浅谈房地产全面预算与成本控制管理

浅谈房地产全面预算与成本控制管理

浅谈房地产全面预算与成本控制管理 篇1

前国内外房地产开发商面临如何求生存、求发展，是摆在房地产开发企业开商面前的一个重要课题。房地产企业的核心竞争力主要在于两点，一个是产品的差异化竞争，一个是产品的成本竞争。在相同的开发环境中，除了开发适销对路的适应市场需求的产品，加大产品的差异外，最重要的是价格，尽可能地减少建设成本，降低产品市场价格，最大限度地提高企业的投资收益，这一点一直倍受众多房地产开发企业的热切关注，既为热点又是难点。如何降低工程成本，提高企业工程投资收益？有效地控制工程造价是关键。在建设项目总投资中，占投资比例最大的是土地费用和建筑安装工程费用，基本能占总造价的80%以上，由于土地成本属于不可控因素，因此控制好建安成本就成为成本控制的关键，而房地产项目的前期定位、设计和工程招投标阶段的成本控制工作对建筑成本的影响又在80%左右。

房地产成本控制与管理它不仅仅在经济领域有着重要的意义，还渗透到了每一个老百姓的生活中，许许多多的老百姓还在穷其一生来买一套房子，怪不得老百姓整天嘴里念的是房价。房地产开发作为一种商业行为，追求的是利润，这是天经地义的，但是如果能在房价和利润之间寻求到一个平衡点，达到买卖双方的双赢，控制好房地产的开发成本就非常有意义。

控制好房地产开发的成本需要投资的理性

在中国房地产行业不成熟的市场机制下，不管是投资者还是消费者都缺乏理性的头脑，都喜欢一窝嗡的上。这就产生了许多不必要的浪费，换言之就增加许多不必要的成本。在这里面表现最突出的就是土地拍卖。无论是地方政府还是开发上，都在拼命的哄抬土地的价格，反正是只要有土地就有大把大把的利润，根本就没有理性的评估这块土地的真正价值。所以很多房地产开发商都是先预期明年或者后年的房产价格，再把这个价格减去工程成本和其他成本，其余的就是利润空间和剩下的就是土地的价格。

例如：滁州市南樵区有一块24.6亩的土地，开发商在竞标土地时，开发商事先预测滁州市的房价在未来两年的涨浮，多后扣除各种相关的建设费用，再按每平方米的价格来考虑当前的利润，若容积率按0.3-1.0考虑，他就会用1500元/平方米报价，也就是每亩土地价格达到了500多万元了。所以说在这2年左右的时间里，滁州市的地价从原来的32.5万直接上上升到了82万一亩。事实说明，从2007年每一季度，滁州房地产呈现出“总量扩张明显，增势强劲”的势头，楼市价格攀升，供销量明显增加，形成房地产开发投资又一高潮。

滁州市第一季度房地产完成投资3.6亿元，同比增长76.6%，比去年同期提高20个百分点。这个速度不是正常的市场增长速度，是有很大的泡沫成分的，要是真能按这个速度增长的话，滁州市的房产价格2年就要翻一番，4年之后滁州市的房产价格就将达到8000元/平方米，赶上现在的深圳了，可能吗？但是开发商 1

都不愿意面对这些，他们想的是滁州市房地产价格从1000元左右的价格到现在2000元左右的价格的只用了2年的时间，这就是他投资的支撑。马克思说过资本家面对30%的利润时就会发狂，伤失理性，我能理解当他们面对着50%，甚至100%的利润时的冲动。投资者也都知道这是经济泡沫，但是他们都不相信自己会遇上泡沫破裂。所以说用合理理性的价格取得土地对成本控制的作用非常大，因为土地费用的弹性比较大，占成本的比重也很大。可能开发商会对这条建议感到幼稚，因为谁都想取得便宜的土地，现在哪还有？但是不知道有多少开发商想过，造成如今这种土地价格居高不下局面人不是别人，是开发商自己，如果大家都理性的分析市场，理性的评估土地的价格，土地的价格就自然降下来了。房地产开发成本控制分析

要控制好房地产开发的成本，前期就要做好充分的论证，包括可行性研究和设计阶段。大家可能会有疑虑，这样的话不就加大了前期的成本了吗？不错，是加大了前期的成本，但是对整个项目的成本控制来考虑，现在的投入是事半功倍的。

可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，但是现在没有几个房地产公司愿意花这份投入，就是做了也是流于形式，都是靠自己的感觉去上项目，这是非常危险的。可以反复的思考，我们对消费者的心理没有充分地掌握，对市场的容量没有准确地估计，一切完美的销售计划都是空中楼角，海市蜃楼。还有一点要说的就是在可行性阶段必须把资金的流量和销售计划做出来，这样就可尽量的减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目得于顺利进行下去。从设计阶段降低成本

一般分为初步设计和施工图设计。目前房地产设计太浮躁，主要责任在开发商。由于现在设计市场竞争很激烈，开发商完全不按照标准支付设计费，把设计费用压得很低，更不可思议的是现在一般的单体设计周期都在一周左右，有的甚至5天出施工图，说实话，这么短的时间画图都画不出来，更别提什么设计思想，什么风格。大多都是复制拷贝过来的东西。所以现在都在说站在大街上你就分不清是在哪里，因为全国的建筑都是千篇一律的，一个地区，一个城市乃至一个单体建筑，都没有自己的的风格。大家都在尖锐批评设计师时，也想想他们的为难之处吧，因为经典的诞生不是偶然的，是要付出大量的心血的。同时我们也可想象，就这样出来的设计能保证经济适用的原则吗？我们开发商最容易犯的毛病就是：“我看哪个地方哪个建筑不错，你就照他的风格来”，不注意建筑比例、匀称，乱上造型，造成头重脚轻，不协调，不适用，更不经济，举一个最简单的例子，现在滁州的建筑都喜欢在屋顶做一个型钢或者是别的结构的造型，那东西没一点使用价值，视野开阔的建筑还好说，有的建筑在角落里面，没有仰视角度，人们就根本看不到这造型，一个造型下来少则几万，多则几十万，这对一个单体建筑来说不是一个小数目。还就是盲目的引进江南园林风格，这可能为了迎合一些住户的胃口，但是这东西建造上很不经济，使用上更不经济，不环保。比如说江南的天气以阴湿为主，所以那里的建筑都比较轻灵、虚幻，窗洞都开得比较大，可以改善室内的采光和通风，但是在滨州我们现在看到的也是大片大片的玻璃窗、玻璃幕在烈日下暴晒，冬天不保温，夏天不隔日，能量的损耗量太大了。轻灵是一种美，厚重也是一种美，本土的东西应该成为主流，外来的东西可以作为点缀。

管理的严密对于控制成本的作用是不言而喻的。与其他项目比如软件开发项目相比较，房地产开发项目对于管理的要求是更高的，因为它更复杂，涉及的面广，时间跨度大。如果管理上稍微出现点纰漏或者松懈，可能就会造成很大的经济损失，所以说那些松散的管理形式是不适合房地产项目管理的。对于组织的管理、人力的管理等等我就不说了，都很重要，我在这里我只说两个非常关键的地方，我觉得是对成本控制最有意义的，那就是对施工队伍的选择和对材料的管理。可以这样说，在施工阶段，投资是最大，但项目的投资已经定了，也没有弹性了，在这里把握的原则是少浪费。所以说施工队伍和材料是最关键的。但是这两项也可能是牵扯到各方关系最多的地方，我们开发商也可能不好控制，这就需要处理关系时的灵活和智慧。

在房地产开发中还有一大块费用就是政府性质的收费，这些费用一般都有明文规定。但是也有很多费用时可以折减，对于这块费用就是一句话：了解政策，和各政府部门搞好关系。

控制成本的意义是不言而喻的，在楼盘价格一定的情况下，能否控制好成本，利润也可以增加，利润是每个投资人的最终目的。反过来说，在楼盘一样的情况下，你能控制好成本，你就更具有竞争力。但是现在的悲剧是大家都注重房价，就像中国的股市一样，大家都在注意每个股的涨涨跌跌，很少有人去关注企业的经营状况，投机行为太大了。但是据我所知，在股市上获利最多的，受益最多的人不是乔治。索罗斯，而是巴菲特，据巴菲特介绍他买股票很简单，他只买他看好的企业，而不买大家看好的股票。

在一个自由经济的体系构建中，自由经济的前提是信息对称，人们的理性，脱离了这两个前提，一切自由经济的理论都是空谈，却无法实现。但是在目前中国的房地产行业里面显然就是这个状况，地方政府、开发商和消费者形成了三方的博弈，这三方都不是理性的，信息也不是对称的。在这三方的博弈里面，获利最大的是地方政府，最弱势的是广大消费者。地方政府盲目的圈地，给房地产造势，提高土地的价格，增加行政性收费，是房地产项目成本最不好控制的环节。

例如：在长三角地区，许多地方政府的收入居然有50%-60%的来源于房地产，这太不正常了。因为从表面上来说房地产活跃了，城市漂亮了（至于他的入住率也不讨论），但是这也大大的增加了你这个城市的交易成本，在资本流动不受限制的前提下，他总是流向与交易成本比较低的地方，最明显的一个地方就是香港，他以前是一个自由港，税率低，交通方便，政府效率高，大量的国际资本涌入，让香港在短时间里繁荣起来，但是香港的地产价格也在飞速上涨，导致了他的交易成本也急剧上涨，所以现在香港对资本的吸引力很低了，远不如珠三角地区，当然，投机资本除外。

房地产成本主动控制

美国经济学家西蒙的现代决策理论的核心原则是“另人满意”准则。这是由于人的头脑能够冷静思考和解答问题的容量同问题本身的规模相比是渺小的，因此在现

实世界里，要采取合理的举动，哪怕接近客观合理的举动，也是很困难的。因此对于决策来说，最优化几乎是不可能的，应该用“另人满意”取代“最优化”。所以决策人在决策时，可以先对各种客观因素、执行人据以采取的的可能行动以及这些行动的可能后果加以综合研究，并确定一套切合实际的衡量准则。如果某方案符合这一准则，并能达到预期目标，则这就是满意的方案，可以采纳；否则做适当修改，继续改进。因此有效的造价控制就是要根据项目的客观条件和业主要求，实事求是的确定一套切合实际的衡量准则，只要造价符合这些准则，应该说就达到了预期的目标。

技术与经济相结合，控制造价的最有效手段

在工程建设中把技术与经济相结合，通过技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理之间的对立统一关系，力求在技术可行的基础上经济合理，把造价控制渗透到各项设计和施工技术措施之中。

房地产开发成本管理的两难选择：专一化还是多元化？

房地产企业采取哪种开发模式和组织形式取决于房地产企业的管理成本。当企业的管理成本大于市场成本时，企业就会选择市场分工，也就是说房地产企业会把施工、监理、设计、造价咨询、营销、广告等全部委托出去。相反，由于企业的规模效益和管理水平的提高，企业管理成本可能小于市场成本，这时企业就可能把施工、监理、设计、造价咨询、营销、广告等全部自己做，或者自己做一部分。所以选择全部自己开发还部分委托的问题的本质是企业的管理成本问题，也是企业的企业经营的专一与多元化问题。在企业经营的专一与多元化问题上，开发商见仁见智。部份地产行业人士认为目标聚集是企业核心竞争力的一个体现，也是市场竞争的另一个优势所在。（所谓目标聚集，意指企业选定一种产品或业务作为市场主攻对象。）之所以提出目标聚集也是核心竞争力的体现，原因在于专业化和社会分工的需要，换言之，运营商作为产业价值链的一员，必须兼顾上下游纵向合作与横向竞争的需要，如果采取目标聚集战略，就会在消费者心目中留下深刻的印象，很可能一句简单的宣传口号就让他们的消费行为发生改变，尤其在同质竞争的情况下。

但是，我们也看到另外一个现象，即开发商的业务领域在不断扩张，原因何在？与目标聚集战略是不是矛盾呢？开发商的提供的服务越来越花样繁多，业务领域在不断地扩张，这是由消费者的需求不断多元化决定的。当然，后者也受前者的反作用，产品设计得越富有人性化，越能勾起用户的购买欲望。业务领域的不断扩张，会使决策层的判断难度加大，究竟应该全面出击还是认准一点？随着价值链的不断调整，新的房地产企业逐步加入进来，开发商和其他环节的业务也在不断交叉。在这种情况下，一方面，开发商的业务领域在扩大；另一方面，开发商的部分业务具有了可替代性，房地产企业能做但是运用成本相对较高的一些工作可以交给其他环节，比如营销公司、专业承包商来做。在此基础上，采取目标聚集战略不仅是可行的，也是必需的。如果要坚持走目标聚集的路子，就必须考虑把投资，甚至从广义上说，把人力、物力、财力集中化。

注重成本管制

对于房地产开发选择美国模式还是香港模式都各有利弊。其实无论那种开发方式，以管制为主，主动的控制成本才是最主要的。每个企业应该根据企业的实际成本情况、企业管理水平、以及外部市场发展水平，合理的选择开发模式，同时不断的利用信息化手段使管理扁平化，减少信息不对称的成本和信息损失，才是上策。

浅谈房地产全面预算与成本控制管理 篇2

全面预算管理是指以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理, 即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理，以实现企业既定的战略目标。通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，预测企业的现金流量与利润，并能有效地建立起管理控制体系, 建立起对工程、成本、营销等各部门的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行, 为企业的发展提供保证。

一、房地产企业全面预算管理的现状

（一）房地产项目缺乏一套完整的全面预算标准作指导

由于房地产行业是近些年才迅速发展起来的行业，尚未形成自身所开发的各种产品类型的企业标准和国家预算定额，如住宅、商铺、写字楼、酒店等，因而实际做起预算来难免凭经验估算，带有一定的随意性，与实际情况偏离较大。

（二）战略目标联系不够, 重年度预算, 轻项目开发预算

由于房地产行业缺乏规范的预算标准, 因而许多房地产企业还是套用工业企业传统预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算，并且通常是单项预算，考虑项目的开发期不够，结果是集团公司的战略实施没有具体的数据支持，企业的预算与集团公司的战略缺乏联系。

（三）企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度

目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因，这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系，以至于企业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。

（四）预算数据缺乏合理性，实施效果不理想

许多房地产企业为了赶工程、抢进度，经常是没有图纸先行施工，“三边”工程屡禁不止，致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业预算的科学性不够，测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际的执行情况差异较大，导致预算失去了

（五）预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制

预算数据来源广泛、数据量大，但集团公司缺乏控制措施，无法及时获取各个企业预算执行情况和各个企业对各个部门的预算执行情况，对预算执行难以进行有效的控制，无法保证预算分析的及时性、全面性和深入性。

（六）存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识

全面预算是财务收支预算的发展，但不能据此就认为预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制就行了，甚至把预算理解为仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算是企业全员的行为，在房地产行业尤其如此，它与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关，是所有相关管理的集中体现。

（七）预算目标考核力度不够

目前，在已实行预算管理的房地产企业中，存在着考核不力的现象，具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能制度化、考核标准缺乏规范化，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

二、建立房地产企业全面预算管理策略

(一) 预算编制宜采用从房地产企业内部自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为:先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案, 呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案, 制定本部门的预算草案, 呈报预算委员会;最后, 预算委员会审查各分部预算草案, 进行沟通和综合平衡, 拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复, 形成最终预算, 经企业最高决策层审批后, 成为正式预算, 逐级下达各部门执行。

(二) 完善房地产企业全面预算管理的制度建设

针对房地产企业预算管理中的难题, 应重点抓好预算管理制度建设。制定全面预算管理制度, 主要包括:明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算, 实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。会计核算上根据企业集团管理模式和房地产行业特点, 建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系, 作为预算项目成本、费用依据, 指导项目的预算工作, 并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标准。

(三) 改进房地产企业的预算编制方法

传统的预算侧重的是短期效应, 以年度作为预算周期。对房地产项目来说, 由于其开发的特殊性 (即周期长, 不确定性因素多, 如设计变更、政策变化、进度延缓等) , 编制预算不仅是对年度财务状况做出的反映, 而且是对项目综合情况做出的反映。

1.做好汇总分解工作。一是总体构成的分解。收入总体构成的分解, 须与开发的房地产产品类型、面积、拟销售均价挂钩, 然后分解、预测出各房型的销售总价。开发成本总体构成的分解, 需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解, 然后一一对应到相关成本项目中, 最终预测总成本。如在编制滚动预算时, 有已结算或新增加工程项目, 应及时补充、修订成本预算依据。费用、税金等按国家相关政策和集团公司财务制度等进行费用科目、税金科目的分解, 然后测算费用、税金总价。二是构成项目按年度、月份的分解。将总体构成的各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等, 结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解, 将预算责任落实到各个单位直至各个项目。

2.加强部门之间的合作。房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、等各个部门, 涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节, 因此, 房地产预算讲究的是部门合作、共同努力, 而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下, 各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况, 分工编制预算, 具体是:营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算;前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算;人力成本、培训费等由人力资源部负责预算;财务部负责税费及其他费用等预算, 并担负最后的汇总、分析任务。

3.掌握好编制周期。房地产行业开发周期长、不确定因素多, 要注意预算在执行过程中随时出现的问题并及时加以解决。为缓解资金压力, 保证各项目正常开展, 并保证后续项目开发的资金储备, 预算编制工作一定要做深做细, 考虑周全。在编制周期上应按年、季、月, 甚至按周安排资金预算的编制、调整、分析和监控, 保持资金链的正常运行。

4.注重现金流量预算的管理。预算管理一头连着市场, 一头连着企业内部, 而不同的市场环境和不同的企业规模与组织, 其预算管理的模式又是不同的。房地产行业是一个资金密集程度很高的行业, 资金紧张是整个行业的普遍现象, 因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系, 而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系, 其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。“巧妇难为无米之炊”, 合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。在方法上要求从粗到细, 步步为营, 具体是:从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划。细化分解, 针对每一份合同单独制定付款计划, 并汇总制定出企业周、月、年度计划。实行跟踪管理, 当有其他原因导致付款计划变更时, 及时调整预算并妥善处理有关事宜。

5.借助ERP软件, 可方便预算的编制及预算在执行过程中发生预算调整事项等工作。

三、全面预算管理的执行和控制

较多房地产企业预算编制的轰轰烈烈，但执行起来却流于形式，执行成了走过场，单纯为编预算而编预算，没有把预算和管理很好地结合起来，使预算独立于企业管理之外，没有充分地发挥预算的管理职能。

预算的执行力体现在事前控制、事中控制和事后控制。预算授权是一种事前控制，它是通过相应的预算审批来实现。预算执行的事中控制包括预算执行中的协调、业务流程控制、预算冲突的解决和预算调整等。预算执行的事后控制是定期对预算执行情况进行分析、考核和评价。

对预算执行过程的控制，要做到整个过程的监督控制，要有考核，有奖罚，但奖罚不是目的，而是督促各责任部门按计划实施。预算内的业务按正常审批流程处理，预算外的报房地产企业最高决策层增加预算。对预算的执行情况要进行定期分析，召开预算分析会议，分析实际执行与预算之间出现的偏差及产生差异的原因，每月按各责任部门累计的预算执行情况，根据设定的绩效指标对其业绩进行考核，再与激励和薪酬制度结合起来。

浅谈房地产全面预算与成本控制管理 篇3

关键词：房地产 预算管理 现状 解决策略

全面预算管理作为现代企业管理的一种重要手段，对提高企业内部管理水平和促进企业长期发展，有效提升企业的核心竞争力有着十分重要的意义。

1 加强全面预算管理的必要性

就房地产行业而言，随着近几年我国房地产行业的快速发展，国家宏观调控政策的不断出台，企业间的竞争越来越激烈。

就房地产企业而言，一方面由于土地垄断和一级土地开发成本上升的原因，土地成本在近十年来呈现只涨不跌的趋势；其次，建筑材料、劳动力成本也在不断上升，尤其是随着人口“红利”的逐年消耗，人力成本上升明显；再次，由于受到国家宏观调控政策的影响，房地产企业上市募集资金受阻，银行方面收紧了房地产领域贷款，监管层加大了对房地产信托贷款监管，房地产行业的有些融资途径明显变少，再加之售房销售缓慢，资金回笼较慢，房地产企业融资成本大幅上升，尤其是中小房地产企业通过房地产私募基金和民间高利贷等途径获取的资金成本更高；最后，随着房地产行业的十年快速发展，房地产市场发生了巨大变化，在房价进入瓶颈阶段的同时，销售难度加大，营销费用和管理费用随之上升。

面对房地产行业竞争日益加剧、行业成本大幅上升及利润率下滑的现实，房地产企业要想生存发展，必须加强房地产开发过程控制，强化成本管理，做好房地产全面预算管理显得越来越重要。

2 房地产企业全面预算管理的特点

房地产企业作为典型的项目运作型企业，项目周期长，资金投入大，除普遍具有的全面预算管理相关的特点之外，房地产行业也有自身所特有的全面预算管理的特点。

普遍特征：①全体性。企业的领导、各个部门机构的负责人，子公司相关负责人以及公司各个岗位上的工作人员都应该参与到预算管理中来。只有企业的全体员工都能注重并且积极参与预算管理工作，企业所制定的预算方案才能够很容易被工作人员接受，才能充分发挥全面预算管理应有的职能。②全面性。预算管理所包含的内容十分全面，包括投资预算、财务预算以及经营预算三个方面。预算编制和企业生产经营等许多方面都息息相关，将人财物以及产供销全部纳入预算范畴；③过程完整性。预算管理就是对企业的各种经营生产活动的事前、中、后的整个过程进行管理。

独特特征：①以现金流预算为基础。房地产作为资金密集型行业，现金流能否健康运转关系到房地产项目的顺利进行甚至整个房地产企业的生存发展，因此在一定程度上，对房地产企业来说，现金流的重要性要远大于会计利润的重要性。②以建筑工程的进度为节点。房地产业的开发周期相对较长，工程款结算往往按照工程进度节点定期进行结算，所以，建筑工程的进度节点是房地产企业年末会计进行核算以及检验年度预算的主要依据。③以工程项目为关键点。建筑工程项目的成本的内容相当复杂，容量很大，房地产企业的成本估算难以控制的特征直接决定了建筑工程项目预算的中心地位。

3 房地产企业全面预算管理的现状分析

3.1 缺乏全员意识。目前大多数企业认为，预算就是公司财务部门的任务，预算的控制和编制都是由公司的财务部门所承担的责任，甚至有的企业还认为预算就是公司的财务部门对资金支出进行控制和计划，从而導致全面预算管理在企业管理中的作用大打折扣。

3.2 缺乏完整的全面预算标准。由于房地产开发产品种类繁多，档次、品质高低不一，企业还没有形成适用于各种产品的标准以及预算定额，预算的编制具有很大的随意性，预算的准确性受到一定的挑战。

3.3 缺乏合理的编制预算依据，编制的预算实施效果欠佳。目前相当多房地产企业为了缩短工期，边修改图纸边施工，编制预算依据不足，论证资料太少，致使设计概算、图纸预算及最后的竣工决算之间差异巨大，大大超过当初估计指标，导致预算失去了应有的指导意义。

3.4 缺少健全的全面预算管理制度以及体系。现阶段，全面预算管理得到了大部分的房地产行业的认同，在实际的工作中也有具体的相关操作，但在企业内部没有形成健全的预算管理机制，致使房地产企业未能实现预算编制的目标，没能完成预算的监督和核查。

3.5 预算和会计核算分离现象严重。预算指标理论上应当在会计核算中得到实际的执行数据，可实际中预算仅为财务分析之用，与会计核算脱节。同时，预算编制与会计核算在归集方法上也存在一定差异，导致核算数据与预算实际执行情况之间存在一定的偏差，有时不能反应预算执行。

3.6 缺乏有效的控制与分析机制。房地产企业的全面预算数据来源于各个工作部门和相关市场，数据丰富，来源广泛，企业缺少相应的控制制度，企业不能按时获得预算执行数据信息，控制预算的执行有一定的难度，从而就不能及时、全面地进行预算分析。

4 优化房地产行业全面预算管理的解决策略

针对当前房地产公司全面预算管理中存在的一些问题，笔者认为，优化房地产企业的全面预算管理应该从以下几个方面出发：

4.1 树立科学的全面预算管理理念

①加强全面预算管理的权威性。全面预算管理要求所有的经济活动都以企业目标的实现为中心来开展。一旦将预算确定，必须要严格执行，提高预算的控制力和约束力。

②增强全员意识，企业领导高度支持。房地产企业的领导者的大力支持、积极参与是全面预算管理进行的重要支撑；全体的工作人员必须统一标准和观念，积极参与到预算的执行和编制中来，能够加强全面预算管理的施行力度。

③强化预算全过程性、全方位性。预算实质上就是对房地产企业内部各个机构、各个部门的种种财务状况以及非财务的资源进行统一的分配、考察以及控制，从而使企业能够更加有效地协调与组织企业的生产经营活动，实现企业的既定目标。

4.2 建立健全的全面预算管理体系和管理制度

①建立健全全面预算管理体制。房地产企业应该努力强化全面预算任务的组织领导，制定出清楚的预算管理制度以及每个预算执行机构的职责权限、工作的协调机制以及授权批准步骤。

②做好全面预算的基础性工作。预算的基础性工作包含了原始记录、定量工作、预期价格、信息工作、标准化工作、计量工作、员工的教育培训以及规章制度等方面。基础性工作是完善全面预算管理的基础。

③建立标准。根据我国目前房地行业的特点、企业管理模式、产品类型以及定位、经验的积累和分析等，建立一系列完整的房地产开发费用、成本体系，做好数据储备工作。与此同时，在按标准执行的过程中，要不断对其进行改进、修订和完善，逐渐形成一个符合自身企业特点的成本、费用的定额标准。

④完善预算管理制度。包括预算管理的政策、措施、办法、要求等。针对企业预算管理中存在的问题，完善明确各责任主体的权利和责任、预算的预期目标及预算的编制、综合、复查、审批、执行以及控制等一套完整的全面预算管理制度。

4.3 不断改善全面预算管理的工作途径

①改善全面管理预算的编制方式。我国的房地产企业的预算编制方式应该由过去的“自上而下”，转变为“自下而上，自上而下”的多次循环的过程，形成的预算结果，经企业的领导层进行严格的审批后，逐级向下属部门下达并使之执行。

②完善全面预算管理的编制方法。目前，房地产项目的开发周期普遍长度为两三年之久甚至需要更长的时间，具有很多的不确定因素，预算的编制既要强调企业年度的总预算，对企业的年度资金状况以及财务状况进行反馈，还要重视房地产项目的预算，反映房地产项目的整体情况。项目预算要以年度预算为主心轴，反之，年度预算必须能够反映出房地产项目的预算执行情况以及执行中出现的问题，并使企业预算与战略目标互为关联。

③确立科学的预算编制所需的周期。由于房地产行業开发所需的时间较长，而政策变化的速度较快、具有相当多的不确定因素，投入了大量的资金，为确保项目所需资金，企业的资金预算在遵循项目预算编制的同时，应按年、季、月甚至按周进行资金预算进行编制。

④改进预算与会计核算分离现象。在执行会计准则的前提下，房地产企业设置二级会计科目时应充分考虑预算归集、考核的需要进行设置，并且归集方法做到一致，以便于既为会计核算之用，又为预算管理之用。

4.4 强化预算预警管理

①预算调整。预算一经批准，不得随意调整。由于市场变化、国家政策或不可抗力等客观因素导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当严格履行审批程序。

②设置预算预警控制的级别和指标。从预算的目标和预算执行情况间存在的差异来看，房地产企业应该设置预算预警指标的控制线，进行全面的监督和控制，并且使之与各个责任主体的绩效挂钩。

③例外管理。对于超出企业的预算以及预算之外的支出成本，要进行分析和论证，严格执行预算调整的审批程序，不得随意增减。

浅谈房地产全面预算与成本控制管理 篇4

如何构建卓越的全面预算管理系统

课程时间：2天 课程前言：

您和您的企业是否正在为以下问题而苦恼？

 随着集团的扩张，分子公司和项目的投资控制感觉困难？  如何较为精确的管控到集团投资的每个项目的经济效益？  企业投资规模越来越大，如何整体提高集团的盈利能力？  集团绩效考核体系形同虚设，与房地产投资业务严重脱节  各投资项目的目标成本屡屡突破，却找不到从何处下手控制成本  为什么采取了很多种的方法，但找不到有效的途径控制项目的经济效益？  控制成本就是降低质量，降低标准吗？地产集团公司管控的重点在哪里  集团和项目公司计划年年编制但屡屡完不成，却找不到责任人  战略定位处于行业领先定位，而利润却低于行业平均水平

 销售情况良好，企业却赢利能力却不高

本课程通过理论引导、实战经验总结和案例分享，系统地介绍企业全面预算管理体系的建立与实施过程，包括单项目、多项目以及多地域开发的管理模式；从多个角度阐述如何在全面预算管理体系的支撑下，实现各项运营计划与管理目标的合理确定和有效执行，内容涉及项目的计划管理、目标利润控制、资金运营等方面；通过介绍世界领先品牌企业的操作方法和案例分析，帮助学员扎实地掌握全面预算的管理方法和执行技巧。课程大纲：

议题一：微利时代地产集团公司的全面预算管理变化趋势

       现代企业生存和发展的本质

企业的经营目标、生存环境和全面预算管理的关系 房地产项目成本的构成 直接成本和间接成本的控制 项目盈利的内部管理挖潜

地产集团企业进入微利时代：案例分析 微利时代企业全面预算管理变化的趋势

议题二：微利时代赢利控制解决之道――构建中伟地产集团全面预算系统

      全面预算管理系统目前在国内企业运营现状 国资委和企业高层管理者对全面预算管理的认识 全面预算管理的内涵

全面预算管理的――计划管理功能 全面预算管理的――内部控制管理功能 全面预算管理的――沟通协调管理功能

  全面预算管理的――激励约束管理功能

全面预算管理的核心价值：经营彩排和军事演练

议题三：如何构建全面预算管理－战略上的预算指标设计

         企业预算指标的定义和价值 预算指标的五大作用 预算指标设定的要求

“目标成本、目标费用、目标均价、目标利润”的概念确定 企业财务指标的战略驱动能力 案例分析：“我们的企业发展迅速” 开发企业如何实现“标杆管理” 集团企业财务指标的“经营导向能力” 案例分析：“世界五百强企业的预算指标设计”

议题四：如何设计集团企业战略性和导向性的财务指标系统

         企业战略性的财务指标设计 年度核心财务指标如何设计 企业利润指标的价值和缺陷 年度现金流指标的作用和价值

控制经营性收入的销售收入回款预算如何编制 控制经营性投资的成本投资预算如何编制 投资概念和成本概念的区别 如何高效能运用企业资金和资产 “101”盈利模式的启示

议题五：地产集团公司全面预算的编制技巧

        地产集团公司全面预算编制的基础：预算科目的设计 预算科目设计的四个核心原则

科目设计如何满足国家会计准则-按照上市公司规范设计科目 科目设计如何满足中伟地产集团经营管理决策的需要 科目设计如何符合房地产行业法律法规 科目设计如何按照开发流程 成本科目和会计科目的统一 编制销售费用和管理费用技巧

议题六：地产集团公司投资项目六大成本预算如何编制

      编制六大成本预算的技巧 如何编制土地成本预算 如何编制前期成本预算 如何编制建安成本预算

基础设施、公共配套、间接开发费预算如何编制 全面预算管理和全面成本控制的关系和内控技巧

 集团公司计划管理系统和全面预算管理系统的关系

议题七：预算执行，全面预算管理系统成功的的关键

        集团企业全面预算管理执行的重要性 预算执行的四大要素

预算费用支出与财务授权管理系统建立 预算责任单位每月结算数据的核实 月度预算执行差异分析报告 预算调整与反馈

案例分析：营销总监的授权管理 案例分析：营销部出了什么问题？

议题八：全面预算管理系统的考核：绩效考核与薪酬激励制度的结合

          全面预算和绩效考核的基本原则 针对预算的绩效考核的基本程序

全面预算管理指标考核系统与企业综合绩效考核系统的管理平衡积分卡回顾 关键财务指标的评价 财务指标与非财务指标的融合 薪酬激励制度的构建原则 现行薪酬制度的简要分析 预算管理与薪酬激励制度的结合

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浅谈房地产全面预算与成本控制管理 篇5

1.房地产行业概述及绿地集团介绍

房地产业是指:是以土地和建筑物为经营对象,从事房地产开发、建设、经营、管理以及维修、装饰和服务的集多种经济活动为一体的综合性产业,是具有先导性、基础性、带动性和风险性的产业。主要包括;土地开发、房屋的建设、维修、管理,土地使用权的有偿划拨、转让、房屋所有权的买卖、租赁、房地产的抵押贷款,以及由此形成的房地产市场。

绿地集团创立于1992年7月18日,至今20余年来,通过产业经营与资本经营并举发展,已形成目前“房地产主业突出,能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局,在2013《财富》世界企业500强中位列第359 位,在2013中国企业500强中位列第55位。2013年实现业务经营收入超过3283亿元,利税总额超280亿元,年末总资产3533亿元。其中,房地产业务实现预销售面积1660万平方米、预销售金额1625亿元,分别排名全国行业第一、第二位。2014年经营收入目标超过4000亿元,其中,房地产预销售金额有望超过2400亿元。

2.房地产企业全面预算管理的模式 2.1.房地产行业特点

1开发周期长,大多数项目跨,需要2-3年,且涉及外部因素多。2开发投资额大,动用资金多,成本开支大。

3销售受国家政策和金融市场影响,销量和售价波动大,企业把控难度大。2.2.房地产企业预算模型的选择

1对以销售收入为核心的预算模式的选择

房地产行业的特点决定房地产企业的销售收入滞后、而且不确定因素较多,使房地产企业很少选择以销售收入为核心的全面预算管理模式。

2对以目标利润为核心的预算模式的选择

房地产企业追求利润最大化,但是由于房地产开发销售周期长,利润很难在开发销售当期反映出来,房地产企业的利润表与当期经营往往不同步,房地产企业实行以目标利润为核心的预算模式存在难度。

2.3.适合房地产企业的预算模式

房地产企业实施全面预算,最早都学习借鉴制造企业,因房地产行业有其自身特点,照搬来的管理经验因“水土不服”,并未显现应有的作用。

因此,一些房地产企业结合行业特点,在全面预算管理方面进行了广泛的探索的实践 ,逐步形成“以项目成本控制为核心,现金流量控制为重点”的具有地产行业特色的全面预算模式。

该模式的主要特点是以开发项目成本为核心,预算编制以成本费用预算为起点,预算控制以成本费用控制为主轴,预算考评以成本费用为主要考评指标,运用现金预算控制开发项目的投资额和现金支出的预算管理模式。

具体做法: 1在明确具体开发项目的实际情况的前提下,结合市场定价、企业潜力和预期利润进行比较, 倒挤项目目标成本。

2对确定的开发项目的目标成本,按照成本项目、成本费用的具体用途,以及发生费用的责任

单位(人,加以分解、量化和分类整理,形成一套系统完善的开发项目的成本费用预算指标。

3对分解的项目成本预算指标落实到开发项目的具体工作过程和工作事项,及相关的责任单位

和个人。

4依据开发项目成本费用预算指标,签订采购、建筑、安装等各项招标合同。5明确以预算成本指标完成情况为考评依据的考核指标体系和奖惩制度,使相关责任单位和个

人权责利紧密结合。

6在项目开发过程中跟踪成本流程,按照项目的成本费用预算指标编制投资进度计划、付款计

划,汇总编制现金收支预算。

7项目开发过程的所有费用的支出,严格按照现金预算进行,对开发项目地成本费用实行全过

程控制管理。

3.绿地集团预算管理需求背景

绿地集团作为大型房地产企业,有着专业而迫切的信息化管理要求。体现在预算管理上面,其特点就是参与单位和人员多、涉及范围广泛,信息处理量大而全,对系统易用性高、易掌握,要求快速实施推广并见效。

3.1.涵盖全面,注重细节

绿地集团要求的预算管理,涉及房地产业务管理的全过程,如土地投资计划、项目档案管理、项目计划、产值、开发成本、资金、销售、结转成本、目标利润、筹融资的全周期预算、以及全面的财务预算,如人力、行政、费用、税金,最后归结到财务三大报表的预算。

并且在每一方面都需要按照自身的业务特色做到细化。比如对房产项目开发资金的预算,就要区分不同的项目、分期、业态,区分不同的成本指标,结合项目全周期的产值、应付资金、已付资金来计划当的应付资金计划。

3.2.多层架构、循环往复

绿地集团的预算组织架构采用三层架构,包括37个事业部(一级单位、223个城市公司(二级单位,813个项目公司(三级单位。采用的预算方式为N上N下,即由三级单位作为基本预算单位进行预算编报,编报完成后由二级单位进行汇总审批或打回调整;二级单位的总体预算确定后,由一级单位即事业部进行汇总审批或打回调整;

事业部的总体预算确定后,由集团进行最后汇总并上报预算管理委员会进行审核,提出整改意见,并下发全集团,在此基础上进行下一版本的预算。

3.3.随需应变,即时可见

房地产行业面对的市场环境随时都在变化之中,即使在进行预算编报这一段时间,也面临着很大的不确定性。比如有些地块投资是不确定的,有些项目是否进行是不确定的,有些项目公司(预

算单位是否成立也是不确定的,甚至有些事业部是否合并或拆分也是不确定的。这就不光要求预算系统在部署时具有相当强的灵活性和适应性。而且在部署完成,在用户使用过程中也能够随需应变,并且变化的效果能即时可见。比如在编报过程中能够随时增加房地产项目档案,并且项目的预算能够自动参与整体汇总。

3.4.简单易用,快速掌握

绿地集团组织结构庞大,并且广泛散布于国内及境外。其中使用预算系统的人员就有3000多人,涉及企业各个条线、各个板块、各个业务部门,人员信息化水平参差不齐。因此预算系统必然面临的挑战是如何让用户快速掌握,最好是零培训地掌握并熟练使用。这就要求预算系统面对最终用户的应用模式要尽量简便直观、易于理解。而很多必要的逻辑、关联和控制要能够事先在后台进行预置。

4.绿地预算管理系统总体框架

1绿地集团预算编制采用N上N下的模式,由各项目公司、各城市公司作为填报单位发起

预算,逐层上报到事业部,事业部上报到集团。集团审核后提出整改要求,并逐层打回或直接打回到填报单位,由填报单位进行整改并再次上报。这种反复根据集团领导的要求可能会

进行若干次。

2填报单位的编制起点在于土地基本信息和项目基本信息的确定,这两个基本信息的确定一般

分别由投资条线和合约条线牵头并协调各条线进行。

3在基本信息确定之后,填报单位各个条线根据土地和项目的基本信息分头进行预算编报。在

此过程中,各个条线之间、上下层级之间会不断地进行对接和协调,以共同完成预算编报任务。最后以各填报单位财务条线预算定稿为准。

4在城市公司层面,当下属各个项目公司财务条线预算定稿后,系统可以自动汇总形成城市公

司层面的财务预算汇总套表,并上报事业部。

5在事业部层面,当下属各个城市公司财务预算汇总套表上报后。事业部可以进行审批,如果

不符合事业部要求,可以退回要求整改;如果下属各个城市公司的财务预算汇总套表都符合要求,系统可以自动汇总形成事业部层面的财务预算汇总套表,并上报集团。

6在集团层面,当下属各个事业部财务预算汇总套表上报后。集团可以进行审批,如果不符合

集团要求,可以退回要求整改;如果下属各个事业部的财务预算汇总套表都符合要求,系统可以自动汇总形成集团层面的财务预算汇总套表,交由集团领导核查。

7各条线在预算编报时,需要互相配合互相协调,保证预算编报数据的合理性。

5.绿地项目预算管理方案

房地产企业的预算编制以项目为编制基础,在汇总个项目预算的基础上编制预算。

项目预算是房地产企业的基础性预算,包括: l●项目的估算、概算 l●项目整体预算

5.1.开发项目的估算

在开发项目的可行性研究阶段,对拟投资开发的项目依据项目的规模、投资额度、区域环境,参照相邻项目的售价和以往的开发成本,对项目的收入、成本、利润等财务指标的测算,为项目投资开发决策提供依据。

项目估算的内容包括: 依据土地面积、容积率、测算建筑面积,销售面积,预测单位面积销售价格、单位面积土地成本、建造成本、以及相关的管理费用、财务费用、项目的毛利率、投资利润率等。

项目估算对企业参加土地招投标,控制土地成本具有重要作用。5.2.开发项目的概算

依据开发项目的规划设计阶段的初步设计方案,对项目的投资额、建造成本作出的比项目估算更为详尽的测算。

开发项目的概算既是开发项目的进一步论证,同时也为项目设计部门提出的设计成本要求,即设计部门要在概算确定的建造成本和投资总额的范围内进行项目的技术设计和施工图设计。

5.3.项目整体预算

项目整体预算包括:项目销售预算、项目进度预算、项目成本预算、项目产值预算、项目资金预算。

编制项目整体预算以项目进度预算为基础。1项目进度预算

依据项目开发流程,将开发项目从前期开发到项目施工、项目销售的全过程的所有工作事项(任务的工作时间(工期、开始和结束的起止时间,规划编制出来。

2项目成本预算

依据项目概算和工程建造预算,按照房地产企业的成本明细,编制的包括土地成本、前期费用、建筑安装成本、配套设施成本在内的项目成本预算。

l●目标成本预算

成本预算明细表中原则上目标成本的数据以准确优先为原则,优先顺序上报集团审批的目标成本、上报集团的购地投资测算表、购地前的成本测算。原则上填报的目标成本不超集团下发的限额目标成本。

l●动态成本预算

动态成本数据包括已发生动态成本、本年预计发生动态成本、剩余预计发生动态成本三项,三者之和即为本预算的预计动态总成本。动态成本的统计是以合同签订为口径的,合同签订即为发生,即成本发生额=合同金额。

已发生动态成本为已签订合同的金额或合同结算金额;本年预计发生动态成本为本预算计划签订合同的金额;剩余预计发生动态成本为合同金额为预计要发生的金额(如:暂定合同价低估的差额部分、预计的设计变更及工程签证等或本预算以后待签订的合同。

3编制项目进度、成本汇总表

将项目的成本费用分解到构成项目全过程的具体事项(任务上,按照项目的进度事项(任务

反映项目的成本费用。4项目产值预算

产值是每个合同根据工程进度完成的工作量,也包括未到合同支付节点而实际完成的产值。产值按预算的季度为单位根据工程进度计划进行测算统计。产值统计的范围包括:前期工程费、建安费用、基础设施费、公建配套费及开发间接费中的工程管理费、营销设施建造费、物业管理完善费。

5项目资金预算

合同应付资金根据合同完成的产值及合同约定的合同支付条件进行计算,开发资金预算表应有相应的合同明细。并且根据不同的项目、分期、业态,区分不同的成本指标,结合项目全周期的产值、应付资金、已付资金来计划当的应付资金计划。

6编制项目销售预算

依据项目概算确定的销售目标,结合项目进度预算确定的项目销售时间,编制项目的销售预算。

包括:制定销售方案、预测销售价格、测算销售收入。

6.系统功能示例 1.预算编制列表

2.销售预算

3.工程预算

4.资产负债预算 5.文档管理功能 11 6.查询功能 7.用户感言

预 算 单 位 普 通 用 户 ： 使用易磐全面预算管理系统后，不用像以前那样反复用邮件交换报表了，系统里面报表自成体系，特别是针对项目的整套预算，逻辑性很强，数据都是自动引用的，流 程也顺畅了，数据的校验也自动进行了。省了我很多工作，以前半个月才能完成的事情现在半 天就能完成了。集 团 财 务 部 预 算 管 理 员 ：用了易磐预算系统后，整个集团的预算工作效率大大提高，几百个单 位的编报，3 天之内就能形成一版预算。我向领导汇报预算工作的时候心里也有底了，要什么数 据系统里一查都能得到，而且数据怎么来的清清楚楚。再也不会像以前一样一本糊涂账了。

集 团 信 息 部

浅谈课题经费预算管理与支出控制 篇6

【关键词】课题经费 预算管理 支出控制

一、课题（项目）经费预算编报

自“十五”以来，国家高新技术研究发展计划等项目研究全面实施课题（项目）管理，引入了课题立项和预算评估，并采用相应的评审机制，取得了良好效果。由于课题（项目）实行课题责任人制度，课题责任人是课题实施过程中的主体，负责课题研究经费预算的编制和申报、预算执行，会同财务编制课题经费决算，对完成课题承担法律责任。因此，课题负责人在课题立项之初，进行项目预算的编制申报时，已经就如何申请项目经费，各预算支出的构成，预算经费的额度，以及预算的执行进行了全面规划。

课题责任人在编制课题经费预算时必须同时编制经费来源预算和经费支出预算。经费来源预算包括用于同一课题的各种不同渠道的经费。经费支出预算包括直接费用、间接费用和协作研究支出。由于课题负责人以及其课题组成员，基本上都是从事科学研究的专业科研人员，在他们所从事的科研领域都是专业人才，但涉及到课题管理所必须遇到的财务问题，科研人员往往变得力不从心，对科研人员要求其编制准确、可行的项目预算，难度往往很大。虽然经费主管部门要求财务人员参与项目预算的编制工作，但在实际执行过程中，由于种种原因，特别是课题负责人没有认识到经费预算的重要性，同时，受上报时间、经费总额的限制，认为根据预算编制的软件要求，自行编制上报就行，使预算编制缺乏科学性和规范性。比如预算编制时考虑不全面，在编制预算时没有列支，而在实际科研项目研究又必须开支的有关费用，在进行财务管理和监督时就会出现经费开支的合法性问题。批准的课题预算为今后在课题实施过程中经费的实际支出提供合法依据，而课题结题后的经费决算、财务审计也都要依据课题预算完成。因此，科研人员一定要重视项目预算的编制工作，加强对经费支出的控制，充分利用国家有限的资源，发挥资金的最大效益。

二、课题经费的预算管理

1、科研经费的预算管理机制

“统一领导、归口负责、分级管理、相互制约。”合理的课题（项目）经费管理，将会进一步提高课题（项目）经费的使用效益，是课题（项目）完成好坏的关键。目前，大多数课题经费的管理部门都是依据立项课题的政策相符性、目标相关性、经济合理性等原则对课题实行动态管理。要求项目依托单位对获得资助的课题经费进行必要的财务管理和监督，加强课题项目的中间检查和项目结题课题后的决算审计，提交结题报告。在实际工作中，有的课题（项目）组由于经费管理较规范，能够严格按照批准的预算执行，从而有足够的资金保证课题正常进行，课题（项目）研究就完成得较好。但也有的课题（项目）组只注重争取项目，重视课题（项目）经费的增加和项目的申报立项，从一定程度上忽视了对立项项目费用的管理建立约束机制，在经费使用上比较随意，未能按照经费支出预算范围及预算支出结构进行合理使用经费，各项支出超过规定的开支范围和开支标准，使得课题（项目）经费未能

较好发挥效益，造成不必要的浪费，影响课题（项目）的完成，产生经费支出合法性问题，给课题（项目）结题后的经费决算造成不良后果。

科研课题预算的编制，是一个涉及面广、庞大、繁杂的工作。因此，预算编制受到编制人员业务水平及主导思想的影响，必然形成预算水平和质量参差不齐，为了保证科研课题预算的真实、准确，必须建立预算评审机构，对其预算进行评审、审查其健全性、真实性、统一性、有效性，找出其中的冗余与问题，督促其调整纠正，使科研课题预算的编制行为得到有效的控制，使其编制水平和质量不断得到规范和提高。

2、管理好课题（项目）经费必须从制度入手

要建立健全有关财务制度，有专职财务人员负责课题（项目）经费的财务管理，做到每个课题（项目）单独核算，专款专用，设立课题（项目）经费开支明细账由财务人员记录该课题（项目）经费实际开支情况，便于课题（项目）组掌握开支状况，同时作为课题（项目）验收检(续致信网上一页内容)查依据。课题（项目）应建立成本核算制度，遵守相关会计制度，对课题（项目）全部经费来源和全部支出进行成本核算，对跨年度的项目，应保持其核算对象、核算口径的连续性和一致性。严格课题经费开支审批手续，课题（项目）负责人，在核准的范围内自主使用经费，同时，对课题经费开支行使监督权，确保经费使用按照经批准的预算严格执行及安全。课题（项目）承担单位也应对课题（项目）进展情况及经费使用进行监督，定期检查，明确科研、财务等部门及项目负责人在科研项目经费使用与管理中的职责与权限，确保课题经费安全使用，使课题（项目）任务能按时保质完成。为加强课题项目经费预算管理，方便研究人员更好地使用经费，首先必须明确课题经费管理权。各级各类课题经费必须进入财务账户，统一归口管理，财务处监督使用，确保课题经费专款专用。除项目管理办法或项目合同另有规定外，凡使用课题经费购置的固定资产，均属于单位的国有资产，必须纳入资产统一管理。

3、课题（项目）经费管理需重视的问题

（1）合理合法。经费开支应遵守国家有关法律、法规和财务制度。

（2）严格审批手续。审批经费开支应按有关规定，做到既有有关负责人审批，又有经办人的签章，使每一笔开支均有完整审批签章手续。

（3）课题（项目）经费分户管理。课题（项目）经费一到账户，及时按课题（项目）名称、负责人建帐立户，以便于科室、课题（项目）负责人及时了解经费收支情况。

（4）研究经费结余的处理。往往有课题完成后经费仍有结余，对结余经费处理要合情合理，应严格按照国家有关财务规章制度和财政部结余资金管理的有关规定执行，不得归项目组成员所有、长期挂帐，严禁用于发放奖金和福利支出，防止私分滥用。

三、加强经费支出控制

1、经费支出需符合各项规定

必须严格执行《国家高技术研究发展计划（863计划）专项经费管理办法》的规定，符合国家有关财务规章制度对经费管理和使用的要求；经费开支范围必须与其预算口径相一致，实行“总量控制，结构合理，专项管理”的使用管理办法，课题（项目）经费支出应符合《国家高技术研究发展计划课题预算编报指南》规定的要求。

2、建立课题（项目）经费支出核算员管理制度

浅谈房地产全面预算与成本控制管理 篇7

一、全面预算管理概述

(一) 基本内容

全面预算管理指的是将实现企业目标利润当作目的、自销售预测出发的、对企业未来经营活动及财务结果实施全面预测、筹划的一种管理模式。全面预算管理需对全部执行过程实施监控, 并对比分析实际完成情况和预算目标, 从而及时地改善与调整实际的经营活动, 帮助管理者有效管理企业, 以实现企业的战略目标。

(二) 特点

1. 全员性:

预算管理属于企业全员参与的过程, 具体含义为: (1) 将企业的预算总目标细化为诸多小目标, 使每位职员都有责任感。企业的每个职员都会被分配到预算指标, 从而在企业内部树立“成本”和“效益”意识; (2) 企业资源在各级部门之间科学配置及协调, 可提高资源的使用率, 走经济型道路。

2. 全额性:

预算金额包括了企业各个方面, 如财务预算、业务预算、筹资预算、投资预算等。

3. 全程性:

预算管理的流程将贯穿整个生产经营活动。预算管理不但包括预算指标中的编制、汇总及下达, 而且还包含预算执行与监控、分析与调整及考评与激励等过程, 从而可发挥出预算管理的指导作用。

二、全面预算管理在企业成本控制中作用

(一) 有利于完善企业的管理机制

全面预算管理就是对企业的各部门及各职员在预算的编制、执行和控制、考评和激励等方面的责、权、利关系进行全面规范的一个过程, 可对各财务主体发生的财务活动进行有效地协调、控制, 并能充分地激励及约束财务主体的行为, 从而把外部市场的竞争、风险和企业内部的管理机制紧密联系起来, 实现规划企业具体的经营活动, 避免企业经济活动的盲目性, 将企业的经营风险及财务风险将至最低, 从而达到完善企业管理机制的目的。

(二) 有利于落实企业的战略目标

全面预算管理包括企业的经营、投资和融资等所有的财务活动, 经预算的编制、执行、控制及考评等多个环节, 分析与调节实际的财务活动的结果与预算之间的差异, 有助于剔除企业的经济行为中非增值的因素, 指导企业在市场竞争中采取趋利避险的经济策略, 实现企业合理配置财务治理。经全面预算管理的事前规划、事中控制和事后评价, 可确保各类经济活动进合理、有效地运行, 进而促进企业战略目标的顺利进行。

(三) 有利于更新企业的管理理念

全面预算管理可探测出市场的计划导向, 使企业能在激烈的竞争中意识到内部管理的价值, 以整合企业内部的管理资源来增加企业的综合竞争力, 从而更新企业的管理理念, 使其更能迎合企业的发展。如本企业主要以工程建设为主, 基层员工多为建筑工人, 企业注重对基层人员能力和素质的提高, 就需改变传统的管理理念, 不能对建筑工人实行强制管理, 需根据时代发展特点, 为建筑工人提供技术培训的机会, 并注重对其政治思想的提高, 对其实行人性化管理。

(四) 有利于协调企业各部门工作

全面预算管理可让企业内部的各职业部门向企业的总目标前进, 从而让各部门之间密切配合、统筹兼顾、相互协调, 实行综合平衡。企业预算管理主要以目标利润为导向, 企业可将预算当作控制各项业务和考核的绩效依据, 并通过其协凋各部门和各环节内的经营活动, 将部门之间的矛盾和冲突化于无形, 使企业的人、财、物之间能始终保持平衡关系, 以少量的劳动力、物力和资金消耗赢取更多的经济效益和利益。另外, 在预算编制的过程中, 自上而下和自下而上的管理循环, 有利于企业的高层管理者与职工之间, 各级主管与职工之间能相互理解, 相互支持, 对企业目前所面临的问题均能达成共识, 形成一种良好的工作氛围。

(五) 有利于提高监督与考核效率

预算编制工作是企业全面预算管理的关键环节, 而在预算编制中, 企业能获取有效的市场信息和产品的走势, 为企业制定业绩指标提供蓝本, 从而使企业既定的考核指标、监督指标等具备较强的可行性。依据预算编制中所得的指标, 企业的经营者及管理者能对员工的工作效率与企业的经营目标实现等进行客观评价, 对于工作效率较高的员工, 可根据企业实际予以奖励, 对于工作效率较低的员工, 可进行鞭策, 从而推动企业向前发展, 迈上一个新的台阶。

(六) 有利于降低企业的经营风险

面对日益激烈的市场竞争, 对于企业的生存与发展是一种巨大的挑战, 一旦企业在市场竞争中处于弱势, 那么必将会被市场淘汰。因此, 对企业进行全面预算管理, 不但能对企业在竞争中的发展地位进行分析, 而且能让企业有效规避经营风险, 使其能稳步向前发展。也就是说, 企业实行全面预算管理, 能让企业经营者了解企业下年度的运营目标及相关的经营风险, 并参照企业的风险预测结果, 发现运营中的潜在危险, 采用有效的预防措施, 降低企业的运营风险。

三、企业实行全面预算管理的具体做法

(一) 建立预算组织

在企业内部建立全面预算管理的体系, 能在企业的生产经营活动中, 发挥预算对企业的预测、控制和信息反馈及激励约束等诸多作用。在企业中需建立两级的预算管理机构, 以便对企业的预算进行全面管理。两级管理机构的组成人员包括企业的财务部门及全面预算管理的委员会, 两级机构需对企业的全面预算管理中的控制和监督工作进行审议、制定、执行。企业管理者需限定全面预算管理委员会的相关权责, 并制定有效、明确的管理制度, 全面预算管理委员则需对企业预算中的编制、审批、执行、审核、分析工作进行落实。

(二) 科学编制预算

企业在编制全面预算管理工作中, 需坚持“自上而下”、“自下而上和“上下结合”的原则。反复多次研究全面预算的相关指标, 并将其与企业的实际情况联系在一起, 保障预算指标的可行性。在制定全面预算管理指标的过程中, 需结合企业未来的发展条件和趋势, 使其具备预算行和超前性。

(三) 重视预算管理的执行度

企业全面预算管理工作会涉及到企业的各个方面, 其具备对企业内部所有部门及人员的管理权利。故在预算管理中, 需让企业员工积极的参与, 从而激发出员工工作的主动性和积极性, 使其产生与企业荣辱与共的责任感。在制定全面预算目标的过程中, 还需要部门员工的执行度和参与性, 将企业的总目标、部门的分目标与员工的个人目标紧密联系在一起, 从而将预算管理工作落实到具体的个人, 使员工能在实际工作中调整自身的行为, 为企业总目标的实现添砖加瓦。

(四) 强化预算的监督

企业内部还需建立一套预算信息反馈的体系, 对企业全面预算的执行情况进行严密监控, 并对预算执行信息实施定期反馈, 企业可根据反馈信息, 对不合理的预算管理目标实行改进, 增强全面预算管理的有效性。企业需根据自身实际情况, 综合利用全面预算管理方法, 禁止出现“教条主义”现象, 尤其是全面预算的具体内容和预算编制的方法, 都需与企业发展的实际相结合, 并保持全面预算管理的生动性, 使其能随着企业生产经营活动的发展而变化, 形成一套完整、科学的预算体系。

四、结束语

企业的成本控制可由多种方式达成, 而全面预算管理是实现成本控制管理的新模式, 能使企业的经营战略在生产经营活动中得到贯彻, 从而促进企业的发展目标和利润最大化的实现, 增强企业在市场中的综合竞争力。同时, 全面预算管理的方式和内容需与企业发展的实际目标相结合, 并随着企业的发展不断完善, 促进企业的发展, 为企业的稳定、健康运行奠定坚实的基础。

摘要：本文对全面预算管理的基本内容和特点进行概述, 并详细探讨了全面预算管理在企业成本控制中的作用和企业实行全面预算管理的具体做法, 为提升企业经济效益、增强企业的市场综合竞争力打下基础。

关键词：全面预算管理,企业,成本控制,作用

参考文献

[1]刘雪俊.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的应用[J].中国外资, 2012, (5) :97.

[2]白雪花.浅议全面预算管理在企业成本控制中的作用[J].中国经贸, 2013, (20) :218.

[3]马君.浅析全面预算管理在企业成本控制中的作用和措施[J].辽宁经济职业技术学院·辽宁经济管理干部学院学报, 2012, (6) :48.

[4]胡敏娜.全面预算管理在企业成本控制中的作用[J].财务与管理, 2014, (4) :159.

浅谈房地产全面预算与成本控制管理 篇8

【关键词】事业单位；全面预算管理；内部控制

一、相关概述

事业单位强化全面预算管理与内部控制有助于保护单位资产的安全性和完整性，提升会计信息质量的可靠性和真实性，提升资产使用质量和效率。同时，实施全面预算管理与内部控制也有助于事业单位形成健全完善的监督约束机制和内部牵制制度，并保障国家相关法律制度的贯彻和实施。

尽管近些年来我国事业单位在全面预算管理及内部控制方面进行了加强，但是一些事业单位依旧存在预算管理及内部控制薄弱的问题，这一方面是因为管理者缺少预算管理、内部控制意识，风险防控理念淡薄。另一方面也是因为部分事业单位内部控制制度流于形式，在内部控制具体制度落实上还存在着困难和不足。

二、事业单位全面预算管理及内部控制问题分析

第一，预算编制的科学性有待于进一步强化。部分事业单位在进行预算编制时方法往往比较单一，影响到预算管理水平的提升。在预算编制过程中还是拘泥于传统的预算编制方法，使用固定预算方法。这一方法难以有效应对预算管理后期外部环境的变化。当外部条件跟预算之间相差比较大时，固定预算也就失去其作为日常管理控制和业绩考核的依据作用。除此之外，预算编制不合理还会导致预算管理效益和效率低下。

第二，预算执行效率有待于进一步提升。预算执行效果的好坏直接关系着全面预算管理的成败，在实际预算管理过程中往往存在着预算指标分解不到位、事中预算控制不完善以及对整体预算目标把握不准确等问题。尽管在预算执行过程中，管理者对于总的预算管理目标已经进行了分解和细化，但是分解之后的预算管理目标依旧缺少详细的指标和业务说明，在具体的预算指标任务以及实际业务活动之间缺少充足的联系，这样不利于基层职工和部门准确把握预算子目标，也会影响到职工的创造性和积极性。

第三，預算考评科学性有待于强化。强化对预算执行的考评和奖惩是确保全面预算执行效果的重要保障。当前，不少单位在预算考评科学性上还存在着不少问题和不足，主要表现在考核力度较低，指标缺少应有的刚性；考评办法缺少动态管理等。在实际的预算考评管理过程中，考评指标缺少应有的刚性，这不仅不利于预算管理的权威性，同时也在很大程度上削弱了预算管理的约束监督作用。

第四，单位内部控制有待于进一步强化。受制于传统的管理模式影响，一些事业单位管理者在管理中缺少风险管控意识，在基本建设投入和日常业务开展中对风险缺少充分的认识和把握，风险管控机制不健全。部分事业单位风险管控有待于进一步加强。与此同时，部分事业单位对于融资举债的偿还能力也缺少必要的实用性、合理性、可行性论证，风险防控意识淡薄，内部控制机制不健全，自我约束制度不完善，这些都会在很大程度上使得事业单位内部控制难以发挥效果和作用。

三、强化事业单位全面预算管理与内部控制的建议措施

对于事业单位全面预算管理及内部控制建设，需要紧紧围绕单位层面以及业务层面这两个方面来进行强化。

第一，健全完善事业单位预算管理体系。重视预算管理，提高预算执行力度是提升事业单位内部控制的重要手段。事业单位预算管理在预算管理上包含了多个方面的内容，主要包括对本年度部门预算进行科学分解，并明确各个部门主体责任；及时掌握本单位预算执行进度，对执行情况进行科学分析和总结，及时发现和查找问题，并进行纠正和完善，确保部门单位预算执行的力度。事业单位财务管理者要围绕新预算法的要求，建立健全本单位预算执行情况的考核评价机制，强化对收支业务的预算管理，合法组织本单位预算收入，严格控制本单位预算支出，在有效防范资金支付风险的基础上实现资金收支平衡。

第二，强化事业单位层面的内部控制建设。对于事业单位来讲，强化其内部控制建设主要围绕内部稽核制度、内部牵制制度、内部审计制度以及内部会计监督制度这四个方面来开展。在内部稽核制度方面需要按照会计基础工作规范，进一步明确稽核工作的组织形式和具体分工，稽核工作的权限和职责，对会计凭证以及会计账簿、会计报表等进行审核。内部牵制制度则是对设计款项财务的工作，应当由两个及以上的人分工办理，进而实现相互制约的作用，同时也有助于保障会计信息质量以及物资安全。内部审计制度则是要求单位强化内部评价职能，对单位的经济活动进行独立的分析评价，监督管理者是否有效履行职责。

第三，强化事业单位业务层面的内部控制建设。强化事业单位项目资金的绩效管理，切实提升预算资金的使用效率。重视项目资金的使用效率和使用效益，在资金使用上体现着用钱必有责、花钱必问效的管理理念，将财政资金使用绩效摆在了突出地位，按照新的预算法资金管理思路，部门单位在财政资金使用上需要切实改进预算支出方面的管控，优化财政资金配置，保障财政预算资金使用效益的最大化。

参考文献：

[1]刘永泽，唐大鹏.关于事业单位内部控制的几个问题[J].会计研究.2013（01）.