领导者对企业文化

领导者对企业文化

领导者对企业文化 篇1

有人说：你到一个企业去，看看人力资源总监，就会知道这个企业的文化；

有人说：你看看员工的衣着、动作、语言、办公桌，就可以知道这个企业的文化；

……

这些说法哪个是对的呢？其实，这些说法都有道理，只是从不同的方面来讲的。第一个人所说的是影响企业文化形成的最根本要素；第二个人指出的是企业文化在企业高管身上的直接反映；第三个人讲的是企业文化在普通员工日常行为模式上的体现。

一个企业，它的文化只有一个，不是天生就有的，也不是外部强加给它的，而是它的领导者在自觉不自觉的过程中所倡导出来的，它的内容就是为企业群体自动遵守的观念意识和行为模式。

有人可能会说，一个企业领导的观念怎么会形成企业文化呢？要知道人的思想非常不同的，每个人都有不同的想法，领导倡导的东西，很多人也不会去遵守。这样说当然没错，但是有一个前提是，人是利益的动物，他们有追逐利益的本能，利益会让他们学会如何选择自己的行为模式。

领导者的行为模式会对企业的文化产生直接的影响。有这样一个总经理，他曾经这样要求，经理以上主管每月只开一次例会，会上只允许讲本月完成的重大事项及下个月计划完成的重大事项。将近十几位高级主管，要在一个半小时内把会开完，每个人的时间最多五分钟。会议上只能讲这些东西，部门间协调的事情一律自行沟通解决。这样一个简单的举措，却有意想不到的良好效果，对形成沟通文化产生了很大的促进作用。

为什么会有好的效果呢？还得从人追求利益的本能分析。如果开这个大会的时候，允许讨论需要部门间协调的事务，肯定会有部门间不同的利益而出现矛盾冲突，总经理及其他主管都在旁边，这时候的协调与沟通就演变成有裁判的比赛，因为显出弱态的一方会被大家看轻或在总经理心里产生不好的影响，因此，沟通的双方必然会想尽一切办法要表现出自己是正确的，并且会拿出能攻击对方弱点的论据来，被攻击的一方就会拼命反击，造成敌意上升，失去主动的一方会怀恨在心，伺机进行报复。人的内心一旦隔膜形成，就很难消除，矛盾会愈演愈烈。

而双边协调的形式却避免了上述的情况，其他人都不在场，不会形成评判压力，没有功利思想做怪，这个时候的讨论会变得很理性，双方就很容易达成妥协。即使争论得很激烈，也不会伤感情，因为这个争论不会对他们的形象和利益产生损害。

这位总经理的做法，对部门间的沟通协调起到了很大的促进作用，各部门主管的沟通非常顺畅，工作关系也很和谐，团队的工作绩效非常优秀。总经理每天做得很轻松，各部门都不会拿烦心的事去找他，早早就可以下班，还可以轻松去度假，因为他们已经协调沟通好了，已经解决好了。

另有一位总经理，很喜欢开会，并且开会时没有什么主题，而是让各部门的主管随便说，如果谁没有说什么，会被视作不动脑观察事物，不关心公司发展。于是，每次开会都是开得没完没了，时间拖得很长，效率很低。各个主管没什么可说的，就只说自己部门的做得好的方面，说别的部门的存在的问题，然后被说的部门就开始进行解释、反击，总经理进行评论，然后再有人进行解释，如此纠缠不休。

最后形成的文化是，大家平时相互之间不进行沟通，有意见也不提，看见问题就记着，只等着开会的时候作为武器去攻击他人。工作气氛变得很沉重，大家都不喜欢沟通，就喜欢打小报告。部门主管之间互相提防着，工作中遇到的问题不及时去解决，等开会的时候让总经理出面来协调。这样做的结果是，总经理做着也很不舒服，加班加点，做不完事情，员工还总是抱怨。后来这个总经理自己也做不下去了，被董事会扫地出门。

作为一个领导者，自己的好恶会成为员工行动的指南，领导者的价值选择是员工行为的风向标。员工是打工者，他到公司里面做事首先是为了自己的利益而来，他们会评估自己的行为是否有利于保障利益和争取更大的利益，会随时调整自己的行为模式来迎合上司的好恶。有的企业领导喜欢听小报告，于是公司里面就会形成打小报告的习惯；领导不喜欢听难听的实话，于是大家都开始学会说好听的假话；上司做事拖拉，下属们效率也不会高；上司做事不诚信，也别指望下属们很诚实；领导不把客户当回事，下属们也不可能把客户当回事；领导使用有重大价值观问题的员工，就等于向其他员工表明自己对这种价值选择的黙许，就会鼓励别的员工采取同样的选择。

还有一种情况，领导者自己的职业发展经历，会影响自己价值判断和行为模式，从而影响到企业的文化。营销出身的企业总经理很自然地会把销营部门摆在最重要位置上，财务出身的总经理会特别重视财务，他们都会不自觉地在各种资源上对自己认可的这些部门进行倾斜。因为人们都倾向于认为自己做的事情才是最重要的事情，所以对自己没有做过的事情有一种不自觉的轻视行为。而以前的行为模式也同样影响企业的文化，营销出身的总经理，思维跳跃，做事容易变化，就会使企业内部经常处于变化之中，这些变化如果使用在市场上会很好，但是如果运用于公司整体的管理上，就会形成一种变动和混乱的文化，造成很多的资源浪费，会造成一定程度的工作混乱，因为公司日常管理上面适合保持一定的稳定性和条理性。而财务出身的总经理，工作作风上会相对强调规则和纪律，条理清楚，稳定务实。但是针对外部的变化和变通方面，会显示出一定的排斥。这会使公司的文化显示出稳定有余，变通不足的特点。

领导者的性格也会影响企业的文化。雷厉风行的外向型领导者，他在择人的时候也会比较喜欢和他相似性格的人，这样的人和他的节奏比较一致。而他的这种性格特点，会影响他下面的团队，团队的成员也会改变自己的性格特点，向老板的特点靠拢，这会形成快节奏的文化。而比较内向一点儿的领导，会倾向于使用比较安稳一点儿的下属，太有挑战精神的下属可能不太受欢迎。他这种特点也会使自己的团队更加追求稳定、含蓄，形成平稳有序的文化。咄咄逼人的领导者会培养出强势文化，而彬彬有礼的领导者，则容易带出专业细致的团队。

碰到有些职场人士讲某个企业，会说这个企业没有文化之类的言语，其实任何企业都有文化，只是文化有好有坏而已。有些朋友说某个企业没有文化，其实他想说的是这个企业的文化很不好，不能有利于企业的蓬勃发展。

企业文化的好坏不是总经办或是人力资源部几个人搞出来的，实际上是企业领导者自己培养起来的。从企业文化的好坏，直接可以看出领导者自身的人品、修养、行事风格、个人历练等方面的沉淀。所以，企业文化没有做好，千万别怪那几个部门的工作没做好，首先要反省的应该是企业的领导者本人。如果下面有问题，肯定是上面出了问题。如果下面做得都很好，说明这个领导者做得很好。上下两方面一定是相辅相乘的关系，不可能上下的表现相背离。

领导者对企业文化 篇2

领导者文化张力是实施文化管理的必要条件。全国人大常委会原副委员长程思远曾经指出, 21世纪, 全球一体化经济将会从根本上改变企业的运行规则, 企业将通过创造和生产文化来获利, 企业管理必须依靠企业文化建设的时代已经来临, 墨守成规的企业必将被历史淘汰。

从国内外企业的管理实践看, 成功企业不光有完善的管理制度和先进的技术, 更重要的是具有优秀的企业文化。从企业的经验管理、制度管理、文化管理的三个阶段来看, 在制度管理阶段中, 企业领导者的作用就是保证各项管理制度的贯彻执行, 领导者的领导行为往往更多地表现为刚性和约束性, 这种传统的领导模式呈现的是程式化、往复式的管理格局。当然, 这种管理方式也不完全是消极的, 其积极一面就是管理形成了制度, 制度的创新推动了管理的发展。而随着实践的发展, 人们发现制度的创新离不开先进文化的滋养, 于是将文化引入企业管理领域, 以尊重人的主体地位为主要原则, 实现企业与员工的全面发展, 就成了企业管理发展的必然趋势。

在实施文化管理的过程中, 企业领导者改变心智模式、提升文化张力是极其重要的必要条件。首先, 任何管理模式的调整或改变都是通过领导者的执行力来推动的, 领导者的积极倡导和强力牵引, 是员工认同和接受这一新事物的重要前提。其次, 领导者要谋求整体变化, 就要自己率先变化, 一种文化的植根与培育更是如此。所谓文化管理, 首先要求的就是企业领导者要成为企业文化的塑造者和实践者, 要把企业发展历程中形成的优秀文化视为宝贵的优势资源, 融入到各项工作的实践中, 通过传导、辐射、示范作用营造文化管理的良好氛围。

领导者文化张力对于企业文化建设具有重要的作用。员工是推动企业生产力发展的最活跃的因素, 也是企业文化建设的基本力量。员工既是企业文化的创造者, 又是企业文化的载体, 更是企业文化的实践者。企业文化不仅是一种意识、观念、思想和精神风貌, 也是固化于制度中的规范, 更是体现为员工自觉的行为方式。如果企业文化只停留在精神层面上, 不能通过行为表现出来, 就没有任何价值。

在企业文化由精神向物质的转化过程中, 离不开企业领导者的积极倡导和精心培育。一名优秀的企业领导者, 在员工心目中应该是楷模, 应具有较高的思想水平、较高的群众威信、较好的个人形象, 应具有较强的文化魅力和文化张力, 应集中体现企业的主流文化。在推进文化管理的过程中, 企业领导者尤其要发挥中流砥柱的作用, 要以自身坚定的信念和优良的作风向员工传递这样的信息, 即:成功是我们努力就可以实现的。领导者要勇于担当企业先进文化的代表, 由此而产生的文化张力可以在企业文化建设中发挥重要的作用。

领导者的个人行为及工作作风, 是企业文化传播的重要通道。如果领导者以企业文化示范者的身份出现在员工面前, 那么领导者的言行举止就是在传递着一种文化信息, 就是在体现着企业的主导精神, 就是在昭示员工应该怎么做、不该怎么做。否则, 员工就不会把你嘴上说的话当真。这就是领导者的榜样作用。在实际工作中, 如果领导者真的坚持以人为本, 切实做到尊重人、理解人、依靠人、激励人, 那么通过沟通、交流就能与员工形成共鸣, 增强员工维护企业利益的责任感和荣誉感, 进而增强归属感。这就是领导者的凝聚作用。领导者率先垂范、以身作则, 将会有力地促进企业文化的落地。任何一种先进文化的建设都是对旧文化的挑战, 只要领导者积极倡导、强力推进, 自觉地用自身行动诠释企业文化的要义, 科学地部署企业文化建设, 文化管理就一定能够实现。这就是领导者的推动作用。

那么, 领导者怎样才能提升文化张力呢?除了要提高政治素质、道德水平、专业能力和文化修养之外, 很重要的一点就是必须深刻理解、全面认同自身企业文化的深刻内涵, 将企业核心价值观及经营管理理念、企业精神、企业愿景作为从事工作的思想基础和精神动力, 并全面准确地体现在实际工作中, 时时处处做一名企业文化的实践者、传播者、推行者、维护者。只有这样, 领导者才能具有强大的文化张力, 员工也才会对企业文化真学习、真信奉、真落实, 从而推动企业持续健康稳定发展。

领导对企业文化的决定性作用 篇3

关键词：领导；企业文化；决定；影响；苹果公司

中图分类号：F271 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0132-02

一、企业文化

企业文化是在一定社会历史条件下，企业在生产经营管理活动中创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

二、领导概念[1]

为了更好地介绍领导的概念，笔者首先引入领导者的概念。领导者就是能够影响他人并且拥有权职的人。领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的行为或行为过程。

三、苹果公司案例

苹果前CEO乔布斯是改变世界的天才，他凭敏锐的触觉和过人的智慧，勇于变革，不断创新，引领全球资讯科技和电子产品的潮流，他是独一无二的领导者，凭借强势的手段和果断的决策，带领苹果形成了独树一帜的苹果企业文化。

1.乔布斯拥有企业家中少见的预言家、艺术家嗅觉，敢于创新，敢于尝试。他将旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，进行突破式的创新[2]。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。 苹果的产品，例如比IBM PC早四年问世的Apple II或是第一台Macintosh，其易用性被广泛模仿，但从未被超越。可见，乔布斯领导的苹果极具创新精神，敢于尝试，永远带给我们“one more thing”。

2.乔布斯特立独行，一旦形成判断，不理会庸俗的共识，能够敏锐地，果断地，迅速地把这些先见转换成公司战略、方向、产品。他自己并不是真正的技术专家，他从不写代码，他广泛接纳删除整合完善各方新思路（最着名的借鉴对象是施乐帕克研究中心（Xerox Parc），此外，还有排字工人、工业设计师和艺术家），将技术转化为普通消费者所渴望的东西。李开复曾说，苹果策划层提出一百个方案，乔布斯可以从中删选出最有前途的一个两个投入研发，停掉令人不满意的项目。因此，乔布斯领导的苹果拥有高效的执行力度，严格的过程控制，产品高速更新且持续改良发布的市场营销策略。

3.乔布斯在人才的使用上，极力强调“精”，使自己拥有得力的助手，企业拥有优良的团队。对产品和战略高度聚焦，乔布斯倡导没有“B团队”，每个产品集合最优秀的工程师、设计师、软件师和营销师的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯从看到Stephen G.Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，花费大量精力和时间寻找他耳闻过的最优秀人员，以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。因此，苹果永远造就精英团队，由顶尖人才所组成的小团队却能运转巨大的轮盘。

这些企业文化在苹果已经根深蒂固，乔布斯无疑使苹果成为了他自己的公司，使其形成了独特的企业文化并带领苹果走上巅峰。苹果因此扭亏为盈，市值增长100多倍。企业也将试图像其追求完美的公司文化一样延续下去，然而，没有了乔布斯，苹果的创新精神注定会减弱。

一切在8月25日发生了改变，乔布斯在这一日辞去苹果CEO职务[2]。苹果（Nasdaq：AAPL）开盘后股价一度大跌超6%，后收窄至5%左右。26日苹果早盘低开近3%，后虽大盘不断走低，截至收盘，苹果跌2.46美元，跌幅为0.65%，报收于373.72美元。乔布斯的辞职让投资者对苹果未来的发展表示担忧，导致股价下跌。改变以不可阻挡的速度威胁着苹果，公司迫切地需要进行应对和化解。

库克上任后，领导风格大变。库克上任后，过去几个月，苹果麻烦不断，与政府机构的关系也变得敏感。先是暗地里收集用户隐私一事，最近又闹出电子书定价一事，迫使库克开始加强与国会的关系。乔布斯领导下的苹果在政府游说方面的支出偏低，去年的支出仅为谷歌政府游说支出的23%。据CNN报道，苹果CEO蒂姆·库克日前与美国国会的众议院议长和两党领袖进行会谈，旨在加强与国会的关系。这一行为意味着曾经老乔不屑巴结的关系，库克会给予充分的重视并可能改变这一态度。

蘋果公司从乔布斯时代转而迈进了库克时代[3]。蒂姆·库克正在改变苹果，将苹果转型为一家更企业化的组织，由一家以工程师决策为主的公司转型为以考虑生产效率、成本节约为主的保守公司。当苹果领导人变化时，带领苹果走向巅峰的企业文化并未有如很多人预想的被原封不动地保留下来，相反，随着领导人的改变，领导风格的变化，企业文化偏离了原先的轨道，改变了前进的方向。苹果公司大到战略方针，小到战术手段，或多或小，都进行着不断的调整与完善。

四、结论

由此，笔者经过概括提炼得到以下结论：

高层领导者作为企业文化建设的总设计师，倡导者对企业的理念和行为具有较大的影响。一般说来，企业文化理念，离不开领导者的总结、归纳和加工。高层管理者是企业文化的积极倡导者，把握企业文化的内涵和实质。作为倡导者，高层管理者坚定自己内心的信念，把企业的使命、愿景、价值观等时刻铭记在心中，以实际行动影响倡导企业文化。

在企业文化建设过程中，领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的领导行为对企业文化的方向、内容都有很大的影响。领导者的个人能力很大程度地决定了企业的前进方向，在这个过程中，企业文化将不可避免地被领导者左右。

参考文献：

[1] 斯蒂芬·P.罗宾斯，玛丽·库尔特.管理学（第九版）[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

[2] 苹果周四微跌0.65% 市场已消化辞职利空[EB/OL].网易科技，2011-08-26.

[3] Adam Lashinsky.库克引导苹果向传统公司转型：工程师文化让位[N].陈琳琳，郝梦夷，译.南方都市报，2012-05-28.

企业领导人与企业文化 篇4

我们常常讨论，对一个企业而言，最重要的到底是什么？有人说是人才、有人说是管理，也有人说是资金，质量、服务，还有人说是品牌、企业文化等。或者干什么的就说什么最重要。比如干企业党组织书记的，就会说在企业里党的作用如何重要。

其实，不论是资金、技术、质量、人才、管理、品牌、企业文化等，对企业的发展和影响都极其重要，那么，你到底要抓住那一环，才是抓住了问题的中心，牵一发而动全身，让所有的问题迎刃而解？

国有企业成功的典范——海尔集团总裁张瑞敏，他说，在海尔集团，我的角色，第一应是设计师，在企业发展中使组织结构适应于企业的发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。对于所有的国有大中型企业来说，道理其实一样，最中心的问题就是企业文化。因为对企业来讲，企业文化从表层的物质文化到深层的精神文化，其实涵盖了上述所有的因素，企业文化是贯穿企业各项工作的生命线。而一个企业的企业文化，很大程度上可以说，就是企业领导人所展示的文化。企业领导人的话语文化、行为文化和思想文化，最终影响和形成了企业的企业文化，因此，要建立有特色的企业文化，首先要从企业领导人的“领导人文化”抓起。

领导人的语言文化

企业领导人话语的特色，最终会影响到整个企业的话语特色。而企业的话语氛围会对企业文化产生重要影响。比如海尔集团，张瑞敏针对不同的工作领域说出的一些很形象的话。比如他讲到企业发展的目标、决策，说：“可能许多人认为我有些保守，觉得我太求稳，其实我主要是想创新，就跟自己驾车在高速公路上狂奔一样，既想高速又想稳定”。关于对干部的管理，他这样说：“企业没发展上去，关键在于人；人的问题，关键在于干部；干部的问题，关键在于从来没有动真格的。对干部从不动真格的，原则就坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看”。话说得很形象，很实在。这样的话很容易深入人心，这比有些领导只空洞地喊“关键是抓干部”、“企业的干部决定企业的命运”等等的话语更加具有影响力，威慑力。

企业领导人的话语文化主要包括以下内涵：

一、领导人的话语必须真实、恰当，实事求是。这是指领导人的话语必须符合自己企业的实际，同时不能过分地拔高、夸大。比如，某企业的企业理念之一是“只要努力没有办不成的事情”，这话本来带有主观色彩，经不住推敲，空洞的理念只会产生空洞的效果。

1二、领导人的话语必须形象、到位，具有感召力。这是指领导人的话语必须有一定的通俗化、生活化，还要相当的哲理化，而不是板着面孔教训人，说一些硬梆梆的理论，套话。可以学习的比如毛泽东的话“一切反动派都是纸老虎”，邓小平同志的话“不管白猫、黑猫，抓住耗子就是好猫”、“发展是硬道理”等等，多么生动、形象，话一出口，就会深入人心，产生极大的效果。

三、领导人的话语必须具有丰富的文化内涵。这是由现代企业职工的整体文化素质决定的，也是现代企业适应社会发展的要求决定的。企业如果真正要做成经典，最重要的不是某个方面，比如效益、管理、服务等等，最重要的只有一点，那就是企业的文化内涵。比如海尔，从海尔回来的人都会感慨：走进海尔，脚步所至，目力所及，处处都有文化。海尔的方圆标志深入人心，按张瑞敏的解释：海尔的方圆标志意味着“思方行圆”。“方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导周边圆点根据市场变化灵活运行。方圆的结合，代表思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果，同时，也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。企业有了这样的文化，不论发展到什么阶段，它会因其深厚的文化内涵而闪烁永久的光芒。领导人的行为文化

企业领导人可称之为企业的精神领袖，领导人的文化要转化成企业的文化，需要领导人和广大员工之间的有效沟通，而沟通的方式有话语沟通、行为沟通、思想沟通等，其中，最直接、最有意义的沟通就是行动。作为上层管理人员，应该经常问自己：当我领导别人时，我也在准备为他们服务吗？当我启发鼓舞别人时，我聆听了他们的意见，了解他们的心声吗？当我要求别人时，我自己首先这么做了吗？当我教育别人学习时，我自己也在不断学习，与时俱进吗？当我要求别人遵守管理规定时，我自己首先做到了吗？当我不断要求别人取得利润时，我有没有帮助别人的困难？

中国人历来讲“上行下效”、“上梁不正下梁歪”。几年前首钢公司蒸蒸日上的时候，一位记者采访首钢董事长，发现他的办公室十分简陋，于是问他，作为大型企业的老总，为什么办公室这么寒酸，首钢的这位老总说了一句十分简单而感人的话：“办公室再好也出不了钢”。领导如此，即使他不教育下面的人如何艰苦奋斗，估计也不会有人把自己的办公室装得像别墅。

一家大企业的老总这样说：我经常会突然出现在公司的任何一个角落，会和任何一位普通职工聊天，这样，我不仅了解了企业存在的许多问题，而且了解了一批非常优秀的员工，这样，我的部下在推荐提拔人时，我不会单凭他的一面之词。

上述这些领导人的行为文化给我们很多的启示，由此我们分析，领导人的行为文化应该包含以下内容：

一、领导人的行为必须具有表率作用。要求下属做到的，自己首先做到，要求下属不做的自己坚决不做。举例说，如果领导要求下属艰苦奋斗，自己却动辄以各种理由旅游、吃喝，大肆挥霍。久而久之，领导的话说了如同没说，甚至引起职工的反感。

二、领导人的行为必须具有沟通作用。领导要经常深入到职工群众中去，在企业繁荣昌盛的时候要这样做，在企业遇到困境的时候更要这样做。有的领导长期只知道坐在办公室听汇报，下面的职工从来见不到他，这样必然导致自塞视听，无法了解职工群众心里真正的想法，他们对企业发展的意见和建议。同时，职工常常会不清楚领导在干什么，不知道他们在领导心中的位置和作用。这样，领导人的行为文化不可能对职工发生作用，也很难转化成企业文化。美国最大的零售企业沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿经常这样教育公司员工：“具有影响力的领导者并不是坐在办公桌后面的，我们的领导是走出去与您在一起——不论您是在商店、会员制商场、配售中心抑或我们的其他机构，随时随地地向他们请教吧——因为他们随时和你们在一起并恭候着你。”

三、领导人的行为必须具有非凡的教育意义。领导看似一些无意的举动，有时甚至会影响下属的工作思路，工作方法等等。比如海尔集团，张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱。他的这一举动，传达的并不是要求他的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是通过此事教育他的员工：要么不干，要干就要争第一，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。

四、领导人的行为必须和他的话语相一致，不能说一套做一套。所谓“君子一言，驷马难追”，“眼必行、行必果”。否则，如果领导向职工做出了承诺，比如一项活动、一个决策，结果却虎头蛇尾，不了了之，时间长了，领导就会失去职工群众的信任，甚至失去对企业的信任，而如果职工失去了对企业的信任，企业绝难谈得上凝聚力、向心力的。诚信的失落，是一个企业根基的腐朽，最终将导致企业的死亡。

领导人的思想文化

许多成功的人，除了被称为革命家、哲学家、文学家诸如此类较专业的称号外，他们同

时都会被称为思想家，这是因为，你无论想在任何领域取得成功，首先重要的是你的思想，诸葛亮舌战群儒时讥讽他们“笔下虽有千言，胸中实无一策”，就是说他们没有自己的思想。一篇文章最能打动人的，或者说，能使文章流传千古的，只有思想；同样，作为企业家，最重要的也是他的思想。企业的领导人的思想集中体现在他治理企业的思路上。领导人有思想，企业才会有大思路，也只有大思路，决定着企业的发展与出路。美国管理学家彼得斯和沃特曼说：“一个真正的领导必须同时是两种截然不同的大师：他是思想的大师，善于把握高度抽象的所谓逻辑；又是行动的大师，善于处理最精细的实际事物。”

企业要求得长足的发展，企业领导人就是设计师，企业文化的从无到有，从零散到规范，形成独树一帜的体系，都离不开企业领导人的规划与设计，企业文化的形成，是一个长期的、坚持不懈的工作，如果说“海尔是海”，那么张瑞敏首先是“海”，拥有海的深邃、博大与丰厚。张瑞敏喜欢研究毛泽东，钻研老子、孔子和孙子，同时善于借鉴西方优秀企业家的管理智慧，在不断的学习与感悟中形成了自己独特的思想文化。比如他的“激活休克鱼”的思想、“东方亮了，再亮西方”的思想、“赛马不相马”的思想等等；正是张瑞敏在海尔发展过程中“三步一计”，运筹帷幄的思想谋略，指引着海尔健康强劲的发展。可以说，海尔的发展历程，就是张瑞敏思想的发展历程。

上面的阐述可以从中分析出，领导人的思想文化主要包含以下内涵：

一、领导人的思想必须具有创新意识，超前意识。

创新意识和超前意识指领导人的发展眼光要远，要结合国际国内社会发展的形势，分析国家发展的政策走向，分析国内外企业发展的模式，从而对自己企业的发展有大体的发展规划，并形成一系列系统的发展思路，当然，不可能要求领导人完全料事如神，企业的发展规划也决不是一成不变的，但是在企业发展的每一个阶段，领导人必须树立与时俱进、与时俱变的观念，敏锐的观察下一步企业将面临的形势，并相应作出新的调整。如果一个企业领导人做不好这一点，原因只有一个：他还不具备做领导人的素质。

二、领导人的思想必须切合实际，经得住实践的检验。

这是指领导人的思想必须与企业发展的实际相符合，不可流于空泛，大而无当。比如张瑞敏“激活休克鱼”的思想，就非常具体而富有操作性，“休克鱼”是指鱼的肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。这个思想经过解释很容易被人接受并按照相应的原则进行操作，有了这样的思想，企业的兼并就会变得简单、容易，因此领导人正确客观的思想理论往往会指引企业不断走向胜利。

三、领导人的思想必须具有真知灼见，而不是人云亦云。

真知灼见就是自己的头脑思考的结果，是用自己的嘴巴说自己的话，不是东边抄一句，西边借一句。比如许多企业都曾到海尔学习取经，抄来它的管理制度，并急切地把它运用到自己的企业实践中，结果，却很少有企业能真正坚持下去，或者达不到相应的结果，原因当然各种各样，但很重要的一点是这些东西不是从自己的企业实际中总结出来的，不是经过自己的头脑思考出来的。而只有根据企业发展的实际，不断培植、总结出的思想，才可能真正地指导企业的实践。

四、领导人的思想必须是从学习与思考中来，从实践中来。

领导者对企业文化 篇5

中国建筑东北设计研究院有限公司 邹庆堂

先有企业,还是先有企业文化?许多人会脱口而出：有了企业才会形成企业文化。其实，企业文化的萌芽早已植根于创业者创办企业时的动机和观念中。

有人认为企业文化就是领导人文化，就是企业家文化，而另一些人却对此嗤之以鼻，认为这是封建文化的变种，是企业成功后对领导人的炒作，这样的文化不可能持久。其实，企业家对企业的决定性作用无可否定，企业家特质、个人魅力、工作风格和经营哲学均对企业文化的形成具有重大影响。

在现实中，一个企业的发展以至于企业文化的形成首先是依靠领导人的智慧和魅力获得的。这不是吹捧而是残酷的现实。我们的时代是需要企业家的时代，我们造就的企业家不是太多而是太少。

企业是一个经济组织，而任何组织都会有一个分工。在分工中，每个人都被赋予一定的职责，企业领导的职责就是领导企业的发展。工作中可以发扬民主、征求意见。但从不同的意见中进行选择，集思广益，把思考转变为战略和策略，却是一个企业领导不可推卸的责任和必须完成的使命，这也是企业领导的职能。因此，一个人要成为优秀的企业领导者，首先要具有的与众不同的能力、经验、知识和见识。企业家在企业文化建设中发挥的作用，是其他人所无法替代的。一个有生命力的、有发展的企业文化，通常是由企业领导人首先提出、启动、整合和提升的，并逐渐成为企业主流共识的价值体系和行为体系，即使企业文化已经进入了制度化运行，企业的领导人依然是制度中最重要的示范者、维护者和创新者。所以说，企业文化建设首先是企业领导的责任。如果一个企业领导只是要求下属记诵自己编写的信条，而这些信条又不能使企业和职工发展时，这样的文化就只能叫领导文化并不是真正的企业文化。

那么，什么是企业文化？企业文化首先是企业家基于哲学思考之后产生的价值观，并在这个价值观指导下的形成的企业行为模式。通常，企业会在企业文化的核心——企业理念部分，详细阐述其关于企业文化的三大命题：那就是“为什么存在”、“成为什么”和“如何存在”。

“企业为什么存在？”解决的是企业存在的价值，即“我是谁”的问题，就是企业的使命、企业生存的价值或者说意义。它是跟企业家的精神密切相关的，也是随着企业的发展阶段而提升的。当一个企业刚刚成立时，要更多地考虑企业的生存问题，就是如何去赚钱，即需求层次中最底层的生存需要；随着企业规模的扩大，企业的生存价值也就慢慢提升；到了最高一层，自我价值的实现，就是企业的哲学境界了。管理大师杜拉克认为，创办企业第一问题就是“本企业是个什么样企业？”这个问题貌似简单，但回答起来就不那么简单。“成为什么”就是“企业的发展目标”，即愿景的问题。一个企业的愿景是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的，又是具备可操作性的，有能够激励人心的功效。

“企业如何生存”，即经营理念问题，这个问题涉及的内容最为广泛，它根据企业所处的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。

由企业理念的内涵可见，企业文化是由企业领导倡导,以企业全体员工集体意识为基础,达到全企业的共识和认同,最终融合为企业全体员工的默契、习惯和氛围。必要时还须进行“洗脑”,强化企业文化的灌输教育。在塑造企业文化过程中，还要与企业党组织的思想工作结合在一起。

企业家文化是不是企业文化，或者说企业文化是不是老板文化，这个话题还很有多争议。但有一点是无庸置疑的，就是所有的企业家都努力想将他个人文化转变成企业文化，而且所有的企业文化也都不可免地留下了企业家的烙印。

下面，我们从企业文化的形成过程中与企业家文化的联系，来观察一下企业家与企业文化的关系。

一般来说，企业文化的形成分为四个阶段。

第一个阶段是企业文化幼稚期。此时的企业正处在发展的初期，企业规模较小，企业家对企业的影响是决定性的，企业家文化在本阶段是最强势的。在这个阶段，企业文化的基本特征就是企业所有管理决策及行为基本上都是老板行为，其它成员由于相对很少或者处于弱势，绝大部分是围绕企业家意志办事，一言堂是这个阶段企业文化的象征。企业文化的发展初期，是以企业家文化影响为主的企业文化。企业家通过自己的价值观影响和决定了企业的价值观、管理风格、行为规范和文化的价值取向。老板事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。代表类型是那些初创型的中小型企业。我国现在相当部分的民营企业和国有企业基本上都停留在这个阶段，企业家文化的不成熟、企业管理水平较低、授权不充分、产权制度不完善都影响了企业文化的进一步发展。因此老板文化就是企业文化在中国企业界具有很强的代表性。

第二个阶段是企业文化发展期。这个阶段随着企业规模的扩大和高速发展，企业核心团队不断融入新的团队成员，他们的加入对企业家文化带来新的内容和冲击，通常伴随而来的是由于企业规模增大而带来管理难度的大幅增加，企业家文化在管理过程中会受到挑战或质疑，但因为长期的文化惯性，企业家文化的强势依然持续，企业家文化仍然主导着企业文化，占有绝对的优势。这个阶段的典型代表是海尔、华为等企业。

第三个阶段是企业文化反思期。此时的企业家文化往往有两种主要的情况，一种是企业家对自身文化的自觉性反思，如何在新的环境下提高自己适应公司战略发展的需要；一种是外在企业步伐放慢、停滞甚至遭受失败挫折的时候，市场环境强迫要求企业对自己的文化做出变革，对公司战略重新进行审视，反思是否应该改变个人决策的领导风格，并逐渐走向民主与开放，这是企业家对企业文化影响的弱势期，这个阶段的企业家文化对企业文化的主导作用处于低谷。

第四个阶段是企业文化稳定期。这时的企业家文化融入了团队和外来文化，开放性的文化氛围使得企业家文化逐渐成为企业核心文化的灵魂，企业家文化在企业文化中又占据了主导地位，但其主导作用的大小因企业体制及企业规模的不同而不同，且很大程度上还取决于企业家的心胸。我国目前绝大部分企业的企业文化还没有处于这个阶段，因为它是需要几十年、甚至几代企业家才能达到的意境。当然，这也和现在我国民营企业和国有企业的产权制度不成熟有关，更与职业经理人市场的不成熟有关。

需要指出的是，这四个阶段是周期性轮转的，它伴随企业的发展会出现周而复始的循环。但一般来说，如果不是初创企业，第一个阶段的重复率会比较低，除非出现重要的文化变革例外。

当然，一个企业的基业长青，不能单靠企业家个人的能量，他只是起到领导者应有的主导作用，即基于权力或者产权的控制，使经过实践验证并得到大部分员工认可的企业文化体系化、制度化，成为指导企业运行的基本原则。

因此，我们既要看到在企业文化缔造和发展中企业家所起的作用，也要看到其价值观是必须在实践中得到员工接受认可并能够指导企业取得成功。

当一个企业更换领导人的时候，企业文化也就不可避免地发生改变，甚至可能出现后者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向与前者完全相反的情况，那么这个企业的文化就会产生变异，企业文化方向就可能转换。但一个企业文化的形成并不是短期的，它是

随着企业的发展而缓慢成形的，它的形成本身就凝聚了企业领导者的文化和企业组织的文化，所以它也在某种程度上超越了领导者的文化，成为一种集体式的统一价值观。企业文化其实是一种文化沉淀。一个领导者在任的时候，他所带给企业文化的影响，主要是在管理过程中对员工的潜移默化。企业员工对于那些他们能够认同的、对于实际工作能起积极作用的文化进行学习和规范，从而形成某种潜意识的习惯思维和行为，这样就形成了文化的沉淀。当下一任领导上任后，他对深受前任影响的企业文化只能有三种态度：一是承认，二是部分认同，三是推翻重来。然而，如果现有的企业文化是对企业发展有利的，且已为员工所认同，他为什么要推翻重来呢？一家百年老字号的企业，在企业发展过程中有可能换过数十个领导人，但这个企业并不存在数十个企业文化，这就是文化的积淀。显然，企业文化并非只属于企业家。一般一来说，一个继任的、非创业者的企业家，他的价值观、管理风格、行为规范和文化的价值取向是难以改变其主流部分的，他要改变的只能是对企业发展不利的文化因素，他只能在现有企业文化的基础上加以创新，这就是企业文化的沉淀作用。除非他接手时企业文化已经成为劣势文化，严重影响了企业的发展，否则全盘推倒重起炉灶必将使企业一撅不振。

然而，一个企业的企业文化毕竟是由企业的高层领导者的领导文化制定和约束的，所以，作为一个企业领导者的企业家，提高自己的政治素质、领导能力和文化素养，就显的格外重要。那些卓有成效的领导者往往能提供创新的方向，建立有利于创新的组织文化和气氛，鼓励个人的高度主动性，推行有效的多功能团队的协作和融合，以确保企业战略目标的实现。甚至企业家的领导风格也在极大程度上影响着企业的组织气氛，而这种组织气氛又在很大程度上影响着组织绩效的提升。

从目前的研究成果来看，企业领导要提高素质与品质，就必须与时俱进，努力获得如下几种特质：

一是要能集中注意力于真正的大事，能够鸟瞰企业事务，掌握优先顺序，集中主要精力用于最重要的一两件大事上。要把精力聚焦于企业的宗旨、愿景和目标，以及如何提升企业实现这些目标的能力上，避免陷入官僚体制，也避免陷入细节小事，见树不见林。

二是要懂得如何把东西卖出去。设计企业也是销售产品的企业，其产品就是技术服务。但在营销方面，我们做的还很不够。现在越来越多的企业家出身于营销岗位，而非传统的技术专业出身的人。因为他们具有沟通及说服技巧，而且重视顾客，符合今日的企业环境。其实企业家的工作，无时无刻不在进行推销。不论是面对客户或员工，都要说服他们接受他的想法或公司的产品。

三是要对财务问题有显著敏感性。企业领导者必须懂得如何看财务报表，并且能够了解数字与企业实际运作之间的关联性。尤其面对现今竞争激烈的环境，企业家可能需要花更多的心思在财务报表上。阅览这些报告时，不只是要守住预算，还要从如何增加经营利润的角度思考财务问题。

四是要具有策略思考能力。所谓策略，就是选定企业想要登上竞争的新舞台，然后建立企业在这个领域的优势。企业家必须有能力看出企业在业界或大环境中最适合自己的位置。

另外，企业领导还要具有应变能力，敢于承认企业的致命伤甚至是失败，敢于作战略与计划的调整；必须懂得沟通，善于倾听员工的意见，并且要及时告诉他们领导的意见；要懂得授权、懂得带领团队，要有热情，能够激励自己及员工，能找出团队成员的共同点，容许分歧的存在，并且及时化解冲突。最后，也是最重要的，要有很好的执行力，具有落实计划的能力。

马云 谈企业文化与领导力 篇6

讲到文化和领导力，马云首先从分析制度和文化的关系开始。一个企业最重要、最有价值的东西是什么？西方的企业管理理念根植于其强大的法治文化，因而非常强调制度的重要性。许多企业向西方学习管理时，往往制定一条又一条的规章制度，恨不得把每个员工从头管到脚。

对于这样的观点，马云不敢苟同。马云认为，制度有其天然的缺陷。首先没有人愿意在制度的条条框框下干活，制度越多，员工干得越不开心，企业何来活力？其次，制度再多，总有制度无法到达的地方，况且，再严密的制度，总能找出规避的办法。在制度之外，如何引导员工如企业所愿地做事，马云认为只有“文化”。

“中国不缺制度，很多倒下去的国有企业，规章制度多到负责制定的部门自己也搞不清楚。但是没有很好的企业文化，制度再多，得不到执行，最后还是空的。”

马云认为，企业文化的精神内核是一种油然而生的使命感。一群人因为有了共同的目标或者说使命感而组织起来，从而产生了比离散的个人更为强大的力量。因此，使命感对于一个组织来说是必不可缺的。尤其是当一个公司成为行业的先驱和领军者时，因为没有可以模仿的对象，“企业如何往前走，这个业务做与不做，全赖使命感来驱动和抉择。”

“每一个企业都要找到自己的使命，根据这个使命才有你的行动准则和方向，你才知道去哪里。”

马云以我们自身的成长为例，正是因为在成长过程中父母老师耳提面命，千叮万嘱，才塑造出我们每一个人生活的观念、行为的准则。“文化是一定要训练和考核的，不训练不考核是没有用的”。

马云认为，企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进（加入企业），进则必须信，不信则换（换工作）。进入企业，你就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。

在讨论领导力时，马云强调，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。

继而马云比较了员工和领导岗位的不同。他说，做为员工你首先是为自己干，别人也不应该用焦裕禄的标准去要求他。如果要模仿或者学习，也没有必要学习离自己太远的比尔盖茨，你身边的人就是你学习的榜样，只是你愿不愿意降低姿态去学习。

但是成为一名管理者就不一样了。“你是经理，别人的成功才是你的成功，向你报告的7个人他们的加工资，他们的买房子，他们的快乐，他们家庭的快乐都跟你有关系的。”所以马云强调，在阿里巴巴，要提拔一个人做经理，首先要考核的是他愿不愿意为底下人负责。除了价值观，马云认为，做一个好领导，还需要考核三个指标，眼光、胸怀和超越伯乐。他尤其强调胸怀的重要性。他说，10个能干的人9个是古怪的。因为能干的人这儿能干那儿有问题，那儿能干这儿有问题，基本都是这样的。所以作为一个领导，需要能够包容他们的胸怀，“心中能够容纳千军万马。”

和忻榕教授的互动

忻榕教授和马云的对话成为当天课程精彩的一章。

作为杰出的组织行为学教授，早在2003年，阿里巴巴还处在成长期，忻榕教授就曾经到访阿里巴巴并且为其高管授课，此后，她一直关注阿里巴巴的成长和发展。

忻榕老师首先充分肯定了马云的开诚布公，然后循序渐进地用一个又一个紧密关联的问题向马云发问。从如何考核价值观，到HR在企业文化考核中的作用，到阿里巴巴HR、组织部、马云本人在企业文化考核中的角色，到如何向引进的人才灌输阿里巴巴既有的企业文化，再到如何保持创业的激情、创业者应当具有何种的心态，在忻榕老师的谆谆诱导下，马云和阿里巴巴成功的文化基因一步步被挖掘起来。

阿里巴巴的六大价值观和企业文化是一开始就有的，还是逐步梳理出来的，又怎样成为一系列庞大的考核标准的，忻榕老师提出的这个问题成为本次讲堂最受关注的压轴戏。马云向中欧的同学校友详细介绍了六大价值和企业文化的创建过程：阿里巴巴从95年开始创业，前期一直起起落落，但是整个创业团队一直充满了激情、干劲和团结，这些基因成为阿里巴巴企业文化的基础。到2002-2003年，受了原出身GE的高管的启发，阿里巴巴开始真正关注起来企业文化，然后开始提炼总结，并且根据企业的发展不断地纳入新的内容，从最初的孤独九剑，到后来的六脉神剑，到纳入眼光、胸怀和超越伯乐后发展成为今天的九阳真经。

领导者对企业文化 篇7

中国政府越来越重视互联网在国民经济发展中所起到的作用。在2015年十二届全国人大三次会议上,李克强总理在政府工作报告上建议支持移动互联网、电子商务和网络金融的发展,并提出“互联网+”移动计划。

根据CNNIC的最新统计数据,截止2015年6月,我国网民规模达6.68亿,比去年同期共计新增网民3569万人。互联网普及率为48.8%。我国网民数量不断增加,互联网普及率不断提高,民众对互联网的依赖度不断加深。

1 相关文献研究评述

1.1 从国内看

徐浩然根据传播学的认知平衡论认为,如果公众对一个企业家有好感,也会对其公司的产品和服务有好感,反之亦然。其实,任何一个成功的企业背后,都有一个出色的企业家,一个企业的品牌往往是建立在这个企业的企业家形象之上的,他们的个人魅力给企业带来了强大的品牌效应。何志毅和王广富提出,在塑造企业品牌形象的过程中,企业领导者的形象深刻地影响着企业经营业绩,从更具体的角度来说,企业领导者的形象与企业的品牌形象密切相关,一方面是因为企业领导者是整个组织的代表和企业拟人化的象征,企业领导者的形象深刻地影响着购买其企业产品和服务的消费者;另一方面是因为消费者会通过对企业领导者或品牌代言人的联想,从而形成某种认知并加深对其品牌的个性特征理解。

1.2 从国外来看

乔·希勒(Joe Heller)认为企业领导者个人社会形象向他人传达一种积极的期望,它是对别人的承诺,是你在受众中的首要印象。个人社会形象的效用非常强大,一旦形成,很难受到挑战和竞争。而在网络环境下建设领导者社会形象取得研究成果的学者是美国的迪尔德丽·布瑞肯里奇和马克·布朗斯坦,他们以成功的案例和失败的案例给我们呈现了企业领导者个人形象的构建的方向和途径。随着互联网的普及和经济的发展,越来越多的国外研究者开始关注社会化媒体下的信息传播营销。

国内外学者以不同学科不同视角对企业领导者社会形象管理、营销、品牌塑造和消费者心理等相关问题进行研究,形成了相对完整的理论体系。然而互联网大大加速了社会的进程,不同于传统媒体,新媒体的广泛应用会给传统营销模式带来了巨大的冲击,在互联网无孔不入的时代,新事物层出不穷,营销也日新月异。企业领导者形象营销将大有可为。

2 企业领导者营销

2.1 互联网时代营销新特点

自媒体时代同以往传播营销的一个巨大区别是,以往我们是先了解一个品牌继而知道这个品牌相关的领导者。比如,海尔成为了民族品牌的荣耀,我们知道了张瑞敏;阿里巴巴在我们的生活中扮演了重要的角色,我们认识了马云。而在自媒体时代,我们往往是先了解了一个人,然后开始熟悉了这个人背后的品牌。例如,我们可能是先认识了雷军,然后才知道了小米;明白了陈欧是何许人也后,聚美优品开始映入我们的眼帘。造成这种变化的原因就是互联网时代所带来的传播途径的多样化、低廉化和普及化,它使这个世界上的每个人都拥有机会去将自己的价值观、知识、态度等传播出去,继而影响更多的人。这种传播就是影响力,在营销3.0的时代,影响力就是营销的宝贵资源。我们已经来到了信息传播的第四次浪潮———影响力营销时代。

2.2 领导者社会形象

本文所指的领导者社会形象是指在大众媒体时代,企业领导者留给大众的印象,具体而言,领导者形象是企业的客户或潜在客户对该企业领导人理性或感性的评价,它包含狭义的形象即个人相貌衣着,也包括广义的形象,即个人能力、素质、审美和价值观等。它虽然是领导者个人形象,但是在一定程度上,它能够影响整个企业的社会形象。企业通过各种传播方式向媒体受众所传达的其领导者的形象是经过处理的,它是企业为了获得经济效益,处于生产和销售的需要,而向其客户和潜在客户传达的符合普遍价值观的信息,故而可能是真是的,也可能是虚假的。对于企业而言,领导者形象是企业财产的一部分,企业向大众传达关于其领导人的正面积极的信息,塑造企业的良好社会形象,使大众产生爱屋及乌的效应,从而达到营销的目的。

2.3 社会形象传播过程

社会形象的传播经过了三个阶段,它们分别是客观形象,媒体形象和公众形象。“客观形象”是企业领导者现实生活的体现,它是私人形象,它是企业领导者在日常生活中瞬间的真实表露,也是在公众场合的有意为之。客观形象是“媒体形象”的原材料。由于大众很难有机会接触到企业领导者,所以,客观形象是通过电子信息传播媒介传达给每大众的。人们更多的是从“媒体形象”中认识企业领导者,它构筑了“客观形象”同“公众形象”之间的桥梁。在“媒体形象”的塑造过程中,企业本身不会是客观的,社会媒体也很难保持价值中立,所以这一阶段是一个对“客观形象”的加工过程。“公众形象”是前两个过程的产品在大众头脑中作用的结果。人们不能够脱离“媒体形象”近距离认识企业领导者,所以通过媒体来猜测理解企业领导者的形象。“公众形象”需要建立在“客观形象”之上,这样它才有建立在真实性之上的公信力。然而,在“媒体形象”阶段,企业可以对“客观形象”进行科学的管理和塑造,从而目的性的在利益相关者心目中形成符合企业利益的“公众形象”。

在企业领导者社会形象的塑造过程中,至关重要的是第二阶段即“媒体形象”,在这一阶段,无论是领导者个人还是企业都可大有作为。在互联网时代,信息快速传播,互联网将企业、团体、组织和个人跨时空联系到了一起,企业领导者将不再是完全意义上的个人,一定程度上,他代表了企业,他的一言一行代表了企业所作所为,他的价值观代表了企业的价值取向。客户和潜在客户将通过领导者了解这个企业,从而决定其消费行为。而企业领导者的“媒体形象”是可以科学管理的,在这一阶段,针对企业领导人的营销是企业营销的一个重要组成部分。

利用社交媒体,企业可以在社交网络如微博、朋友圈、You Tube等拥有大量用户的社交媒体网络上发布与企业领导者相关的内容。这些内容的重点并不是企业领导者个人的个人曝光,而是通过这些内容传载的东西,这些内容为受众带来了什么,为企业带来了多少影响力。所以内容必须满足消费者的需求,它需要满足以下条件:(1)个性化,在当前网络内容纷繁复杂的情况下,千篇一律的内容难以吸引大众,更难以给其留下深刻印象,所以,一个创意内容胜过千遍重复。(2)故事性,社交网络上的用户有一个普遍的共性,那就是缺乏耐性,而故事性的叙述不但可以克服大众的耐性缺乏,还可以满足他们的英雄情结,从而达到更好的效果。(3)参与性,一个好的宣传是双向参与的,不能够只让人们被动接受企业要传达的东西,还应该让大众参与进来,这样不但可以加深参与者的印象,还可以扩大内容的影响面。此外,交流同单纯的传播的一个区别是,在营销的最前沿,与受众互动交流的营销能够以更快的速度做出更好的决策。(4)普世价值,不论以什么样的形式来塑造企业领导者形象,其内容核心仍旧是价值观、审美和认知等内容。所以,面对大众消费者,内容可以新奇、个性、夸张等等,但是必须要符合社会普遍价值,没有这一内核,那么这种宣传只会被社会大众所摒弃,只会带来负面效果。

结束语

企业领导者社会形象塑造是影响力营销的一个过程。这种影响力是指对目标市场主流人群消费行为的作用力。营销的核心不是产品、服务或者品牌,而在于目标受众,如果你能够影响到消费者的购买行为,那么你的营销就是成功的。

对于企业领导者形象营销。第一,品牌可以人格化,同样人也可以品牌化,在此过程中,企业必须重视领导者形象的管理。一旦消费者通过企业领导者而对企业产生了印象,那么领导者的负面消息将变成企业的负资产,所以领导者形象将变得比以往更加重要。第二,要避免过度营销。人性决定了现实永远不会比想象更好,永远给消费者留下想象的余地是更好的选择。第三,注重产品,再好的营销如果没有优良的产品做支撑也将是毫无意义的。对于一个企业来说,最核心的还是产品,如果产品出现问题,那么不光会影响生产和销售,还会反作用于领导者形象,从而使营销的努力付诸东流。

参考文献

[1]徐浩然.论个人品牌[M].北京机械工业出版社.2007.

[2]Kaplan,Andreas M.and Michael Haenlein.(2000).The Early Bird Catches the News:Nine Things You Should Know about Micro-Blogging[J].Business Horizons.54(2).105-13.

[3]郭振玺,丁俊杰.影响力营销[M].中国传媒大学出版社.

[4]路正林.媒介时代政府官员的形象塑造[J].江南论坛,2007,(5):28.

领导者对企业文化 篇8

对大多数国有上市公司而言，无论其股权结构怎么变化，都无法回避这样一个事实：上级领导可以决定下级领导的政治前途和经济利益。因此，“领导”是个非常重要的政治词汇，在国有企业掌门人的眼里，就是一把悬在头顶的达摩克利斯之剑。在领导面前，任何场合、任何时候都需要谦恭谨慎，万不可大意行事，得罪领导的罪过恐怕比把企业搞倒闭的后果还要严重。因此，在企业里，高管选择跟谁“站队”变得尤为关键，这是中国的公司政治中秘而不宣的潜规则。

从表面上看，市场经济并没有削弱这种“领导”共识深刻影响，其原因很简单：国有上市公司的经理人市场其实不是竞争性的，价格信号不起作用或作用甚小，这是一个由行政权力决定的官员升迁网络。在这样的机制下，企业领导的首要任务不是如何创造公司价值，而是服务好自己的上级领导，迎合领导的喜好，做领导希望的业绩，根据市场的游戏规则来制定企业的发展战略倒是次要的了。

当市场化改革日益深入，企业会越来越清晰地感觉到“领导”共识与市场逻辑的格格不入。毕竟，市场经济的土壤培育出来是分权、民主、制衡的公司治理文化，当治理规范的条条框框变形为适合中国文化土壤的“形式条文”以后，与市场规则的冲突就是不可避免的了。这些冲突在企业文化、治理理念上表现得尤为明显。如果企业要改变价值取向，除非领导人有大智慧，而这完全取决于某些偶然性的因素，例如企业领导独特的个人经历和修为。像中材国际的王伟，他有一整套的领导哲学和公司治理理念，他认为中材上市不是为了融资，是为了通过上市来规范自己。王伟的境界靠的是觉悟，而个人觉悟就像是运气，是可遇而不可求的。就像《十万小时天才理论》所说的那样，世界上其实不存在所谓天才运动员，任何一个优秀运动员都需要经过长达十万个小时（平均来看）的艰苦训练，才能保证在任何情况下有最佳表现。因为天分、运气是不确定的、暂时的。同理，一套切实有效的企业制度之所以比个人魅力更重要，是因为它能让企业经受住市场的上下波动，获得可持续性增长。