。你要用人，首先就是要别人服你，征服了下属，那么以后的命令也能得到更好地贯彻。一个领导者的关键在于修炼内功，而修炼最有效的手段便是“以德服人”。
牛根生常常挂在嘴边的一句话：“小胜凭智，大胜靠德”，因为“德”是制服人心地最佳武器。牛根生当初被迫离开伊利，卖掉伊利股票成立蒙牛时，原来
跟随牛根生的兄弟便一起投奔到了他的公司，这些人里不乏有伊利的重要人物。牛根生在外表上做出默默无闻的贡献，却在内心层面征服了自己所用活着将要用的人，这样成功的保证正式体现了韩非用人思想的精髓：首先就是要“行贤”，行为贤德。
领导者是组织中的一员，但又不是一般的成员。这就决定领导者的品德和才能要高于一般的组织成员，而不能混同于群众。这就要管理者在行为上做组织成员的榜样。一个组织中，人们往往模仿领导者的工作习惯和修养，领导者的行为有利于组织，群众会仿效；领导者的行为有损于组织，群众也会效仿。这种普遍存在的“向官”效应，决定了领导者必须牢固树立榜样意识，严于自律，在行动上为群众做出好的表率。最有效的领导方法是身体力行，而不是发号施令。
与其向你的下属呼来喝去，不如搬出一套严密的制度更有说服力。制度是一个团队所向无敌的保证，人治总没有法治让管理均具有神圣性。韩非在《饰邪》中提及：“明法者强，慢法者弱”，意思就是彰明法制的，国家就强盛；怠慢法制的，国家就会衰弱。制度和执行制度，是成功用人者管理团队的一种表现形式，只有建立了科学的制度，并严格依照制度办事，才能谈得上科学的管理，而且制度一旦建立起来，必须力求完整全面。
21世纪是人才的世纪。好的人才，安邦兴国，兴盛企业，作用不可估量；如果错用了人才，不仅会使办事效能大打折扣，还会影响团队的凝聚力和上进心，后果也是不堪设想。
韩非子提及：“明主之道，取于任，贤于官”，祁黄羊任人唯贤的故事也一直被后人称赞着。其中也不得不提及一个问题，怎样来判断“名副其实”，韩非主张“循名责实”，也就是说考核一个人是不适合这个职位，是不是个人才，必须要在实践检查他们的工作成果。
有人反对法家思想的极端化，但是换种思维想，物极必反，这个不单单是针对法家的思想而言，是一种客观规律。我们经历了历史的洗礼，思想也再不断的改变进取，我们可以站在伟人的肩膀上，很好地运用他们的知识理论财富来贯穿与我们的现代领导中，而不是一味地去指责它的弊端，这样不是更好吗？
领导者对各种问题的认识与处理, 都要花费大量时间与精力, 进行十分艰苦的劳动。特别是身处高层的领导者, 在繁多复杂、气象万千、风云多变的各种问题面前, 要求他们对所有大小工作都了解、认识得一清二楚, 十分准确, 都要抓, 都要管, 而时间精力就那么多, 即使想使自己的见识高明一点, 水平超群一点, 也可能心有余而力不足, 难以顾及。因此, 领导者要远见卓识, 胜任其神圣职责, 保证所负使命顺利圆满地完成, 在大小问题蜂拥而至时, 只能把注意力放在战略部署、宏观思路等重大问题上, 择要而行。只有在时间精力有余时才尽可能顾及小事。即使是所要实现的意图、所要达到的目的属于非正当、非进步之列, 如若懂得抓其中大事, 也同样有重大效用。
作为领导者, 倘若不善于识要害、抓大事, 即使所从事的事业多么正当、进步, 也不会有什么成效。好比抖落衣上灰尘, 一定要抓住衣领才行, 否则效果不好。
现代管理理论中的“木桶理论”, 也可以说讲的主要就是这个道理。领导工作中各种问题类似木桶的各块木板, 其中也有关键性的“木板”, 只要找到它, 问题就可以得到解决, 否则就无法使问题得到圆满解决。
当然, 在领导活动中, 大事、重点等不是僵死的、绝对的、表面的或固定的, 而是本质的、相对的或变化的。所谓大事、重点, 像其他事物一样, 都是就一定条件而言, 随着情况的改变和时间的推移, 轻重可能易位, 大小可能转移, 主次也会变化。例如, 原来被当做重点的薄弱部位得到了加强, 那么这一方面的问题就不那么突出了, 而原来不算薄弱的某个部位却可能变得薄弱起来, 变成新的、必须着重注意的重点问题。还如, 竞争中的优势领域, 随着条件的变化, 也可能失去优势地位, 引起某种战略重点的转移。因此, 议大事、抓重点, 不能把大小事绝对化、固定化。如若“小事”中包含着决定事物性质、对事物变化有重大作用或决定性作用的问题, 那就小中有大或小已变大, 不可等闲视之了。
二、扬汤止沸, 不如釜底抽薪
在实际工作中, 领导者清醒认识什么是主要问题、大事是什么, 然后着重进行解决, 好比煮东西时制止滚沸将要溢出的水, 光扬汤不行, 更重要的是压火, 釜底抽薪。领导者所抓的问题是否重要、关键, 并处理得当, 与其业绩的大小往往成正比例关系, 即平常所注意的问题越重要、越关键, 把它们解决得越好, 业绩就越大;反之越小, 甚至是反面。
有所不为才能有所为。十指按跳蚤不如一指有力。那些能够统率所属群体不断开创新局面的领导者, 就从来都善于把大部分精力集中于大事、工作重点上, 从而表现出大智大勇, 还落得清静安闲。
在领导工作中, 如果颠倒过来, 大事糊涂, 小事清楚, 那就是舍大求小, 舍本逐末, 往往热心于计较小事, 津津乐道于蝇头小利, 患得患失, 辎铢必较, 对眼前之利, 口腹之欲, 局部问题等一清二楚, 颇为精明, 看得重如泰山;而对社稷江山, 国计民生, 政治军事经济, 或者关系所在集体兴衰存亡等大事, 反而稀里糊涂, 不甚了了, 乃至抛置脑后, 麻木不仁。这样的领导者不仅常给所在之处造成损失、危害, 而且也常使自己碌碌无为, 乃至身名俱灭。
三、既“捡芝麻”, 更“抱西瓜”
1.凡事要懂得分析比较。有比较才有区别。俗话讲“不比不知道, 一比吓一跳”, 这是生活中的常理。领导实践中各种问题的大小、重要性也是相比较而存在。没有小事、次要事、非重点, 也就无所谓大事、主要事、重点事。领导者要认识工作重点, 重视解决主要问题, 很重要的一点就是要进行充分的权衡比较。在可比的前提下, 只要把所面临的问题从性质、数量、范围、结果、特点等作一详细比较, 何大何小, 何主何次, 何轻何重, 何先何后等, 就不难作出结论。通过比较找差异, 比得越全面, 越深刻, 不仅横比、纵比, 而且比条件、比原因、比环境等, 就越容易判断问题质与量的各种区别。诚然, 由于事物的具体内容不一样, 究竟比什么不能一概而论, 应该根据客观情况确定。但一般来说, 看一个问题重要不重要, 无非是根据利弊作用、意义、影响等进行。
根据领导活动中各种问题的不同表现, 概括起来, 主要就是进行以下几个方面的比较:一是比较全局发展中的各个环节, 找出具有重大影响的薄弱环节。一条锁链的强度不是取决于最强的那一环, 也不取决于各环的平均强度, 而是取决于最弱的那一环。加强这种环节, 往往是事业发展的关键。二是比较事物变化发展的各条路线, 找出“瓶颈”。这个“瓶颈”有可能是全局发展中的薄弱环节, 也有可能是其他方面的问题, 特别注意加以解决, 也就可以找到战略发展的突破口。现代决策学中的“要径法”、“关键事件法”就是遵循这一思路而提供的解决方法。三是比较各种活动的领域, 寻找优势领域。以己之长, 克敌之短, 不仅是军事斗争的重要原则, 而且也是其他领域制胜的法宝。无数正反经验证明, 无论对地区行业, 还是对公司企业的发展, 这都是至关重要的因素之一。四是比较各种矛盾的交叉点, 找出牵动全局的枢纽。如经济领域牵动全盘的主导性、带头性问题, 人力资源开发中质量低、数量多的现象等, 它们是全局的枢纽, 抓住这个枢纽, 就可以控制全局, 打开局面。此即“牵一发而动全身”之谓也。
2.善于把握主要矛盾。领导者在问题的丛林中首先要寻找重点, 把握主流, 其次要善于揭示、发现事物的内在联系或者主要矛盾, 透过现象看本质, 也就是要抓住事关领导工作全局或者对整个局势有决定性作用的问题。而就一般情况看, 事物的外部联系与现象比较表露, 可以直观;内在联系、性质或主要矛盾等往往深藏不露, 不易看见与把握。这就要求领导者遇到复杂局面时必须从实际出发, 进行认真的剖析、辨认与判断, 找出症结所在, 才有可能正确断定何为大事, 何为小事。
德国哲学家黑格尔说过：“世界上没有完全相同的两片叶子”，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导模式，有多少个领导者就有多少种领导模式。作为领导特质的一部分，领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异的。但作为一门科学，领导艺术确实有规律可循，是可以学习借鉴的。为帮助广大读者学习了解领导艺术，应本刊邀请，人力资源和社会保障部中国人事科学研究院副院长（正司长级） 、中国人才研究会副会长吴德贵研究员，将自己近20年来对领导问题的研究探寻，并结合自己在司处两级岗位上20多年的感受和体验，整理成系列文稿。从本期起，本刊将陆续刊登，以飨读者。
领导分为三种类型或三个层次，一是经验型，二是科学型，三是艺术型。领导艺术，是对领导经验的升华，是对领导科学的发展，是领导干部自我修炼的最高追求。领导艺术可具体描述为：“运筹帷幄决胜千里、驾驭全局协调八方、激励部属催人奋进、率领队伍走向成功”的高超本领。好人不等于是好干部；好干部不等于是好领导。能不能当领导取决于素质，会不会当领导取决于艺术。每一个领导干部都渴望能有高超的领导艺术，但是高超的领导艺术不是垂手可得的。提高领导艺术，需要知识铺垫，需要实践历练，需要经验累积，还需要灵感和顿悟。笔者拟将近20年来对领导问题的研究探寻，并结合自己在司处两级岗位上20多年的感受和体验，整理成系列文稿，与亲爱的读者们分享，并真诚期望能得到大家的指点和赐教。第一篇为综述篇，从第二篇开始拟分别对九大艺术进行分述，重点探讨方法和技术层面的问题。
领导艺术是一个完整的框架体系。在多年研究和实践中，笔者体会到，领导艺术具有多方面的内涵，领导艺术是一个完整的框架体系，这个框架体系至少应包括九项内容，故也称九大艺术。一是决策艺术，二是用人艺术，三是沟通艺术，四是协调艺术，五是开会艺术，六是讲话艺术，七是激励艺术，八是授权艺术，九是自我形象设计艺术。以上九大艺术不在同一个层次上，大致可分为三个层次。第一个层次叫核心艺术，包括决策和用人两项艺术。这两项艺术同等重要、并列第一，每一个领导干部都必须高度关注，并下大力破解，切不可掉以轻心。毛泽东同志1938年10月曾经讲过：“领导干部的主要责任归结起来就是两件事，一是出主意，二是用干部。”出主意就是决策，用干部就是用人。第二个层次叫基本艺术，包括沟通、协调、开会、讲话、激励、授权六项艺术。为什么说这六项是领导干部的基本艺术呢？因为这几项艺术是我们当领导抓管理经常要用的，使用的频率非常高，几乎每天都在用，有时候还要交替使用。领导干部不是在沟通就是在协调，领导干部不是在激励就是在授权，领导干部有时既要开会又要讲话。第三个层次叫自我包装艺术，仅指第九项——自我形象设计艺术。本文拟对九项艺术作如下简要概述：
第一项，领导决策艺术。决策，就是决定问题。科学决策，就是把问题决定正确。决策，是领导干部最基本、最频繁、最重要的活动。决策，是产生影响最重大、最深刻、最长远的活动。俗话说，一着不慎满盘皆输，讲的就是决策问题的重要性。领导干部最重要的事情、第一位的工作，是把问题决定正确。领导干部的首要任务是告诉下属做该做的事。一个地区、一个单位、一个部门，只要决策正确，没有大的失误，所做的事情都是应该做的，其建设与发展就不会出现大的偏差。决策艺术是九大艺术之首，每一个领导干部对此都必须予以高度重视。
第二项，领导用人艺术。用人艺术和决策艺术同等重要。领导艺术重在用人。无数历史经验反复证明：用庸人必然排斥能人，用奴才肯定气跑了人才，只有重用德才兼备的人，才能留住才华出众的人。世界管理学泰斗彼得·德鲁克先生生前曾经说过：“管理，就是让别人去做你想做而不愿意亲自去做的事情。”没有分工就没有管理，不会用人就不会领导。领导用人的基本要求是，把合适的人放在合适的岗位上让他做合适的事，做到人事相宜、能岗匹配、知人善任、举贤任能。
第三项，领导沟通艺术。沟通是指领导者基于一定的需求，通过语言、文字、图象、行为等方式进行思想、观点、情感、信息的交流，以期达成共识、形成一致的活动。沟通的目的在于：传递信息、交流情感、影响态度、改变行为。沟通是管理的本质。从一定意义上讲，没有沟通就没有管理。有一项社会科学研究成果昭示人们，领导者要强化三个50%：一是管理中50%的问题是因为沟通不够造成的；二是50%的管理问题是需要通过沟通去解决的；三是管理者50%的时间应该用于沟通。
第四项，领导协调艺术。协调是指领导者为了协调不同地区、不同部门、不同利益群体或个体之间的关系所进行的一系列促进活动，其目的在于，促进组织成员的思想统一、步调一致、关系和谐。协调，是领导者的重要职责，是构建和谐社会的重要任务。由于东西方文化的差异，东方国家的领导者更要重视协调人际关系问题。协调包括上行协调、下行协调和平行协调。
第五项，领导开会艺术。开会，是领导干部的一项经常性工作。领导干部开会大体上可分为三类，第一类是到上级机关去开会，第二类是给下面的单位开会，第三类是研究如何开会的会。现如今，举国上下都在反对文山会海，但是有些会还是必须召开不能减少的，比如动员性会议、协调性会议、总结性会议等。什么样的会应该开？开多长时间合适？怎样才能开成高效率的会议？其中有方法有规律有艺术可寻。
第六项，领导讲话艺术。话不是花，但说得好比鲜花还要美；话不是剑，但说不好比利剑还要利；话不是蜜，但说得好比蜂蜜还要甜；话不是药，但说不好比毒药还要毒。关于说话的重要性中国有很多民间谚语，如“一句话能把人说笑，一句话能把人说跳”、“酒逢知己千杯少，话不投机半句多”、“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”。我认为，领导者开会就是上班，讲话就是工作。领导者光说不干不行，光干不说更不行。好口才，任何人都需要。好口才，领导者更需要。
第七项，领导激励艺术。领导艺术重在用人，用人艺术重在激励。重奖之下必有勇夫。中国几千年来的人事管理可以概括成四句话：人事两柄，一奖一惩，以奖为主，以惩为辅。这就是领导艺术。过度的压力能使天才变成白痴，适度的激励能使白痴变成天才。好孩子是家长夸奖出来的，好学生是老师表扬出来的，好员工是领导激励出来的，好领导是下属吹捧出来的。香港3M公司中国区总经理余俊雄认为，要领导不要管理。管理对事，领导对人。告诉下属该怎么做要怎么做很容易，难的是激发下属的激情和创造力，让他们自己去做事。
第八项，领导授权艺术。中国30年的改革大体上可概括为三句话，即“权力的再分配，利益的再调整，资源的再组合。”中国的社会正在从集权走向分权。各级政府不断地简政放权，精简行政审批事项，给地方给企业给基层更大的发展空间，让他们在人权、事权、财权上有更大的自主性。这就给各级领导干部提出一个问题，如何正确地用权授权。授权要授之有度，授权要授之有方，领导干部要加强对授权艺术的研究，要努力攻克“一统就死、一放就乱”的历史顽症。
第九项，领导者自我形象设计艺术。领导者不仅要有高尚的人格、渊博的知识，还有要美好的形象。领导者不拘小节不行，不修边幅也不行。要注意自己的形象设计，要努力给公众一个美好、和蔼、可亲、可敬的达观形象，要努力做到内在美与外在美的高度统一。领导干部的形象设计包括人格设计、心理设计、仪表设计、言行举止设计等。这里需要一提的是，要注意研究微笑管理问题。
领导艺术修炼需要循序渐进。领导艺术的提高不可能一蹴而就，应该分批分期有计划有步骤地进行。因为，领导干部公务繁忙、日理万机，一年三百六十五天，几乎都是裤子一套忙到睡觉，两眼一睁干到熄灯。没有大块的时间读书思考，只能选择循序渐进的方法。在一段时间里，把精力相对集中在一二项艺术上，聚焦思维，各个击破，滴水穿石，积少成多。
作者简介
吴德贵现任人力资源和社会保障部中国人事科学研究院副院长（正司长级），研究员，博士后导师，长期从事人事人才管理实务和理论研究工作。
主要社会兼职：中国人才研究会副会长，中国人力资源研究会副理事长，中国行政管理学会理事，人力资源管理全国理事会副会长，清华大学、北京大学、人民大学、吉林大学、西南财经大学、四川省委党校、日本高千穗大学客座教授，北京市委讲师团特约报告人，北京高校毕业生就业促进会专家委员，石家庄市委市政府决策咨询专家，人力资源和社会保障部高级职称评审委员会委员等。
主要学术成就：先后主持完成了30多项较大型科研课题（包括世界银行项目、国家级项目和部级项目等），其中有10项分获全国人事科研成果一、二、三等奖。参与了《邓小平人才人事理论学习纲要》编纂工作，为主要撰稿人之一。著有《创新与人事人才》、《人才资源开发知识读本》、《我国人事管理制度改革与创新》、《大学生成功就业十要》等学术著作，发表学术论文数百篇，多次参加国际学术研讨会并发表演讲，应中央电视台、中央人民广播电台、《人民日报》、《望周刊》、《经济日报》等多家媒体先后采访数十次。应全国各地邀请先后作学术报告数千场。2005年曾被亚太地区人力资源协会授予“推动中国人力资源进程杰出人物奖”。2009年被中国人才研究会授予“30年人才学研究突出贡献奖”。
一、领导的含义与作用
1、领导的含义：是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令等途径，动员组织成员以实现组织目标的过程。
领导活动作为人类社会的一种组织，指挥与管理活动应该包括以下的含义：
① 领导活动存在于群体之中，一个人不能形式领导
② 领导活动是由领导者和被领导者共同完成的③ 领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式
④领导活动的目标是领导活动的归宿
2、领导的作用：①指挥作用② 激励作用③协调作用（选择）
二、领导者的影响力：（重点）（选择或简答）
1、强制性影响力：有组织赋予并由法律，制度明确规定的正式权力。（领导者的职位权力有三种：法定权；奖赏权；惩罚权）
强制性影响力的产生因素：①传统因素②职位因素③资历因素（这三种因素造成的影响力的是以法定权力为基础的，与领导者本人的素质条件没有直接关系）
2、非强制性影响力：指由领导者自身某些特殊条件才具有的影响力。
非强制性影响力产生因素：①品格因素②才能因素③知识因素④ 感情因素
三、领导者的群体结构（重点）（选择）
1、领导者群体结构的关键：是注重整体素质（领导群体结构素质的核心是领导群体结构的优化组合）
①领导者的个体素质：政治素质、文化素质、业务素质、身体素质
②群体结构素质：丰富全面的知识结构；较高的专业知识结构；较强的能力结构；合理的年龄结构；良好的气质结构。
四、有关人的特性方面的理论（重点）
1、X理论—Y理论（道格拉斯•麦格雷戈）（选择简答）
X理论（传统的管理方法）：是以对人性的错误看法为基础的，为了提高劳动水处理，必须采取强制，监督，惩罚的方法。
Y理论的基本内容：①人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的（是以人为中心）② 控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法
③ 激励在需要的每一个阶梯上都起作用
④在正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任
⑤ 在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会，挖掘潜
力、排除障碍，使下属的智慧、潜能得到充分发挥。
X理论与Y理论的区别： X理论认为下属的个人目标与组织目标是相互矛盾的，因此，在管理上强调外部控制，主张依靠权威的力量作为指挥和控制的手段。而Y理论则认为下属的个人目标和组织目标应该相互融合，只要下属被说服接受组织目标，就能够主动地为实现组织目标而努力工作。因此，在管理上Y理论强调启发内因，强调人的主观能动性，主张实行自我控制。这种对人特性认识上的重大突破，其实质是建立在对下属充分依赖的基础上，让下属参与管理，使下属感到自己是非常重要的人，因而自豪地工作。
2、不成熟—成熟理论（克里斯•阿吉里斯）（选择）
3、有关人性的四种假设（埃德加•沙因）（重点）（选择简答或论述）
①经济人假设（X理论）经济人假设是古典经济学家和古典管理学家关于人的特性的假设，也是麦格雷戈的X理论。沙因将经济人假设归纳为四点：A人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。B是经济诱因在组织的控制之下。因此，人被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作。C是人以一种人合乎理性的、精打细算的方式行事。D是人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求。组织必须设法控制个人的感情。
根据经济人假设，领导者应采取相应的管理方式：一是利用职权，以号施令，使下属服从，让其适应工作和组织的要求；二是实行严密的组织控制和制定具体规范的工作制度；三是以金钱报酬来收买下属的效力和服从
②社会人假设（由梅奥等人依据霍桑实验提出）
沙因将社会人归纳为四点：A人们工作的主要动机是社会需要；B人们必须从工作的社会关系中区寻找工作的意义；C非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力；D人们期望领导能承认并满足他们的社会需要。
③自我实现人假设：是以马斯洛的“需要层次理论”和阿吉里斯的“不成熟-成熟理论”为基础
沙因总结四点：A人的需要有低级到高级的需要，其目的是为达到自我实现的需要；B人们力求在工作上有所成就，发展自己的能力和技术，以便富有弹性，更好地适应环境；C人们能够自我激励和自我控制；D个人的自我实现同组织目标的实现是一致的。
④复杂人假设：复杂人假设产生了超Y理论，成为权变管理的理论基础。
沙因总结为：A人的需要是复杂的，会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变。B人在组织中生活会产生新的需要和动机。C人在不同的组织和不同的部门会有不同的需要。D一个人在组织中是否感到满足、肯为组织效力，决定于他本身的需要结构和他同组织之间的相互关系。E人依据自己的动机模式、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。
五、领导特质理论：（重点）
是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找领导者特有的品质或应用的品质的理论，也称素质理论。
1、早期特质理论的研究：①生理特质②个性特质③智力特质④工作特质⑤社会特质（选择或简答）在早期众多的特质理论中比较著名的是亨利和吉赛利的特质理论。
2、特质理论的新发展
20世纪80年代以后，特质理论又有了新的发展，美国领导学者德克兰提出了领导素质的宪法模型。认为基本优良品质可以分为 ：个性；想像力；行为；信心
六、领导行为理论（重点）
1、领导作风理论：（选择）
代表人物：勒温
内容：主要研究领导者工作作风类型，以及工作作风对员工的影响，以期寻求最佳的领导作风。将领导作风分为，①专制式的领导作风；②民主式的领导作风；③放任自流的领导作风
2、领导方式理论
代表人物：伦西斯•利克特（选择）
内容：在所有的管理工作中，对人的领导是最重要的中心工作，造成生产效率差的原因是各企业领导者所采用的领导方式不同。将领导方式分为，①专制—权威式（传统）；②开明—权威式；③协商式； ④群体参与式
前三种领导方式可以统称为权力主义领导方式，只有第四种才是效率高的领导方式，因此，对人的激励形式有四种，经济激励，安全激励，自我激励，创造激励。
3、领导四分图理论：（选择）
代表人物：斯托格弟和沙特尔
内容：在大量研究的基础上提出一种领导方式理论，分“抓组织”和“关心人“两大类，将两类行为的不同综合，构成了四种不同的领导方式，低组织低关心；低组织高关心；高组织低关心；高组织高关心人
4、管理方格理论（在四分图的基础上提出）（重点）（选择）
代表人物：罗伯特•布莱克和简•穆顿）
内容：在评价一个领导者时，可以根据其对生产的关心程度和对人的关心程度，在一张九等份的方格图上寻找交叉点，据此，将领导方式分为五种类型，①贫乏型领导（1.1）：对人对生产都不关心；
②任务型领导（9.1）：高度关心生产和效率不关心人；
③中间型领导（5..5）：对人的关心对生产的关系都处于正常状态；缺乏革新精神。
④俱乐误部型领导（1..9）：只关心人不关心生产；
⑤战斗集体型领导（9..9）：即关心人又关心生产
5、领导行为连续统一体理论（选择）
代表人物：坦南鲍姆和施米特
内容：领导者既可以是独裁的，也可以是民主的，也可以是两者的综合，具体采用哪种方式取决于组织环境。
六、领导权变理论（重点）
1、领导权变模型理论（选择）
代表人物：弗雷德•菲德勒
内容：任何领导类型都不可能十全十美，也不会一无是处，领导类型与环境相适应。影响领导效果好坏的三个因素，①领导者与被领导者的关系；②工作任务结构；③职位的权力
2、路径—目标理论（选择，简答或论述）
代表人物：由埃文斯提出，豪斯补充和发展，以期望理论和领导四分图理论为依据
内容：领导者的效率是以他能激励下属达到组织目标并在其工作中得到满足的能力来衡量的，领导者要努力协助下属找到最好的途径，确定挑战性的目标，并消除在实现目标的过程中出现的重大障碍，内容包括，①领导过程：确认需要—建立目标—报酬与目标的关系—支持与帮助—绩效与满足—双方目标的达成②目标设置：认为目标设置的成功与否直接关系到领导活动的成果
③路径改善：主张通过明确途径，消除障碍和陷阱，增加实现个人满足的机会以及对下属的指导和训练，使达到目标的途径更容易实现。
④领导方式：认为有四种领导方式，指令型；支持型；参与型；成就型，领导方式的选择要考虑两方面的权变因素，一是下属的个人特点，二是环境因素。
3、领导生命周期理论（领导寿命循环理论）（选择）
代表人物：科曼
内容：吸收了领导四分图理论和不成熟-成熟理论的研究成果，在此基础上加入地三个因素—被领导者的成熟程度，建立了一种三因素的权变领导理论。理论认为，领导方式应由工作行为，关系行为，下属的成熟程度这三个印度来决定。其核心是，领导者的领导方式应随被领导者的成熟程度的变化而变化。
七、领导方式的类型（选择或简答）
1、强制命令方式特点：强制性、无偿性、具体性是行政手段在领导活动中具体运用。
2、疏导教育方式特点：启发性、科学性、长期性是思想教育手段在领导过程中的运用
3、物质激励方式特点：平等性、有偿性、间接性是经济手段在领导活动中的具体运用
4、榜样示范方式特点：引导性、感染性在组织面临困难或处理利益关系问题时更为有效。
八、领导方式的综合运用（论述）
1、注意发挥各种领导方式的优势
2、充值分认识各种领导方式的局限性
3、系统、综合地发挥领导方式的结构优势
----------干部说干事
随着经济发展和人们生活水平的提高，畜牧业在生产生活中的地位和作用越来越重要。在我国新的发展阶段，如何按照科学发展观的要求推动现代畜牧业发展？近年来，山西省从破除旧思维、树立新理念入手，努力探索发展现代畜牧业的新路子。
树立规模化集约化理念，推动畜牧业转型发展。传统畜牧业带有小生产的典型特征，“小而全”是主要经营方式。这种状况导致资源优势难以发挥，分工分业难以发展，生产成本居高不下，市场风险无力回避。为转变畜牧业发展方式，山西省立足不同区域的不同资源优势，加快优势畜产品区域布局建设，初步形成了中南部肉牛、吕梁山区绒山羊、太行山区肉羊、朔州市和太原市奶业、盆地及城郊生猪和禽蛋等特色明显的产业集群。各地立足自身实际和资源禀赋，积极发展畜牧专业村、“一村一品”和标准化、规模化养殖。树立安全第一理念，推动畜牧业安全发展。畜产品安全直接关系人民生命健康，畜产品安全出了问题，就会造成严重的社会影响，甚至会打垮一个产业。事实证明，没有畜产品安全，就没有发展现代畜牧业的基本条件。因此，推动现
1 关于领导和领导力
关于领导力的研究首先是从领导研究开始的。对于“领导”一词, 不同的人有不同的理解, 西方早期的学者苏格拉底、柏拉图、马基维利、霍布士、孟德斯鸠、尼采、米德等都对领导有过不同的解释。近代西方管理学家, 从不同的角度也对领导进行定义, 如领导是“在某种情况下, 通过信息沟通过程所实现出来的一种为了完成某个目标或某些目标的人际影响力”。 (R·坦南鲍姆、I·R·威斯勒与F·麻沙瑞克, 《领导和组织》, 1965年。) “领导是影响人们自动为完成群体目标而努力的一种行为。” (G·R·特纳, 《管理学原理》, 1960年。) “领导是一种统治形式, 其下属或多或少地愿意接受另一个人 (或集团) 的指挥和控制。” (科·杨, 《社会心理学手册》, 伦敦路莱治和吉根保尔有限公司, 1964年) 等等。
领导, 一般可简单地解释为影响力, 或对人们施加影响的艺术成过程, 从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。这个概念可加以扩展, 因而它不仅意指使人们乐意去工作, 而且意指使人们热诚而自信地乐意去工作。热诚反映热情、认真与紧张的工作;信心反映经验与技术能力, 进行领导就是引导、指挥指导与先行。领导者进行活动以帮助一个群体发挥其最大限度的才能去实现目标。他们不是站在一个群体的后面去推功与鞭策群体中的人们, 而是站在群体的前列去促使人们前进并鼓舞群体去实现其目标。
所谓领导力, 是指在特定组织环境中, 领导者对被领导者施加影响, 并对被领导者的反响积极回应, 最终提升被领导者对组织目标的认同度的能力。可以被形容为一系列行为的组合, 而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方, 不是简单的服从。根据领导力的定义, 我们会看到它存在于我们周围, 在管理层, 在课堂, 在球场, 在政府, 在军队, 在上市跨国公司, 在小公司直到一个小家庭, 我们可以在各个层次, 各个领域看到领导力, 它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。
第一、领导力体现了在共同的环境中, 领导者与被领导者源于共同的价值观创建共同愿景, 履行不同的职能, 互相依靠、互相支持、互相促进, 使领导者与被领导者的能力叠加, 产生凝聚力。第二、领导力通过作用于追随者得以体现, 即拥有追随者是拥有领导力的前提。第三、领导力不是单纯由领导者施加于被领导者, 而是双向的, 是领导者与追随者之间的相互作用。第四、领导力的强弱受领导者素质、被领导者条件以及领导理念、领导方式、领导体制、领导环境等因素的影响。第五、领导力的形成不是一成不变的, 同时伴随着风险和挑战。领导力会随着领导环境、领导者与被领导者的关系状况、互动程度、组织目标的变化而变化, 随着社会的进步与发展进而具有新的内涵。领导力如同艺术, 通过培训可以提升、可以唤醒, 但不能直接赋予, 需要领导者自身去感悟和思考, 尤其涉及到情感、魅力、信任、感染、人格等问题。
2 领导力的内容与结构
领导力的大小由领导者影响能力、决策能力、协调能力、控制能力四个方面组成。同时, 这四种能力又不是各自独立地发挥作用, 而是相互包容、互为因果、相辅相成的共生关系。
(1) 影响能力。领导者的影响力, 就是其在领导工作和与他人交往中能够影响和改变他人心理与行为的能力。影响力由两大系统构成, 即权力性影响力和非权力性影响力。权力性影响力, 又称硬权力, 是指由于社会和组织赋予领导者一定的地位、职务和权力而产生的影响力。这种影响力是以“法定”为支柱的, 是一种强制性影响力。一般来说, 掌权者都有一定的权力性影响。非权力性影响力, 又称软权力, 是指由于领导者个人的行为和素质而产生的影响力, 是领导力最为重要的一个内容。
(2) 决策能力。决策能力是指领导者对某件事拿主意、作决断、定方向的领导管理效绩的综合性能力。包括:经营决策能力、经营管理能力、业务决策能力、人事决策能力、战术与战略决策能力等。决策是实施领导的关键环节, 是领导力实现的基础与前提。发挥领导者的影响力、协调力和控制力这三个方面能力, 都离不开领导者审时度势具体问题具体分析的预测判断、方法方案的抉择。
(3) 协调能力。协调能力是指决策过程中的协调指挥才能, 可以分为对内协调与对外协调两方面内容, 采取沟通、说服与组织等多种方法。协调力与影响力和控制力的状况既紧密相连又有所不同, 协调力的实现与否依赖于影响力和控制力的高低;协调力的成效又会反作用于影响力和控制力。协调力的特别之处在于, 影响力和控制力更多的是以单方向发挥作用, 即由领导者施加于被领导者, 但协调力更多的是以双向发挥作用, 由领导者施加于被领导者, 也可以由被领导者施加于领导者, 还可能由被领导者通过领导者施加于另外的被领导者。
(4) 控制能力。所谓控制力是一种综合能力, 具体体现为领导通过确定和塑造价值观、倡导或制定规范、选拔和监督干部、预防和解决冲突以及处理和利用信息来保障组织依照既定目标运行和发展, 进而实现领导目标的能力, 是组织活动与组织目标一致的保证。按时间来分, 可以分为事前控制、过程控制和事后控制;按实施主体来分, 可以分为直接控制和间接控制等。控制的难点是对象选择;控制的条件是信息反馈;控制的前提是衡量准确;控制要求是适时适度;控制的结果是有效纠正;控制的目的是防止组织目标与组织活动出现任何偏差, 实际上是领导力的自我修正机制。
3 制约和影响领导力的主要因素
随着我国市场经济体制的不断完善, 对外开放的力度也越来越大, 要迎接来自国内外各个领域的挑战, 迫需要全面提升党和政府的领导力。这就要求我们清醒地认识到制约和影响领导力发展因素, 并使其得到彻底消除, 使领导力得到有效提升。
(1) 领导理念陈旧、官本位思想浓厚。我国是一个有着儒教传统历史的国家, 以等级制度维护中央集权统治, “官本位”思想可谓根深蒂固, 因此, 封建专制主义、等级观念和特权思想等封建主义的残余仍有所表现, 官本位和权力私有、以权谋私等封建主义意识仍残留在人们的头脑中, 这些因素无疑束缚着领导力的提高。这种传统的文化专制性在今天的实际生活中仍然有所体现, 具体表现在以下几个方面:第一, 总有一些领导者因手中的权力而自视比别人高出一等, 缺乏现代人本领导理念与服务意识。第二, 领导者把职权作为支撑领导者权威和领导活动顺利展开的最为重要的资源, 极易导致组织成员间的对立, 难以提升组织实现目标的能力。第三, 公共权力私有化, 将权力用来谋取少数人的私利, 从根本上背离了公共权力为公众服务的功能。第四, 传统文化的血缘宗法关系也是领导力提升的直接障碍。这些障碍在现实生活中很容易导致领导者与下属的关系紧张与冲突。显然, 领导者与被领导者的心理距离就会加大, 在领导活动过程中就难以沟通, 无法产生共鸣。进而导致决策的制定与执行缺少科学性与民主性, 领导活动缺少活力。
(2) 体制落后, 权力过分集中。经过长期改革, 我国领导决策的科学化、民主化的程度大大增强, 并朝着建立民主科学的决策制度迈进。但是, 由于我国传统文化因素的影响与制约, 目前新的领导体制却还没有达到足够的完善, 一是权力过分集中, 多数执行的人无决定权, 少数有权的人负担过重, 就容易形成官僚主义, 容易犯各种错误, 从而损害各级党和政府的民主集中制、个人分工负责制等等。权力的适当集中有利于实现步调一致、避免权力失控, 但是物极必反, 过分的集中又使得领导力无法合理分解, 影响到权力性领导力的有效发挥。二是领导选人用人方式缺乏民主性和科学性。领导体制中干部选任办法缺少严格的自上而下的行政法规和个人负责制, 缺少严格的干部录用、奖惩、淘汰办法。一些领导者在用人方面还存在误区和不良的心理状态, 这些不健康心理, 不利于领导者公正、公平、合理、合法地用人和用好人。三是领导管理方式缺乏竞争机制。目前, 由于尚未形成一整套较系统完整地体现竞争择优原则的管理规范, 未能真正做到领导者能上能下, 有些不胜任现职的领导仍长期占有领导职位, 致使一些领导者绩效平平、不思进取, 工作积极性和创造性不能充分发挥出来。四是机构设置不科学。党政不分, 多头管理;政企不分, 政府企业化, 企业政府化;机构臃肿、官兵比例倒挂, 人浮于事的情况普遍存在。
(3) 领导者素质低下束缚了被领导者的能力发挥。领导者的素质, 可以分为先天条件与后天获得。由于历史、体制等原因, 目前相当一部分领导者领导素质低下, 导致领导方式僵硬、创新力不够, 工作起来墨守成规、因循守旧, 搞教条主义。因此, 领导者素质反映出领导者的领导水平、领导风格及领导的个性特征。领导者素质低下具体表现在以下几个方面:第一, 缺乏与从事领导职务相关的知识体系。一个没有追随的领导者, 自然就失去了影响别人发挥领导力的机会与可能。第二, 缺乏与人沟通、与人协调的组织能力。而这种能力又往往是天生的, 无法通过后天培训完全获得。我国的选人用人制度既缺少对这种能力的重视, 也缺少有效的考察机制。第三, 缺乏决策创新能力。目前不少领导者缺少自主分析、自主判断能力, 优柔寡断, 当然也就谈不上对下属的指引与影响。第四, 缺少足够的道德修养, 也就是缺德型领导。
4 提升现代领导力的主要途径
提升现代领导力对整个团队、企业, 乃至一级政府都是非常重要的, 提高领导者自身素质, 做好有效沟通, 提高提高决策能力等, 是提升领导力的重要途径。
(1) 提高领导者自身素质。第一, 要不断学习。领导力提升的根本途径在于学习, 在多次的学习经验中获得长期而持久的改变或进化, 学习的领导力提升包括三方面内容: (1) 以往的学习经历; (2) 学习的能力, 一种集动机、个人取向和技能的综合能力的开发; (3) 组织层次对学习的支持。这三方面内容可归结为领导力开发的简单战略。第二, 领导者要有高尚的品格。行仁政者以德为重, 领导者只有不断加强自身修养, 努力塑造高尚的道德人格, 才能在公众中树立威信, 充分发挥领导作用力和影响力, 赢得公众的信任与追随。第三, 领导者要有令人信服的业绩和创新能力。令人信服的业绩是领导能力的具体体现, 也才能产生影响力, 提高其个人魅力, 让被领导者追随。创新能力是衡量领导力强弱的标志之一, 领导的主要职能是决策, 而决策最有价值的方式就是创新, 没有创新就没有未来。
(2) 做好有效的沟通。沟通的实质是通过交流实现目标, 是人与人之间的思想和信息的交换, 是将个体思想转化为组织纲领, 将组织纲领引入个体思维的手段。著名组织管理学家巴纳德认为沟通是把一个组织中的成员联系在一起, 以实现共同目标的手段, 没有沟通, 就没有管理。沟通包括:一是提高理解别人的能力, 二是增加别人理解自己的可能性。
(3) 努力提高决策能力。决策是人类的固有行为。从有人类就有管理, 有管理就有决策。决策方法有比较法、多值逻辑判断法、系统模型分析法等多种, 采用什么方法要求决策者根据实际情况灵活地选择和运用。领导活动的重要过程之一, 就是决策、实施、再决策、再实施的过程。第一, 提高领导者的决策能力。决策者尤其是领袖人物的价值观、素质、个人偏好等在很大程度上左右着一个决策的成败。这就要求领导者全面提高自己的综合素质, 包括政治思想素质、人文素质、心理素质和辩证的科学思想方法, 总结积累实践经验, 做一名“复合型”人才。第二, 建立和坚持严格的决策程序。只有严格地按照决策的程序来控制, 才能产生科学的决策。领导决策一般应按照发现问题、查找先例、分析条件、明确任务制定计划、核算成本、评估效果、征求意见、组织实施、总结经验等程序。在决策中只有坚持按照严格的程序, 才能使领导决策更加正确科学。第三, 完善各项体制和制度实现科学决策。
另外还有很多因素, 如提高团队的凝聚力、合理分配职责与权力、提升表达力等, 也都是提高领导力的重要途径。
参考文献
[1]杨世文.西方领导科学讲义, 2008.
[2]李鸿艾.浅谈行政领导艺术[J].科学文汇, 2008 (6) .
关键词：女性领导人才；现状；积极成果；问题；径路分析
一、现代社会女性领导的发展现状
女性在社会历史中的演进过程，从神话传说中的补天女娲，到氏族社会曾经是“民知其母不知其父”的母系时代；到封建社会的 “三纲五常”和“三从四德”；到近代的妇女解放运动；到当代女性领导在社会各领域显示着不可替代的作用；妇女的命运随着时代的发展和变迁，经历着历史风雨的洗礼和考验。当历史的黄页一页页翻过，经过世界无数女性的争取与奋斗，今天，当代女性正处在一个蒸蒸日上，日新月异的发展进程中。我们在这里研究当代女性领导主要是指高层级的企业及政府的女性领导者，是处于决策层的女性领导。分析看出，当代女性领导的现状喜忧参半，大体突出表现在以下几个方面：
（一）现代社会女性领导人取得的积极成果。（1）女性参政历史久远，当代女性迅速发展。女性参政的历史可以追溯到1866年，英国妇女第一次提出妇女选举权，1869年美国妇女正式提出“妇女参政”口号到现在，妇女要求参政的历史已经走过了130多年。在130多年的参政历史中，写满了妇女的艰辛与泪水。（2）参与社会管理范围广泛，能力逐步增强。当代女性无论是参与企业管理还是国家行政管理，都是从基层的管理人员逐渐做到企业或是政府的决策层直到国家元首，从后台到前台，从基层到高层，从企业管理层到企业决策层，从政府的执行层到国家元首。作为社会两性组成部分的另一半，当代女性参与社会管理的深度与广度在不断的扩大，不断的加强，社会各个领域的领导核心层都有女性领导的身影。许多女性通过不断的学习、实践，自身综合能力明显提高，在财务、人力资源、行政、公共关系、销售等方面取得成功，管理及领导能力等方面表现得毫不逊色于男性。（3）思想壁垒逐渐消除，内外环境得到改善。当代社会的进步为女性的成长和成功创造了良好的基础和环境，人们对女性持有的各种偏见逐渐消除，女性自身干事业的信心和决心逐渐增强，对女性的能力普遍认可。同时，国家通过制定人才政策把女性人才和女性领导的提拔任用列入计划，通过政策保障，保证女性领导的比例和参政基础，这也是外部环境改善的一个重要方面。
（二）现代社会女性领导人潜在的消极方面。（1）高层女性领导者所占比例偏低。世界上国家女元首的比例远远低于男性，目前，世界现任女性国家元首仅仅12人；企业管理层中尽管中层女性的比例不小，但是女性总经理的比例很低，一份调查显示，在公司的经理层中，男性为57.9%，女性为42.1%，基本平衡，但是在总经理的职位上，男性比例为83.4%，而女性则锐减为16.6%。（2）社会偏见与社会压力。尽管当代的女性领导比例不断提高，但是人们对女性领导的根深蒂固的偏见仍然没有消除，人们对女性领导的领导行为及领导能力持怀疑态度，在现实生活中，人们对于具有开拓精神、领袖素质高的男性更宽容更赞许更鼓励，社会倾向于为他们提供更多的机会和资源，而对于具有远见卓识和敢冒风险女性，则往往求全责备难以包容，倾向于用传统“女人”的标准来看待她们、要求她们。而作为女领导人女领袖，则与传统的贤淑女性形象相差甚远，不仅一些男性有抵触，就连女性自己也在不知不觉中退让三分。
二、现代社会女性领导人才难以构建的原因
（一）受传统文化的影响在我国,由于经历了漫长的以等级为秩序准则的封建社会,形成了“男主外,女主内”的传统性别文化。它以一种观念的形式渗透到社会的各个角度,直接或间接地引导着人们的行动,有时还作为人们行为规范的谁则。它强化了男性的社会角色，女性的家庭角色，历史性地造成了在社会分工领域中男女地位的差异。使女性被定位于私人领域，与男性被定位于公共领域相比，参与公共事务活动受到局限。可以说，这是制约女性发展的一大障碍。
（二）领导干部选人机制的缺陷目前我国干部的选拔任用
方式基本是自上而下的，在任命机制内运作，还缺乏公开、公平、择优的机制和科学的评价标准。它在推动女性进入决策领域过程的同时，也制约了女性领导人才开发的质量。结果常常是将服务型、技术型的人员作为领导型、管理型人才选拔到领导岗位，导致了“人才”错位现象；还有的未考虑到女性领导人才的业务专长，将其安排到一个不熟悉的领域担任领导职务，导致“被提拔过头”。更有甚者，在领导职数有限，不能各方照顾周全的情况下，便简单地将各类照顾条件集于一人之身，使被选拔上来的人虽然可能“样样俱全”，但并不一定具备相应的领导能力，居其位而不能胜其任，从客观上影响了女性领导人才选拔的质量，并在一定程度上又加重了社会对女性担任领导职务的歧视和偏见。
（三）女性自身素质的制约女性自身素质是影响女性领导
人才开发的主观因素。从现实来看，女性素质整体上低于男性，虽然是历史和现实的种种原因所造成，但女性必须承担这一事实所造成的后果。由于传统的重男轻女思想，使许多女孩失去了上学深造的机会，导致文盲和半文盲中女性过多，所占比例一直未降低；在目前的应试教育体制下，学校多是重视学生的考试得分，不重视帮助女学生树立远大理想和事业心，致使很多女孩缺乏理想，缺乏奋斗目标。
三、现代社会女性领导人才的构建路径分析
（一）积极改善和优化女性领导者的成长环境在现代社会
中。女性不仅仅要努力工作，承担好信息传递、沟通等一些基本工作，而且要不断增强工作的责任心，减少优柔寡断，提高自身的相关工作经验与阅历，逐步扩展自己的社会交际圈。另外，在组织的内部，也要努力拒绝社会角色的刻板印象，积极营造一个比较好的组织氛围。通过培训、轮岗、下基层锻炼等方式让女性领导人才可以有更多接触实践的机会，增加他们的相关阅历，锻炼她们处理复杂问题和突发实践的能力，从而提升女性领导人才的领导力。
（二）提高女性的领导动机和领导效能女性拥有的软技能
可以更好的激励下属完成任务，并且能创造出顺畅和谐的工作关系。在组织内部，除了一些影响女性获得管理成功的“玻璃天花板”等因素外，女性尤其是已婚女性自身也更倾向于追求稳定和安全的未来，他们的风险规避指数越来越高，这导致个人追求成功的积极性和热情降低。女性要与自己的领导行为和领导角色相匹配，包括建立良好的上下级关系、塑造果断的做事风格、具有领导美丽和领导力等。当然，在女性获得职业提升的影响因素中，也不能忽视组织氛围、组织文化等非个人层面的影响因素。
（三）建立健全法律保障机制一是完善相关法律法規，提高法律的可操作性和刚性。例如：规定男女干部同龄退休；将《妇女权益保障法》中“全国人民代表大会和地方各级人民代表大会中应当有适当数量妇女代表”的“应当”改为“必须”，并明确规定出女性的比例；同时，在基层的民主选举中，应当明确规定出确保女性当选的可操作的措施方法。二是建立性别平等的就业竞争制度，解决就业中的性别歧视问题。应在就业机会、培训晋升、劳动时间与报酬、休假制度、劳动保护、劳动安全、社会保险等方面制定一定的法律和政策，并使之具体化和具有可操作性。三是建立女性生育的社会补偿制度，解决“正值负化”问题，增强女性竞争优势。
参考文献：
[1] 刘伯红，《全球化背景下的妇女热点问题》，全国妇联妇女问题研究所2005.11.3
[2] 第二期中国妇联社会地位抽样调查主要数据报告2001.9.4
