房地产成本管理部职责

房地产成本管理部职责（精选7篇）

房地产成本管理部职责篇1

1、部门目标

制定经济合理的目标成本，并确保目标在本的有效效控制；施工阶段按成本控制文件开展各项成本管理工作；客观准确地评估动态成本，严格审核各项工程费用；最终实现对目标成本的控制，从而提高公司产品的竞争力。

2、目标成本、责任成本管理

搜集、整理、汇总历史成本资料；

确定目标成本总控指标，分解成本控制指标，提出控制要点；

汇总编辑项目目标成本指导书及目标成本控制责任书，并负责监控、评估；每月分析目标成本变动情况，汇报项目动态成本；

3、预结算管理

组织编制及审核工程施工图预算；全面审核竣工工程结算；

根据结算报告完成各项工程清算；

4、成本信息管理

建立和完善工程造价和材料设备价格信息资料库定期进行专题或综合的成本分析和研究收集集团内及其他工程造价信息资料

收集集团内及其他公司成本管理先进举措，加以吸收利用和推广有效使用集团下发的成本管理软件

标准合同文本（工程设计类）的组织编制及审核审核并及时办理各项合同的审批工作审核并及时办理各项付款的审批工作审核并及时办理各项结算的审批工作按不同类别建立合同及执行情况台帐

5、成本管理监控评估

参与工程、材料及设备的招投标工作

参与合同有关经济条款的审核

定期动态报告目标成本和责任成本的执行情况

定期和不定期抽查评估项目成本管理工作

对项目前期土地成本、方案设计等进行评估，提出意见

对报批报建、营销成本（逐步由成本部负责）进行监督控制

6、成本管理规范建设

制定成本管理的有关规范及实施细则

制定并完善目标成本管理体系制定并完善部门内部管理规范制度

7、培训指导

组织成本管理规范的培训

为工程部提供预算、结算和成本管理的业务指导

8、成本预结算管理

预算资料原件工程结算前由主办人留存保管

结算资料原件工程结算后由专人统一归档管理成本管理部岗位职责

1、成本管理部经理岗位职责

目标管理

组织确定项目的目标成本；

确定部门的工作目标及工作计划；

定期检查成本控制目标的执行情况；

制定有效的成本控制方法；

负责监督和落实部门的工作计划；

造价审核

组织完成各项造价（含合同价、结算价）的确定工作；

对造价工作完成部门内的终审；

组织重大结算工作及合同的谈判；

招投标工作

参与公司所有招投标工作；

制度建设

组织制定成本管理的有关规范；

组织对成本管理规范的有关培训工作；

负责公司成本管理制度的制定；

新项目投资测算

组织项目前期成本调研，便于公司决策；

合同管理

起草格式化标准合同文本；

对上报合同进行审核；

根据实施情况对合同的经济条款进行全面的把握；

预决算管理

负责装修工程及室外园林绿化工程结算工作；

部门管理

培养业务骨干；部属激励和绩效考核；

负责本部门人力资源的配置和调遣；

房地产成本管理部职责篇2

成本一般是指为进行某项生产经营活动(如材料采购、产品生产、劳务供应、工程建设等)所发生的全部费用。成本可以分为广义成本和狭义成本两种。广义成本是指企业为实现生产经营目的而取得各种特定资产(固定资产、流动资产、无形资产和制造产品)或劳务所发生的费用支出,它包含了企业生产经营过程中一切对象化的费用支出。狭义成本是指为制造产品而发生的支出。狭义成本的概念强调成本是以企业生产的特定产品为对象来归集和计算的,是为生产一定种类和一定数量的产品所应负担的费用。

房地产开发项目成本是指项目开发建设过程中为建设建筑工程项目所花费的全部费用。房地产开发企业的目标成本是指在一定时期内经过可行性研究,在开发项目准确定位的前提下为保证实现目标利润而规定的开发项目成本的控制目标。责任成本就是按照目标成本管理的要求,根据房屋建筑的建设流程和成本结转的特点,将提供产品或劳务或对控制项目建设成本有关的企业内部职能单位划分为多个责任中心,有责任中心负责的成本。责任中心应该是成本分解的最小单位。

责任成本是目标成本的基本单位,是完成企业制定的目标成本的控制中心。从二者关系来看,目标成本是目前企业成本控制采取的最为广泛的成本管理方法,而实行目标成本层层分解,划定责任中心,实行责任成本控制则是企业完成目标成本管理的手段。

1 房地产开发项目成本构成及成本控制的特点

1.1 房地产开发项目成本构成

房地产项目开发成本是指项目开发建设过程中所花费的全部费用。一般来说包括土地费用(包括拆迁补偿安置费用和土地出让金)、前期工程费、基础设施费、园林及室外工程费、建筑安装工程费、配套设施费、开发间接费、财务费、预备费用等。

1.2 房地产开发项目成本控制特点

由于房地产开发具有高风险、高收益,投资期限长的特点,一个开发项目需要经过从策划、设计、招标、施工到营销等阶段。每个阶段的内容不一样,成本控制的方法也不一样。因此房地产成本控制需要分阶段、分步骤,在技术、经济、管理三方面上进行系统的有效成本控制。无论是在投资决策阶段、规划设计阶段、方案设计阶段、发包阶段、施工建设阶段,都应该把成本控制在限额以内,随时纠正偏差,保证开发项目顺利实施,力求开发中使用的人力、物力、财力,获得良好的经济效益、社会效益和环境效益,以达到利润最大化。

1.2.1 成本控制的综合性

成本目标不是孤立的,它的标的物有质量目标、进度目标、效率、工作量要求、资源消耗相结合综合考虑才具有它的价值。不能为了降低成本而忽视其他目标,例如,为了降低成本,而降低质量要求,从而造成返工或停工,拖延工期,这样不但达不到降低成本的目的,也会损害项目的整体功能和利益,因此在项目实施过程中,必须是与质量控制、进度控制、合同控制同步进行,同时进行目标控制。在实现成本控制中应注意以下问题:

1)在对房地产项目的成本目标进行确定或论证时,应综合考虑整个目标的协调和统一,不仅要使成本目标满足需要,还要使进度目标和质量目标也能满足需要。这就要求在确定目标系统时,充分考虑到项目的整体要求,做到成本目标、进度目标、质量目标,反复协调工作,力求优化实现各目标之间的平衡。

2)在进行成本控制的过程中,要协调好与质量控制、进度控制、合同控制及安全控制的关系,做到有机配合,当采取单项成本控制措施时,要充分考虑到这种措施是否对其他目标控制产生什么样的影响,协调目标一致是十分重要的。

1.2.2 成本控制的全面性

房地产项目成本控制贯穿于整个房地产开发实施过程,包括建设过程及销售过程的所有费用。因此房地产开发项目的成本控制具有全面性。要对具体的房地产费用项目组成实施控制,防止只控制开发直接成本,而忽视销售费用的控制;防止只控制建筑安装成本费用,而忽视配套设施费用、拆迁费用的控制;防止只重视主体工程项目成本费用,而忽视了其他子项的成本费用控制。

1.2.3 成本控制采取经济与技术相结合的手段

有效地进行项目成本控制应从组织、技术、经济、合同和信息管理等多方面采取有效措施,而技术与经济相结合是项目成本控制最有效的手段。技术上采取的措施包括设计方案选择,严格审查监督初步设计、技术设计和施工组织设计,结合技术主要研究节约成本的可能性;经济上的措施包括动态比较投资的计划值和实际值,严格审核各项费用开支等。

2 房地产开发项目成本控制的程序

成本发生和形成过程的动态性,决定了成本的过程控制必然是一个动态的过程。根据房地产项目成本控制的原则和内容,重点控制的是进行成本控制的管理行为是否符合要求,作为成本管理业绩的成本指标是否在预期范围之内,因此,要搞好成本的控制,就必须有标准化、规范化的过程控制程序。

2.1 成本管理控制程序

管理的目的是确保每个成本相关的职能部门在成本管理过程中的管理行为是否按事前确定的程序和方法进行的。首先,房地产开发企业建立的成本管理体系是否能对成本形成的过程进行有效的控制,其次是体系是否处在有效的运行状态。管理控制程序就是为规范开发项目成本的管理行为而制定的约束和激励机制。包括:1)建立开发项目成本管理体系的评审组织和评审程序。2)建立开发项目成本管理体系的运行机制。3)目标考核,定期检查。4)制定对策,纠正偏差。

2.2 成本指标控制程序

开发项目的成本目标是进行成本管理的目的,能否达到预期的成本目标,是项目开发成本管理是否成功的关键。在成本管理过程中,对各相关部门的成本管理行为进行控制,就是为了保证成本目标的的实现。项目成本目标控制程序为:1)确定项目成本目标。2)搜集成本数据,监测成本形成过程。3)分析偏差原因。4)用成本指标考核管理行为,用管理行为来保证成本目标。

3 建立以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系的原则

在明确了以目标成本和责任成本管理为核心的现代成管理体系的内容和实质后,要建立该体系应遵循以下原则:

1)全面控制原则,包括项目开发全阶段的成本控制和项目成本的全员控制。全阶段的控制是指项目开发从决策阶段到设计阶段、施工阶段、营销阶段,其每一项经济业务,都要纳入成本控制的轨道。成本控制必须贯穿于项目建设全过程的各个环节。其中,设计阶段的各个环节对项目成本的影响最大,影响项目成本的可能性为35%～75%,因此设计阶段在全面成本控制中占有首要的位置。项目成本的全员控制,并不是抽象的概念,而应该有一个系统的实质性内容,其中包括整个项目开发过程中相关的各职能责任部门,防止成本控制人人有责又人人都不管。

2)动态控制为主的原则,房地产项目开发是一次性行为,因此其成本控制更应重视事前、事中控制。在项目开始之前进行成本预测,确定成本目标,编制成本计划。项目实施过程中,严格按照目标成本管理,落实降低成本措施;建立灵敏的成本信息反馈系统,使成本责任部门(人员)能及时获得信息,纠正不利成本偏差。

3)目标管理与责、权、利相结合的原则,目标管理是执行成本控制计划的一种方法,它把项目总成本目标逐一分解到各个环节,提出具体的成本指标,并分别落实到执行的相关部门、单位甚至个人。要使成本控制真正发挥及时有效的作用,必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则。实践证明,只有责、权、利相结合的成本控制,才是名实相符的成本控制。

4)技术与经济相结合的原则,技术与经济相结合是控制房地产开发项目成本最有效的手段。其力求在技术先进条件下的经济合理,在经济合理基础上的先进,把控制项目成本的观念渗透到各个阶段之中,从组织、技术、经济、合同以及信息管理等多方面采取全方位的措施。

4 建立以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系企业应具备的基础和条件

4.1 加强企业成本管理的意识,实行全员成本管理

首先房地产企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色,构造出系统的成本管理方法体系,随着市场经济的发展,为使企业的产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产过程,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本等,对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

其次,提高广大员工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。

4.2 建立健全成本管理组织和控制体系

企业应当首先根据自身组织结构的特点,按照分工明确、权责清晰原则,合理划分内部的责任中心,健全成本管理组织,从而使得各个责任中心在企业所授权的范围之内,独立自主地履行自己的职责。明确控制体系,对业务过程进行实时的跟踪与控制。企业的管理层应当制定和完善本房地产企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时,不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中,而且将控制成本指标也写入其中。这样不仅在房地产企业内部有效的引入竞争机制,而且有利于房地产企业搜集、积累成本管理的资料,为房地产企业今后的成本管理工作打下坚实的基础

4.3 运用必要的成本管理技术

首先,利用清单报价模式,清单报价体现的是房地产企业的整体管理水平,其中分部分项反映出生产者的实际消耗成本,而不再是定额模式下的预算成本,工程量清单是一种与市场经济相适应的,与国际惯例接轨的计价模式。

其次,在管理中应引入战略成本管理,战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业的总体发展战略而制定的。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,从而达到知己知彼,洞察全局的目的。

第三,房地产成本管理的信息化是先进的信息技术在房地产管理领域的运用,强大、详尽、实时跟踪的信息管理系统为房地产企业摆脱高成本、低效率、粗放式的经营方式提供了有效的途径。将计算机技术用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。

5 建立以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系的方法

5.1 制定目标——目标成本

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标,是项目成本的控制线。目标成本管理的基本思想:制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。

许多项目成本失控的一个很重要原因是:事先没有建立明确的目标成本,即便有也是相对粗线条的,通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时,这个“大致的数”往往就经不起推敲,无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。

5.2 影响目标成本制定准确性的原因

1)项目进度太紧:基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要,房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧,许多项目匆匆上马,为了赶时间/赶进度,经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成,就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外,也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算,实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”或以“暂定量”招标,这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”,其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。

2)缺乏规范的目标成本测算体系:从项目管理的角度看,房地产项目具有较高的复杂度,项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制,因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施,即建立企业内部的“目标成本管理规范”。

5.3 建立规范的目标成本制定的方法:

保证目标成本的准确性:通过制定统一的流程与标准,使目标成本的准确度不因项目差异而不同。

建立规范的成本结构科目:综合公司开发项目的特点,提炼出一套能兼容所有项目的全成本结构,作为目标成本制订的基线。

实现项目间的成本数据共享:通过项目间成本数据的对比分析,可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外,利用历史数据,为新项目提供指引,避免犯重复错误,并不断完善优化相关流程。

严格规范开发流程,重点加强“规划设计”、“招标”环节,积极推行“目标成本管理”;建立规范的流程:定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算,如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订,并形成最终的目标成本,指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。

5.4 明确岗位职责——责任成本体系

“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。即:谁来做?我们有哪些岗位与成本控制有关?做什么?这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责?如何评价?

5.4.1 责任成本体系的内容

“责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义,我们就可以建立起责任成本体系的基本框架,从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现,真正做到“权责明晰,有据可依”。

1)责任成本范围

“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处,因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分,实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说,“责任范围”的集合应该来自“成本结构科目”。理论上,我们还可以把“成本结构科目”的每一个分支都作为“责任范围”来看待,并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中,考虑到可操作性,我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。

2)作业过程管理

明确了“责任成本体系”,按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并,我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成?为此,我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范,也就是说,必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行,保证对成本的控制,这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程,并为每个作业过程定义相应的流程制度规范,同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点,包括量化的经济技术评价指标。这样,我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制,真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。

5.4.2 跟踪执行一动态成本法

经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后,我们便进入最重要的第三步:目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本,通过实时反应目标成本和动态成本的差异,帮助相关部门及时发现问题并解决问题,实现对成本的控制。

5.4.2. 1 全动态成本

动态成本的核心是实时性,动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点,都能实时掌握项目最新的成本状态,例如,每平方单方综合造价是多少?我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算,只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据,实际上只能完成基本成本核算功能,对项目成本控制却没有任何帮助,因为到了项目结束时,木已成舟,谈控制为时已晚。

5.4.2. 2 实现动态成本的测算及管理方法

1)一个中心,三条主线

动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分,其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”,如“政府报批报建费用”等,则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性,导致了成本控制的复杂性,反映在实际业务中,就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以,我们在成本管理中必须“以合同为中心”。三条主线:“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布:“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量,与“动态成本”对比可反映出项目整体进度:“实付成本”指的是实际已支付的款项,与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度,包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。

2)成本管理系统——管理目标成本/动态成本的重要工具

动态成本的构成是相当复杂的,为了能实时得到动态成本相关数据,实现成本核算、成本控制的目标,我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台,它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展,实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的,包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据,比如付款时间、历史账务,大量的基础工作能够依靠成本管理来简化,它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异,大幅提升企业对成本的掌控能力,加快决策进程,进而提高企业的核心竞争力。

5.4.3 业绩考核——优奖劣罚,拿数据说话

制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制,在完成前面三个步骤之后,最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比,我们可以评价整个项目的成本控制水平;将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较,我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估,并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。

5.4.4 成本数据库的建立

在完成对业绩评估的同时,还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结,并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档,在此基础上,提炼出关键的成本指标,并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立,所有项目的关键成本数据都将被保存下来,并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想,使知识作为企业最宝贵的财富,能够很好的沉淀下来,不因人员的流动而流失,使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。“省钱就是赚钱”,谁在成本管理领域走在前面,谁就在竞争中占据优势!

摘要：房地产行业及其产品的特点,房地产开发项目成本构成及其控制特点和控制程序,决定了房地产开发项目成本控制应遵循全面控制原则、动态控制为主的原则、目标管理与责、权、利相结合的原则以及技术与经济相结合的原则。以目标成本和责任成本管理为核心的成本管理体系,是以责任成本控制为核心的目标成本管理,其内涵涵盖了责任成本和目标成本的主要内容,承袭了它们的核心思想,该体系恰好可以很好的覆盖房地产开发项目成本控制的四个原则,是以追求效益最大化为目标的成本管理方法。

房地产开发的成本管理研究篇3

房地产；房地产开发；成本管理

[中图分类号]F293.33[文献标识码]A[文章编号]1009-9646（2011）08-0090-02

一、房地产定义及其特点

房地产又称不动产，狭义的房地产是指房屋的建筑部分与建筑地块有机结合的整体和它们衍生的各种物权。房地产与其他形态的商品相比，具有以下特性:

（1）不可移动性。房地产最重要的一个特性是其位置的固定性或不可移动性。不过，房地产的自然地理位置固定不变，但其社会经济地理位置却经常由于城市规划的制定或修改、交通建设的发展或改变等因素经常在变动。当房地产的位置由劣变优时，其价格会上升；反之会下跌。

（2）长期使用性。土地的利用价值永不会消失，这种特性为不可毁灭性或恒久性。但我国房地产的长期使用性受到了有限期的土地使用权的制约。

（3）附加收益性(适应性)。房地产本身并不能产生收入，房地产的收益是在使用过程中产生的。房地产投资者可以在合法前提下调整房地产的使用功能，使之即适产特征，又能增加房地产投资的收益。

（4）异质性。这是指市场上不可能有两宗完全相同的房地产。但由于其坐落的位置不同，周围环境也不相同，这两宗房地产实质上也是不相同的。

（5）资本和消费品的二重性。房产是大多数中国人民最昂贵的固定资产，同时也是普遍中国人一生中最昂贵的消费品。

（6）易受政策影响性。在任何国家和地区，对房地产的使用、支配都会受到某些限制。

（7）相互影响性和社区环境影响性。一宗房地产与其周围房地产相互影响，房地产的价格。

二、加强房地产开发成本管理的意义

“利润=销售收入—成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。房地产开发本身就是一种投资大、风险大、周期长、管理复杂的项目。在房地产炒得沸沸扬扬的今天，各方面都要冷静、理性对待，对于开发商来说最理性的事是控制成本，多关注点成本，少关注点房价。因此，随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。开发商进行房地产开发要想获得利润，必须降低开发成本，严格控制各项费用支出。

同时兼顾各种业态，比如随着我国国力的增强、人们生活水平的提高，以及人们对网球观念的改变，网球运动在我国得到了空前发展。可以由网球中心规划商业布局，并且将配套的其余物业或租或卖；并且，随着地产价格的不断上涨，由地产升值带来网球中心提升，达到相互相成，大幅提升利润水平。

三、房地产开发成本管理内容

房地产开发的特性决定了成本结构，主要分为固定成本、变动成本。

1.固定成本。主要包括土地费用、前期工程费、建筑安装工程费，以及市政公共设施费用。

第一，土地费用。土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。目前在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占20%，并有进一步上升的趋势，是所有房地产开发的基础。

第二，前期工程费。前期工程费主要指房屋开发的前期规划，设计费，可行性研究费，地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。其在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过6%。

第三，建筑安装工程费。建筑安装工程费指房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。其在整个成本构成中所占比例相对较大，约占整个成本的40%左右。

第四，市政公共设施费用。市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。该项目所占比例较大，我国一般在20%左右。

2.变动成本：主要包括管理费用、贷款利息、税费，以及其他费用。

第一，管理费用。管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发的各种费用，它包括管理人员工资，差旅费，办公费，保险费，职工教育费，养老保险费等。在整个成本构成所占比例很小，一般不会超过20%。

第二，贷款利息。房地产因开发周期长，需要投资数额大，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。但它的大小与所开发项目的大小，融资额度的多少有密切关系，所以占成本构成比例相对不稳定。

第三，税费。税费包含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房产税，城镇土地使用税，耕地占有税，土地增值税，企业所得税，印花税等；另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用。在我国目前房地成本构成中所占比例较大，一般在15%左右。

第四，其他费用。其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。它主要包括销售广告费，各种不可预见费等，在成本构成中一般不会超过10%。

四、房地产开发成本控制面临的不利因素

由上可知，在成本构成中，土地成本、建筑安装及市政公共设施费所占比例是整个开发过程中成本中最大的。所以，网球中心在进行房地产开发时成本控制主要针对这几个方面。然而从我国当前情况看，房地产开发成本控制面临着以下不利因素：

1.土地供应价格上升。目前，我国各级地方政府垄断了土地的一级市场，而土地的价格和供应量决定市场冷热和房价高低。随着近几年土地价格的飙升，作为成本转嫁对象，地价的上涨，房地产开发成本也越来越大。

2.政府行政性收费项目繁多，市政公共设施费用偏重。从当前我国各级政府对房地产的收费项目看，不但繁多而且混乱。房地产开发企业不但要承担房屋建设任务，还要承担诸如道路，自来水，污水，电力，电信，绿化等的建设费用，而且甚至要承担诸如学校、幼儿园、医院、派出所等各种非盈利性的公用设施。这些本应由政府负担的项目移嫁由开发企业负责，在加重了成本开支的同时，无形增加了消费者的负担。

3.融资渠道相对薄弱，贷款利率居高不下。在房地产开发经营过程中，资金是最重要的，房地产的融资途径仍然是自筹资金、银行贷款和其他资金，且受政策影响较大。随着政府调控房价力度的增大，贷款利率不断上调，房地产开发成本进一步增大。

4.建材价格波动，带动建安成本提高。建筑所需原材料中钢材，水泥，木材三大项所占比重最大，近几年来价格均有不同程度上涨，这无疑加大了房地产开发成本。

五、房地产开发成本管理措施分析

1.树立战略成本管理思想与观念。在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化，竞争日益激烈。企业应重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

2.提高人员业务索质。由于在房地产开发成本管理及控制中，具体负责该项工作的人员，要对成本进行预测、负责编制成本计划，协助财务部门制定降低成本的措施，进行成本控制，成本分析和核算等管理工作，这就必须要求在理论基础知识方面要具有预测学、决策论、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的知识，不断提高项目开发成本管理水平。

3.建立必要的成本管理与控制体系。根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，可运用“成本管理四步法”的成本管理体系进行管理。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。

第一，制定目标——目标成本。目标成本法的基本思想是，制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

第二，明确岗位职责——责任成本体系。责任成本体系的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。

第三，跟踪执行——动态成本法。经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后，我们便进入第三步：目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。

第四，业绩评估——优奖劣罚。在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平，我们就可以很好的对部门或岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到通过数据进行“优奖劣罚”。

[1]刘莉.企业房地产管理研究[D].四川大学,2005.

[2]李光玉.房地产开发企业财务管理研究[D].西南财经大学,2007.

[3]程仁应.房地产项目开发中的成本控制研究[D].北京邮电大学,2008.

王英汉（1975—）男，汉族，四川德阳人，专科学历，现任成都优力特能源开发有限公司财务部经理。

房地产成本管理部职责篇4

1、在公司董事长的领导下负责公司成本控制及成本管理工作，逐步推行成本控制及管理的方针和原则，按照公司制定的相关计划有序开展各项工作；

2、负责公司投资建设项目的成本分析，组织并主持有关招投标工作，参与拟定招标文件，组织开标、评标、定标，编制、审核工程量清单拟定最高限价，组织招标项目商务性谈判，规范和完善招标文件范本；

3、拟定、完善、审核项目合同，组织合同商务性谈判，规范和完善项目合同范本；

4、编制、审核工程预算及工程结算，参与现场签证（合同外）工程量计量计价，参与隐蔽收方签证，逐月审核工程进度款及相关材料设备的认价，审核合同外工程项目的价格，对设计变更、签证进行分析并提出成本控制方面的建议，及时了解相关政策文件；

5、参与图纸会审，提出图纸的成本优化方案；

6、招标文件、项目合同、工程联系单、变更、签证单等经济技术文件资料的收集、整理、归档，建立相关的台账（验工计价、合同等）；

7、负责工程总包、分包等合同的起草、洽谈、签订和合同审核报批工作，负责公司工程合同的管理、会同工程部做好各项合同的招投标工作，保障公司利益；

8、负责协调各专业，督促材料部门及时做好所需材料的选厂、选型、选材、招投标、批价工作；

9、负责监督工程合同的履行情况，合同变更时，做好前期洽谈记录，并根据合同额度报送有关部门评审，保存评审资料；

10、负责合同、概预算、决算文件和资料的控制，认真熟悉相关文件和资料，及时编制工程预决算及年度、季度成本计划，并根据工程联系单和工程洽商，及时办理变更签证；

11、依据工程进度，及时办理好验工计价的签认工作，并提交书面审查意见。

12、根据每月完成工程量、各项费用开支及时组织相关人员召开会议，及时编制本月工程成本情况汇总表，并提出节约成本建议，同时协调各专业、各部门做好各种月报表，定期召开成本分析会议，向公司领导汇报成本分析情况。

13、负责本部门的概预算、统计、计价台账，做好成本核算工作，建立工作日志，记录各种原始数据并整理装订；

14、负责工、料、机费用结算和审核工作；

15、责成各专业工程师对本专业的设备、材料、半成品相关认价的价格进行询价工作，必要时与多个供应商接洽，了解市场情况、多渠道收集信息；

16、负责本部门人员考核评定，培养业务骨干；

房地产项目成本管理篇5

一、明确项目成本管理基本概念

项目成本管理：是指预测和管理项目成本，它包括设计前准备阶段的成本管理、设计阶段的成本管理、招投标阶段的成本管理、施工前准备阶段的成本管理、施工过程阶段的成本管理、竣工结算阶段的成本管理、动用前准备阶段的成本管理、保修服务阶段的成本管理等。

二、项目成本管理的原则

2.1.“先算后干”、“先控制后开支”的原则：项目开展后先组织项目工程组、预算组、财务组对项目各项任务进行分解、计算出出各项开支，进行有组织有计划地控制与支出。

2.2.“成本--效益”原则：我部还在保障工程安全，提高工程质量的前提下，将好的思路建议设计创新设计、改善施工工艺，寻求新的开拓。

2.3.具体问题具体分析的原则：我部将成本管理与控制系统个别化对待，并根据我部项目成本的实际情况，不断完善和吸取其他项目的成功经验，加上自己的管理概念，来进行成本控制。

2.4.领导重视和全员参与的原则：我部成本管理由项目总经理牵头，强化成本控制意识和团队合作精神，组织全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。

2.5.全程全面成本管理与控制的原则：我部将贯穿于项目的设计前准备阶段、设计阶段、招投标阶段、施工前准备阶段、施工过程阶段、竣工结算阶段、动用前准备阶段、保修服务阶段等项目的全过程成本管理与控制。

2.6.时间成本管理原则：F2-4项目投资大，珠江新城又位于新中轴线，最新抢占新市场，给集团带来的经济价值是很大的。我部制定的F2-4主体工程赶工方案，促进项目提前完成，不仅可使项目降低了积压资金的贷款利息和风险，而且给集团未来增加了很大的效益。

三、项目成本管理的具体操作方法

3.1.设计前准备阶段的成本管理

3.1.1.项目成本的管理与控制：合理安排工作、节约项目办公费、管理费及集团各相关部门用于本项目的活动经费等各种开支。它贯穿了从项目的开始到结束，是一个重要的管理阶段，也一直是一个容易忽视的环节。其把控点为：

3.1.1.1活动费的控制：项目总经理在集团会议上提议对于集团开发部、投研中心、合约部、质安部、预结算部、成本管理部等为代表公司进行相关日常工作维护需要开销或接待的费用，若与项目部有关的，应预先通知我部项目总经理，我部项目总经理则安排一名项目人员在场共同接待。以便项目总经理能够全面地掌控项目成本，进行有计划、有组织的开支。

3.1.1.2.办公费的控制：项目会议决定对项目办公文具、纸张进行定量限制，并倡导双面使用、OA办公、建立共享文档、若无必要发文且能够沟通解决事情的，尽量不发文等措施。

3.1.1.3.图纸数量的控制：项目会议决定对图纸采用分批使用的原则，并将图纸分类装订成册，放于公共看图平台，实现工程组跟预算组共用，满足招标和施工的需要，减少晒图费用。

3.1.1.4.对项目成员的管理：

3.1.1.4.1.项目成员的素质建设：由项目总经理为导师，经常对项目管理人员进行管理方式方法、行文润笔、待人接物、工作流程、工程规范标准等业务培训，不断提高项目成员业务素质和管理水平，着重解决好项目管理人员成本管理的理念和方法问题。

3.1.1.4.2.对项目成员的合理运用:我部根据项目各工程大小和工程难易程度等因素，并结合项目构架，突破专业界限和职责范围，项目各人员相互学习，取长补短，人人兼管，弥补项目人员缺少的、专业不全的缺陷，减少了人力成本。

3.1.2.进行项目成本分析定位： F2-4根据项目总投资组织内部专题会议，分析出整个项目的合同组成量，并将合同按专业来划分管控，由项目专业工程师专人跟踪控制其全过程，具体方法为：

3.1.2.1.将合同按已签订的和未签订的合同来划分工作方法。已签订的合同由该专业责任工程师负责管理监控实施。对尚未签订的合同，由该专业责任工程师负责跟进签订合同的进度，直至合同签订后，合同的义务被履行完成止。

3.1.2.2.特殊工程特别对待：F2-4项目比较大，也特殊，目前有的合同正在履行合同义务，有的合同正在招标，有的还处于设计阶段，对于此类的工程的成本管理，项目还是本着按工程专业划分，由该专业责任工程师一跟到底原则。

3.1.2.3.分合同的轻重缓急：根据集团营运计划，区分项目哪些部分可以实现价值或者提高项目收益的功能, 哪些属于关键线工作的，或者是工作严重滞后的，项目则列重点对待；列重点控制进度，以实现项目的时间成本控制。

3.1.3.编制项目资金计划：编制项目成本计划分以下几个步骤：

3.1.3.1.编制项目总进度计划：根据项目投资建设周期，以建设项目运营时间为起点，倒排各工程的起始时间，并结合各工程的实际工作量来编制。

3.1.3.2.进行项目总进度计划交底：项目组织专题会议讨论研究项目总进度计划，分析目前项目实际工程状况和工程的难易度，对进度计划进行交底，落到实处，形成有效文件，以确保项目总进度计划的实现。

3.1.3.3.编制项目资金计划：根据已确认的项目总进度计划，并结合项目的各工程实际情况和合同来编制。以确保资金有效利用。

3.1.4.资金占用成本的管理与控制：按合同约定的条款、时间、合理合法地支付预付款、进度款，使项目占用资金及其利率减到最低。

3.2.招投标阶段的成本管理

3.2.1注重资料的收集和整理：有了准确的资料和信息，通过计算、分析、评估，才能准确得出工程造价，正确地选择优秀的中标单位。需要收集的资料有：

3.2.1.1.注重优秀供选中标单位的积累：项目向资源管理部要供选设计单位名录、供选监理单位名录、供选施工单位名录、供选材料供应商名录等，结合项目各工程师积累在脑海中对其的印象，可在评标活动中做主观评价。

3.2.1.2.注重各种信息库收集：项目要求预算组收集各种建筑材料的市场信息价格、材料厂商价格，建立材料信息库。以便评价项目小型的经济标和签证、索赔用。

3.2.1.3.注重整理出各类工程的单位造价表：项目要求预算组将集团已完工程及已签合同的工程整理成表，计算出单位造价，以便我部进行样板房、零星工程、尚未签订合同的工程进行投资估算和编制资金计划。

3.2.1.4.注重省地市颁发的建设工程法律法规等的收集：项目要求预算组收集各地市区建设委颁发的计价规范、标准，税务取税标准等。以便评价项目小型的经济标和签证、索赔用。有的这类资料，我们就可以做到有法可依地进行项目成本管理了。

3.2.2.对招标文件进行修改：找出招标文件中语句、条款、范围、技术要求、合同工期、合同经济错误或容易让人钻空子的地方，进行修改。项目工程组侧重于对工程范围、合同工期的修改，项目预算组侧重于合同经济条款的修改。

3.2.3.认真评标：对投标文件的语句、方案、组织设计、承诺书、合同工期、合同经济进行分析评比，评比时，项目工程组侧重于对技术标的评比，项目预算组侧重于商务标的评比。主要控制以下几方面：

3.2.3.1优先选择最优的设计单位：在保证设计方案的技术性、安全性、经济合理性及使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好设计单位，使设计阶段投资费用控制到最低。

3.2.3.2优先选择最优的监理单位：优先选择有资质、有实力、规范的、尽职责的、信誉好的、监理方案最经济合理的监理单位，使监理投资费用控制到最低。

3.2.3.3优先选择最优的施工单位：在保证施工方案的技术性、安全性、经济合理性、满足施工工期及建筑使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好、工期最短的、费用最低的施工单位，使施工阶段投资费用控制到最低。

3.2.3.4优先选择最优的材料供应商：在保证产品有营业执照、税务登记证、合格证、检验报告且能够满足建设工期及建筑使用功能的前提下，优先选择有资质、有实力、规范的、质量高的、信誉好、排产工期短的、报价最低的材料供应商，使建设成本控制到最低。

3.2.4.对招投标的进度控制：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，排查跟进招标、开标、确定单位及投标单位进场的时间是否合理，是否满足项目总进度计划进行分析调控，通过提醒、预警并协作合约部按总进度计划完成招标任务。

3.3.设计阶段的成本管理：

3.3.1.对设计进度进行把控：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，排查跟进设计出图的时间是否满足设计合同工期，各阶段设计进度是否跟设计合同节点工期吻合。

3.3.2.跟进设计图审查进度：项目要求各专业主管工程师根据项目总进度计划，通过提醒、预警并协作投研中心督促审图单位在合理的时间里完成图纸审查工作，以满足项目总进度计划要求，实现时间成本的价值。

3.4.施工准备阶段的成本管理

项目建设确定以后,控制好初步设计和技术设计阶段,基本上就控制了资源消耗规模和品质,这也是我们常说的成本事前控制。为此,要把握以下几点:

3.4.1.做好图纸的收发与登记：项目规定资料员一定要做好图纸的收发时间、数量、版本、收发人等登记工作，并及时通知项目专业主管工程师，以防图纸遗失和便于专业主管工程师开展下部工作。专业主管工程师则组织图纸会审、下达招标任务书和做好图纸发放处理任务单，以明确相关部门需要协作的工作。

3.4.2.加大工程师看图纸的力度，及时纠错：项目规定各工程师每日必须找出一个设计存在的错误或者遗漏等问题出来，提请设计院在施工前纠错或者补图，避免因错误引起工程拆改等二次投入。

3.4.3.密切关注建筑使用功能与设计使用的差异：项目规定各专业主管工程师积极跟营运、投研起得联系，密切关注建筑实际使用功能可能会发生的变化，或者原设计本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及时地发现问题，提前纠正，以此来降低工程成本。

3.4.4.对合同管控：项目规定各工程师每日必须认真仔细解读合同条款、施工范围、计价原则，找出一个合同存在的问题出来，抓好合同管理的攻与守，在合同执行期间密切注意合同的进展效果，以防止被对方索赔。

3.5.施工过程阶段的成本管理

项目施工阶段成本管理是施工项目全过程控制的关键环节，因此，应认真分析、对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，用一套切实可行的办法，最大限度控制项目成本，以获取最大的经济效益。

3.5.1.工程文档的管理：项目要求资料员做好合同、合同协议、经常性的工地会议纪要、工作联系单、签证单、变更单、技术核定单、图纸会审纪要、施工方案、请款单、图纸等日常性管理工作，这些作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立档案和管理台账，以便查阅。

3.5.2.对工程变更进行跟踪分析：因F2-4项目施工图版本多，项目要求各专业主管工程师必须核查设计变更收发时间、版本、图纸变更内容是否跟原施工图相符合，并核出变更跟原图纸存在有多大的差异性，作判断有无变更的必要，预算组则对其变更估算出造价的增减值，并根据施工现状，判断变更下发的时间在施工前还是施工后，若在施工前下发，则不引起二次投入。若施工后下发的变更，则做好该施工节点的同期记录，计量引起的损失，是否要追究设计责任并备案。集团规定委托、指令、变更、签证发放、审批规范化，直接委托造价不大于目标成本的10%。

3.5.3.对施工方案比选：项目要求各专业主管工程师对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。

3.5.4.材料的成本管理与控制：工程项目所需的材料成本控制分两种：

3.5.4.1甲供材料的控制：在进行甲供材料招标时，建议合约部在订货时，材料的质量、规格、型号一定要满足工程的功能要求和项目工期要求。同时应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定材料进场的时间、批量和批次，尽可能降低成本。

3.5.4.2.乙供材料的控制：把控进场材料品牌与合同要求一致，并检查进场材料是否合格，满足合同规定的质量要求和设计要求。

3.5.5.对现场的美化管理;我部要求施工现场要保证干净、卫生、平整且硬地化，文明化、标准化，通过美化施工现场管理手段，来吸引小业主参观考察，给项目营运期带来经济效益，为项目增值。

3.5.6.对工程质量的管理：我部要求每天跟踪检查项目工程质量，着重对照蓝图检查承重结构的钢柱及钢筋数量、直径、搭接长度、布筋是否符合设计要求，检查混凝土的强度等级、振捣及养护情况，监督防止施工单位偷工减料，偷改改进设计。并合理地在满足质量验收标准的前提下，控制各种质量检测数量，以降低检测检验费用。比如F2-4基坑检测由每天检测一次改为一周检测一次。就大大降低了工程成本。

3.5.7.对施工现场的安全管理：项目部规定每天下午组织由监理工程师、施工单位、项目工程师组成的安全巡查专班对工地的安全情况进行全面的检查，以确保项目安全，从而降低项目风险。

3.5.8.对现场签证的管理：现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控。严格现场签证管理，要求工程技术人员与工程经济人员相互配合，不仅做到“随做随签”，按集团制度办理现场签证，现场签证造价不得超过11.95元/平方米，总费用不得超过 70.76万元，但我部力争将签证费用控制在以下指标内：

费用≤土建、幕墙总造价的3‰

≤机电总造价的1﹪

≤装修总造价的2﹪

≤其他工程总造价的1.5‰

因此我部还应该做到以下几点：

3.5.8.2.时间管理：签证事件发生时间的准确是签证准确度的基础，也是基本要求之一。因此签证管理要保存好设计变更通知、施工图纸、会议纪要、通知单、停工令、图纸答疑、工程联系单、开工报告、人材机进出场报告、材料信息、国家关于计价取费或者收费标准、建设文件等反映每一起始事件的信息到达对方的时间或者发文里公认的有效时间。有了一手的准确时间，才能计算出有效时间内产生的准确经济价值。

3.5.8.3.签证用语管理：签证用语要准确表达签证的实际目的，用词要标准，正确。不能模棱两可，更不能含糊不清。做到一事一单，不要一份签证单中写入几件不同的签证事件。

3.5.8.4.签证成立必须要有原始依据：举证要正确，目的要明确。资料记载或附件要详细、齐全、真实。调查有无设计变更、有无建设方主管指令。未经建设方、设计方及监理方许可，承包方自己随意改动引起的经济补偿事件。不予以签证。

3.5.8.5.签证文档的管理：必须由专人保存完整签证原始文件，严防承包商涂改或调换签证文件。

3.5.8.6.签证编号管理：建立签证编号本，按照专业、承包单位分类有顺序有标准的统一编号。防止签证重复，以便备查。

3.5.8.7.签证人品管理：负责签证受理人员要思想品质端正，严禁以少签多、高估冒算、巧立名目、弄虚作假地给予高额签证，并从中谋取回扣。不要胆小怕事地迫于承包商的淫威给予假签证。也不要故意刁难承包商，一定要本着造价员应有的公平、公正、公开、守法、合理的职业道德实事求是地处理签证。

3.5.8.8.提高签证专业知识：预算组专业知识要精益求精，要求既要懂造价工程知识，也要熟悉施工知识。这样才能防止漏算、冒算、多算、重复算或者少算。

3.5.8.9.签证文化素养管理：签证受理人员也要有一定的文化素养，要有准确解读建设法律法规、造价计价规范、计价工具、合同文件、签证文件的能力和批阅文件的能力。要知道在解读错误的前提下所做任何工作都是白费的。

3.5.8.10.签证权限管理：驻场签证人员一定要明确自己的签证权限。对于签证单所涉及的专业范围权限、费用大小权限一定要作一个初步评价。一定要是在授权范围内执业。非执业范围内的必须提请高层领导派相关该执业范围的授权人员受理，或协同受理。签证权限分8 种：

3.5.8.10.1.变更或签证单，主动变更费用金额≤5万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理直接终审，报预算部、成本管理部备案。

3.5.8.10.2.变更或签证单，主动变更费用5万＞金额≤15万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，项目中心副总裁终审、报成本管理部备案。

3.5.8.10.3.变更或签证单，主动变更费用金额＞15万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。

3.5.8.10.4.变更或签证单，累计签证超过单项合同额的10%且累计金额超过100万的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。

3.5.8.10.5.变更或签证单，被动变更费用金额≤1万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理直接终审，报预算部、成本管理部备案。

3.5.8.10.6.变更或签证单，被动变更费用1万＞金额≤5万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，项目中心副总裁终审、报成本管理部备案。

3.5.8.10.7.变更或签证单，被动变更费用金额＞5万元以内的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。

3.5.8.10.8.变更或签证单，累计签证超过单项合同额的10%且累计金额超过100万的款项，由预算组计量，项目总经理一审，报预算部二审，成本管理部三审，合约中心副总裁四审，项目中心副总裁五审、行政总裁终审。

3.5.8.11.签证程序管理：施工单位报签证经监理人员审核后，报甲方工程组、预算组审核，项目老总审批后再由项目文员送预算部、成本管理部复核交项目中心总裁、行政总裁审批后下发备案。项目部预算组负责签证结算、竣工结算的一级审核，预结算部负责二级审核，成本管理部抽取10%进行三级审核。

3．5.8.12.签证信息库管理：建立建筑材料信息库、建设工程市场管理法律法规信息库、省地市各税费取费标准库、各材料厂商供应材价库、各省地市各类工程造价指标库、各省地市物价信息库、本单位各类工程各年份造价指标库等信息是实现快捷、准确签证的必备工具。

3.5.8.13.签证主动控制管理：组织各专业看图，找出设计存在的漏洞、错误，在施工单位未进行本项施工工作前，及时弥补设计缺陷或设计跟使用功能不对口的错误。提前下发变更图纸。避免产生拆改等二次投入，引发不必要的签证。

3.5.8.14.反签证管理：不定时派专业造价人员抽查施工质量、进场材料质量，对照图纸和合同文件检查合同落实的情况是否合同要求的质量标准、图纸相符。如果不相符合就应该按照合同给予反签证。

3.5.9.成本分析：项目要求各施工单位进度报告提供了每一月实际完成的工程量、工程成本实际支付情况等重要信息。送交我部核对确认，我部则通过实际情况与成本计划相比较,找出二者之间的差别,分析偏差产生的原因,从而采取措施改进以后工作。

3.5.10.实行同期记录管理：项目要求每一个变更发出以后，必须做好施工现场同期记录。以防施工单位盲目索赔等。同期记录要求施工单位提前一日发通知给监理单位、我部工程组、和预算组组长，预算组组长及时打电话或发短信通知预算部老总派相关专业预算工程师下现场，再由预算组人员偕同预算部人员、工程组人员、监理工程师、施工单位预算人员、工程组人员见证并拍照，当场对现场实际情况进行手写文字描叙，签名并注上时间。同期记录必须是在造成二次投入的时候发起，所以应附上经监理方、甲方工程组、预算组、预算部、施工单位签字确认的拆改前和拆改后成型的图片。以备用于签证依据。

3.5.11.工程索赔的控制：所以我部会议决定，每日下班前，各专业写好当日的施工日志，描叙好现场人、材、机的数量、事情起始末的时间原因及过程，并记录号当日夜间需要值班工程师跟进的事情。夜间值班人员也在下班前记录好夜间值班的情况，明日需要继续跟进的工作。以便遭遇工程项目施工过程中,由于现场条件、气候环境的变化、标书、施工说明、图纸中各种错误以及其它原因导致的工作量、工期、工程造价的变化,造成的成本超支引起索赔时，分析索赔是否成立，若成立，应该给予多少赔偿。

3.5.12.进度款的控制：我部工程组和预算组根据项目实际进度，严格将进度款的开支范围控制在合同成本范围内。严格按合同和请款流程进行审批工程进度款：主要控制手段如下：

3.5.12.1审查进度月报：施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；我部工程组、预算组会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料后确认其实际完成进度；

3.5.12.2.审查请款资料：施工单位再根据已经确认的进度量计算工程价值，按照合同约定的进度支付条款申报请款资料，进度请款资料中必须附上工人工资支付证明文件，确保工程款用于优先发放工人工资，以防挪用。

3.5.12.3.审核进度款：进度款经监理人员、甲方工程组、预算组人员审核后，报集团会计部、质安部、预算部、成本管理部门复核工程价值量；经财务部门审核后报项目中心总裁、行政总裁审批后，由财务部通知项目部，项目部再通知施工单位开具好领款税票到财务部领款，财务部按有关批准程序付款并登记付款台帐。

3.5.12.4.核对以往支付台账：财务部在支付进度款时，应该按照合同约定的时间扣减预付备料款、代垫款项费用和由我司代付的劳保金、淤泥排放费等债权、债务。

3.5.12.5.核对计划值跟实际值，坚持总额把控原则：工程进度款支付达到工程造价80%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

3.6.竣工结算阶段的成本管理

3.6.1.组织竣工结算班组：由具有实践经验，又有相当专业知识、充分发挥预结算工作职能作用的预结算人员组成。

3.6.2.建立严格的预结算审核奖惩制度：详见5.12.1.建立严格的签证奖惩制度

3.6.3.制定初审—专审—定案等三审预结算审批流程运行程序：详见5.12.11.签证程序管理

3.6.4.结算依据管理:审查承包商结算依据的真实性，完整性是结算的首要工作。结算依据有：(1)招投标文件；（2）图纸答疑；（3）中标通知书；（4）施工承包合同或补充协议,（5）图纸会审记录；（6）开、竣工报告书;(7)设计施工图及竣工图;(8)设计变更通知书;(9)现场签证记录;(10)甲、乙方供料手续或有关规定;(11)采用有关的工程定额、专用定额与工期相应的市场材料价格以及有关预结算文件等。（12）已审批的索赔报告文件。（13）由监理单位签发、项目主管签字的工程结算许可证。结算依据不合格不予受理的有：（1）没有签订合同的工程项目。（2）工程项目中质量不合格的部分。（3）未经项目管理机构验收核实（或无计算依据）的工程量、工程价。（4）无监理工程师、建设方签字签章认可的签证文件和索赔文件。各类预结算的编制依据，应按如下顺序：

a)合同及合同附件、招标文件等。

b)法律、法规、标准规范。

c)事实（预结算人员亲眼所见或亲自了解的市场标准）。

d)乙方送审文件的程序是否严谨。

3.6.5.结算资料控制：审查结算资料是否提交齐全、是否真实、是否合乎结算要求不仅牵涉到是否受理结算的关键问题。而且也影响到最终结算金额的大小。

3.6.6.利用微机电算实现高效率化：我部预算组利用微机编制工作预结算，可提高工程预结算编制速度，缩短预结算编制周期，大大提高工作效率;避免以往用手算而造成的数字计算、套用定额和费用计取上出现的各种差错，相应提高预结算编制的准确性;节约人力和时间，使预算人员有更多的时间和精力进行基础资料的搜集、整理、分析和研究，从而大大提高工作质量。

3.6.7.对送审工程竣工结算的控制

3.6.7.1.合同履行完毕或竣工验收合格后，由项目部工程组向供方发放【结算通知书】，供方负责编制报送竣工结算书及结算资料至项目部，项目部工程组审核以下相关资料并汇总后分类填报【结算交接单】。

3.6.7.1.1.合同工期的完成情况。

3.6.7.1.2.工程质量情况判断。

3.6.7.1.3.现场签证单、技术核定单和变更台帐的比较核对。

3.6.7.1.4..设备、材料数量统计。

3.6.7.1.5.工程款支付情况的确认。

3.6.7.1.6甲方索赔资料的整理统计；甲方索赔资料包括但不限于减帐指示、信函、备忘录、声明等；索赔类别包括减帐、漏做工程、质量不合格工程、拖期、扰民、闹事、员工停工、不配合工作、不协调、偷工减料、代替品等。

3.6.7.1.7.审核确认后的竣工图纸。

3.6.7.2.项目部预结算组审核各责任部门所报送竣工资料及结算交接单无误后，按施工合同、变更、现场签证等经济资料安排项目的工程竣工结算。项目部预结算组须及时编制结算书。结算资料包括但不限于以下内容：

3.6.7.2.1.招投标文件有关资料。

3.6.7.2.2.工程施工总、分包合同、补充合同或施工协议书。

3.6.7.2.3.工程竣工全套图纸（土建、安装等）。

3.6.7.2.4.设计变更图纸、签证单、技术核定单、图纸会审交底纪要。

3.6.7.2.5.施工组织设计。

3.6.7.2.6.施工过程中双方签证资料（甲方认可的）。

3.6.7.2.7.地质勘探报告。

3.6.7.2.8.甲供材料设备清单。

3.6.7.2.9.开箱验货单、材料入库单。

3.6.7.2.10.施工形象进度月报表。

3.6.7.2.11.水电费。

3.6.7.2.12.开竣工报告。

3.6.7.2.13.隐蔽工程验收资料。

3.6.7.2.14.桩基资料。

3.6.7.2.15.场地三通一平资料。

3.6.7.2.16.混凝土级配单。

3.6.7.2.17.其他。

3.6.7.3.项目部预结算组根据编制的结算书、【结算交接单】及其他经济资料对结算申请进行初步核定，填写【竣工结算造价确认书】并由项目部总经理签字确认。

3.6.7.4.项目部填写【工程结算审批表】，按照【授权手册】完成审核/审批。

3.6.7.5.结算过程中各级结算审核机构部应注意以下事项：

3.6.7.5.1.结算的工程量核实，不清之处或需要现场核实的，由预结算部组织、相关责任部门配合到工地现场进行实地测量核实并确认。

3.6.7.5.2.结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行。结算单价在合同中未规定的则参照定额和市场合理定价进行确定。

3.6.7.5.3.复核变更签证，有权更正现场工程师及监理已确认但不符事实的工程量。

3.6.7.5.4.现场签证应当具备甲方现场负责人签字及有效盖章、变更确认单，二者缺一，不得进行结算。

3.6.7.5.5.材料价差严格按材料限价调整。

3.6.7.5.6.按工程合同确定的结算方式计算结算总价，在审核结算书、与承包方核对时参照合同进行甲供材料、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚等（以上各项以下简称各类奖罚）费用的计算、扣除。（总承包工程此项内容在工程清算中进行）。

3.6.7.6.其他结算规定

3.6.7.6.1.结算书由项目部预算组统一编号，并负责签字盖章，编号格式为：

××× － ×× － ××× － JS － 00

1（原合同编号）（结算缩写）（编号）

3.6.7.6.2.各责任部门必须依据审批通过且盖章生效后的结算书，按照合同及结算规定进行结算申请、支付。未经审批的结算，财务部将不进行支付。

3.6.7.6.3.对三方协议的结算付款，要求有三方签字盖章认可的结算书方可支付结算工程款。

3.6.7.6.4.结算资料需具有100％的可复查性，并随同 “结算审批单” 流转。结算手续完毕后，所有结算资料由成本管理部统一编号存档。

3.6.7.6.5.工程结算分析：竣工结算完成之后，对典型工程案例，成本管理部、预结算部应编制工程结算成本和目标成本的对比分析，并总结项目目标成本控制的经验和教训。

3.7.动用前准备阶段成本管理

3.7.1、动用前准备阶段的投资控制

3.7.1.1 编制本阶段资金使用计划,并控制其执行,必要时调整计划;

3.7.1.2 进行投资计划值与实际值的比较,提交各种投资控制报告;

3.7.1.3 审核本阶段各类付款;

3.7.1.4 审核及处理施工综合索赔事宜;

3.7.1.5 参与讨论工程决算中的一些问题;

3.7.1.6 编制投资控制总结报告。

3.7.2、动用前准备阶段的进度控制：进度和成本是相连的，进度的缓慢直接影响成本的大小，进度在项目体现为时间成本，进度快，时间短，则成本小。进度拖得越缓慢，资金占用的时间就越长，成本也就越高。进度控制应从以下两点着手：

3.7.2.1 编制本阶段的进度计划,并控制其执行,必要时作调整;

3.7.2.2 提交各种进度控制总结报告。

3.7.3、动用前准备阶段的合同管理：合同是预结算的依据，也是索赔的解释性文件。合同管理的好坏，直接影响成本的大小。合同管理应该从以下方面着手：

3.7.3.1 进行各类合同的跟踪管理,并提供合同管理的各种报告;

3.7.3.2 处理有关工程索赔事宜,并处理合同纠纷;

3.7.3.3 处理合同中的未完事项。

3.7.4、动用前准备阶段的信息管理：信息是无形价值，往往给项目增值，它是成本分析的必要文件，信息管控应注重以下几方面：

3.7.4.1 进行各种工程信息的收集、整理和存档;

3.7.4.2 提供种类工程项目管理报告;

3.7.4.3 督促项目实施单位整理工程技术资料;

3.7.4.4 组织提交竣工资料;

3.7.4.5 组织编制重要设施的使用及维护手册。

3.7.5、动用前准备阶段的组织与协调费用管理

3.7.5.1 组织和协调参与工程建设各单位之间的关系的费用控制

3.7.5.2 向各政府主管部门办理各项投入使用事项费用控制

3.7.6.物业人员培训的成本管理

3.7.7.剩余甲供材料物资的处置

3.7.8.组织各种仪式及活动的成本管理

3.8.保修阶段的成本管理

保修服务阶段的成本高低，首先取决于工程设计和施工质量好坏，做好工程质量工作，则可以将保修费用降到最低水平。

3.8.1.划分责任界限：作好建筑物的使用说明书和保修书，分清项目部、物业管理部和用户各方应承担的保修责任、费用、范围、期限，杜绝非项目部自身责任所发生的保修支出。

3.8.2.采取一次性扣留保修金：根据实际工程质量，对保修事项及其费用有充分的预计，合理预计可能发生的维修费用，留足保修费用。并做出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。

房地产企业项目成本管理篇6

现将上述房地产项目成本管理内容、房地产项目建设步骤与房地产项目成本控制周期理论(笔者将房地产企业项目生命周期的成本控制划分成三个阶段:项目实施前期、项目实施中期、项目实施后期,并且筛选出各步骤中成本控制的重点,以便有重点的实施控制)结合,形成本文的研究思路及研究重点,如图1.1:

上图中“房地产项目建设成本管理内容”与“房地产项目建设步骤”呈一一对应关系,其中各项内容是从每一步骤涉及的众多成本管理内容中筛选出的关键控点,笔者通过“房地产项目成本控制周期”将上述两者人为分割连接,从而确定出房地产项目建设过程中的成本管理关键问题———项目建议书阶段的目标制定、可行性研究阶段的成本责任制度建设、规划设计阶段的工程造价控制系统开发、项目建设准备阶段的招投标分析、施工建设阶段的动态成本调控以及评估阶段的成本绩效考核, 并提出了与上述问题对应的解决措施。

一、房地产项目实施前期成本控制

房地产项目实施前期包括项目建议书编制、可行性研究、规划设计三个建设步骤,这三个建设步骤涉及众多成本管理内容,例如项目建议书编制涵盖目标市场定位、土地定价收益率设定、成本测算方法、成本控制目标制定等,考虑成本控制的经济性与可行性,以及研究的重点突出原则,笔者从中筛选出具有普遍价值跟践行意义的“项目建议书编制阶段的目标制定”、“可行性研究阶段的成本责任制度建设 ”、 “规划设计阶段的工程造价控制系统开发 ” 三项进行详细解析。

(一)项目建议书编制阶段的目标制定

1. 目标成本制定影响因素。目标管理是成本管理的基本技术和方法,也是房地产行业一直以来所依赖的成本管理手段,它把计划的方针、任务、目标和措施等逐一分解落实到项目建设的全过程。目标制定是目标管理的起点,事关成本管理的全面性与可行性,因此目标成本的制定一定要准确。

从目前的状况来看,影响房地产企业项目目标成本制定准确性的因素主要有两大类:(1)项目进度紧张的情况下采用 “固定总价招标 ”方式。房地产企业一般采用固定总价招标和工程量清单招标,只有在项目造价小或对总成本影响小时才会采用费率招标。但是在项目进度紧张的情况下 (图纸具备),企业一般采用固定总价招标方式,风险主要由投标单位承担,招标方可有效控制造价,但此方式不能准确反映某一单项工程造价, 这就为施工环节的成本控制埋下了巨大隐患,例如频繁的合同变更事项。 (2)房地产项目目标成本制定难度大。房地产项目周期长,涉及发展、规划、设计、招标、签约、施工、竣工、结算、销售、物业管理等众多环节,而每个环节都产生成本消耗,因此,目标成本制定的难度较大。

为了消除上述两大影响成本制定准确性的因素,保证目标成本的执行和控制,房地产开发企业应该建立内部目标成本控制规范并严格按照其规范实施开发。

2. 目标成本制定方法。房地产开发企业要建立一套规范的目标成本控制规范体系, 需要:(1) 建立规范的成本结构树。所谓“建立成本结构树”,就是根据公司开发项目的特点, 提炼出一套能兼容所有项目的全成本树, 作为目标成本制定的基线;(2)建立规范的流程。在此步骤中,房地产开发企业首先需要定义项目发展阶段的“估算成本”测算方法,然后解决“设计阶段”、“施工阶段”等各阶段对目标成本的层层细化修订问题,最终形成目标成本体系,指导招标、采购等后续业务活动中成本费用的使用与管理。

通过上述方法制定统一的流程与标准, 使目标成本的准确度不仅不因项目差异而不同,而且实现了项目间成本数据的共享,而且通过对比项目间的成本,便可以及时发现项目中潜在的成本问题并及时采取补救措施。

(二)可行性研究阶段的成本责任制度建设

房地产项目可行性研究阶段涉及建设方案、技术方案、生产经营方案等的经济论证工作,经济论证工作是对建设项目整体进行分析、研究、评价和决策的过程,包含多个因素、多重目标。其中“成本责任制度建设”是经济论证工作的关键,也是房地产项目成本控制的保障,更是后续目标成本绩效考核的依据。

成本责任制度建设的主要目的是使各部门明确其成本管理职责,即有依据、有目标的履行成本管理职责、反馈成本管理结果。对此,房地产开发企业可从以下方面入手,建立健全成本责任制度:

1. 依照管理层级划分成本管理职责 :(1) 建立由经理层负责的成本总责任中心,主要负责组织编制项目的总目标成本;(2)建立由各部门主管负责的成本发生中心,各部门按照各自的目标成本预算与相关制度开展业务活动,接受并配合成本总责任中心的工作, 例如开发部设置地价费用中心、技术部设置设计费用中心等;(3)单设成本管理部门,设置成本费用的一级指标及细分指标,然后将具体的明细指标落实到各部门,并跟踪、指导、监控指标的完成情况。

2. 分阶段深化成本制度建设 :房地产开发企业应分别完善项目从申报、审批、估价、设计、施工到交付等各个阶段的成本管理制度,使每个阶段、每个负责单位都有章可循。

(三)规划设计阶段的工程造价控制系统开发

房地产项目规划设计是指房地产开发企业在其定位的基础上进行的总体设计及具体规划。设计质量直接影响建设费用的高低、建设工期的长短以及人力、物力、财力的投入多少,因此,规划设计阶段的成本控制是实现事前控制的关键, 也是最大限度的减少事后变动带来附加成本的关键,在项目总体成本控制中具有“一锤定音”的地位和作用。

规划设计阶段的成本控制是由相互补充、相互制约的若干设计环节所构成的一个有机联系的整体,前者控制后者,后者补充前者,因此笔者称之为“工程造价控制系统”。

工程造价控制系统由委托设计环节、初步设计环节、技术设计环节、施工图设计环节构成。委托设计环节中涉及的成本控制内容是“估算工程建设成本范围”,因此本环节需要掌握有关户型、结构设计、环境配套、功能等的详尽资料,以实现从源头上节约成本;初步设计环节的主要任务是“明确项目工程造价的最高限额”, 此最高限额是确定房地产项目的投资额、编制固定资产投资计划的依据,也是签订建设工程总包合同、贷款合同等的依据,更是后续工程拨款、订货、施工等的依据;技术设计环节追求的是“合理性”,即在保证布局合理的前提下实现经济合理,避免设计返工、避免设计超支;施工图设计环节是房地产企业控制项目成本的最主要环节,但实际中设计人员往往忽略设计对项目成本的影响而只注重设计质量跟设计期限。

综上所述,房地产开发企业需要从以下节点入手,开发完善“工程造价控制系统”:(1)在此阶段实行招投标,选择建造方案与经济方案完美结合的项目规划设计方案。多家竞投不仅有利于选拔出好的设计单位,又可以降低工程造价;(2) 根据前文提到的“目标成本”实行限额设计。如此便可实现目标、目标分解、规划设计、绩效考核的协调统一,使整个项目的成本控制“血脉畅通”;(3)建立“契约观念”,以合同的方式约束规划设计及其实施,降低随意变更设计带来的损失。

二、房地产项目实施中期成本控制

(一 ) 建设准备阶段的招投标分析

建设准备阶段成本控制主要是招投标部分的成本控制。建设工程实行招投标,是我国建筑管理体制和经营方式的一项重大改革,目的是为了降低工程造价,缩短工期,提高工程质量,促进公平竞争,防止腐化现象。但实际上招投标往往流于形式,没有发挥其成本控制的作用。

1. 房地产企业招投标中存在的问题。首先,房地产开发行业存在较严重的地方保护主义。即房地产企业在招投标过程中时常掺杂人情、人际等关系,导致本地企业和外来企业不能在公平的环境中平等竞争,“竞争使价格降低” 这一效应无从实现,提高质量的目的就更无从谈起;其次,企业对竞标单位的招标资质审查不严。这使得某些单位采用非正常手段获取投标资格,投标中故意压格、恶性竞争,中标后就以牺牲质量为代价来获取利益;此外,房地产企业的评标方法也缺乏科学性。招投标体系不完善,评标方法不系统,评标小组人员结构不合理等都是导致评标过程公平性低、随意性大、规范性弱的重要原因,从而导致评标结果的重度偏离。

2. 房地产企业招投标优化建议。首先 ,房地产企业要明确其招标内容。一般的项目招标内容是针对材料供应、设备供应、土建工程、电网、管道等而言的,但某些项目具有特殊性,因此要事前明晰项目的全部招标内容,做到招标内容经济、必要且详尽;其次,建议采用多家竞标的整体招标方式。多家竞标,使合同价格趋于合理,使施工进度和造价也能得到有效控制。整体招标,使建筑方案招标与经济方案招标合二为一,将工程主体建设及配套建设有机结合,统筹兼顾项目整体布局、建筑造型、使用功能等各项要求。最后,企业需制定缜密的招标制度和评标程序。制定招标制度时,工程招标条件的拟定、竞标单位资质的审核以及标书的编制是重点, 招标条件要合理,竞标单位资质的审核要公正严明,标书条款的编制要严谨、准确、全面。制定评标程序时,要考虑程序的公平性、严密性、规范性及可行性,评标程序一经确定,房地产企业要严格按照制定的招投标程序办事, 做到公平、公正、公开,保证从源头上阻止不符合条件的竞标企业进入。

(二)施工建设阶段的成本动态控制

房地产项目成本管理工作结束施工前的任务后, 进入项目施工成本管理阶段, 这一阶段主要是利用有效的成本管理方法对施工阶段的人力、物力、财力进行严格的管理与控制。调查发现,房地产开发企业通常采用动态成本管理方法来实现其对施工建设阶段的成本控制。

采用动态成本管理方法的核心是建立动态成本管理体制,即要求各责任部门做好日常成本费用的记录工作及定期成本费用报表的编制工作,并在规定日期向成本管理总部报送。此外,成本管理总部还要落实动态成本的监控责任,可以通过合同管理等方式监控项目支出与预算情况,并定期向成本分管领导和总经理递交项目工程成本的动态运行情况报告。

此外,房地产企业应建立成本预警。当企业预计到项目总支出或单项支出可能超出正常运行情况下的目标成本上限时, 各相关成本管理层级负责人应根据情况及时上报,并附以超支分析报告,说明超支的具体内容、原因,超支成本的消化途径,以及汲取的教训和改进措施等,按公司授权体系审批通过后,组织相关部门整改落实。

施工过程中重视材料和机械的管理和使用、人工的调配等也是房地产项目成本控制的关键。

三、房地产项目后期成本控制

项目后期的成本控制主要是竣工验收阶段的成本控制。在这一阶段,竣工结算是关键,除了要使结算价款符合合同与实际变更情况外,还要分析结算的影响因素及结算期间的成本。鉴于工程结算历来就是研究者的重点和企业成本管控的重点,所以笔者没有赘述,而是选择有利于提升企业未来成本控制水平的“成本控制绩效评估”来展开研究。

目前我国关于房地产项目成本管理绩效评估的理论研究主要集中在评价指标的选择以及体系优化等方面,但实践拓展则仅仅局限于成本管理绩效评估以及绩效指标确定的某个方面,缺乏全面性和协调性,因此建立房地产项目成本管理绩效评估指标体系迫在眉睫。

房地产项目成本管理周期一般呈现图1.1的线性过程,若加上绩效评估的反馈这一环节,便成为了一个首尾相接的循环体系。笔者认为,除了将目标成本分解外,还要将分解后的二级目标落实到上文提及的各级责任主体,然后以各级责任主体为单位,实施对项目成本管理过程的同步追踪及绩效评估。对于绩效评估指标体系的构建,要针对各个责任主体单位所负责的成本费用类别设定反馈指标,然后把这些指标融合为大环套小环的项目总体绩效评价体系。例如下表所示:

房地产成本管理部职责篇7

关键词：房地产开发；无效成本；控制

随着我国房地产市场竞争日益加剧，如何以最低的成本开发出能够满足市场需求的房地产产品，是房地产企业需要关注的首要问题，成本控制在房地产开发和管理中占据了核心地位。而房地产项目开发过程中无效成本的控制更是控制的重点，无效成本无法获得客户的认同和补偿，属于浪费的成本，严重影响投资收益，因此控制好项目的无效成本具有重要的现实意义。

1. 无效成本控制概念的提出

1.1. 无效成本控制的概念

根據房地产项目开发成本的性质可以将其总成本分为有效成本和无效成本，即总成本等于有效成本和无效成本的总和。项目开发的总成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费，有效成本是指能形成有效产品，或能提升产品价值，对促进营销有积极作用的成本费用。无效成本是指在项目实施过程中产生的对形成产品或提升价值等没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。

无效成本的概念是针对有效成本而言，它们最大的区别是有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿，而无效成本则完全无法获得补偿。据不完全统计目前无效成本占总建造成本的2%左右，按照平均建造成本2000元/m2计，达到40元/m2。无效成本投入收益为零，对总成本的控制影响重大，而换个角度讲，无效成本控制好的话，对总成本的控制也意义重大。因此有必要专门针对无效成本的控制与管理，进行科学系统地分析与论证，提出具体的控制方法与措施，以降低项目开发的总成本，增加收益。

1.2. 无效成本控制的目的与意义

无效成本具有零收益的特殊性，因此控制无效成本是降低房地产开发项目总成本最直接、最有效的方法。将无效成本概念从总成本概念中剥离出来，单独提出有助于培养和提高房地产企业各部门的成本意识，而以数据语言展现建造成本浪费情况也能够提高各部门对成本浪费的警惕性。无效成本覆盖各类合同的分析，涉及设计、工程、营销、财务、成本等各个业务口，属于对成本各阶段的动态主动控制。主要目的是分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理目标成本，实施无效成本管理与控制。寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考。减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。通过归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高。

2. 无效成本的分类与统计方法

2.1无效成本的分类

无效成本原因分析及无效成本归口不正确将会引起动态成本及建造成本的真实性存在偏差，所以，无效成本的归口与分析建议由成本部门派专人负责，分月按类别编制图表进行统计，当发现无效成本高于正常值时，对责任部门提出预警，及时纠偏，同时为项目结束后项目成本管理的后评估提供真实、有效的数据。

无效成本的产生贯穿于整个项目的建设阶段，针对各开发阶段进行分析与总结，无效成本分类与归口可分为以下几种类别：（1）设计原因产生的无效成本。（2）招标原因产生的无效成本。（3）施工管理原因的引起无效成本。（4）销售原因产生的无效成本。（5）预结算原因引起的无效成本（6）建设方管理类失误产生的无效成本。根据以往竣工项目的总结，对各阶段易产生的无效成本分类如表1所示：

2.2.无效成本的统计分析方法

无效成本的统计分析方法分为三种，一是单个合同的无效成本分析，目的是避免类似合同再发生同样类型的无效成本。

在统计分析时，可以制作图表统计出结算总造价、签证造价、设计变更率和工程签证率等参数，分析结算中无效成本占总造价的百分率，明确无效成本产生的责任部门，产生的原因，浪费的成本，归入的成本科目等。二是月度无效成本分析，主要是制作图表归纳月度无效成本发生情况，统计月度内各个合同的无效成本进行分析，计算无效成本的比例，分析其产生的原因，归入的成本科目，提出改进办法等。三是项目无效成本分析，目的是促进成本结构优化，为新项目目标成本编制提供参考，主要是以整个项目为主体，宏观进行统计，明确在整个项目的土地获得价款、开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费等各成本科目中无效成本的比例，对各无效成本产生的原因进行归纳总结，提出改进意见。成本管理部门按以上三种分析方法对项目发生的成本进行分析，提炼无效成本数据，建立无效成本档案。对无效成本的动态信息作出比较，对无效成本产生原因进行分析，提出工作改进建议，各责任部门针对相关的无效成本及时进行总结，以避免重复发生。

3.无效成本的控制方法与措施

无效成本的产生贯穿于整个项目的建设周期，并且分布于不同的部门，不同的责任主体管辖范围内，因此要做好无效成本的控制，必须在整个建设期的各个阶段通过各个相关部门的共同努力，协同合作来完成。各个阶段无效成本控制的主要方法与措施有：

（1）推行限额设计，在设计合同及设计任务书中明确限额指标，各部门可提前介入设计工作，多角度提出设计建议，优化设计方案，加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更。

（2）加强招标环节的控制，加强合格供应商的选择与评估，加大集中采购力度，加强清单招标的使用。

（3）确定合理的施工技术方案（降低废品率），严格执行现场签证制度，工程量的确认必须各方参与，报批规范，审核严格。

（4）提高技术人员专业能力，提高各部门无效成本控制的意识，确保各岗位人员能够有效地控制无效成本的发生。

（5）加强部门间信息沟通，促进各部门协同工作，降低无效成本产生的概率。

（6）通过对每单结算（包括合同和签证变更）及非合同性成本进行分析，提炼无效成本数据，建立无效成本档案。

（7）定期（每月或每季度）向公司管理层和各部门通报无效成本动态信息、做出比较，并根据对无效成本产生原因的分析，提出工作改进建议。

（8）制定目标成本时，根据对前期无效成本数据的统计分析，考虑通过努力导致无效成本减少的情况，以形成合理的目标成本。

4.结语

综上所述，房地产企业为了确保企业的生存与发展，必须努力降低开发项目的成本，才能在竞争中取得成本优势。无效成本概念的提出，使得企业对成本的控制更加明确化，更加有针对性，可以实现成本的主动控制与事前控制。针对零收益的无效成本进行控制，通过对无效成本的分类、分析、统计方法与控制方法的剖析，能够直接、高效地实现对成本的精细化控制与管理，是一种科学的成本控制方法，可以最大程度地提高企业的收益，形成企业的成本优势，提升企业的市场地位和核心竞争力。

参考文献

[1] 郑哲一.《房地产无效成本分析与管理[J].》广西城镇建设，2008，（10）：123-124

[2] 王运道. 《房地产开发企业工程成本控制[J].》技术经济，2001，（2）： 54-55

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