人力资源战略规划步骤（精选11篇）
人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是企业人事行动的指南和工作纲领。在战略规划层次上，人力资源规划主要涉及的内容是：企业外部环境因素分析、预计未来企业总需求中对人力资源的需求、估计远期的企业内部人力资源数量、人力资源规划的调整等，重点在分析问题。在经营计划的层次上，人力资源规划涉及对人力资源需求与供给量的预测，并根据企业人力资源的方针政策，制定具体的行动方案。
企业的人力资源战略规划活动开展主要有以下步骤和内容：
一、调查和分析企业人力资源规划信息
在调查分析阶段，要认清企业总体发展战略目标方向和内外部环境的变化趋势。首先要调查企业与人力资源相关的基本信息，比如：企业组织结构的设置状况、职位的设置及必要性；企业现有员工的工作情况、劳动定额及劳动负荷情况；企业未来的发展目标及任务计划，生产因素的可能变动情况等。同时需要特别注意对组织内人力资源的调查分析。这一部分通常包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。另外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结果，市场供给与需要的现状，教育培训政策与教育工作，劳动力择业心理与整个外在劳动力市场的有关因素与影响因素均需作深入的调查研究。这些信息都是企业人力资源规划制定的基础。
二、企业人力资源需求和供给情况预测
企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。
企业人力资源供给预测分为内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。
在进行内部人力资源供给预测时,要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式,即离职率、调动率和升迁率。内部人力资源供给预测包括企业内部现有人员的状态：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。其中技能档案是预测人员供给的有效工具,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息,这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。人员在企业内部的运动模式,亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式:死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。
外部人力资源供给预测包括:本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。
三、企业人力资源战略规划的制定
企业人力资源战略规划的制定是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。企业的人力资源体系能否建立起来，建立的如何，取决于企业的人力资源战略规划制定的基本内容是否全面和水平的高低。人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。
四、企业人力资源战略规划的实施与执行
人力资源战略规划的实施与执行实际就是构建或者是规范企业的整个人力资源管理体系，即按照企业的人力资源战略规划来逐步建立或者完善企业现有的人力资源管理体系。把企业的发展战略和人力资源战略规划中的目标和计划进行分解和落实。主要包括企业组织机构的设计与优化、企业职务分析和评价、企业的人员招聘和管理、企业的绩效考核体系设计、员工工作表现评估和核心胜任能力模型塑造、企业薪酬激励和福利体系设计、员工培训管理体系、员工职业生涯发展体系等内容设计时需要把握的基本原则和相关政策的落实。
五、企业人力资源战略规划的监控和评估
在企业人力资源战略规划的实施执行过程中，需要不断监控人力资源战略规划的具体落实情况，不断收集人力资源管理方面的资料和信息，查看人力资源战略规划是否与企业的发展战略相匹配，是否与企业的人力资源体系模块的设计相匹配、人力资源管理的各体系模块建立的合理性和可操作性，同时在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。
总之，人力资源战略规划的目的是通过制定规划来保证企业人力资源战略符合企业战略和不断发展需要。要管理好企业的人力资源，就必须制定相应的人力资源战略规划，并且要按照科学的程序来制定和实施，最终将人力资源战略规划的内容变成真实的行动，从而不断提升企业的人力资源管理水平和企业整体管理水平，达到实现企业发展战略目标，提高企业经营绩效的目的。
人力资源规划的编制流程
一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤，如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示。
1、预测和规划本组织未来人力资源的供给状况
通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况。
1）对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况；雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况；有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。
2）分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三，在组织内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。
目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。
根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。
2、对人力资源的需求进行预测
采用随机网络模式方法。
经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。
3、进行人力资源供需方面的分析比较
人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。
4、制定有关人力资源供需方面的政策和措施
在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。
1）制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有：
培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；
进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；
延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；
重新设计工作以提高员工的工作效率；
雇用全日制临时工或非全日制临时工；
改进技术或进行超前生产；
制定招聘政策，向组织外进行招聘；
采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。
２）制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有：
永久性地裁减或辞退职工；
关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；
进行提前退休；
通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；
重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；
减少工作时间（随之亦减少相应工资）；
由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。
人力资源计划的内容
人力资源计划应包括的主要内容：
总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。
职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
投资预算：上述各项计划的费用预算。
关键词：人力资源规划,激励机制,企业竞争力,实施步骤
1人力资源规划的概念与内容
人力资源规划就是通过对人力资源的供给情况与需求状态进行科学的分析与预测,并制定出合理的措施与政策,保障人力资源服务对象可以获取到源源不断的人才需求,人力资源规划包括以下几个含义: 首先,人力资源服务部门所处的竞争环境处在变化过程中,人力资源规划强调对各类变化进行合理的分析,保障服务对象在不同发展时期都可以取得人力资源发展需求; 其次,人力资源服务部门需要定期调整人力资源政策,保障人力资源可以一直为自身的发展服务; 最后,人力资源服务机构在帮助企业实现发展目标时,也必须要考虑到它所雇用的每一位员工的合法权益。
科学的人力资源规划模式可以有效提升服务工作的创造性和积极性,帮助人力资源机构顺利实现服务目标,当然,在进行人力资源规划的过程中,也需要关注服务对象的诉求与利益,帮助他们合理规划发展道路,只有这样, 才能实现人才的正常流动与配置。人力资源的规划有着目标性和战略性的特征,其本质是人力资源政策,在开展规划工作时,需要根据服务对象来调整人力资源工作,如企业的目标和战略合理的获取、配置人力资源。
2人力资源规划的类型与内容
一般情况下,人力资源规划类型包括长期人力资源规划、中期人力资源规划与短期人力资源规划三种,以企业为例进行分析,人才服务机构在帮助企业制定人力资源规划时常从以下几个方面进行: 长期规划强调根据企业未来5 ~ 10年的发展情况进行规划,其规划目的是为了实现企业的长期目标,在规划时,需要考虑到各类制约因素、宏观影响以及发展目标,一般情况下,长期人力资源规划是由若干不同的短期人力资源规划与中期人力资源规划组成。中期规划是根据企业未来2 ~ 5年发展情况实施的规划,中期规划与长期规划之间是密切相连的。短期规划是2年内的规划,是为了实现企业的既定目标而进行的规划,在规划过程中需要充分考虑到各类微观影响因素。
从上述分析可知,人力资源服务机构综合企业的发展情况,中期和长期人力资源规划包括企业总体发展战略、 企业组织发展规划、人力资源开发计划、人事制度改革、 人员补充计划、全年绩效考核计划、年度生产计划、人员激励计划、薪酬福利计划等。短期人力资源规划包括劳动关系调整计划、人力资源满意度调查计划等。
3人力资源规划遵循的原则
3.1多变性原则
我国人力资源管理面临的环境是非常多变的,不仅仅是外部环境,内部环境也是纷繁变换,服务机构在帮服务对象制定人力资源规划时,需要对各类环境进行系统的调查和研究,了解他们发展的具体需求,根据自身的需求合理规划。为了适应内部与外部环境的变化,需要预测可能出现的变化与风险,制定出抵抗的风险解决策略。
3.2发展性原则
之所以要对人力资源进行规划,就是要实现服务对象的双重发展,获取到预测性的发展目标,在规划人力资源时,不仅要考虑到企业需求,更要关注应聘者的愿望,要明确他们之间是相互依托的,如果不考虑到应聘者的需求,必然会损害招聘单位的正常发展目标。科学的人力资源规划必须要兼顾两者的双重利益。
3.3供给性原则
在规划人力资源时,需要明确根本的目的,首先解决服务企业人才的保障问题,只有解决人才的后顾之忧,才能够进行系统的人力资源规划,才能够更深层次的开展人力资源开发和管理工作。
3.4合作性原则
科学的人力资源规划仅仅凭借一个部门的力量是无法完成的,在开展人力资源规划工作时,人力资源部门需要加强与其他部门的联系与合作,吸引管理人员的参与,多听取不同部门管理人员的意见和建议,充分解决服务对象的各类问题。
4人力资源规划的实施步骤
4.1人力资源计划的预测
考虑到企业的人力资源现状,对各个时期企业人力资源发展需求进行系统的评估,其中的核心工作就是需求预测与供给预测。
( 1) 需求预测。顾名思义,需求预测就是企业人力资源管理部门的工作人员针对企业未来发展需求对人力资源的质量与数量进行合理分析,估算其结构的变化,将企业发展目标作为预测基础,综合考虑到现阶段的生产率与组织结构,并根据企业发展环境预测后续的发展变化,分析产品结构变化、生产工艺改进、组织结构变化、新技术推广情况,综合各类因素分析人力资源可能发生的变化。
( 2) 供给预测。需求预测是供给预测的前提,合理的需求预测工作可以帮助企业管理人员了解到企业完成某项目标所需的人员数量和其他要求,看企业可以从哪些渠道获取到这些专业的人才。在开展此项工作时,需要分析企业现有人力资源的状态,了解员工工作现状,以此为基础制定出科学的计划。
4.2人力资源规划的激励
( 1) 制定出简单的激励机制。大企业常用的阶梯式考核模式是大多数中小型企业的,鉴于此,企业在制定人才管理机制时,必须要遵循简单化的特征,要注意到,人才管理机制的建立会涉及大量的时间,在应用的过程中,需要采用简单的管理模式,这样才能够有效提升应用成效。
( 2) 激励机制的实施要遵循平稳性原则。就现阶段很多企业人力资源激励实际情况来看,激励机制并不完善,对员工多实施固定薪酬制度,员工多劳多得,有相当一部分数量的员工没有医疗保险与工作合同,致使员工没有归属感与安全感。为了解决这一问题,可以循序渐进的推行激励机制,逐步完善员工的薪酬制度,解决他们的后顾之忧,让他们可以全心全意为企业服务。
( 3) 从局部开始,全面执行。在制定激励机制时, 可以先从部分员工或者某个部门入手,注意抓住主要矛盾,逐步在企业内部推行规范化管理制度,在必要的情况下,可以调控岗位,将适合的人放置在适宜的岗位上,让企业能够平稳度过过渡期。针对现阶段企业运营工程中存在的问题,制定出合理的绩效管理机制,真正激发出员工工作的积极性。
第一步明确战略。可以说做绩效考核体系，不梳理一个公司的战略肯定是不行的，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。
第二步分解重点工作，用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。一个企业组织除非是从事公益性事业的组织之外都是为了最求财务收益的，而财务收益是由谁来创造的呢，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。
第三步分解关键因素，运用组织功能分解法（FAST法）进行关键因素的分解。企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。
第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。
第五步将关键因素转化为绩效指标。例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。
第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，最后重点在于描述部门的价值、意义与作用。这个过程是与各部门领导反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服，这样才能为第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。
第七步落实公司及各部门指标。部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、月度指标进行综合的设计。
第八步指标要素设计。部门中的每个岗位是公司这个有机整体中一个个细胞单元，公司是否有活力，能否基业长青、业务蒸蒸日上，关键是作为每一个细胞单元岗位上的员工是否有积极性、主动性。因此，细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。
在大学期间学习职业规划课程的时候即使多认真的学习了，现在没有用到还是忘却了，只记得当时自己给自己做规划的时候是采用以下步骤，有不专业的不正确请各位同伴给予斧正：
一、给自己做专业测试，认识自我：
1、根据职业规划要和气质、性格、能力、兴趣相符合的理论，我对自己在这四方面进行了测试;
2、气质和性格回答的是“适不适合”做的问题，还要问自己“能不能做”、“喜不喜欢做”的问题即自己的个人能力和兴趣的问题，主要通过能力测试和霍兰德职业兴趣测试;
这个是第一步也是最重要的一步，通过这些测试，基本可以定位可以从事的职业。
二、在正确的认识了自我，确定了职业定位后，就要进行职业规划的第二步认识职业生涯规划中最重要的一个 概念“生态圈”即认识成就个人事业的大环境。职业生涯规划中，最重要的就是你应该选择正确的环境，你没有办法在一个不成功的环境中成为一个成功的人。谭郭鹏《未来的道路怎么走》中当中提到了“四种基本生态圈”原理。
S------讲究合作，竞争激烈，极端事业化，如上海
Z------生存状态良好，注重生活质量，但竞争不激烈，生物进化缓慢，如许多二级城市。
O------最不适合生物生长之地，但仍有少量生物生存。
K------既有很好的生存状态，又有广阔发展空间，如北京、深圳等
三、选择适合您的公司，根据不同公司的性质进行选择，具体的会在后面的章节中说明;
四、确定正确的职业观，在这里我看了职业规划大师奥里森.马登和徐小平的职业规划文章。
觉得，一个完整的职业规划必须解决上述3个问题，如果还要加上一个问题，那就是“制定一个长短结合的执行计划”，这些问题都解决了，你的职业规划就完成了，剩下的就是执行。
看看如何解决这4个问题。
第一步：找职业方向
1、内在探索：通过对职业兴趣、性格、价值观、能力4个方面的分析，初步确认自己的职业方向，这时可能有3-5个方向。具体的方法可以是，用兴趣先选5-10个，用其它因素逐步缩小选择的范围。
2、外在探索：通过对教育背景、职业经历、职场状况、重要他人的探索，将上述3-5个方向缩小到1-2个。
第二步：找执行的动力
1、物质动力--量化你的长短期生活目标，也就是把你的生活目标用金钱量化。虽然这样做看起来很俗，可是，我觉得效果明显。例如：10年内你要一套房子加一辆车，量化的结果，你需要100万，年均收入10万，不多呀，因为你没考虑生活支出。
2、精神动力—再次确认自己选择的1-2个职业方向是自己感兴趣的职业，并将职业方向缩小到一个。
第三步：制定一个长短结合的执行计划
计划出1年、3年、5年、10年，你该做什么工作、学习什么知识或技能。
第四步：懂得在执行的过程中适当调整自己的计划
这一点最重要，因为这是建立职业规划理念。未来是不可预知的，什么样的变化都可能发生，当发现自己原来制定的计划不可能继续执行时，要用职业规划的理念适当调整。
时间: 2011-07-20
从其他城市规划论坛看到一个关于小区规划设计的构思过程的材料，很粗略的介绍一下流程还是可以的，只是一个搭架子的过程，学生朋友可以参考下：
第一步：指标计算
& 总建筑面积<=用地面积*容积率
& 建筑基地面积<=用地面积*建筑密度
& 商用建筑面积<=总建筑面积*比例
1、住宅总建筑面积最多值
2、商业建筑面积。
& 取住宅层高，比如3米，则
1、无底商的住宅
2、有底商的住宅
3、日照间距日照系数*建筑高度
第二步：
搞到符合面积指标的不同户型组合平面，如A,B,C。根据住宅总建筑面积，减去商住的住宅部分的建筑面积S，就是每层住宅面积之和，根据M和甲方提供的不同户型面积所占的比例要求，估算出A,B,C分别为a,b,c个。根据不同户型所住人数，由此算出这个小区一共多少人。根据小区总人数查当地的城市规划指标，算出这个小区要多少个停车位。
第三步：总平面构图
& 确定小区主次入口，是否有地下停车的需求，若有，确定停车库出入口个数和进出位置。& 确定小区人车分流的方式。比如有的规划是外圈行车，分别于组团空地处停车，然后户主下车入户。
& 由小区内的主次道路将用地划分为几个组团，同时构思出小区的景观轴线，集中景观区。这些在草图上完成。
第四步：
& Cad中根据构图，大致画出主次道路系统，和景观区。
& 描出单元平面轮廓，商住楼的住宅部分应该可以拼接。
& 然后根据日照间距布置不同单元的轮廓线。
第五步：深入，细化，完善
& 画出宅间路，停车位。
& 利用现成的水景，丰富集中景观区，布置小品。
& 完善小区主道的景观布置，宅间路，宅间绿化，道路绿化。
第六步：
& 标注主次道路宽，住宅的东西向和南北向间距。
& 列出具体的经济技术指标。
& 标注图例。
1 交通量的概述
交通量是交通运输的工程中一个重要的概念, 有了交通量这个概念对于交通工程的规划就有了科学的变量进行操作, 所以这里要讲一下交通量。交通量一般可以分为, 正常趋势的交通量, 转移的交通量和诱增的交通量。正常趋势的交通量就是在包括低等级公路和高速公路以及铁路上, 交通量按照固有的发展的规律, 自然的增长的一种自然增长的状态。转移交通量就是在新的道路或路线的投入使用后, 对交通量会造成的影响, 即向新道路或新路线转移的交通量的数额, 就是转移的交通量。诱增的交通量则是在原有道路或路线的基础上进行改进, 改进后道路或设施得到改善, 速度增快, 很多就向这些道路和路线转移, 这一部分就是诱增的交通量。后面两种诱增的交通量和转移的交通量十分相似, 容易混淆, 一个是在原有道路上进行改进, 而另一个则是进行新道路的修建, 两者的区别就在这。
2 交通运输工程的规划特点
交通运输工程建设周期长, 投资大, 涉及的方面广, 因此, 为了更好地建设交通运输工程, 在工程开始之前要对交通运输工程进行严密而周详的规划。交通运输工程的规划是建设交通运输工程的第一步, 通过规划能够合理经济的将交通运输容量进行扩充, 增加交通运输设施的交通承载力, 也就是增加交通量, 并且能够不断的改善交通运输的服务水平。
1) 交通运输工程的规划是有组织的, 系统的。交通运输工程的规划需要对相关的交通运输方面的各种信息和数据收集起来, 进行有组织有系统的归纳和分析。这之中包括对现有的交通运输的系统和交通运输设施的现状进行分析, 包括分析系统和设施的性能状况和维护情况等等, 同时还要分析现代和未来短期内社会发展和经济发展对于交通运输要达到什么样的水平的要求是什么。搞清楚了系统和设施的现状和社会经济对交通发展的要求, 就可以结合这两者来进行接下来的交通运输工程的规划;
2) 交通运输工程的规划又是一项综合性的工作。进行交通运输工程的规划不能够仅仅考虑交通运输方面的信息, 还需要考虑到对社会、经济和文化以及环境等等方面的影响, 要考虑到进行这项交通运输工程会对经济和社会带来什么好处, 能不能够带动经济的发展, 能不能够给人们的生活带来便利;要考虑到这项交通运输工程会对文化和环境带来什么影响, 会不会破坏原来的文化氛围, 会不会对环境造成污染。这些都是进行一项交通运输工程的规划时要综合考虑的问题, 所以说, 交通运输工程的规划工作是一项综合性很强的工作;
3) 交通运输工程的规划又是一项带有政治色彩的工作。交通运输工程的建设不单单是一项经济活动, 它还带有政治色彩, 因为交通运输的建设会涉及到很多部门的利益, 需要考虑部门之间的政治关系和公众的意见, 只是依靠经济和技术来进行规划是行不通的。毕竟交通运输工程的规划人员只是进行规划和提出意见, 真正进行工程决策的并不是他们。所以在规划之中也有必要综合考虑和多方征求意见, 将这些都汇总给工程的决策者, 有决策者来进行最后的规划方案的决定, 这样才能真正做到一个规划员应该做的工作。
3 交通运输工程的规划步骤
综合上面总结的交通运输工程的规划特点, 笔者对交通运输工程的规划步骤进行了一下探讨, 认为规划工作可以分为以下几步。
3.1 收集整理数据
交通运输工程的规划的第一步就是要收集数据, 这里的数据包括对现有的交通运输系统和设施的现状的分析数据, 以及对现在的交通运输现状的分析数据等等, 然后将这些数据整理起来以备后面进行深入地分析。因此这第一步的收集整理工作就是整个交通运输工程的规划工作的原点和重点, 是为后面整个规划工作的一步步展开做基础的。
3.2 分析数据确定目标
在完成对数据的收集整理工作之后, 就对收集来的数据进行科学的分析和诊断, 运用科学的方法和分析统计工具得出分析结果。根据分析出来的现在交通运输业存在的问题来确定这个要建设的交通运输工程的目标是什么, 想要解决的现在的交通运输的问题是什么。
3.3 分析工程的可行性
分析工程的可行性主要是要结合目前规划人员手里所掌握的建设交通运输工程的资料来进行, 要结合这个工程的资金多少和规模大小, 以及这个工程建成后所能提供的服务性能和水平是怎样的。这个工作是要综合来考虑的要平衡工程建设前的资金等方面的准备和工程建成后的效益水平这两个方面来进行。
3.4 分析社会和经济要求
对整个社会和经济的发展状况和未来的发展前景进行预测, 分析出社会发展和经济发展对交通发展水平的要求, 使建设工程尽量能够满足现在以及短期未来内的社会和经济对于交通的要求。
3.5 制定、评价方案
最后就是在上面几步进行完之后, 综合性的提出详尽的规划方案。并且对于提出的规划方案进行评价和实验, 最终得到最佳的规划方案。
4 结论
科学对现代交通运输业的工程进行规划, 对提高我国交通事业的质量和解决交通事业中的问题有很大帮助。交通问题得到解决使人们的出行和货物的运送更加快捷通畅, 从而带动整个国家生活和经济质量的提高。所以说交通运输工程的规划是至关重要的, 是亟待交通运输部门的人员认真对待的问题。只有将交通运输的工程规划好, 才能促进整个交通事业的不断向前发展。
参考文献
[1]李峰.对交通运输工程规划及其转移交通量的研究分析[J]中国科技信息, 2008 (10) .
[2]陶永伟, 王延娟, 冯艳春.通道交通量预测方法研究[J]交通标准化, 2008 (2) .
【关键词】电子政务；信息资源整合
一、 前言
电子政务从功能结构来看，其主要模式有：一是政府间的电子政务（Government to Government，G2G），二是政府对企业的电子政务（Government to Business，G2B），三是政府对公众的电子政务（Government to Citizen，G2C），四是政府对公务员的电子政务（Government to Employee，G2E）。我国目前的各政府部门之间的政务系统还处于相对独立的阶段，这不仅满足不了社会公众对政务信息的需求，也会带来很多不必要的麻烦。各种“奇葩证明”的出现正好体现了各部门之间没有互联互通，无法协调工作从而给公众造成很多不便。只有电子政务的这些信息资源能够共享融合，建立一体化电子政务信息平台，才能促进各级政府部门和公众之间的信息互联互通，从而早日实现电子政务信息资源的全面整合。
二、 现有的电子政务标准分析
笔者选取“电子政务”一词并限定标准名称在中国知网进行相关标准检索，共得到41条检索结果，除去17个重复条目，最后有效检索结果为24条。其中我国涉及到电子政务的现行国家标准有10个，行业标准有7个。来源于国外标准数据库的部分国外相关标准为7个。通过分析对比发现，我国现行电子政务的国家标准和行业标准虽然取得了一定的成就，但还存在以下问题：
（1）在我国电子政务相关国家标准中，仅仅只有设计、管理、安全等相关的技术标准，而政务信息资源交换、目录体系也不适用于电子政务信息资源的整合。
（2）电子政务的行业标准主要有道路运输电子政务和民航电子政务的相关标准，但数据格式、编码规则、信息分类都分别做了规定，这就使得同样的类目标准重复建设，各行其道，不仅带来严重的资源浪费，还影响政务信息的共享。
（3）和我国电子政务的标准相比，英国的标准更加注重数字资源的发掘和获取，而不是把这些资源看作简单的“数据”和“信息”的罗列与堆积。只有进行充分整合和挖掘，才能将信息真正转化成政府的竞争力。
三、整合电子政务信息资源的步骤
通过对我国现行电子政务标准的分析看来，我们还需要在信息资源整合方面做很多工作。胡婉丽认为，知识整合流程是由知识搜索、过滤、诊断、编码最后建立新的知识体系一系列过程组成。电子政务信息资源的海量数据通过科学的分析，也能对政府决策和办公起到指导作用，因此整合这些资源同样适用于该过程。
（一）對原有电子政务标准进行搜索与归纳
通过搜索归纳原有的电子政务标准，初步对相关的行业标准和技术标准进行汇总，并建立一个相应的标准体系。该体系包括两个部分：一是体系内的共同标准。把相同的标准进行归纳汇总，相同的部分越多，越有利于后期的标准化整合。二是有差异的标准。不同系统和领域内的信息标准内容与结构有差异的地方，这也是标准化的重点，要对电子政务信息进行充分的考察，对有差异的标准进行进一步挖掘和提炼，最后选择出合适的内容。
（二）规划新的整合标准
规划是对经过过滤筛选的电子政务共同标准和差异标准进行组织、归纳与演绎推理，为新的标准建立初步的框架。不同于原有的电子政务标准框架，规划所确立的新标准框架是站在全局的角度，通过科学的研究和创新，使得新的整合标准在概念上得以创新和产生。规划新的整合标准形成新的标准体系，是整合电子政务信息资源的新开始。
（三）标准的诊断
诊断是通过前面两个过程中的搜索、归纳和规划创新，在电子政务信息资源规划体系标准化的基础之上再进行分析并判断，主要是判定当前的标准体系已经存在哪些标准，是否需要补充新的标准或者还需要创造新的、适合政务信息资源整合的标准。标准的诊断这一过程，是这些众多电子政务标准整合的前期探索过程，奠定了整合庞大的电子政务信息资源标准的基础。
（四）建立新的模型
经过前期的归纳，规划和整合判断，对不符合整个标准化框架的数据或规则，甚至是存在错误和缺陷的标准要及时剔除，从而选择适合电子政务中的信息资源整合标准。经过重整的模型包含了电子政务信息所必须的整合标准，该模型可能只是暂时的一个概念上的模型，还需要在实际的政务工作中进行检验，并对其在实践中出现的问题及时纠正和调整，最后形成一个电子政务资源整合标准化所需要的标准模型。
四、结语
整合电子政务信息资源的过程和内容都是基于原有的标准而进行的，通过对原有的各种独立的相关标准进行重新整理和组合，实现对所有政府数字信息资源的进一步优化配置，这一过程必须要理性和科学。要实现电子政务信息资源整合标准化需要考虑的东西很多，本文只是做了一个简单的构想和初步的探索，为早日实现电子政务信息资源整合的标准化，还需要在数据模型和业务模型制定等技术方面做很多工作。
参考文献
[1]邱均平.知识管理学概论[M].北京：高等教育出版社，2011.6.
[2]邓武，唐斌，雷丹.电子政务环境下的政府信息资源共享与交互模式[C].Proceedings of the 2010 International Conference on Information Technology and Scientific Management（Volume2），2010.
[3]Hu LIU，Jian REN.The Study on the Management Pattern of GovernmentInformationResources Based on KnowledgeManagement.The Conference on Management Innovation， Intelligent Technology and Economic Development[C]，2012
[导读]
职业生涯规划的期限和步骤是什么？职业生涯规划有哪些步骤？职业生涯规划的期限是什么？下面为您带来职业生涯规划的期限和步骤的详细内容。我们还为您提供更多关于职业规划的相关文章。
职业生涯规划的期限和步骤是什么 ？职业生涯规划有哪些步骤？职业生涯规划的期限是什么？下面为您带来职业生涯规划的期限和步骤的详细内容。我们还为您提供更多关于职业规划的相关文章。
“三期六步”中的三期是指职业生涯规划的期限。
一般分为短期规划、中期规划和长期规划。短期规划为三年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。中期目标一般为三至五年，在近期目标的基础上设计中期目标。长期目标其规划时间是五年至十年，主要设定长远目标。
“三期六步”中的六步是职业生涯规划的步骤。
职业生涯规划是一个周而复始的连续过程，其过程包括确定志向、自我评估、生涯机会评估、确定目标、制定行动计划、评估与回馈六个基本步骤。
第一步：确定志向。
志向是事业成功的基本前提。没有志向，事业的成功也就无从谈起，立志是人生的起跑点，反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值观，影响着一个人的奋斗目标及成就的大小。所以，在制定生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是职业生涯规划最重要的起点。
第二步：自我评估。
自我评估的目的是认识自己，了解自己。因为只有认识了自己，才能对自己的职业做出正确的选择。所以，自我评估是生涯规划的总要步骤之一。一般来说，自我评估包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商以及组织管理、协调、活动能力等。第三步：生涯机会的评估。
生涯机会的评估主要是评估各种环境对自己生涯发展的影响，每一个人都处在一定的环境之中，离开了这个环境，便无法生存与成长。所以，在制定个人的职业生涯规划时，要分析环境条件的特点，环境的发展变化情况，自己与环境的关系，自己在这个环境中的地位、环境对自己提出的要求，以及环境对自己有利条件与不利条件等等。只有对这些环境因素充分了解，才能做到在复杂的环境中避害趋利，使你的生涯规划具有实际意义。如组织环境因素评估包括组织发展战略、人力资源需求、晋升发展机会等等。
第四步：确定目标。
生涯目标的设定是职业生涯规划的核心。一个人事业的成败，很大程度上取决于有无正确适当的目标。没有目标如同大海的孤舟，四野茫茫;没有方向，不知道自己应走向何方。
只有树立了目标，才能明确奋斗的方向，犹如海洋中的灯塔，引导你避开险礁暗石，走向成功。目标的设定是在继生涯路线选择后，对人生目标做出抉择。其抉择是以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据，通常目标分短期、中期、长期和人生目标。
第五步：制定行动计划与措施。
在确定了生涯目标后，行动变成了关键的环节。没有达成目标的行动，就不能达成目标，也就谈不上事业的成功。这里所指的行动是指落实目标的具体措施，主要包括工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。
例如，为达成目标，在工作方面，你计划采取什么措施提高你的工作效率?在业务素质方面，你计划如何提高你的业务能力?在潜能开发方面，采取什幺措施开发你的潜能等等。都要有具体的计划与明确的措施，并且这些计划要特别具体，以便于定时检查。
第六步：评估与回馈。
战略研究，确定产业定位
在招商实施前，招商者必须对园区的产业有明晰的战略发展思路，对主导的发展优势有足够的认识和了解。据博维国际调查，起码有过半的园区没有系统研究自身产业发展战略，也没有深入论证主导产业发展的资源和比较优势，这是很典型也很严重的现象。在与客商的交流中，不少招商人员没法说清楚产业发展的优势在哪里，缺乏数据，也缺乏依据，这样肯定是无法说服投资者的。
对产业定位进行战略研究是招商引资中很关键的一环，但有些领导却把这类研究看作“是来虚的”，是“花架子”，这种认识是极端片面的。产业定位并不是“拍脑袋”的结果，需要从自身的资源优势和区域的竞争优势，乃至全国、全球的比较优势进行客观研究，以及对其进行可持续发展的论证。
现阶段的企业投资，理性程度明显提高，尤其是跨国公司和国内大型企业，投资选址过程极其严谨科学，没有深入、客观的产业发展优势研究，招商人员是很难应付的。
步骤二
市场细分，选择目标商家
市场细分最早来自于企业营销的概念，在招商引资工作中同样适用。在确定主导发展的优势产业后，下一步应围绕产业链的上下游商家的需求特征进行细分，从而选择对我们自身条件具有吸引力的客商群，成为我们主要的招商引资目标对象。对产业链的商家进行细分，有不同的划分方式，比如企业规模、所在区域、投资方式、产业的关联度等。细分越明确，就越容易选择目标客商群，在招商过程中就越容易形成产业群。在这里，不得不提的是，根据笔者的观察，几乎没有任何一个招商引资的人员不会说“目标招商”这个词，但具有市场细分意识和明确招商目标的人屈指可数，中国大部分的政府部门和产业园区招商人员几乎是跟着领导意图走，处于盲目或“半盲目”的状态，招商效率极其低下。
步骤三
分析竞争 制定招商策略
竞争的状态决定招商的方式和手段，决定了我们采用何种招商策略才能脱颖而出。在招商引资中，要确定我们的竞争目标，通过竞争态势的分析、找出比较优势，拟订可行的招商策略。招商策略主要包括招商目标、商户条件、优惠政策、招商渠道、招商诉求、招商步骤、招商保障、招商评估等，方案力求客观可行、针对性强、注重实效、做到有效的放矢，胸有成竹。很多招商部门对“家门口的竞争”认识不足，以致丧失了不少的机会。一般来说，大型企业投资选址时，通常会把在同一个区域、条件相当的两三个园区作为候选的目标，由于基本硬件和基础资源都相差无几，园区的胜败最终取决于谁具有独特的招商策略，从而赢得客商的投资信心。
步骤四
整合资源 确定推广方案
相对于产品市场，国内资本市场和项目市场的整合推广理念显得十分淡薄。在过往的调研中发现，80%以上的园区和其他政府招商部门都没有设立专项的推广费用，或是推广费用不多，也没有用到实处。一部分园区的推广方式极为传统、单调，大部分的人力、财力和时间都浪费在了东奔西跑的各类展会上。实际上国内大部分的展会都是“雷声大雨点小”，对招商引资工作的促进微乎其微。
招商引资是一项极富挑战的工作，面对全国甚至全球市场，单凭一个园区二三十个人的力量是有限的，整合资源借力打力成了高效招商的必然出路。象西安高新区、北京总部基地、三水工业区等一些优秀的园区，对整合推广的策划都相当成功，走出了一条利用现代市场推广手段高效招商的新路子。
步骤五
定点跟进 保持良性沟通
有一项策略对招商引资工作尤为重要，那就是“定点跟进”。这不是一般的日常联络，而是循序渐进的互动交流和良性沟通。
成功引进一个企业，往往需要半年、甚至一两年的时间，在这么长的时间里，会出现很多意想不到的因数影响到投资者的决策，我们的优势可能会逐渐淡化，别人的优势也可能凸现我们的劣势，这是经常出现的事情，使我们的工作前功尽弃。为化解不利因素的转化，在招商引资中，我们实施“定点跟进”策略非常重要。通过“定点跟进”，保持信息的反馈，不断丰富园区的优势，化解投资者的顾虑，从而不断增强投资者的信心。
2006年, 秦皇岛市政府决定扩建市妇幼保健院, 增建二期工程。规划在院内南侧扩征4400㎡的新增用地, 新建病房综合楼和污水处理站, 以适应医院发展和环保的需要。依据建设规划, 扩建后的秦皇岛市妇幼保健院, 总建筑面积达60626㎡, 新建病房床位数245张, 总床位数超过500张, 不仅极大地缓解市民就医问题, 也可为医院自身发展奠定基础。
1.鸟瞰图
整合功能协调新老建筑关系
在秦皇岛市妇幼保健院扩建前, 原有的医院建筑为一期规模, 集门诊、急诊、医技、住院、办公、后勤保障、生活服务和科研教学等功能于一体, 这为医院的后期扩建工程增添了一定难度。由于二期工程扩建时, 距离一期工程竣工已有5年时间, 无论是医院建设的内部要求还是外部条件等, 都发生了巨大变化, 医院面对的不是单一的规模扩大的问题, 而是要统筹建设出一个既符合城市发展要求, 又能满足市民就医需要的“惠民工程”。扩建部分既要成为相对独立完整的医疗单元, 又要与原有建筑和功能有效衔接, 实现资源使用效率的最大化。
因此, 围绕前期的研究考察、制订计划到随后进行的空间改造、功能设置等众多环节, 院方在建筑设计前通过摸底, 进行了前期的功能整合工作。首先, 将产房和手术室从已有的建筑中移出, 并在扩建的病房综合楼中升级, 形成新的完整系统;其次, 原门诊大厅改为急诊部的专用出入口, 在原建筑首层形成完整独立的急诊部;再次, 将检验和功能检查等科室相对集中布置, 形成清晰的功能组团。另外, 还增设了用气专用管道、生活水池、消防泵房、太阳能热水系统、变配电室等现代化设施。通过此番复杂的功能整合, 医院的扩建工程有了一个初步的框架模式, 也保证了下一步的工程进度。
调整总图解决关键问题
在扩建工程中, 院方没有简单沿用原有的“二期工程”概念, 而是根据新的形势重新规划整体方案。重点着手解决交通拥堵不畅、入口集中局促、流线分散等关键问题。
在解决交通拥堵方面, 结合医院周边的交通情况, 设定新的流线起点;改善交通和绿化环境, 将交通、绿化、景观有效组织对接;在院内广场设置地下双层式机械停车库, 院区周边设置70余个地上临时停车位。
在缓解入口集中局促方面, 使门诊大厅居于整体建筑中间, 与北侧的急诊、医技楼及南侧的住院楼呈分枝型规划;将原门诊出入口和前区改为独立的急诊出入口及广场;根据地势情况设置污水处理站, 实现污水达标排放。
在流线梳理方面, 主要是通过增设临时热力管线、临时排水管、护坡桩等临时措施, 保障医院建设和运营的正常过渡。
随着这些关乎医院运行的关键问题得到解决, 极大地提升了医院在整体运营方面的保障。
2.工程规划图
重新组织各个功能布局
整合后的医院建筑, 完全按照现代化医院的工作流程规划设计, 不仅将各个功能布局重新组织, 还将医院的所有动力能源供应设施集中统一规划, 均衡协调组织。
其中, 新扩建的综合病房楼容纳了医院的核心业务部分, 以产房为中心, 协调所有直接相关的各个功能科室;急诊部在原位就地扩容, 形成了完整而独立的功能区;检验科室和功能检查各个部门集中设置, 向新门诊大厅靠拢;有电离辐射的放射科, 就地扩容使其满足使用需要;新设门诊大厅连接南、北两个功能群, 承担相应的服务和交通枢纽功能。另外, 还通过打通旧楼的几个房间, 辟出一条近似“医街”的过渡空间, 使新、旧大楼很好地衔接。
与此同时, 保留医院内原有的供水系统, 并将其改造为生活供水系统;新建消防供水系统;改造升级原有变配电室;将原有供热系统对接新热源;就地扩容原有气体供应室;设置设备管廊, 保障设备维护条件等。
在医院的整体风格方面, 注重与城市的对话和融合。全院建筑以灰白色为底色;局部暖色的使用使建筑充满温馨与朝气, 也准确表现出妇幼医院的核心精神;裙房外饰面采用石材与大玻璃窗相结合, 清新明快;主楼采用氟碳漆涂装外墙。
3～5.整合后的秦皇岛市妇幼保健院, 完全按照现代化医院的工作流程规划设计, 院内环境宽敞明亮、清新自然、宜人舒适
6～8.医院内新建的产房、母婴病房以及相关医护设施, 充满温馨与朝气, 其软、硬件水平均属国内领先
多重举措提升建筑品质
工程围绕“立足当前、面向未来”的理念, 在设计时, 通过树立科学合理的设计理念、落实重点科室的深度设计、广泛应用节能措施、完善众多环保措施、提高医院建筑的现代化水平、注重无障碍设施设置等方式, 全面提升建筑品质。
首先, 通过专业技术, 将医院设计成功能分区明确、洁污流线合理、护理路线便捷、采光通风良好、用房布局舒适的场所, 为患者和医疗工作者提供一个宽敞明亮、清新自然、宜人舒适的就诊场所与工作环境。
其次, 围绕医院“对母子双方的医疗关照”这个价值核心, 将产房、特护产房、重症监护室、手术室、新生儿中心等作为建设重点, 提升软、硬件水平, 力求国内领先。
再次, 秦皇岛地区属寒冷地区, 因此做好节能设计对医院的长期运行意义重大。为取得更好的节能效果, 除了满足节能国标要求外, 采用了大量成熟的新材料、新技术。其中, 外围护结构采用250mm厚填充GZL保温轻集料砌块, 不仅热工性能较好, 也利于室内布线和建筑外装;划分部门用水单元, 计量收费;考核部门运行成本, 病房以每层为一个计量单位;采用太阳能—高温水辅助加热供热水系统, 改善用水条件, 提高使用舒适度;采用电蓄热系统, 利用谷电运行, 节约运行费用。
另外, 注重完善相关环保措施。医院排出的污水经二级生化处理消毒后, 排入城市污水管道, 防止对城市污水管道造成污染淤塞;日常产生的废药品及医疗垃圾, 均定点妥善储存, 定期由具有专业资质的公司清理焚烧。同时, 医院大楼采用了综合布线、电视监控、护理呼叫信号等多项信息保障系统。楼内的垂直交通采用多组电梯, 并按照医客分设、洁污分设、内外分设原则, 保障使用过程中的卫生安全。
更值得一提的是对无障碍措施的重视, 院内所有无障碍设施附近均设有无障碍提示图标。此外, 还在停车场内设置了残疾人专用停车位;大楼出入口处铺设了轮椅通道;楼内通道均设有600mm宽的盲道;综合楼的主要疏散楼梯为无障碍楼梯, 并同时设置了一部载荷为1600kg的无障碍电梯;公共厕所均设置无障碍厕位, 并在距地面高0.4m～0.5m处设置求助呼叫按扭。
经验总结
【人力资源战略规划步骤】推荐阅读：
编写人力资源计划的步骤11-30
战略人力资源07-24
公司人力资源战略规划02-25
人力资源规划国企06-05
制定人力资源规划07-27
战略人力资源发展10-31
战略人力资源审计11-30
人力资源规划术语12-10
人力资源数量规划01-10
人力资源分析规划02-08
