精细化管理学习分享（推荐9篇）
智企动力城市精细化管理是一种管理理念、管理技术，还是一种管理文化。智企动力企业管理咨询公司——说它是一种管理理念，是因为它体现了组织对管理的完美追求和对工作严谨、认真、精益求精的思想贯彻；说它是一种管理技术，是因为它需要对常规系统进行细化、改进、提升、优化，不是凭经验、感觉、判断进行粗放式管理，而是要运用标准化、程序化、数据化、科学化的手段，使管理的各单元精确、高效、协同及持续运行，让有限的资源发挥出最大效能；说它是一种管理文化，是因为它建立在常规管理基础之上，并把常规管理引向深入，通过规范流程、规范运作、优化资源、量化责任、监督控制，实现经营活动的有序竞争，达到目标效益最佳化。
智企动力认为：
城市精细化管理对城市发展的作用主要表现在以下方面：
1.有效的城市管理细节体现城市管理的宗旨。城市管理的宗旨就是全心全意为市民服务，全心全意为市民服务就是要不断满足城市人民对城市环境及城市管理的需求，就要注重细节。但不是所有的细节都有服务增值作用，只有有效的细节才能满足需求。城市管理的一些细节问题，往往是与市民利益相关的问题，这就要求城市管理者有效的解决市民需求的细节问题，体现城市管理者全心全意为人民服务的宗旨。
2.城市管理的关键细节决定城市管理的成败。城市管理的精细化，精就是精益求精；细就是细致。概括地讲，就是要牢固树立“没有最好、只有更好”的观念，细处挖，精处做，长期来保持。具体而言，城市的精细化管理就是城市管理的范围要广、程度要深、质量要高。所谓范围广，就是该管理的、能管理的都要管，不漠然置之，不推卸责任；所谓程度深，就是管理所达到的境界要高，要让行政相对人心服口服，切实能启发行政相对人的自觉性；所谓质量高，就是效果明显，市民满意。“细节决定成败”，事情的成败与否往往取决于关键细节如何处理，提高城市管理的执行力也在于关注有利于解决问题的关键细节。
3.城市精细化管理制度化的细节决定城市品牌。如果把有效的、关键的城市管理细节沉淀下来，固化为一种城市管理制度、一种常态城市管理机制，就会使城市管理和服务成为一种品牌，就会提高城市管理部门和政府的公信力，从而推动城市经济和社会发展，增强城市的核心竞争力。
为了帮助我们了解自己的感觉，请回答如下问题。
你如何看待自己?你有什么独特的地方么?请列举你的独到之处，你的能力，比如你很有分析问题或持家的能力。然后，请列举你的潜力。“如果我愿意，我可以……”比如，如果我可以很有耐心。最后请列出你奖励自己的方式。如果你做得很好，发挥了你的潜力，你打算如何奖励自己?找些好吃的?还是出去看场电影
请描述你现在的状况。比如：我感觉不好，但不知道是为什么。或者。我总是倒霉的那个。你喜欢你现在这种状况么?你愿意自己现在是什么一种状况呢
别人是怎么看你的?你觉得他们对你的看法是正确的么?
你觉得他们的评价有没有带给你一种不确定的感觉，使你对自己产生怀疑
思考一下你的生活目标。你是不是确立了一个一旦达到就能使你快乐的生活目标?请把这个目标写下来。
如果你还没达到这个目标，你是不是会因此不幸福?你有没有尽力去实现这个目标
如果你还没确立目标，你会不会以吃，喝，抽烟，购物等癖好来填补你的空虚?当你这样做的时候，你有没有一种负罪感
请回忆你自己小时候的角色，比如你是不是总是那个哗众取宠的孩子，你是不是个逆反的孩子，或者是不是一个事事都知道得比别人多的孩子?请仔细想一想。你是不是真的愿意扮演那样一个角色?你是不是还是很希望自己是另一个样子，但是由于某种原因却不敢那样做
请列举你做过的，不讨自己喜欢的事。比如暴饮暴食、害羞、负罪感等等。是不是正是这些事成为你的负担。使你对自己深感不满
——精细化管理是管理水平提升的必然选择
为推进企业现化代制度的建立,适应企业深化内部体制改革，落实“管理效益”的体现，实施精细化管理是新形势、新体制的要求，也是我们管理水平提升的必然选择。以下是我个人学习以后的一些心得体会.一、转变观念是推进精细化管理的核心所在 观念是我们对事物的认识，不同时期，不同阶段应有不同认知事物的观念，但是，由于传统思维定式，转变观念是一个写在纸上容易，说在嘴上容易但做起来非常难的事，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择，所以转变观念是实施精细化管理的核心所在。
首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提。精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。要实现这一目标，我们基层领导就必须首先从思想认识上完全转变对管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中，领导干部是带头人，他们既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。从策划的角度而言，超前的管理意识和科学的管理理念需要有先进思想和科学水平的支撑，先进思想和科学创新可以引导人们与时俱进；从执行和实施的角度而言，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就必须完善制度，强化管理，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果，关键在于落实和效果。因此，在推进精细化管理的进程中，领导思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否，不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。
其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。我们的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象，载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。怎样让每一位员工自觉地参与到精细化管理的实践中来，最大程度地发挥自己的潜力，成为企业竞争力的一个有机组成部分，关键是要用精细的理念引导员工实现观念的自觉转变。陈旧的、经验型、粗放式的传统管理模式在很大程度上制约了领导及员工观念的创新，“差不多”，“还凑合”的工作心态及工作作风无法适应精细化管理高标准，高精度、高质量的管理要求，细节决定成败的管理理念在实际的工作中尚未得到真正的重视。要彻底改变目前这种现状，就必须要求和引导广大员工创新观念，摒弃因循守旧，墨守成规的老框框，旧观念，把精细化的先进管理方式方法引入我们日常管理的工作程序中，用精细化的工作理念规范我们的行为，以精细化推动整体管理水平，以精细化提升全体员工的整体素质。要通过实施精细化管理为载体，为平台，使全体员工的思想观念在创新与守旧，自满与自强的碰撞中得到一次质的升华，引导员工从长足发展之事，规划与员工共同发展之愿景，带领员工树拼搏进取之心，努力提升全体员工综合整体素质，强化全体员工的创新能力，应变能力和竞争能力，使广大员工成为推进精细化管理的内在动力。
二、创新观念是推进精细化管理的必然途径
精者，去粗也，不断提炼，不断总结，精心筛选，从而找到解决问题的准方案；细者，入微也，穷其根由，由粗及细，由表及里，从而找到事物内在的联系和规律。由此可见，“细”是精细化的必要过程，“精”是精细化的自然结果，然而要把精细化纳入管理过程的实践中并加以推进，观念的创新则是其必然之途径。因为精细化管理是以持续的自我改进为特征的，要自我改进就必须转变观念，不断创新，创新是管理的永恒主题，只有不断地更新观念，才能不断地创新工作思路并在创新中不断地否定自我，不断地取得了进步。观念的转变只能应对当前，观念的创新才能把握未来。
我们决不能满足于目前现状和成绩，而要从长足发展的战略眼光去审视企业的精细化管理。随着规划发展的远景目标制订，内部体制改革的深入，内部单位的竞争也不断在凸显，这种竞争不仅体现在安全文明施工、项目效益、完成产值和质量管理上，更重要的是体现在内部的管理水平上。要适应这种竞争并在竞争中立于不败就必须在转变观念的同时创新观念，要明确先进的思想观念也是生产力要素，先进的思想观念也可以推动生产力发展，也可以促进管理上台阶的辩证关系；要教育和引导广大员工树立居安思危，不进则退的竞争意识，使每一个员工都成为一个权力和责任的统一体，让每一个员工从思想上认识到自己所从事的工作不再仅仅是对自己的领导负责，而是对企业的生存和发展负责。检修区有着良好的发展基础，同时也具备了不断进取，积极向上的和谐氛围。为尽快适应集团公司内部体制改革新形势和内外部市场的竞争，必须做到思想上的进一步解放，观念上的进一步创新，管理体制机制上的进一步改革，管理上的进一步提升，要不断引发和增强员工观念意识的创新，不断提升员工对市场及局内竞争的应变，不断提高员工队伍的整体素质，既是我们推进精细化管理的关键所在，也是我们应对竞争和挑战的必然选择。
三、关注细节，精准要求是提高效益的必然措施和选择
“天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。天下的难事都是从精准要求做起，天下的大事都是从小事开始，把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市场竞争中效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。我们大量资源的投入，往往只能赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，任何一项工序的不精确，就可能将这点利润完全吞噬掉。其实在现实中，细节同样以各种方式影响我们的工作质量。对于工作的细节和精准，我们没有理由不去重视。1979年12月美国经济管理学家洛伦兹 在华盛顿的一次演讲中提出的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响，他提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲给人们留下了极其重要的印象。此后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬。产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生。而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。此效应说明，事物的发展结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件和细节的极小偏差和不精准，将会引起结果的极大差异。
把企业说成是一个士兵，那么泰罗思想就是武器，装备了武器的士兵将有可怕的战斗力！
泰罗科学管理的思想内容分为以下几个方面：
一、提高效率
成本是制约企业发展最关键的因素，成本高就代表所生产的产品没有竞争力，企业将面临被淘汰。而提高效率是降低成本的最有效途径，也是各个企业能够从同行业竞争中生存下来甚至脱颖而出的必由之路。泰罗认为,要制造出有科学依据的工人的“合理的日工作量”,就必须进行工时和动作研究。方法是选择技术熟练的工人,把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来,加上必要的休息时间和其他延误时间,就得出完成该项工作所需要的总时间,据此定出一个工人“合理的日工作量”。为了提高劳动生产率,必须为工作挑选“第一流的工人”。所谓第一流的工人,泰罗认为“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的,除了那些完全能做好这项工作而不愿去做的人。”在制定工作定额时,泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础,而是以工人能长期维持正常速度为基础。管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作,培训他成为第一流的工人,激励他尽最大的努力来工作。
二、劳动方法标准化和差别计件工资制度
劳动方法标准化就是把工人多年积累起来的知识和技艺进行收集、记录、整理,加以研究,归纳成规律、规则,并对工人的劳动操作与劳动时间进行实验研究,建立起科学的作业方法,以代替过去凭各个工人的经验进行作业的方法。劳动方法标准化有利于迅速培养‘第一流的工人’，便于企业管理、利于提高生产效率。
差别计件工资制度就是确定两种不同的工资率,对完成和超额完成工作定额的工人,以较高的工资率计件支付工资;对完不成工作定额的工人,则以较低的工资率支付工资,甚至使他们得不到基本的日工资。这种带奖罚性质的工资制度能够极大的激发员工的积极性，极大提高生产效率，降低生产成本，从而提升企业竞争力。
三、管理职能专业化
将工作细分，做到专人专岗、专岗专职，每一个单项工作要做到责任到人，防止产生扯皮现象。明确了责任人，利于工作的落实、开展。对于一人负责多项工作的情况，工作完成的好的要给予奖励，一项工作对应一份奖励，肯定员工的劳动成果，多劳多得，这也符合‘计件工资’的精神，也避免了工作分配不合理情况的出现。
通过对集团下发的《落实“加强精细化管理，实施精品工程”指导思想努力开创集团工作新局面》学习文件，我们能够更加深刻的认识到，为推进集团的可持续性发展,适应复杂多变的市场形势，实施精细化管理和精品工程既是新形势、新体制的要求，也是我们追求集团平稳发展，管理水平提升的必然选择。以下是我个人学习以后的一些心得体会：
一、转变观念、不断创新是实现精细化管理的基本条件。
改变已经长期形成的固定思维模式是很困难的一项工作，但也是实施精细化管理的核心所在。精细化管理就是要以精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。实现精细化管理要求每一个岗位，每一位员工的工作都要精细化、制度化、规范化，只有全员参与，转变观念从自我做起，让精细化成为一种习惯，才能使精细化管理落到实处，最大限度发挥精细化管理的作用。同时精细化管理是以持续的自我改进为特点的，要自我改进就必须转变观念、不断创新，创新是管理的主要内容，只有不断地更新观念，才能不断地创新工作思路并在创新中不断地否定自我，并不断地取得进步。观念的转变只能应对当前，观念的创新才能把握未来。
二、完善流程、落实责任是实施精品工程的必然要求。现阶段集团已经开始通过不断的检查督办，对各项目运营情况进行分析讨论，找出问题所在，要求各单位积极制定详细可行的控制措施，并落实管理责任，将责任落实到人，实现具体化和明确化。同时理顺管理流程，杜绝漏洞与缺陷，细化各项管理制度、记录、流程、标准、监督与考核体系，将规定和制度化纳入考评范围，采取考核与激励工作双管齐下的方法，只有这样才能确保各开发项目达到精品工程要求。
三、加强成本意识，从细节处提升集团经济效益。
在目前激烈的市场竞争中效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。我们大量资源的投入，利润却不断减少，而任何一个细节的失误，任何一个流程的不精确，就可能将这些利润浪费掉。所以我们的管理工作要体现追求利润最大化这一企业本身特质，就必须注重细节，精益求精。必须按照精心、精细、精品的要求去完成各项管理工作，改变心浮气躁、浅尝辄止、半途而废的毛病，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理。树立精心安排，精确决定、精明管理、精打细算、细化目标、细分责任、细致工作、关注细节的观念，倡导宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，为我们的企业和效益提升而努力。
四、突出重点工作，以点带面推动集团管理升级。
文件中所要求的各项工作都是由诸多部分组成，只要把各个部 分做好，整体工作就很容易完成。加强精细化管理和实施精品工程是一项庞大的系统工程，要保证长期目标全面实现，短期目标就必须逐项完成，因此必须有选择的进行各项工作。要突出重点，选择当前集团存在的主要问题、阻碍集团发展的制约瓶颈、影响集团管理水平的最大短板作为攻关方向，由简到难，因地制宜、因时制宜，根据现实状况，通过细致认真的工作，先解决主要问题，再解决次要问题，不断探索方法、积累经验、逐步发展最终做到全面覆盖。
为了更好地完成这一使命，腾讯学院在培养人才的内容及方式上不断进行创新，将业内的先进技术应用于培养项目中。例如，行动学习、评鉴中心、产品体验、管理实践、主题研讨等等。腾讯的“T族基干领导行为落地项目”和“飞龙项目”就是腾讯学院在新技术影响下对混合式学习的具体实践。
案例一：T族基干领导行为落地项目
项目缘起：腾讯公司于2008年制定了“基层管理干部领导力素质模型”中的7项素质及相关的“关键动作”，并且积极展开推广及落地工作。
经过4年的实施，根据多方反馈，腾讯学院认为有必要检查基层干部领导行为的落地情况，并据此对其进行优化、更新，最终助力提高基层干部管理能力的成熟度和组织效能。因此，在2012年底，腾讯学院与顾问公司合作，启动了“基干领导行为落地项目”。
项目范围：本着“落地需要贴近族群工作特性”的原则，根据腾讯业务的特性和群体分布，将此项目聚焦在“T族基干”，即从事技术开发工作的族群基层干部。
方案设计：通过对前期大量有针对性的问卷及访谈进行分析，秉承贴近实践、贴近专业、贴近绩效的原则，第一步，先是输出了新版的“T族基干”优秀行为特征及需提升的方面。例如，团队合作、目标管理，以及在团队管理中如何对待绩效不好的下属等方面。
与此同时，将前期的访谈内容总结成35个最佳实践和27个标杆故事，为后续的学习内容建设提供素材。另外，在访谈的基础上，确定了培养方案采用“线下学习与线上研讨相结合”的形式。具体操作如下。
线下：通过“赶集场”，共同研讨，分享最佳实践，解决个人困惑；线上；通过Web和APP进行情境练习、阅读与讨论，影响参与者的认知，鼓励他们采取行动，提升自身能力，达到领导行为落地的效果。
培养方式创新，新技术的应用
线下“赶集场”。针对3个待发展主题，共计开展5场“赶集场”活动。所谓“赶集场”，不同于传统的课堂讲授式学习，它更多的是个性化问题分析与解决工作坊。
针对每期的主题，每个学员将他日常工作中遇到的相关问题张贴出来，通过同伴的回帖得到解决办法，并辅以小组会诊、最佳实践、案例研讨、标杆分享等环节，达到“几十个老师教一个学员”的效果。“赶集场”可以达到交换一种思想，各得两种思想的效果。
线上情境模拟。针对待发展主题，共设计了18个与腾讯干部工作环境有关联的管理情境及模拟练习。其素材均来源于前期访谈时整理好的绩优基层干部的标杆故事。每一个情境都带有需要对情境关键冲突点做出判断的选项。这些选项的设计体现了多元的思维及对策，具有在多种情境下存在的真实感。学员参与完毕后，公布专家观点，并附有所有选项可能带来的影响，以此给予学员更多借鉴和思考。另外，每个情境还配有两篇相关阅读，以拓宽学员的视野。
移动学习嵌入。18个情境设计完成后，我们尝试开发了两个不同的线上载体，一个是传统的PC、Web端，一个是新兴的移动终端APP。我们和顾问公司一起，把这个线上网络社群学习系统命名为“蜘行”。
“蜘行”开放后，我們设计了为期9周的运营活动，每周初面向学员发布2个情境。在情境发布后的3天内，学员可在任何空闲时间、任何地点登陆网页或手机版页面，玩情境，想答案，做讨论。3天后，公布专家观点和好文推荐，以此对比碰撞，引发思考。
从上图可以看出，移动学习（M-learning）的引入极大地丰富了学员的参与方式，提高了参与率，使学员获得了更自由的学习方式。
在9周的运营时间内，我们还设计、安排了两次活动：一次是邀请知名学者黄铁鹰与我们的数百学员一起在微信群里进行了将近2小时的问答交流；另外，还开展了“管理之痛，你问，我们答”活动，邀请了原惠普公司全球副总裁孙振耀与腾讯的CTO张志东与学员进行现场对话。该活动还通过腾讯公司E-learning学习平台的直播课堂进行了现场直播，效果非常好。
混合式学习价值凸显。基层管理干部在公司的发展中起着非常重要的作用。他们的能力直接决定了公司的战略执行力。由于工作职责的复杂多样，他们对知识层次的需求也较高，但现有的培训方式又不能完全满足他们的需求。于是，我们结合基层管理干部实际情况，探索除了混合式培训方案，即利用线下“赶集场”、Web端情境体验、手机APP移动学习、线上管理大师微访谈、外部专家对话腾讯高管管理论坛等方式，让基层管理干部可以真正做到随时、随地、随需地进行自主学习，效果非常好。
学习体会
广义的M-learning是指学习者在自己需要的时间、地点，通过移动设备和无线通信网络获取资源，与他人进行交流和协作，可以“随时、随地、随身”“短、平、快”地进行学习。除了我们常说的培训之外，微信朋友圈、微信公众账号、手机微博、新闻类APP，都是M-learning的途径。
毫无疑问，移动互联网永远在线、主动推送、便携易带的先天优势将重新定义学习的未来。但问题是，只是把线下的课程录制剪辑放在网上，或者是制作一个在线点播课程的APP，就是未来的移动学习方式吗？当然不可能这么简单。
首先，M-learning≠E-learning。事实上，M-Learning比传统的培训教学设计要复杂得多。一款成功的移动学习产品必然是从用户体验场景入手进行设计。那什么场景可能会使用M-learning呢？
主要有两大场景：第一种是无聊的时候，例如等车、等人的空闲时间。因为是相对无聊、较短的时间，专注力较弱，所以理所当然希望看到的是碎片式、一下能抓住眼球的“干货”。第二种场景就是碰到实际问题的时候。例如，团队目标一改再改，如何让团队成员接受？团队中有一位绩效很好但不受欢迎的员工，要如何处理？此时，作为学习者，非常希望能够马上找到答案，或者有专家进行回答。
此外，M-learning不仅注重交互体验、社区化和游戏化，而且注重“内容为王”，即内容上要满足企业定制化、针对性、实用性的要求。
M-learning与E-learning相比具有移动性、高效性、广泛性、个性化等特征，但不是简单的移动化。M-learning是E-learning的一种形式，当腾讯在混合式学习中运用M-learning这种方式时，会面向服务对象进行有针对性的设计，为解决基层管理干部的实际问题而开发的常见工作场景，我们称之为“pull”。而在移动学习兴起的初期，大部分M-learning只是简单堆砌学习资源并进行推送，由用户选择感兴趣的内容进行学习，我们称之为“push”。显然，两种方式在人才培养中的效果差异显而易见。
首先，对于不同层级的管理干部，M-learning所起作用也不相同，越往高层，其管理越复杂、决策点越难把握，所以，对他们的培养仅通过M-learning是不足以达成的。
其次，新技术的引入需谨慎。M-learning对于企业培训管理工作的支持不用多说，如它可以大幅度降低企业的培训成本、提高学习以及培训管理的效率等。但也需要考虑以下问题：
1.新技术搭建的只是一个移动式便捷平台，其内容要如何开发，如何持续更新，能否满足企业自身的学习需要，和线下学习如何结合，还必须进一步细化；
2.前期投入成本高，维护难度大；
3.员工是否愿意使用，如何吸引学员持续学习。
案例二：飞龙项目
项目背景：飞龙项目是腾讯公司为了支持公司的持续发展，加强干部培养，而针对“后备中层管理干部人员梯队”进行的加速培养项目。采用集中面授、管理沙龍、行动学习等多种教学方式，辅以测评工具等形式来帮助学员全面认识自我、增强人际交往与横向分享、加强与公司高管交流等等。一般的学习周期为半年左右。
评鉴技术，为领导力做“体检”。腾讯学院评鉴中心秉承专业、合适、结合三大原则，对人才进行科学、客观、全面地测评，为企业选择和培养人才提供了重要依据。
为了更有效地识别和发展人才，我们将评鉴技术广泛应用于飞龙项目中。项目对学员主要有线上测评和线下测评两个方面。线上测评重点关注被测试者的领导力风格，线下测评主要基于对工作场景的情景模拟，通过受测者在模拟场景中的行为表现来评估其能力现状。
飞龙项目引入评鉴技术遵循了三个大原则：
1.专业的外部顾问及内部测评团队；
2.根据企业的自身情况选择最具有针对性、最合适的案例和评鉴工具；
3.评鉴报告需与360度反馈、性格测试、绩效结果等结合起来一起评估被测者，不能孤立地看评鉴报告。
这样，才能把评鉴中心和企业领导力发展工作有效结合起来，让企业的核心人才在发展时更加有的放矢。作为飞龙项目混合式学习中的一环，评鉴中心结合面授课程、产品体验、团队建设、行动学习、毕业反馈等方式共同作用，提升干部领导力。
以上两个项目整体来看，具有以下特点：
混合式学习—灵活多样的学习方式
T族项目中最终实现了线下“赶集场”的面授辅导、Web端的情境体验、手机端的APP移动学习相结合的混合式学习，更创新引入“微访谈”，为学员提供与管理大师在线交流的平台，有效满足学员培训需求。
飞龙项目集传统面授课、行动学习、评鉴技术等培养方式于一体，践行并继续优化着混合式学习。
新技术专业探索— M-learning移动学习
手机APP应用的开发成功，使大批学员可以利用碎片时间随时随地进行学习，移动式学习初见成效。
游戏化学习的广义培训克服了传统学习形式收效不足、行动学习类资源受限等培训瓶颈。
移动学习配合线下强化辅导，促使学员逐渐养成学习习惯。
内容建设——精准的学习内容
线下“赶集场”输出的案例反哺线上情境练习，实现资源配置最大化。
线上智囊团对情境设计进行精心雕琢，对特定情境下各种决策的优劣分析，为学员提供专业建议，聚集专家智慧，用管理实践解决学员痛点。
细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽也可打败一个宏伟的规划。
其实细节中透现出来的就是你的敬业与负责任的程度，就是你工作的态度，对细节的重视程度就是企业基础管理技术高低最务实的反映。
对于中国几乎所有的企业来说，企业最需花功夫、最艰巨的工作还是锤炼管理工序，苦练细节功，从不切实际地超越企业发展规律的“高空”状态中沉稳着陆。
什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
那不经意的一句话，肩上的一下轻拍，报摊上不经意掉下的一分钱，想到这些小事所带来的巨大影响，我忍不住思索，其实世上没有什么是小事。——爱默生（美国作家）
“魔鬼在细节”（Devilsareinthedetails）是我感受最为深刻、最具震撼力的一句英文成语。在探讨美国一些非常有影响（包括成功或失败）的事件或是美国人讨论立法和政策问题时，这句成语的出现频率非常高。中国有很多成语可以与之相对应，如“涓涓细流，汇成大海”、“小不忍则乱大谋”、“一屋不扫，何以扫天下”、“不积跬步无以致千里”、“千里之堤，溃于蚁穴”等等。这些成语首先强调的是看似“细”和“小”的东西足以“成大事”也可“乱大谋”。为什么细节那么重要？中国的传统产业如中餐、中药、百货，这些产业的历史、经验不比美国、日本逊色吧？但我们为什么产生不了麦当劳、肯德基、沃尔玛那样的500强，或者是百年老店呢？这些产业谈不上技术创新，而且将这其中的管理、技术逐一分解的话绝对谈不上什么深奥、费解，也是比较容易领会且能很快学会，但为什么就是学不到？肯德基在北京曾与中国的中式快餐“荣华鸡”对阵过，但“荣华鸡”很快就败下阵来。中餐那么多以鸡肉为主料的辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等等哪一个口味不比肯德基的麻辣鸡块好吃？但我们怎么做就是形成不了标准化、规范化，每去一家餐馆总会发现诸多不称心和重复出错之事。其实经营餐馆的所有环节包括配送系统的效率与质量、每种佐料
搭配的精确（而不是大概）份量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序是否都能细究并进行严格约定，也就是能否不讲情面地、彻底地、无一漏网地确保几百道工序中的一丝一毫或者说简单、枯燥、琐碎的环节都在有序与标准化中运转，这才是问题症结所在。其实细节中透现出来的就是你的敬业与负责任的程度，就是你工作的态度，对细节的重视程度就是企业基础管理技术高低最务实的反映。中国作为四大文明古国有着丰富的文化遗产，从来不缺“诸子百家”，不缺大学说、大理论，往往一谈大家都能头头是道，高屋建瓴，不愧是“东方哲人”。宏伟的理想最能激发中国人的激情和想像力，但我们的文化内涵里面却相当缺乏实现理想的踏实求精的基本功，对细节欠缺强而有力的执行力度。要么对诸多细节视而不见，麻木不仁，从不细究，要么想到了却欠缺执行力度，敷衍了事，没有苛刻的制度、纪律和严厉乃至没有人情味的评价监督机制确保细节是不打任何折扣地执行，没有把对细节的重视和执行当成一种生活与工作习惯。我们探讨中国企业成长史时，一些数据颇能让人震撼。据调查统计中国企业的平均寿命在7年左右，民营企业的平均寿命只有3年，中关村电子一条街5000家民营企业生存时间超过五年的不到9%，中国很多企业稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是企业以“精细”为核心的基础管理能力薄弱，企业团队未能通过千锤百炼把细节管理训练成一种习惯，企业的组织结构、风险控制、薪酬体系、业务流程、项目管理、财务监督等等基础管理具体要素支撑不了高速成长所要求的应变，也与资本市场所赋予的资源、机会以及发展空间不相匹配。
从每一个工人抓起，从每一件工具、每一道工序抓起，在科学实验的基础上，设计出最佳的工位设置、最合理的劳动定额、最适合的劳动工具以及标准化的操作方法。
标准化、泰罗制和科学管理是支撑现代企业的核心构件，是企业大厦的承重墙。中国企业的首要任务是补课。
第十六章 安全管理
第一百零五条 安全生产策划
项目部施工前，应对项目全过程施工安全防控重点进行统一策化，编制安全生产策划书，格式见附件1。
第一百零六条 安全管理体系
1.建立体系。项目部必须按照要求设立安全管理部门。项目部经理是安全生产的第一责任人，应建立以项目经理为组长的项目安全领导小组，建立健全各层管理体系。
2.形成机制。公司对其管辖范围内的项目安全质量管理工作负责；项目部根据项目标准化管理要求，结合现场情况细化项目安全生产管理制度及办法（安质部牵头，相关部门制定），经项目部安全总监（或项目总工）及分公司安全总监（或总工）审核，项目经理批准后执行，并层层签订安全质量责任书，形成安全质量管理运行机制。
3.项目经理、安全总监、安质部长、安全员、质检员、群众安全生产监督员、特殊工种等需要按要求持证上岗。
第一百零七条 安全教育
1.职责分配。公司每年制定安全教育培训计划，严格实施，并指导检查项目部安全教育培训情况。项目经理或书记为教育培训的第一责任人，项目部综合办公室（或劳资部门）为教育培训的主责部门，负责项目部所有培训的组织管理工作。2.培训组织。项目部的各类管理人员应积极按时参加集团公司、公司每年定期组织的安全培训教育与考试、考核工作。项目部所有进场作业人员必须按照要求接受安全教育培训，建立三级安全教育卡，转序、转岗及新工序施工前必须接受再教育。
第一百零八条 安全防护
1.及时购置、发放个人防护用品，并经常指导、检查、监督佩戴情况。2.认真执行“四口、五临边”防护、施工用电安全防护、机械设备安全防护、防火、防台风、防汛、防地质灾害等防护措施，并开展经常性的检查。
第一百零九条 安全风险控制
1.危险源辨识。项目部负责组织本项目部相关人员进行危险源的辨识，形成危险源清单；公司负责监督、指导项目部的危险源辨识工作，指定相关人员参加项目部危险源的辨识活动，并形成危险源辨识记录。
2.危险源评价。项目部对危险源、危害因素进行辨识后，由项目经理组织进行危险源风险评价，界定危险源类别及等级，并制定相应的控制措施；公司、分公司对项目部危险源的评价及控制措施的编制进行评审；公司负责组织对项目部上报的各类二级重大危险源及其控制措施进行评审。一级重大危险源及其控制措施报集团公司评审。
3.危险源公布。项目部须在施工现场的危险工序或部位对涉及到的危险源及控制措施进行公告；公司每月对二级及以上危险源进行公布。
4.危险源控制。项目部负责项目所有危险源的管控，并对二级以上危险源实行领导带班制度，项目施工前，应明确领导带班工序及带班计划，带班计划包括带班内容、人员分工、带班记录、交接班记录等，领导带班作业时需与作业人员同时进出施工现场。公司对项目二级及以上危险源进行监控。一级重大危险源接受集团公司监控。
第一百一十条 安全检查
1.检查形式。安全监督检查形式主要包括项目稽查、定期检查、日常巡查、突击检查、专项检查、季节性及节假日检查、特殊检查等。
2.检查内容。检查内容为“四查”，即查思想、查管理、查现场、查隐患。
3.检查组织。公司每季度进行一次安全质量定期检查；项目部每月进行一次安全质量定期检查；项目安全质量稽查由公司稽查队根据工程特点组织进行；其余专项安全检查、息工后和复工前安全检查、季节（节假日）性安全检查根据工程进展、季节特点等实际情况确定。
4.整改验证。各类监督检查中发现的问题必须按照“五定”（定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改资金、定整改验收人）原则下发检查通报/记录/处罚单，由责任部门和人员负责落实，检查人员进行整改验证，达到闭环管理。
第一百一十二条 事故应急管理
1.职责分配。“安全标准工地”的申报及审查等事宜由公司安全质量部承办，“安全标准工地”的评选，经各级优质工程评审委员会评定后公布。
2.评选时间。工程开工初期确定创建目标。集团公司级、股份公司级“安全标准工地”每年评选一次。省、市级每年评选一次。3.申报程序。“安全标准工地”申报由公司负责，公司安质部对申报的资料进行审核，在签署意见加盖公章后，报集团公司安全质量部。集团公司安全质量部根据工程规模和“安全标准工地”创建目标，负责向股份公司申报。项目部配合进行资料的收集归档。省、市级安标工地由项目部制作申报资料，公司安质部审核，由项目部向当地主管部门申报。
第一百一十三条 安全标准工地
1.编制预案。项目部根据安全风险分析确定潜在事故类型，编制专项事故应急救援预案；公司编制综合应急救援预案。
2.应急演练。项目部要根据编制的应急预案定期（每半年一次）进行应急演练，形成演练记录或评审报告，以检验应急救援应变及实施能力，完善应急救援预案。
3.应急准备。项目部按照审批后的应急救援预案配齐配全设备、器械、人员和物资。
第一百一十三条 事故调查及处理
1.事故报告。事故发生后，项目经理应按规定及时上报，并迅速启动应急救援预案，积极采取措施，防止事故蔓延扩大，避免发生次生灾害，并负责对现场实施保护；公司按照层级及时报告。
2.调查处理。公司组织成立事故调查组对一般安全生产事故（因工死亡事故除外）、铁路交通一般D类事故进行调查，确定事故发生原因，形成处理意见，报集团公司核备；公司配合、参与集团公司组织的铁路交通一般C类以上事故、因工死亡一般事故、生产安全较大及以上事故的调查处理。
第十七章 质量管理
第一百一十四条 前期调查
质量管理人员要参加公司组织的施工调查，对工程地质水文自然条件、施工现场勘察、重点难点工程等情况进行调查，编制项目管理策划书（质量部分）。
第一百一十五条 质量策划
根据公司质量目标及顾客需要，确定项目质量目标，编制质量计划、创优规划等质量管理文件，并遵照执行。
第一百一十六条 过程控制
1.三检制。工序施工前，应对作业层进行书面交底或培训，并严格执行“三检制”。作业人员对自己施工作业内容进行自检，合格后由班组长组织进行班组间的互检，及时发现问题，及时处理，工序衔接过程中班组长做好交接检查，保证每一道工序质量合格。
2.工程首件制。项目部对单一的分项工程或某一重复工序首次施作的资源配置、作业工艺、现场管理和施工质量等情况进行检查评估，完善工艺工法，发挥样板引路作用。
3.隐蔽工程。隐蔽工程施工完毕后，项目部在工程隐蔽前进行自检，并会同监理人员进行验收，经签认合格后方可进行下道工序施工。
4.检验批验收。每个检验批完成后，需由技术员、质检员、领工员等现场检查，并报请监理人员验收签认。检验批的主控项目必须全部达标，其中允许偏差的抽检点的实测值必须控制在规定范围内。
5.分项工程验收。分项工程质量验收是对所含检验批质量的统计汇总。完成一个分项工程的所有检验批质量验收后，由技术人员整理该分项工程的质量验收记录，检验合格后报请监理单位对分项工程质量进行验收。
6.分部工程验收。完成分部工程所含的分项工程质量验收后，由技术人员整理汇总该分部工程的质量控制资料，并向监理单位报验。地基处理、沉降观测、路堑开挖、支挡结构基坑开挖等重要分部工程验收时，勘察设计单位项目负责人必须参加。
7.单位工程验收。单位工程质量验收工作由项目部组织向建设单位提交工程验收报告，建设单位组织相关单位对单位工程进行验收。
第一百一十七条 工程创优
1.职责分配。优质工程的申报及审查等事宜由公司工程部和项目部安质部部门承办，优质工程的评选，经各级优质工程评审委员会评定后公布。
2.评选时间。工程开工初期确定创优目标。集团公司优质工程每年评选一次,股份公司级以上优质工程每年评选一次。
3.申报程序。优质工程申报由公司负责，公司工程部对申报的资料进行审核，在签署意见加盖公章后，报集团公司安全质量部。集团公司安全质量部根据工程规模和创优规划，负责向股份公司申报优质工程。项目部配合进行资料的收集归档。
第一百十八条 事故报告及处置
1.事故报告。事故发生后，项目经理应按规定及时上报，并制定整改处置措施；公司按照要求逐级及时报告。
2.调查处理。公司组织成立事故调查组对工程质量一般事故进行调查，确定事故发生原因，形成处理意见，报集团公司核备；配合集团公司组织成立事故调查组对工程质量较大及以上事故进行调查处理。
第十八章 环境职业健康卫生管理
第一百十九条 环境保护
1.职责分配。公司负责收集适用的法律法规，形成清单并进行宣贯，同时指导项目部开展环境保护工作。项目部按照法律法规及管理制度开展环境保护工作，对各类环境因素进行控制。
2.过程控制。项目施工前，应进行环境因素识别评价，对重要环境因素进行控制和监测。对易引起环境污染事件的重要环境因素，制定专项应急预案。根据当地施工环境，对风景区、临水施工区或其他特殊施工环境，编制专项水土保持方案。
附件《环境因素识别评价表》（1801）附件《重要环境因素清单》（1802）第一百二十条 职业健康卫生管理
1.职责分配。公司负责对项目部职业危害申报进行审批，并指导和监督项目部劳动防护用品的使用；项目部对职业健康卫生管理进行过程控制。
2.过程控制。项目部对可能发生职业病危害的作业进行分析，明确涉及到职业病危害因素的种类和人员，并向当地职业卫生管理部门及上级部门进行作业场所职业危害申报和注销。对接触可能发生职业病场所的人员组织进、退场健康体检，对异常情况紧急处理，并建立健康体检档案。附件1： 安全生产策化书
目 录
1、工程概况………………………………………………………1
2、总体策化……………
3、安全管理组织机构
4、安全管理组织体系
5、安全保证体系
6、安全管理制度、办法 6.1安全质量责任制 6.2安全质量环保例会制度 6.3安全质量检查制度 6.4“三工”制度 6.5领导跟班作业制度 6.6项目部安全质量环保考核制 6.7并执行关键部位、工序旁站制 6.8奖罚、及时问责制 6.9安全风险控制制度 6.10每月编制月度检查计划 6.11安全生产管理办法 6.12质量管理办法 6.13环境保护管理办法 6.14安全生产责任制 6.15安全管理制度 6.16质量管理制度
6.17安全费用提取及使用办法 6.18架子队、作业班组考核办法
7、过程控制 7.1安全教育 7.2安全风险控制 7.2.1危险源的辨识 7.2.2危险源的评价 7.2.3危险源的公布 7.2.4危险源的控制 7.3安全检查
7.3.1安全检查形式 7.3.2安全检查内容 7.3.3安全检查计划 7.3.4组织检查 7.4安全防护 7.4.1防护用品台帐 7.4.2四口、五临边、施工用电安全防护、机械设备安全防护等防护措施
7.5安全考核
7.1月度安全考核台帐。
8、方案
8.1重大危险源控制方案 8.2应急预案
9、资源配置计划
10、安全生产费用
10.1安全生产费用使用计划 10.2安全生产费用使用月度台帐 10.3安全生产费用使用季度台帐
（一）学习内容的分析
“三角形的特性”是人教版教材四年级下册的内容，属于图形与几何领域，本课时是让学生经历从实际物体中抽象出三角形的过程，认识三角形，了解三角形的基本特性，是典型的几何概念课，主要内容包括三角形的定义、三角形的各部分名称、三角形的高及其画法。三角形是最基本的几何图形，在第一学段的认识图形以及四年级上册的平行四边形和梯形的认识过程中，学生已经积累了丰富的直观经验。
（二）学教方式的选择
从知识内容来说，“三角形的特性”属于陈述性知识，这样的内容概念性强、容量大；从学生基础来看，对三角形的直观经验已经十分丰富，而且经过了平行四边形、梯形的学习，积累了相当全面的学习平面图形的经验。本课将尝试“基于独立预学的分享式学习”，组织学生在原有直观经验的基础上，通过阅读教材、学习自学导航，通过预学先学会一部分，对三角形的特征与高的定义有一定的了解，然后在课堂上进行分享式的交流，发挥学生学习的自主性，让每一个学生成为课堂的主人。
（三）学习目标的确定
采用“基于独立预学的分享式学习”，在目标制定上要充分考虑学生预学之后的认知起点和现实疑难，更要关注学生学习能力的发展，基于以上考虑，制定以下目标：
1.通过自主学习与交流分享，认识三角形，知道三角形的特征及三角形高和底的含义，学会在三角形内画高。
2.通过质疑与讨论，使学生深度理解三角形高的特征及其稳定性。
3.培养学生的自主学习能力，提高质疑问难与分享交流的能力。
【学习过程】
（一）开门见山，明确课题
（二）小组交流，初次分享
师：同学们，课前你们已经通过看书，自学了三角形的知识，还借助老师给你们的导学稿思考了一些问题，现在请你们在小组里分享学习成果！
1.校对答案。
2.提出问题、共同讨论、寻求解决。
3.未解决的问题，认真记录。
学生小组交流，教师巡视，捕捉问题。
（三）全班梳理，再次分享
师：同学们，通过课前自学和小组分享，大家对三角形的知识一定了解不少了吧！谁来说说你知道了有关三角形的哪些知识？
生：我知道三角形有3条边、3个角、3个顶点。
生：我知道由3条线段围成的图形叫作三角形。
生：围成三角形的3条线段要连在一起。
生：我知道三角形还有底和高，三角形是具有稳定性的。
师：真棒，通过自学你们已经知道那么多关于三角形的知识了，真会学习。
（四）质疑问难，深度讨论
师：通过自学和分享，我们已经有了一些认识，那么在自学过程中，你对三角形还有什么疑问吗？
生：三角形的高怎么画？
生：三角形到底有几条高？
生：为什么说三角形具有稳定性？
生：直角三角形有几条高？
……
师：“会想问题”是数学学习的重要法宝，同学们提出了那么多宝贵的问题，下面我们一起来讨论解决。
师：我们先来解决第一个问题：三角形的高怎么画？在导学稿上我们试着画了高，请同桌互相演示一下，说一说你是怎么画高的。（学生同桌互相交流画法）
师：哪一组同学能为大家演示一下画法？
生：我们认为高是一个顶点到它对边的垂直线段，可以利用三角板画出顶点A到BC边的垂直线段就可以了。（学生动手演示画法）
师：他们画的是这个三角形的高吗？你们有补充吗？
生：这种画法是对的，其实就是画垂直线段的方法。
生：我有补充，他们画的是这个三角形的其中1条高，还可以画出2条来。
师：哦，刚才有同学提出“三角形到底有多少条高”，你认为呢？
生：3条。
师：这位同学认为一个三角形能画3条高，你们觉得呢？把你的想法在四人小组中讨论一下，可以结合导学稿上的学习材料。（学生四人小组讨论）
师：大家讨论得很热烈，哪个小组先来跟大家分享你们的想法？
组1：我们小组认为有3条，刚才两位同学画出了BC边上的高，我们觉得还可以画斜着的两条边上的高。
组2：我们同意这个小组的观点，因为高是从顶点出发向它的对边所画的垂直线段，那么三角形有3个顶点，就应该有3条高。
组3：我们有不同意见，像刚才这样的三角形是能画出3条高，但我们发现书本上“做一做”中有直角的三角形只能画出一条高。
师：噢，有不同意见，我们来看看这个三角形，其他人有想法吗？
组2：我们还是觉得有3条，因为从3个顶点出发分别可以向对边画一条高，只不过有2条高与三角形的边叠在一起了。
组4：是的，其实AC边和BC边就是三角形的高。
师：你们能为大家演示一下吗？（学生上台演示，发现BC边上的高正好与AC边重合）
师：看来，三角形的确有3条高，其实还有一种更特殊的三角形，它的高还会跑到三角形外面去，有兴趣的同学可以去研究一下。
师：真棒，我们已经解决了3个问题了，那么“为什么三角形具有稳定性？”
生：因为三角形具有固定作用，它很牢固。
师：哦，让我们来实践一下吧！同学们，你们手上都有三根这样长短的小棒，每个人的三根小棒都是这样的，用你们的小棒来搭一个三角形吧。（学生操作）
师：请几位同学把作品展示到黑板上来。（请5位学生展示作品）
师：同学们，我们一起来观察，这些三角形真的不一样吗？
生：都一样的，只是摆放的位置不同。
生：都是一样的，只要转动一下，这些三角形都是一个形状的。
师：看来这些三角形只是位置旋转了一下，形状还是一样的。原来三根小棒搭出来的三角形的形状是唯一的，这就是三角形具有稳定性的原因。
师：如果再增加一根小棒，搭出来的图形形状还是唯一的吗？
生：不唯一了，可以搭出不同形状的四边形。
师：同学们，看来只有三角形是具有稳定性的。
（五）作业检测，有效补救
……（题略）
【教学反思】
（一）预学重“有效”
“预学”既是已有经验运用的过程，又是新的学习经验积累的过程，是课堂“分享”的基础，没有有效的“预学”，就不可能有深度的“分享”。笔者以为，有效的预学，依赖于清晰的目标意识和适度的技术指导。目标意识必须是师生一致的，预学是学生利用教材或相关资源独立学习的过程，但教师要对学生预学有清晰的目标并有效地传递给学生。比如本课中，三角形的直观判断及描述性定义、高的定义是期望学生通过预学基本学会的，这样的目标是需要在预学目标中体现的。学习是需要技术的，在独立预学的初级阶段，学生更需要获得帮助与支持。设计适合学生学习的导学稿，通过导学稿给予学生适度的指导是提高预学有效性的较好手段。在本课的预学导学稿中，首先尊重教材，教材是学生预学的基本材料，引导学生有效地阅读教材文本；其次是设计操作活动，帮助学生理解概念，积累活动经验；最后是对疑难知识的探究，引发学生思考，提出问题。
（二）分享要“深度”
“分享”是“基于独立预学的分享式学习”这一学教方式的核心要素，是课堂生生、师生互动的重要环节。笔者以为，分享要体现深度，所谓深度包含两个层次，一是参与的深度，二是探究的深度。参与的深度主要在于学生的主动性，从组织技术上说，小组交流机制是促进学生参与深度的有效措施，组内成员的交流、组与组之间的交流是课堂分享的基本形式；从学习材料来说，要让学生的预学材料充分参与课堂，在知识梳理、提出问题、解决问题的环节中立足于学生预学的成果。探究的深度在于学生预学之后，学生关注的是知识背后的“为什么”，比如本课中学生提出的“直角三角形的高有几条”“为什么三角形具有稳定性”等问题，学生在预学之后，开始思考学习内容中的一些疑难点，问题把生生、师生之间的分享引向深入。
（三）导学抓“关键”
在“基于独立预学的分享式学习”的教学中，教师引导者、支持者的地位更加突显。教师作为学生学习与分享的引导者，要在关键处体现“导学”的价值。关键一在于预学的导，导的重点在于自主学习的目标与技术；关键二在于分享的导，在质疑问难的过程中，引导学生运用自主学习获得的经验与材料进行分享，导的价值在于与谁来分享？怎样分享？基本原则在于依靠学生、围绕问题、引发辩论。比如对于“直角三角形有几条高”的问题，引发学生进行辩论，并自觉运用概念与实际操作来解决问题；关键三在于疑难问题的导，不是所有的问题都能依赖学生的力量解决，在学生学习的疑难处，教师导的价值更大。比如在“为什么三角形具有稳定性”这一问题上，学生只能借助三角形的固定作用来理解，很难理解“唯一性”这一属性，因而教师给每位学生准备了规格相同的3根小棒，引导学生通过动手操作、观察比较进行体验与感知，以突破认知上的难点。
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