项目管理总结

项目管理总结（推荐8篇）

项目管理总结篇1

今年以来，我局紧密围绕全县中心工作，积极进取，求真务实，大胆开拓，牢固树立“民生为本、人才优先”发展理念，围绕创新抓人才，围绕发展抓就业，围绕惠民抓保障，围绕稳定抓监察，为全县经济社会持续发展提供了坚强的人才支持和智力保障，努力在社会管理创新中出经验、树典型，做社会管理创新工作的排头兵。现将工作总结如下：

一、社会管理创新项目建设工作开展情况

(一)统筹城乡就业，保持就业持续稳定。一是突出培训的针对性，探索实施分类培训，根据不同年龄段、有培训

愿望人员的不同需求，进一步完善相关操作政策;对进城求职的农村劳动者、返乡农民工，重点开展订单和定向培训;对在岗职工，结合岗位开展技能提升培训;对有创业意愿并具备一定创业条件的城乡劳动者，重点开展创业培训。二是打造功能完善的公共就业服务新体系。建立覆盖城乡、规范统一的县、乡两级人力资源市场，为用人单位搭建用工平台，为求职人员提供免费的职业介绍、政策咨询、技能鉴定等“一站式”就业服务。按照机构、人员、经费、场地、制度、工作“六到位”的要求，在全县30个乡镇社会事务服务站设立就业服务站，实现公共就业服务机构前移。同时，积极推进公共就业服务信息化建设，实现县、乡级劳动保障工作站的联网运行、资源共享。三是建立以人为本的公共就业服务新机制。推进公共就业服务职能向基层下沉，将求职登记、招聘登记、职业介绍、政策咨询等业务下放到乡镇及各行政村，让城乡劳动者在家门口就能享

受便捷的就业服务。实施“内引外联”劳务输出新模式，促进农村富余劳动力异地转移就业，一方面，多渠道、多形式、多层次收集本地就业空岗信息，扩大就地就近转移规模;另一方面，采取“走出去”和“请进来”相结合的方式，加强与沿海经济发达地区劳务合作，促进农村富余劳动力就业。四是实施以创业扶持、创业带动就业的新举措。实施农民工返乡创业扶持计划，加强创业平台建设，加大对创业人员的政策扶持和援助，建成各具产业特色、承载能力强、政策配套、设施完善的创业孵化基地，带动就业。

截至目前，全县城镇新增就业2739人，占全年目标3050人的%;下岗失业再就业1548人，占全年目标1650人的%;其中就业困难群体(4050人员)再就业422人，占全年目标450人的%;零就业家庭动态就业援助率达100%。加大实用技能培训，完成新增农村劳动力转移就业5400人，占全年目标5000人的

108%，培训4310人，占全年目标4200人的103%;失业人员再就业培训2651人，占全年目标2500人的106%;职业技能培训6997人，占全年目标7300人的%;其中失业人员培训1307人，企业职工培训1965人，农民工培训3428人，创业培训297人。

(二)强化为民之责，在改善民生上求实效我们始终坚持以人为本，着力民生民心，把群众赞成不赞成、高兴不高兴、满意不满意作为评判各项工作的最高标准，集中力量办好关系群众切身利益的养老、工伤、医疗、失业、生育等各项社会保险的实事好事，以改善民生赢得民心，以民心凝聚民力，以民力推动各项工作的开展。一是做好社会化管理服务，加强基层劳动保障工作平台建设，指导开展社会保险咨询、参保登记、受理医疗费用报销申请等。二是加强社保信息网络建设，力争实现“银劳互联”系统上线运行，提高工作效率。三是加强经办人员素质和服务质量提升，改进

服务方式，优化工作流程，做到工作内容规范化、工作方式科学化、工作态度人性化。四是经办职能下移，实现个人、用人单位就近就地办理参保手续。

截止目前，企业养老保险累计征缴基金3760万元，完成目标任务的%。机关事业养老保险在职参保11373人，征缴基金4837万元，分别完成年目标任务的%、%。项目工作总结职工医疗保险、生育保险征缴基金1501万元、211万元，分别完成目标任务的%、%。城镇居民医疗保险登记参保59498人，征缴基金1219万元，分别完成年目标任务的112%、131%。普通病门诊统筹开展率100%。失业保险新增参保856人，累计参保23356人，征缴基金184万元，分别完成目标任务的%、%、115%。工伤保险参保23097人，征缴基金万元，分别完成年目标任务的%、%。新型农村养老保险参保234647人，完成年目标任务的%。为全县65199名60岁以上参保人员按时足额发放了新农保养老金，新农

项目管理总结篇2

在建设工程项目的结束阶段,需要进行项目竣工验收、竣工结算和项目管理考核评价等一系列项目收尾管理活动。其中,项目管理考核评价的一项重要内容就是编写项目管理总结。而目前国家和地方的相关规范、规程等标准和规定,并未对编写项目管理总结的格式和深度等提出详细的要求。本文以某个全过程项目管理方式完成的建设工程为例,介绍一种项目管理总结的编写思路。

2术语

2.1项目管理

项目管理(projectmanagement)是指在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制,并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中,以达到项目目标的全部活动。

2.2建设工程项目

建设工程项目(engineeringproject,orconstructionproject)是指为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程,包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收后考核评价等,简称为项目。建设工程项目需要一定量的投资,并最终形成固定资产。

3项目管理与监理

在我国的建设工程领域,传统的、一般常用的基建模式是“建设单位(业主)负责制+监理制+施工承包制”。其中的建设工程监理工作,源自国际通用的FIDIC咨询工程师模式,但在国内,往往被限于建设工程施工阶段的监理工作,即被“人为地”限定在“施工监理”的范围内。国内的工程监理,常常被简化为“三控、二管、一协调”,即控制工程质量、造价和工期,合同管理、信息管理,协调建设单位与工程建设有关各方的工作关系。

近年来,基建模式出现了一些创新,比如项目管理、项目管理承包、EPC/Turnkey工程总承包、专业承包、设计总承包等。其中,项目管理模式比较适应我国的建设工程发展,其优势逐步显现。2008北京奥运场馆建设、国家图书馆、首都博物馆等许多国家和地方重点工程的建设,都采用了项目管理模式,取得了较好的成效。

工程项目管理,是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

工程项目管理的主要方式有:项目管理服务(PM)和项目管理承包(PMC)。我国有关国家标准主要是《建设工程项目管理规范》(GB/T50326—2006)。

项目管理服务(PM),指工程项目管理企业按照合同约定,在工程各阶段,对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制,按照合同约定承担相应的管理责任。

建设项目管理公司凭借着完善的专业知识和丰富的管理经验,可以提供高质量专业化的项目管理服务。在传统的建设模式(设计、招标、营造体系)下,业主需要自己完成项目管理的任务,却常常缺少足够的人员支持和所需的专业管理知识与经验。而建设项目管理体系让拥有项目管理专长的建设管理企业来代表和协助业主管理项目,使得业主能够把其精力关注在其主要工作和核心工作上。

中华人民共和国建设部文件(建市[2003]30号)明确指出:“工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理,是深化我国工程建设组织实施方式改革,提高工程建设管理水平,保证工程质量和投资效益,规范建筑市场秩序的重要措施。”

4项目管理总结的提纲及编写说明

现行的《建设工程项目管理规范》(GB/T50326—2006)和《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T 50358—2005)并未对项目管理总结的编写做详细规定。《建设工程项目管理规范》第18.7.5条:“项目管理总结应形成文件,实事求是、概括性强、条理清晰,全面系统地反映工程项目管理的实施效果”。

编制项目管理总结的提纲,目前可以参考的只有《建设工程监理规范》(GB 50319—2000)的有关规定,其第7.3.1条如下:

7.3.1监理工作总结应包括以下内容

1 工程概况;

2监理组织机构、监理人员和投入的监理设施;

3监理合同履行情况;

4监理工作成效;

5施工过程中出现的问题及其处理情况和建议;

6工程照片(有必要时)。

而需要特别注意的是本文第2章阐述的“项目管理”与

“监理”的工作范围、工作内容等各方面的差异。

针对项目管理工作与施工监理的不同特点,建议在项目管理总结中增加“项目管理主要内容”、“项目管理服务模式及组织机构”、“小结”等内容。

下面就某项目的项目管理总结的提纲(有适当删减)及相应内容进行说明:

1 工程概况

1.1 工程概况

1.2 主要机电系统简介

1.3项目实施过程重要时间节点

2项目管理主要内容

2.1设计服务

2.2招标服务

2.3现场实施管理及合同管理服务

2.4全过程工程造价咨询服务

3项目管理服务模式及组织机构

4项目管理人员投入

5项目管理合同履行情况

6项目管理工作绩效

6.1项目策划

6.2设计管理

6.3质量管理

6.4投资费用管理

6.5信息管理

6.6合同管理

6.7采购管理

6.8进度管理

6.9施工协调

6.10试运行管理

7小结

8工程照片

4.1工程概况

工程概况包括工程名称、地点、性质、建设单位、勘察设计单位、项目管理单位或监理单位、施工单位等内容。还应包括一些必要的工程数据和说明,如结构形式、建筑面积、层数、层高、主要布局和装饰装修做法等。

如果是普通民用住宅,其机电系统相对比较简单,也比较常规。而如果是大中型公用建筑或工艺复杂的工业建筑,应对工艺和主要机电系统进行补充说明。机电系统包括给排水系统(含生活给水系统、生活热水系统、雨污水系统等)、消防系统、暖通系统、电气系统(含低压配电系统、动力系统、照明系统防雷接地系统等)、弱电系统(通信网络系统、信息网络系统、综合布线系统、卫星电视及有线电视系统、建筑设备监控系统、火灾自动报警系统等)等。

需要注意的是,国内设计单位的建筑、结构、机电等各专业,在初步设计阶段对其设计的文字说明相对比较详细;而在施工图设计阶段,其设计说明则比较简单。为了更详细、更清晰地了解工程情况,除了有完整的施工图纸,还需要各专业对其设计进行详细的文字说明。必要时,可以请设计单位在这方面给予协助和配合。

对项目的实施过程中的重要时间节点进行叙述是必要的,特别是意义重大、工期较长的项目。重要时间节点可以包括钉桩放线、破土动工(开槽)、基础施工、施工至正负零、结构封顶、主要围护结构完成、分部工程验收及试运行、单位工程验收和移交等重要工程内容,还可以包括奠基、封顶、竣工和领导视察等重要工程仪式的时间点。

4.2项目管理主要内容

项目管理的工作内容,依据委托合同的规定,一般涉及设计服务、招标服务、现场实施管理和合同管理、全过程工程造价咨询服务等方面,贯穿项目策划、实施及验收、结算、关闭等项目全过程。

可以使用图表或者类似PPT标题的形式,对设计服务、招标服务、现场实施管理和合同管理、全过程工程造价咨询服务等进行列举。举例如下:

1设计服务

1.1完善基础设计图

1.2 根据业主使用功能的特殊要求,进行必要的布局调整

1.3 提供室内设计方案及深化设计图

1.4 提供安防设计方案及招标图

1.5 提供大厨房、备餐及附属用房设计方案及招标图

1.6 提供有关材料、设备置换的设计招标要求

1.7 完善工程红线范围内市政公用

1.8 工程招标图设计

1.9 施工过程必要的设计修改

1.1 0 向业主提供设计文件

1.1 1 交付设计资料及文件后,按规定参加有关的设计审查,并根据审查结论负责做必要的调整补充

1.1 2 派驻现场设计代表

2 招标服务

2.1 协助业主进行投标人资格预审

2.2 编制招标文件

2.3 受业主委托,向可能的投标者分发招标文件

2.4 参加或在业主的指导下组织召开投标者标前会议

2.5 组织招标答疑会

2.6 参加或在业主的指导下组织召开投标会议,按业主要求提供后续文件和颁布招标结果

3 现场实施管理及合同管理服务

3.1 总体管理

3.1.1 合同管理

3.1.2 信息管理

3.1.3 协调业主与承包商之间的工作关系

3.1.4 受业主委托,发布工程开工令、停工令、复工令

3.2 工程评估

3.2.1 施工进度评估

3.2.2 施工质量控制与评估

3.2.3 对工程进行检查和测试

3.3 审核承包商的付款申请。审核承包商申报的施工费用款项,报业主确认后,与业主共同签发付款证明。

3.4 对承包商的送审材料(各类样品/资料)进行把关。

检查、审核、批准承包商送交的施工详图、产品数据、质量、样品等是否符合图纸技术要求;与业主一起,完成采购地/港口现场检查、验货。

3.5 工程变更

3.5.1 经业主批准,发布工程变更单和施工变更指令

3.5.2 审核工程变更内容,审核涉及的费用和工期

3.5.3 对于重大工程变更,向业主提出建议

3.6 工程进度(协助业主进行进度管理)

3.7 项目完工

3.7.1 组织检查,确定竣工初验日期和正式竣工验收日期

3.7.2 与业主指定的代表一起,对照合同文件进行工程检查

3.7.3 如确认已竣工,通知并审核各施工单位的工程结算资料

3.7.4 接收并检查全部竣工资料

3.8 其他管理工作

3.8.1 督促施工方控制施工过程对环境的影响

3.8.2 采购管理

3.8.3 档案管理

3.8.4 配合移交物业管理

3.8.5 保修期管理

4 全过程工程造价咨询服务

4.1 设计阶段

4.1.1 项目前期:协助业主进行项目总投资策划,编制投资估算

4.1.2 初步设计:编制初步设计概算,提出概算控制建议

4.1.3 施工图设计阶段:编制工程量清单,提出预算控制建议

4.2 施工招标阶段

4.2.1 工程合同的安排及策划

4.2.2 投标单位资格预审

4.2.3 编制招标文件

4.2.4 评标服务

4.3 工程施工阶段

4.3.1 编制工程费用使用报告,及时分析费用使用情况

4.3.2 工程变更洽商审核

4.3.3 竣工结算资料审核

4.3项目管理服务模式及组织机构

一般使用组织结构图对项目管理部的组成进行描述,并对每个组成元素的职责进行详细的说明。

4.4项目管理人员投入

规模大、工期长的项目,需要投入较多的项目管理人员。可以分总部、现场(长期)、现场(短期)等三部分,对项目管理人员的投入进行列表说明,表中的项目除了人员的姓名,还应包括其专业、项目中担任职务、派驻时间等。

4.5项目管理合同履行情况

对照项目管理合同对项目管理工作范围和内容的规定,说明项目管理工作的完成情况。

有时,管理公司项目部会在结束现场工作时编写项目管理总结报告。这时,项目管理工作处于收尾阶段中的“保修期管理”,其主要内容是:

督促施工整改和设计改进;

检查系统试运行情况,协调解决试运行中出现的问题;

审核各承包商编制的工程竣工图;

工程结算审核;

配合业主移交物业管理;

配合入住和工程保修。

需要对上述工作的完成时间做一个预测。工程结算审核工作量比较大,一般要花费较长时间,且专业性很强。有时甚至需要对工程结算工作做一个单独的总结。

4.6项目管理工作绩效

项目管理工作绩效,或者叫项目管理工作成效,是项目管理总结编写的重点。

工作成效应该体现在项目管理工作的各个方面,也体现在如何解决项目实施过程中出现的问题。所以,描述工作绩效,既要比较全面,又要重点突出。

可以分项目策划、设计管理、质量管理、投资费用管理、信息管理、合同管理、采购管理、进度管理、施工协调、试运行管理等方面,对工作成效进行描述,并分别列出一些解决问题的实例。例如:

进度管理

在进度管理方面,管理公司着重做了以下工作:

对施工单位的年度/季度/月度施工进度计划进行审核备案;在每周的管理例会上,对重大进度管理问题的解决提出建议;在每月的管理月报中分析进度管理绩效和进度偏差,提出纠偏措施建议;

必要时,经与业主协商,以管理发文的形式向各承包商提出进度管理建议和要求。

实例1,适时提出了“决战三个九十天”的行动倡议。内容:……

实例2,适时提出了“关键路线图表”。内容:

为了在工程施工冲刺阶段对各方的管理提供指导,管理公司在施工进入关键时期时提出了"关键路线图表"(包括一套平面图和一套表格)。

“关键路线图表”中的表格,详细引用了每个部位(房间)的装饰装修设计做法,使得各方能清晰地了解设计要求。表格还规定了“一级区域”指必保区域(必须完工);“二级区域”指力保区域(尽量完工);“三级区域”指房间装饰装修施工争取完工,房间内设备(主要指机电设备,含弱电设备)及管线必须保证正常运行的区域。表格还明确了各部位的完工日期。

“关键路线图表”中的一套平面图,与表格对照使用,用不同的颜色区分出一级、二级和三级区域,非常直观,便于掌握。

“关键路线图表”明确了施工主攻方向、内容和时限,在参建单位的共同努力下,保证了在举行重要仪式时需要展示的工程实体的顺利完成。

4.7小结

在小结中,除了回顾项目建造过程和陈述项目重要性以外,重点应该是总结项目管理特点。比如,与施工监理相比,项目管理工作在设计服务、招标服务、合同管理、全过程工程造价咨询服务等方面要多出很多内容,对此,可以做类似如下的说明:

1)设计服务

现场项目部由管理人员和设计代表组成,有利于实施过程充分理解和实现设计意图。一方面,现场项目部管理人员可以及时通过设计代表将实际情况反映给国内设计部门,优化和改进设计;同时,设计代表也可以为管理人员提供全面的技术支持,改进项目管理和施工监理工作。

2)招标服务

项目管理公司利用自身的招标资质和工作经验,为业主提供招标服务(设计招标图、编制工程量清单和招标文件、评标服务等),可以更充分地理解业主和设计意图,提高招标效率、达到预期目标。

3)合同管理

项目管理公司承担了更多的合同管理工作,以业主指令、设计图纸和文件、工程量清单、招投标文件等为主要依据,协助业主重点关注付款、试运行等有关条款的执行;协助业主尽快解决合同执行分歧,避免或减少了质量、费用和工期方面的问题。

4)全过程工程造价咨询服务

与一般监理项目只审核结算施工资料并提出审核意见的方式不同,项目管理的造价咨询服务贯穿于项目建设整个过程,而且是动态管理和更新,便于业主随时掌握费用情况;项目管理公司还及时为业主在费用管理方面的决策提供建议。

还可以在小结中回顾与业主的工作关系,对业主给予项目管理公司的信任、理解和支持表示感谢。

4.8工程照片

照片是无字的说明,很多时候比大段的文字描述更吸引人、更能直观反映工程面貌。现在数码影像技术早已普及,不妨以重要时间节点和重要工程仪式为题,在项目管理总结中多放置一些工程照片。

5结语

如果说“项目管理规划”(含规划大纲、实施规划)是项目管理起步阶段编制的作业指导书,那么,“项目管理总结”则是一个回顾项目管理整个过程、总结经验教训的收尾文件。一篇条理清晰、内容翔实、重点突出、数据准确、实例典型、图文并茂的项目管理总结,可以为项目管理工作画上一个完美的句号。

好的项目管理总结不是事后写出来的,而是把项目全过程中做的工作进行有条理地梳理和总结,其基础是日常项目管理工作积累下来的数据、实例、经验和教训。所以,依据管理规范和规程,运用系统的理论和方法,尽心尽力地去做好项目管理日常工作,才是最重要的。但如果“只做不说”、忽视必要的书面写作工作,则会使项目管理工作虎头蛇尾、资料缺失,不利于提高工作能力和水平。

本文为编写项目管理总结提出了一些想法和思路。限于经验和水平有限,难免出现片面、遗漏甚至错误等问题,欢迎批评指正。

参考文献

[1]GB/T50326—2006建设工程项目管理规范[S].

[2]GB/T50358—2005建设项目工程总承包管理规范[S].

[3]GB50319—2000建设工程监理规范[S].

谈高中班级管理总结篇3

一、学风建设

1. 抓班风建设

在班级管理中，班主任始终应把创建优秀的班集体当成班级管理的首要任务。集体的舆论、集体的作用和集体的意识能形成一种强大的教育力量，对学生的成长具有很强的推动力。集体主义及荣誉感是培养学生良好品德的重要途径。在一个融洽的班集体中，每个学生都会养成一种不懈的追求精神，尽管充满着竞争，但更多的是洋溢在师生之间、同学之间的尊重、理解、关心和友谊。

优秀的班主任是班集体建设的总设计师。优秀的班主任应根据学生不断取得的进步，随时改进和调整班级的工作和学习计划，认真钻研其他优秀班主任的先进经验和方法，及时汲取营养，取长补短，使班级取得不断的转变和进步。

2. 抓学风养成

（1）抓早读。每天早上我班学生挤出30分钟的时间抓早读。根据学校的作息时间表，从高一开始，我班学生就一直坚持在学校早操前30分钟到校，每周一、三、五练习听力，二、四、六背诵语文和英语。早自习期间，学生被分成两组，自制力较差的学生留在教室，由班主任亲自督促他们学习。自制力强、学习认真的学生可以在教室外学习，这更有助于增强他们学习上的自信心。

（2）抓晚读。早读重要，而晚度更重要。晚自习前的这一段时间是一天中记忆的黄金时间。根据我校学生的实际情况，不论对住校生还是走读生来说，下午放学后，学生花费一个小时的时间用晚餐和休息已绰绰有余。我一直要求全班学生提前晚自习30分钟到校，充分利用晚自习前这段黄金时间背诵语文和英语。全班学生养成了提前到校的习惯，相互之间的竞争非常激烈，学习风气相当浓厚。

二、建立一套有效的班级管理制度

没有规矩，不成方圆。在多年的班级工作实践中，我探索出了一套行之有效的班级管理制度，使班级工作做到有章可循，避免了工作的盲目性和随意性。

1. 建立班务日记制度

班务日记制度是一种在班主任的指导下由学生自主对班级日常事务进行管理和记录的制度。建立班务日记制度，有利于培养学生自我管理能力，促进全面发展。有利于促进班级风气的优化。有利于对学生的操行评定，形成班级多渠道公开管理。有利于充分调动班干部的工作积极性和主动性，使班主任改变琐碎的管理为遥控式管理，从而减轻班主任的工作负担。

2. 实行迟到学生签到制

改变传统的点名方法，迟到学生在点名册上签到校时间，每周做出总结，对迟到两次以上的学生予以提醒和警告。

3. 班干部轮流值日制

改变班长统揽全局的传统做法，实行班干部轮流值日制度，对班级每项工作分工负责。班干部在值日期间要详实记录学校对班级的考核结果以及班级民主生活会对班干部的考核结果，作为对比班干部工作和评优选先的依据。班干部两周一拢，下一拢值日的班干部公布上一拢班干部的值日结果，借助集体舆论以建立对班干部工作的激励机制，鞭策学生培养更好的自律意识和自省能力。

4. 激励与鞭策相结合的制度

班主任应适时给予学生鼓励，努力营造活跃的课堂气氛，使任课老师每天能保持愉悦的心情，积极创造出一个又一个乐中教，乐中学的环境。班会应适时举行，多些表扬和鼓励，少一点批评和处罚。对学习成绩名列前茅、学科代表、各项活动竞赛中名次获得者以及积极维护班级荣誉的带头人应及时给予奖励，以号召和激励大家迎头赶上。

5. 个性化管理

（1）笨鸟先飞的办法。一位哲人说过：世界上能登上金字塔的生物有两种，一种是鹰，一种是蜗牛。不管是天资超常的鹰，还是资质平庸的蜗牛，能登上塔尖，都离不开两个字——勤奋。一个整体素质较差的班级体，要赶上乃至超过其他班级，就只有抽时间学，挤时间学习，勤学，苦学。班主任应激励学生懂得天道酬勤。

（2）“（3+X）-1=0”的哲理。这里的3+X指高考科目。对学生来说，偏颇任何一门学科的作法都是错误的。但是，在紧张的学习生活中，学生往往是哪科老师抓得严，那门学科学得紧，结果造成偏科现象。在我的班级里，我把学生的各个自习时间严格划分开来，要求学生按计划学习，力争各学科的均衡长进。

（3）当好任课老师的“勤务兵”。班主任不但应有对学生的服务理念，也要有对任课老师的服务理念。作为老师，偶尔缺课是不可避免的。班主任在本节课要认真组织好学生的学习，当堂抽查该科老师的作业，这一方法对学生的学习有极大的推动和促进作用。其次，班主任要对全班学生的作业不定期地检查和评比，及时向任课老师汇报检查结果，表扬作业完成优秀的学生，督促作业潦草和没完成的学生，以帮助任课老师做好差生的转化工作。对于一些学习成绩较为优秀的学生，班主任应配合任课老师引导他们选择一些针对性较强的课辅读物，随时加强督促检查，力求优秀学生发生质的转变。

（4）一把筷子折不断的启示。一个班级的成长，任课老师的作用是关键。尽管班主任是班集体的核心人物，对于班集体的建设和学生个体的成长都起着十分重要的作用，但光靠班主任单枪匹马地干，是不可能充分发挥集体的智慧、思想和创造力的。班级工作需要各任课老师的共同努力来完成。班主任要善于团结全体任课教师，互相配合，共同做好思想政治工作，形成一个团结一致的教师集体。苏霍姆林斯基说得好：“教师集体是靠集体的智慧、思想和创造建立起来的。”没有一个真正的教师集体，就不可能有统一的教育过程。所以班主任在日常的工作中要有意识地协调好各因素之间的关系，共同构筑教育合力，达到育人的目的。

（5）充分发挥班主任与任课老师之间的桥梁和纽带作用。其一，请各位任课老师出点子，积极汲取先进的治班经验；其二，请各位任课老师跑路子，随时掌握学生的学习动态，尤其是对学科有所偏颇的学生，班主任和任课老师要目标一致，勤督促，勤辅导，以期六门学科的共同长进。其三，每学期至少开一两次任课老师座谈会，广泛听取意见，积极协助任课老师组织好教学工作。

三、把握好爱与严的尺度——爱而不害，严而不伤

“三分制度管理，七分感情管理。”没有爱便没有教育。班主任只有心里时刻装着学生，才能得到学生的理解和尊重。但光爱不严，打打闹闹，嘻嘻哈哈，则削弱了班主任在学生心目中最基本的尊严，将会导致班级管理溃散，造成学生任意妄为的严重后果。班主任对学生一味地严格，不给学生关怀、体谅，表面上看，学生非常听话，有时甚至做得很好，但时间长了学生会有一种被压抑的感觉，如果这种压抑得不到有效的转化和正确释放，总有一天它就会像火山一样一发不可收拾。

项目管理个人总结篇4

2011~2012学年第一学期即将结束，项目做完了，但回想刚开始项目时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一学期的时间里，我们经历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到了很多项目管理的知识，同时在项目的执行中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去的项目中工作经验总结和自认为好的一些实践。

项目管理分为九大知识领域，分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。

范围管理最应该关注的是：防止不必要的变更。但是在项目进行的过程中，不能详细而明确的说明客户需求，让客户在项目进行之前进行需求确认，使得后期发生了一些变更，而实际上也许是我们不能实现客户的需求。另外，据我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。相对能比较好的执行要求的过程。

我们过去这段时间最重要的工作，就是各项推广工作，但是作为最重要工作之一的线下推广，我认为我做的并不好。在过去的一段时间中，线上推广做得相对较好，而由我负责的线下推广没有太大的进展。因为对项目管理的不了解，我起初不知道怎么去工作。当然，随着项目的进行，慢慢的对项目的了解，项目的执行能力有了很大的提高。提高的方法就是正确的沟通方法。通过与组员的亲密交流，了解项目进行的方式方法。

项目到后期的时候，因为人手少，每份工作只有一两个人做。因为越到后期的工作，越来越紧张，一个项目做完了，人员能力的能力有了很大的提高，满负荷的工作，效率会高，其他人员也就相对比较轻松，因此，在项目初期进行项目策划的时候，就应该制定好人员培养等计划，以满足后期项目需求。

我认为沟通管理是项目管理九大知识领域中最重要的一个，推广工作中几乎所有的工作都是依靠人来完成了，而人和人之间最重要的莫过于沟通。项目管理的时间75%到90%用于沟通，45%左右用于倾听。项目初期就必须注重与领导及相关方的沟通，获取他们对项目的期望，从而制定项目目标，越快越早的解决问题，使对项目造成的影响降到最低。沟通最重要的是站在对方的立场分析问题，提出解决方案，需要沟通的双方如果都不能明白彼此在说些什么，那沟通就没有意义了，我们要抱着为客户服务的心态来工作，站在客户的角度思考，满足客户提出的要求，只有客户满意了，我们的工作才算是做好了。

通过这个项目的运作，我在其中学到了项目管理各大知识领域是相互关联，相互影响的。作为项目小组中的一员，首先要了解到自己的职责，我在组中担任线下推广的工作，就要首先了解自己的职责和与组员的合作。

软件项目管理总结篇5

软件项目管理的对象是软件工程项目。涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。

项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期限。”

项目的核心知识是范围、时间、成本和质量。辅助知识是人力资源管理、风险管理和采购管理。项目启动

接受项目的第一步工作就是界定项目。项目启动应做如下工作：

1)设定目标：收集事实、信息、意见、需求；探讨假设情况；确定应包括的内容和应排除的东西。

2）SWOT分析：S（优势）W（劣势）

O（机会）

T（威胁）

3)确定需要进行的主要工作及需要的技能和资源，即明确项目的资源和范围。4)考虑可能的解决方案，标明技术上和管理上的限制。

2.1 制定计划工作：度量

什么是度量? IEEE 定义度量是 “对一个系统、构件或过程具有的某个给定属性的一个定量测量”。进行度量工作，是为了了解产品开发的技术过程和产品本身。（1）度量开发过程的目的是为了改进过程;（2）度量产品的目的是为了提高产品质量。度量的作用是为有效地定量地进行管理。

2.2 制定计划工作：估算

在软件项目管理过程中关键的活动就是制定项目计划。在做计划时必须就需要的人力（以人月为单位）、项目持续时间（以年份或月份为单位）、成本（以元为单位）做出估算。

（1）在软件项目管理过程中关键的活动就是制定项目计划。（2）在做计划时必须就需要的人力（以人月为单位）、项目持续时间（以年份或月份为单位）、（3）成本（以元为单位）做出估算。

2.3 制定计划工作：风险分析

所谓风险分析实际上就是一系列风险管理步骤，其中包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监督。这些步骤贯穿在软件工程过程中。2.4 制定计划工作：进度安排

每个软件项目都要求制定一个进度安排，但不是所有进度都得一样安排。2.5 追踪和控制

一旦建立了开发进度安排，就可以开始着手追踪和控制活动。由项目管理人员负责追踪在进度安排中标明的每一个任务。如果任务实际完成日期滞后于进度安排，则管理人员可以使用一种自动的项目进度安排工具来确定在项目的中间里程碑上进度误期所造成的影响。

（1）可对资源重新定向

（2）对任务重新安排（做为最坏的结果）可以修改交付日期以调整已经暴露的问题。用这种方式可以较好地控制软件的开发。

软件生产率和质量的度量

生产率与质量的度量是以投入工作量为依据的软件开发过程的度量和软件产品质量的度量。面向规模的度量面向功能的度量软件质量的度量软件度量分为两类：直接度量与间接度量。

软件过程的直接度量包括所投入的成本和工作量。软件产品的直接度量包括产生的代码行数（LOC）、执行速度、存储量大小、在某种时间周期中报告的差错数。

软件产品的间接度量包括功能性、复杂性、效率、可靠性、可维护性和许多其他质量特性。

3.1 面向规模的度量

面向规模的度量是对软件和软件开发过程的直接度量。3.2 面向功能的度量

面向功能的软件度量是对软件和软件开发过程的间接度量，主要考虑程序的 “功能性” 和 “实用性”，而不是对 LOC计数。

该度量是一种叫做功能点方法的生产率度量，利用软件信息域中的一些计数和软件复杂性估功能点度量是为信息系统应用而设计的。

特征点度量（Feature Points）可以用于系统和工程软件应用。特征点度量适合于算法复杂性高的应用，如实时处理、过程控制、嵌入式软件。

3.4 软件质量的度量

质量度量贯穿于软件工程的全过程中以及软件交付用户使用之后。

使用得最广泛软件质量的事后度量包括正确性、可维护性、完整性和可使用性。

（1）正确性：一个程序必须正确地运行，并为它的用户提供某些输出。正确性要求软件执行所要求的功能。正确性的度量是每千代码行(KLOC)的差错数，其中将差错定义为已被证实是不符合需求的缺陷。

（2）可维护性：软件维护比其它的软件工程活动需要更多的工作量。还没有一种方法可以直接度量可维护性，必须采取间接度量。

一种简单的面向时间的度量:

平均变更等待时间MTTC。这个时间包括分析变更要求、设计适当修改、实现变更并测试、把变更发送给所有用户。一个可维护的程序与不可维护的程序相比，应有较低的MTTC。

（3）完整性：完整性度量一个系统抗拒对它的安全性攻击（事故的和人为的）的能力。程序、数据和文档都会遭到攻击。

度量完整性，需要定义两个附加的属性：危险性和安全性。危险性是特定类型的攻击将在一给定时间内发生的概率，安全性是排除特定类型攻击的概率。

一个系统的完整性可定义为

完整性＝∑(1－危险性×(1－安全性))（4）可使用性：如果程序不具有用户友好性，即使它所执行的功能很有价值也常常会失败。

4.2 软件开发成本估算方法

对于绝大多数项目，主要的成本是工作成本。

软件成本计算的目的是要精确地、客观地预测软件承包商的开发成本。软件的开发成本是以一次性开发过程所花费的代价来计算的。要进行一系列的估算处理。主要靠分解和类推。

1.自顶向下的估算方法

这种方法的主要思想是从项目的整体出发，进行类推。

估算人员根据以前已完成项目所消耗的总成本（或总工作量），推算将要开发的软件的总成本（或总工作量），然后按比例将它分配到各开发任务单元中去，再来检验它是否能满足要求。

2.自底向上的估算方法

这种方法的主要思想是把待开发的软件细分，直到每一个子任务都已经明确所需要的开发工作量，然后把它们加起来，得到软件开发的总工作量。它的优点是估算各个部分的准确性高。缺点是缺少各项子任务之间相互联系所需要的工作量，还缺少许多与软件开发有关的系统级工作量.3.差别估计法

这种方法综合了上述两种方法的优点，其主要思想是把待开发的软件项目与过去已完成的软件项目进行类比，从其开发的各个子任务中区分出类似的部分和不同的部分。类似的部分按实际量进行计算，不同的部分则采用相应方法进行估算。

4.专家判定技术

由多位专家进行估算，取得多个估算值。再把这些估算值合成一个估算值。

一种合成方法是求各估算值的中值或平均值。其优点是简便。缺点是可能会由于受一、二个极端估算值的影响而产生严重的偏差。另一种合成方法是召开小组会，使各位专家们统一于或至少同意某一个估算值。优点是可以摈弃蒙昧无知的估算值，缺点是一些组员可能会受权威或政治因素的影响。

5.标准Deiphi技术

A组织者发给每位专家一份软件系统规格说明书和一张记录估算值的表格，请他们估算。B专家详细研究软件规格说明书的内容，对该软件提出三个规模的估算值，即：ai(最小), mi(可能), bi(最大), 无记名地填写表格。C组织者整理专家们填在表格中的答复：

（1）计算各专家估算的期望值 Ei

Ei =(ai＋4mi＋bi)／6（2）对专家的估算结果分类摘要。

D在综合专家估算结果的基础上，组织专家再次无记名地填写表格。比较两次估算的结果。若差异很大，要通过查询找出差异的原因。

E上述过程可重复多次。最终可获得一个得到多数专家共识的软件规模(源代码行数)。

.最后，通过与历史资料进行类比，根据过去完成软件项目的规模和成本等信息，推算出该软件每行源代码所需要的成本。然后再乘以该软件源代码行数的估算值，就可得到该软件的成本估算值。

4.3 软件开发成本估算的经验模型

软件开发成本估算是依据开发成本估算模型进行估算的。

1.IBM模型(Walston-Felix)静态单变量模型

2.其他静态单变量模型 3.Putnam 模型

动态多变量模型。

4.COCOMO模型结构型成本估算模型是一种精确、易于使用的成本估算方法。软件开发项目的总体类型: 组织型

不涉及硬件的开发

嵌入型

完全与硬件结合的开发

半独立型

介于上述两者之间

COCOMO模型按其详细程度分成三级：

基本COCOMO模型

中间COCOMO模型

详细COCOMO模型

基本COCOMO模型是静态单变量模型，用源代码行数(LOC)为自变量的经验函数计算软件开发工作量。

中间COCOMO模型在用LOC为自变量的函数计算软件开发工作量（称为名义工作量）的基础上，用涉及产品、硬件、人员、项目等方面的影响因素调整工作量估算。详细COCOMO模型包括中间COCO MO模型的所有特性，但用上述各种影响因素调整工作量估算时，还要考虑对软件工程过程中每一步骤（分析、设计等）的影响。15种影响软件工作量的因素 fi：

产品因素：软件可靠性、数据库规模、产品复杂性

硬件因素：执行时间限制、存储限制、虚拟机易变性、环境周转时间

人的因素：分析员能力、应用领域实际经验、程序员能力、虚拟机使用经验、程序语言使用经验

项目因素：现代程序设计技术、软件工具的使用、开发进度限制

6.1 软件范围

软件范围包括功能、性能、限制、接口和可靠性。估算开始时应对软件功能进行评价，对其进行适当的细化以便提供更详细的细节。由于成本和进度的估算都与功能有关，因此常采用某种程度的功能分解。性能的考虑包括处理和响应时间的需求。

约束条件则标识产品成本、外部硬件、可用存储或其它现有系统对软件的限制。现成的用以支持软件开发的工具（硬件工具及软件工具）;最基本的资源（人）;通常，对每一种资源，应说明以下四个特性：资源的描述、资源的有效性说明、资源在何时开始需要、使用资源的持续时间。最后两个特性统称为时间窗口。

6.4 风险分析

风险分析的主要活动有风险识别、风险估算、风险评价和风险管理。

风险分项目风险、技术风险和商业风险。

项目管理培训总结篇6

课程主题：物流流程改进、优化、与再造

主讲人：XX博士

地址：厦门宾馆

企业流程的运作应当是相互关联的，涉及到财务、销售、后勤等。流程的再造和优化都是离不开对各个环节的考衡，不可为了某个流程而大量牺牲其他环节。必须要把流程优化的收益中心放在企业，否则就是丢了芝麻捡西瓜。

其实在当前各类企业或者具体的说，是在项目流程管理中，一旦涉及到流程管理，很多人的想法就是上SAP、上ERP，只要买进来了就一定好用，大家围着它转就可以提高效率。其实很不可取，耗费大量人力和财力得到的不过是一个不实用的系统，回过头来再来怪系统不好也没有意义了。

正确的流程改造的方法应该是先分析流程的问题、抓住改造的关键点、确定流程的外在环境是否利于改造、掌握流程改造中的协调方法。

项目管理总结篇7

通常计划管理部门为了完成年度项目考核指标, 项目部现场管理只顾赶进度出效果, 以至于出现一个误区:只要项目完成投产, 出现超计划情况只要给上面打个报告就可以做了。具体而言, 主要存在以下几方面问题。

1. 勘察、设计编制粗略, 影响投资计划准确性, 没有相应的审核和责任追究进行约束。

为了加快进度不少项目前期地勘未做或者做得粗糙, 对地形、地貌了解不透彻, 致使施工图设计与实际存在巨大差异, 必须重新制定施工方案, 增加投资额。东部某新建站因未做地勘, 草率“空想”做了概算, 实际勘察后因地质条件需要进行边坡治理, 从而追加上百万的投资。因此针对重庆地区地形、地质环境复杂, 岩溶地形多的情况, 详细专业的地勘资料非常重要。

图纸审核不严, 导致设计经常随意变更。在施工过程中有的项目部片面追求高品质的方案和设计, 忽视造价过大因素, 未从优化方案设计角度考虑。施工中出现随意加大罩棚、站房面积等现象, 扩大投资规模。因加油气站的总造价有局限, 设计方自然会偏好保守设计方案。

2. 施工环境和市场环境调查不周全, 没有恰当的施工组织设计, 导致投资不可控。

尤其需要重视摸底土石方工程的施工方案包括运距、土石比、运土方式、弃土渣场等因素, 避免与实际结算出现较大差异。对施工方案和施工组织等了解不购, 导致招标文件等资料编制依据不够。某高速路服务区施工过程中临近燃气管道设施, 不能采用招标文件规定的爆破开挖方式, 改用机械开挖方式, 相应增加投资。

在施工组织方面, 某在营加油站改建油气合建时, 在拆迁后的旧址进行施工时, 先用大型机械在旧土上碾压, 正巧下大雨将地面全部变成泥浆, 以至需要外运砾石回填场坪, 外运土方增加投资几十万, 如果合理组织施工可以省去外运费。从管理中节约成本完全就在此体现, 有效地施工管理是能给企业创利的。

3. 设计、施工变更频繁, 没有完善的变更审核机制约束。

施工单位常利用投标时所发现的招标文件、设计图纸的缺陷以及投标中的技巧要求变更。当设计要求与施工方熟悉的施工方法不一致时, 就想办法变更, 采用省时省机械、有利于施工方创利的方法。申请变更原设计中既难做又不值钱 (或报价低) 的项目, 相反又要求增加报价高的工程量, 如:增加基础深度、桩布置密度、梁柱截面尺寸配筋等。施工方对增加的单项会积极做好变更的处理, 但对减少的单项却忘记出具变更资料, 导致结算时没有相应资料依据。如某高速路加油站及服务区地坪面积特别大, 施工方以抬高路边标高为由, 要求现场管理将路面水稳层稍微增加几公分的变更, 这个细小的变更就会造成投资增加上百万。

4. 招投标文件技术交底和宣贯不力, 围标、串标、挂靠等不良现象存在。

项目施工人员不了解招投标文件, 招标文件是按照施工图纸编制, 施工过程中发生未按照施工图纸施工, 或者取消了原设计的, 未及时做施工变更处理。如渝西某加油站设计的雨水落水井造价达5000元/个, 实际未按照这个设计标准制作, 造价低廉, 但施工时未做变更, 原因是现场管理未看图纸, 也不核对招标文件。

某大型油库项目, 采用清单计价方法, 由于没有最低限价, 施工方以超低价中标, 实施时通过某些单价特别高的子项增加工程量, 以施工变更的手段, 欲强迫追加投资。

某区县建委组织的项目招标中, 看似公平, 却在标底文件有细微疏漏时, 几个投标单位没有通过正常答疑提出, 而是暗自抬高某个单项单价来配合标底价, 明显是围标, 幸好该项目流标。

5. 建设过程内、外部缺乏沟通管理, 施工资料收集不及时。

从内部看, 现场管理部门和合同签订部门、招投标文件编制部门、施工结算部门以及财务部门之间缺乏经常性进行沟通, 相关文件没有进行必要的技术交底。主城某加油站项目结算报告审定后, 财务发现实际由我方购买的便利店材料含进决算中, 审计部门理由是按照招标文件做的, 现场没有出变更依据。现场管理却说不知道招标文件已包含, 所以未出变更。招标编制人却反问现场管理为何不消化招标文件等相关资料。后与施工方沟通重新结算。从外部看, 现场管理和设计单位、地勘单位、供应商、施工方沟通不畅。许多变更因为未及时反馈文字资料, 结算时双方扯皮延误结算。当遇到问题时, 双方只是口头商定而不及时签证, 事后才突击补办签证, 施工方任意把完成工作量的时间往后排, 在签证日期上做文章, 尽可能争取得到更多的不合理利润。

二、反思财务管理在工程项目管理中的定位

以上问题出现后矛盾的焦点就转移到财务的资金支付上, 财务会以超预算比例过大, 要求完善相关审批手续为由暂拒付款, 此时项目管理部们认为结算价已经尘埃落定, 财务应该按照结算价格和合同执行付款, 其他不是财务管理范畴。另外, 财务在会审招标文件时, 提出暂定价格过多, 希望通过更详尽施工环境调查, 核准定价基数, 尽量在施工结算处少留活结, 却有声音提出管理招标、预结算似乎不是财务的专业范畴, 财务的手不应伸得太长。那么财务管理在投资管理中到底该担当怎样的角色呢?

由于项目实施阶段的专业性特别强, 包括施工设计、组织招投标、施工组织、竣工验收等管理工作等专业管理, 表面看来与财务管理没有直接关系。但该阶段实施是项目建设的质量、成本、进度的重要保证。今天的投资就是明天的费用, 监控投资成本费用是否按照投资计划实施是财务管理的主要工作。投资项目成本控制的主要点就在工程项目管理这个环节。进度、费用、技术三者相互影响, 在控制成本费用的可以同时考虑与进度控制、质量控制。施工进度决定项目能否早日投产发挥经济效益, 提前完工就能早日让项目投营产生经济效益。延迟工期非但无收入配比, 反而还另外增加更多的成本费用投入。片面强调节约成本会给施工质量带来隐患, 近年来建筑市场鱼龙混杂, 大量出现分包现象, 许多资质不符的建筑商通过挂靠方式以较低的报价混进后设野蛮施工, 造成安全隐患, 增加安全事故投入成本的风险。

从专业的角度上讲, 某些人口头宣称的“财务手不要伸得太长”, 其实表达的意思就是财务在勘察、设计、概预算、施工、验收等方面, 不具备专业优势。但内部控制制度对工程项目的管理要求是财务应该参与全过程管理。财务参与工程项目管理的媒介是:投资成本或费用控制。这不是项目管理闭环中的一个节点, 项目管理也绝不是单纯的线性, 而是多维度的管理。以阶段、进度为脉络的时间维度, 贯穿其中的管理技术方法是知识维度, 人、财、物、技术、信息等资源保障的资源配置维度。通过多维度的管理, 最终达到:时间高效 (快) 、质量优质 (好) 、投资合理 (省) 的项目成果。

三、提高工程项目财务管理效率的措施

1. 流程梳理和规范。

对合同价款的支付、工程结算、工程决算等环节的流程重新加以梳理和规范。财务部门作为工程财务管理的牵头部门, 以财务特有的视角对工程项目每个时期的工程造价进行解读。跟随工程项目各个阶段的计价标准的变化, 加强对工程造价方面的控制。着重注意付款方式、付款节奏、进度结算、项目结算等事项, 保障合同合法有效、全面履行。例如, 财务提出将设计费的支付与工程施工进度结合, 控制设计费用的支付节奏, 以利于设计在施工过程中的服务。

2. 及时分析、动态控制。

在工程项目进展工程中, 不断进行计划与实际的比较, 发现偏差, 分析原因, 及时采取纠正措施。工程财务管理以资金管理为重要内容和手段, 在工程建设、资产形成、交付使用的各个阶段发挥着重要的作用。财务部门通过对概算与分解表的对比审核及费用开支合理性的分析, 在工程开工前即对工程开支有了总体上的把握。按照概算明细细化审核资金使用, 对概算外和超概算的费用, 暂缓支付, 必须取得相关审批方能办理支付。

3. 提前参与了解项目设计。

参与设计和施工图设计会审, 从优化设计方案角度, 选择合适的方案实施。尽量做到既不要因设计保守而浪费资源, 也不要因为过分节约导致质量降低, 项目没有前瞻性。设计方案的选择必须结合当时当地的实际条件, 从分利用详尽的地勘报告、设备材料等供应商资料, 合理编制, 选择功能完善、技术先进、经济合理的方案。同时强调对设计单位和地勘单位成果质量的责任追究。

4. 掌握招标文件依据。

参与招投标文件编制审核, 充分了解招标文件编制的依据和内容, 为以后施工结算验收等做准备。清楚标底文件的编制方法和内容, 除施工图纸包含费用外, 还包括由合同条件、现场条件、施工方案、施工措施等产生的费用的取定。如施工措施费用、技术措施费用、安全文明施工费等。有条件的可逐步熟悉施工图纸、施工组织设计以及施工现场管理。如基础开挖方式、钢筋混凝土制作方式等。了解预算定额的及有关规定。如直接费和独立费的计算方法等。

5. 履行对投资计划变更的评审职能。

适时参与设计变更和施工变更管理。财务通过参与设计方案的评审, 了解项目设计的质量目标, 从而为设计变更做决策准备。设计更改是由授权人加以识别确定, 重大的更改应进行评审、验证、和确认, 设计更改要形成文件并受控。应遵循审批程序, 设计单位对设计的更改应识别和评审, 财务从成本效益角度参与评审。

6. 严格验收与财务决算。

参与规范工程验收管理, 组织项目财务决算, 参与项目竣工决算。通过竣工验收, 及时发现和解决影响正常生产和使用的问题, 保证项目按照设计要求的各项技术经济指标正常运行, 验收合格后, 及时办理固定资产交付使用手续, 准确核算资产账面价值和折旧摊销。协助项目管理部门验收和测试, 不但可以收集整理资料, 理清思路, 查漏补缺, 还能检验施工过程中的某些失误, 如收方测量, 面积、大小、数量的清点等。

7. 做好沟通工作。

项目最终的落脚点是投资成本以及未来效益, 财务应发挥价值核心和资金管理功能, 努力做到项目的无障碍沟通。包括项目团队与客户供应商的沟通, 和项目团队内部的沟通。通过有效沟通, 可作为组织和控制管理的依据和手段。财务管理是项目沟通管理的组成部分, 财务在工程项目管理中联系着各个职能部门, 宛如一根丝带将发展部门、审计部门、经营部门及现场施工管理部门等紧密地联系在一起。同时严格执行内部归口管理制度, 使部门权责明晰, 分工明确, 保证项目建设的顺利执行, 有效地运用基建资金, 发挥了很好的效益。

8. 优化财务人员技能。

财务人员通过总结经验, 实践中学习, 提升管理技能。工程项目看似专业性强, 其实非常重实践的。通过对问题的反思, 对程序的梳理, 即使不是建筑造价专业, 也能从中找到恰当的管理经验和方法。在实践中摸索, 在教训中成长。及时的分析总结, 深刻认识财务管理在工程项目管理中的全程参与控制的定位, 既要为工程项目做好资金、财物的保障服务, 又要不怕“手伸得太长”的责难, 采取有效措施, 提高项目财务管理的效率。

摘要：近年来, 重庆石油公司发展建设进度突飞猛进, 但销售企业在自己不擅长的施工建设方面暴露出诸多问题。勘察、设计编制粗略, 施工环境和市场环境调查不周全, 设计、施工变更频繁, 没有完善的变更审核机制约束, 建设过程内、外部缺乏沟通管理, 施工资料收集不及时。究其原因:制定新建项目的可研报告和效益测算比较粗略, 无详尽的地勘设计资料作依托, 工程估算难做准确。提高工程项目财务管理效率, 应对合同价款的支付、工程结算、工程决算等环节的流程重新加以梳理和规范, 及时分析、动态控制, 提前参与了解项目设计, 掌握招标文件依据, 履行对投资计划变更的评审职能, 严格验收与财务决算, 保证项目按照设计要求的各项技术经济指标正常运行。

关键词：财务管理,工程项目,管理定位

参考文献

紫心甘薯标准化生产项目总结篇8

一、项目概况

目前我镇紫心甘薯生产层面尚处于低级阶段，商品率、市场占有率、市场竞争力、经济效益等均较低。究期原因，就是农业标准化水平低，存在产品分级不严、质量不高、安全性较差等问题，基本为无标准生产。我镇于去年制订了《无公害紫心甘薯生产技术规程》，今年按本规程进行推广示范，申报了《紫心甘薯标准化生产》的农业丰收项目，实施地点主要在楼塔镇大同一村母岭和雪环桥头村淡竹坞，面积为250亩。实施区气候温和，阳光充足，土壤肥沃，水源丰富，生态环境好，无环境污染，适宜各种甘薯品种的生长，是天然的绿色甘薯种植基地。全镇推广总面积为380亩。

二、工作措施

镇党委、政府对此项目的实施十分重视，专门成立了项目实施小组，由余丹平(楼塔镇农业公共服务中心)担任组长，楼仙法(楼塔镇农业公共服务中心)担任副组长，项目主要实施者杭州母岭粮油专业合作社社长楼云然、杭州萧山淡竹坞果品园负责人楼炳洪。萧山区农科所则作为科技合作部门，主要负责技术指导、培训，提供各类种植方面的技术与信息等。

三、技术措施

在技术上重抓以下几个环节：

1、育苗

苗床：选择背风向阳、地势高、排水良好和管理方便的田块。苗床长度可根据地形及需要而定，畦宽120cm—150cm，深度20cm—25cm。

选种：品种选用新品种早紫、浙紫以及渝紫263，选用薯皮鲜亮光滑，无病无伤，未受冻害和湿害的种薯，剔除杂薯。种薯大小以100g—250g为宜。

育苗方式：采用单层小拱棚或单层地膜覆盖保温育苗法。

育苗时间：在3月中、下旬开始育苗。

排种：薯块斜放，头尾方向一致；顶部向上，尾部向下；上部平；大薯在中，小薯在外；薯块间隔3cm—5cm，排种后覆盖细土2cm—3cm。大田用种量15kg/亩—20kg/亩。

2、大田栽培

整地：要求在晴天进行深耕整地。深耕25cm—35cm为宜，充分翻碎土粒。采用宽畦双行或起垄单行种植。宽畦距110cm—120cm，畦沟深30cm—35cm；垄距75cm—85cm，垄高25cm左右。

施肥：肥料以基肥为主，整地时，将每亩用腐熟有机肥500kg加硫酸钾15kg或用硫酸钾复合肥25kg加硫酸钾10kg条施于畦(垄)心。后期缺肥地块可用0.1%—0.2%磷酸二氢钾溶液作根外追肥。

采苗：在晴天今晚或阴雨天，剪取长15cm—23cm、基部3个节以上的壮苗。