商业模式创新案例分析

商业模式创新案例分析（通用8篇）

商业模式创新案例分析 篇1

1.1 商业模式研究背景

“商业模式”（Business Model）近年来持续受到学术界和商业界热捧，尤其是企业战略学术研究者和商界的企业家对商业模式更是高度关注。

从宏观角度来讲，如今经济全球化迅猛发展，各国、各地区之间的经济联系更加复杂与密切，在商业机会增多的同时，企业间的竞争更加激烈，比如：2008年爆发的国际性金融危机给我国企业带来严重并持续的影响，欧盟为我国光伏等产业的反倾销对我国企业的出口、甚至国家经济政策造成消极的影响，因此在这样的国际大背景下我国企业想要拥有生存空间并能够持续赢利，就必须不断的创新现有的商业模式。另外，互联网的高速发展支持了电子商务的流行与迅猛发展，在电子商务背景下学术界与商业界产生了对商业模式研究的浓厚兴趣。

从微观角度来讲，商业模式关系到企业的生死存亡，企业要想在如今如此激烈的经济背景下获得成功，商业模式的创新是企业发展的必然选择。现代管理学家彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”另外，在技术、服务、制度等创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新等的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。

商业模式创新分析摘 要 在所有创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，而随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新成为企业长远发展的必然选择。阿里巴巴集团开创了中国电子商务市场成功的商业模式，为中国电商企业的发展提供的借鉴，也为商业模式的创新开辟了一条道路。关键字：商业模式企业创新麦当劳

1.2 商业模式的概念与内容

商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。商业模式描述的是企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理，其包括九个方面的内容：客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源，这九个方面相互联系，密不可分，构成了商业模式系统的主要框架，这个框架可以作为一种共同语言，方便地描述和使用商业模式，从而构建新的战略性替代方案。另外，商业模式创新是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新，是新经济的显著特点。

1.3 商业模式创新研究的目的商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证；寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，是每个企业切实关心的问题，也是关系到企业能否可持续发展的核心问题，比如说：如果某企业开发了一项新的具有市场潜力的技术，但是由于自身企业没有好的商业模式来保证此项技术在本公司的的应用，那么此项技术的经济价值就不会在这个公司中实现。尤其对于中小企业来说，中小企业资金少，客户资源少，在行业中并没有话语权，如果没有好的商业模式作为支撑的话，自己的技术、资源会渐渐被行业中的大企业所吞并，不会长久发展下去，从这个角度讲，商业模式的创新关系到了企业特别是中小企业的命脉。

另外，企业创新商业模式会促进企业从一个传统的企业向现代化的方向转型，特别是在电子商务的背景下，企业将传统的实物交易变为现代的网上虚拟交易这是一种创新的商业模式，同时电子商务的发展也带动了快递等物流行业的发展，这种商业模式的创新同样会促进物流的现代化发展。

因此使企业的老板从思想上重视商业模式的创新，从实践上探索创新商业模式的方法与途径，找到商业模式创新的突破口，是本文研究要是实现的重要现实目的。特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值。另外，商业模式的创新在保证企业长远发展，健康成长的同时促进了中国经济的转型和现代化发展，当一个企业带动一个行业变革了，那么整个国家的经济系统就必然会改进，必然会发展。

1.4商业模式国内外研究现状

1.4.1 国外关于创新商业模式的研究

“商业模式”一词最早出现于1957年由贝尔曼等写的《关于商业博弈的构建》一文中，又于1960年出现在文章题目和摘要中，著名管理学大师彼得·德鲁克最早将其称为经营理论(Business Theory)。

国外对于商业模式的研究以2003年为线可以分为两个阶段，之前的阶段为开创性阶段，之后的阶段为综合性阶段。在开创性阶段（2003年之前）学者们普遍以概念研究为重点，采用归纳逻辑思维方法从大量案例研究中总结规律，归纳出商业模式的构成要素、分类方法、变革路径、评估方法。在综合型阶段（2003年之后）学者们对于概念的研究普遍采用“博采众长”的方法，对于前人的成果按照主客观要求进行整合然后得出自己的概念定义，在人们比较接受的理论成果上对自己所专研的特定领域或特定现象进行研究。

1.4.2 国内关于创新商业模式的研究

国内对商业模式理论的研究与国外相比要慢了很多，2004年以前国内的相关研究和国际上相比差距还特别大。随着互联网经济的高速发展和电子商务的逐渐盛行，商业模式受到极大关注，国内的一批学者经过研究得出了很多有价值的成果，这在很大程度上改变了我国在这一领域研究肤浅、零散的状况，为后来者的研究提供了一批学术价值高、实践指导性强、可供借鉴的专著和论文。

虽然国内的学者从自己的研究角度得出了各自的成果，但是多数学者及停留在对商业模式的简单描述上，缺乏对其缺乏对其构成组分进行解析，由于未建立起完整的、可供深入探讨的结构体系，也更未建立起对商业模式进行理论分析的方法和框架，因而也就缺乏对商业模式系统的全面认识，在其理论意义上远不足以解释和指导企业的经营实践活动。

1.5 与创新商业模式有关的要素

商业模式是既产品创新、技术创新、制度创新等之后的最高层次的创新，这种创新和企业领导态等也有很大的关系；另外，企业所处的外部坏境看，商业模式的创新与企业所处的竞争环境和国家对其行业的政策法规同样有很大的关系。因此，要创新商业模式就要考虑这几个方面的要素。

二、企业商业模式分析

2.1 企业商业模式创新的重要性

21世纪企业可开发的利润空间愈来愈小，因此企业间的竞争愈演愈激烈，甚至已经进入白热化阶段，从苹果公司与三星公司的专利之争，国美与苏宁的价格竞争以及格力与美的的市场之争等这些既涉及传统产业又涉及新型产业的企业之间的竞争中能够看出如今竞争的严酷与无奈。因此在这种严峻的背景下，企业为了自己的生存与发展必须再次进行创新，而如今商业模式的创新是企业最本源的创新，是企业管理创新、技术创新等的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。尤其是在如此激烈的竞争中想要分一份羹的中小型企业，如果没有好的商业模式，她们最终的命运只能是被规模大的跨国企业吞并，而沃尔玛能够靠着“天天平价”的商业模式做到全球零售行业的龙头老大，阿里巴巴靠着“支付宝”、“财付通”等创新手段引领如今中国电子商务的发展方向，这些企业靠着商业模式的首创缔造了商业神话。因此，商业模式的创新是使企业能够立于不败之地的根本保证。

2.2 成功的企业商业模式

2.2.1 麦当劳独特的商业模式

麦当劳是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。以上这些是人们所熟知的，但究竟是怎样独特的商业模式使得麦当劳公司能够引领世界？

麦当劳的收入来源主要包括三个方面，最显著的开门生意是餐饮（汉堡、薯条等），但这一部分的利润微薄，甚至是亏本，比如：麦当劳的汉堡包卖12元人民币，而这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众多消费者去麦当劳的一个主要原因。麦当劳第二个收入来源是整合供应链的上下游，它利用自身的知名度改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。在这一部分的整合的收入中，麦当劳赚到一

部分比餐饮多的收入，但是麦当劳最大的利润来源是他的第三部分的业务——房地产事业，这部分业务占麦当劳总利润收入的90%，由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。因此麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额，后来土地升值后，麦当劳公司无疑是最大的受益者。

麦当劳公司之所以能够做到世界最强，做到全球连锁，正是因此其独特的商业模式——汉堡背后的房产大亨。

2.2.2 爱尔兰航空公司的成功转型

爱尔兰航空是一家政府股份高达90％的国有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空业大环境中面临着经营的困境。但在短短的两年间，“转型”使它由亏损转为盈利，其原因是紧抓企业经营核心———成本以及不断创新、永不拘泥固定的经营模式。因此2004年的奖励新千年以来能够适应不断改变的航空环境，取得卓越成就的航空公司的凤凰奖中，首次获得该奖的是爱尔兰航空，而它获奖的理由正是：过去三年里成功地重新定位，摆脱传统航空公司的经营困境，发展一种新的商业模式，转型为低成本航空，由此获得新生。

爱尔兰航空公司用低成本运营的商业模式走出了低谷，走上了一个引领航空业低成本经营的高地。由此可以看出商业模式的创新能够使一个经营惨淡的企业起死回生，甚至引领整个行业。

三、结论

商业模式创新是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的保证。因此拥有一个好的商业模式是企业生存以及发展壮大的根本。麦当劳公司、爱尔兰航空公司等这些国际性的企业正是凭借商业模式的创新，才使得自身在如今激烈的竞争环境中永立于不败之地。

而我国不论是学术界还是企业界对于商业模式创新的研究都比国外慢很多。企业界只有类似于阿里巴巴、海尔等少数几个跨国企业有独特的商业模式，绝大部分中小企业并没有认识到商业模式对于企业发展的重要性与必要性，因此，在2008年国际金融危机的影响下，温州的许多小型私营企业面临了倒闭破产的惨淡局面。另外在学术界中，多数学者只是停留在对商业模式的简单描述上，缺乏

商业模式创新案例分析 篇2

1 网络金融的发展历程

1. 1 网络金融的定义

从狭义上讲, 网络金融包含网络银行、保险、证券等相关的金融业务以及其他的相关内容; 从广义上讲, 它是以网络技术作为核心支撑的网络金融, 是所有金融活动的概括。

1. 2 网络金融的发展简史

中国银行从诞生到今天, 已经走过17年的历程, 在过去的十年里, 可以用四句话来概括其发展: 起步晚, 发展快, 问题多, 解决慢。按照网络金融历史发展的分类标准, 可以分为以下几个阶段: 第一阶段: 辅助金融机构业务和管理阶段; 第二阶段: 金融机构电子化阶段; 第三阶段: 网络金融的最初发展阶段。

1. 3 传统金融与网络金融

包含存、贷款和支付结算三大传统业务的金融活动通常被称为传统金融。人们会把以互联网作为支撑的数据交换的金融业务活动称为网络金融。作为一个全新的领域, 不同的机构必然会对这个新兴的行业有着不尽相同的定义。

1. 4 网络金融发展的前提条件

计算机的普及和广泛使用是其发展的必要条件; 信用卡消费是基础工作; 有效监管是基本保证; 跟踪研究以及对应的模型实验是必不可少的。

1. 5 网络金融的优缺点

优点: 对企业来说, 网络金融不仅可以在增加其销售额的同时降低其经营的成本, 而且对于消费者来说, 也具有实践上和空间上的便利性。实现了零距离服务; 降低了成本; 银行机构虚拟化; 突破时空限制。

缺点: 目前来说, 网络金融很多发展障碍来源于技术的不成熟。网络技术水平落后; 网络安全问题; 互联网政策法规的缺失; 消费者主权缺失。

2 中国网络金融现状

1网络金融创新。网络金融创新是指在成品上的创新, 我国主要是跟着发达国家跑, 网络金融创新的情况不容乐观, 但也取得了进展。2电子化改革。金融数据传输以及熟悉的电子支付系统得到了加强, 小到城市范围, 大到全国范围, 都实现了网络金融服务业务的处理, 这些电子化改革使得传统金融业务产生了变化, 网络金融给企业注入了新活力。3网络金融服务项目逐渐开展。ATM系统、网络银行系统、网络保险交易系统、POS系统和各种汇款系统等都是分布在各个地方的网络金融信息传输系统, 方便了生产商和消费者的运用。4网络金融客户的增长。金融机构努力地拓展新模式, 包括网络银行、第三方支付和网络商城等, 给消费者提供环境良好的平台, 上网人数不断增加。5网络金融业务品种完善。线上平台为客户搭建安全可靠的交易平台的同时, 还提供了全方位的服务, 包括存贷款、支付结算传统的金融业务, 以及托管、融资和担保等新型金融业务。6交易成本降低。从客户的角度来看, 网络金融可以满足他们的需求, 突破时间和空间的局限; 从银行的角度来看, 减少了劳动强度和数量, 节省了庞大开支的人力成本等。

3 网络金融发展趋势

1个性化趋势。互联网的产生、发展和壮大给我们提供了更大的一个平台, 这有利于个体个性的发挥。2融合化趋势。个性化和专业化是当今时代网络金融发展的重要方向, 因此, 面对消费者的需求, 不同类型的网站和公司融合成为一种趋势。3区域化趋势。建立区域化战略对于扩大市场份额, 提高经营销售的规模和经济效益是非常好的选择。市场推广, 基础设施建设等都是必须考虑的因素, 实施区域化战略能够很好地扩大公司的规模以及经济效益。4国际化趋势。中国网络金融的发展面临着机会, 走向世界必然会带来意想不到的收获, 我们可以变后发劣势为后发优势, 真正的与发达国家站在同一个起跑线上。5专业化趋势。根据消费者的个人偏好制定的垂直型网站, 面向企业的特色定制的网络金融前景都很好, 潜力也很大。总之, 一条龙服务对于客户来说需求是非常大的。

4 网络金融存在的问题

网络金融存在问题, 这必须得到管理者的重视。首先, 网络的规模小、水平低、安全性低。其次, 整体效能不高。再次, 缺乏机构统一管理。最后, 体制障碍。

5 发展网络金融的对策和建议

1打造网络金融服务的品牌效应。打造属于自有品牌的企业融资财务模型对于企业的发展尤其重要, 这种方法是公认的金融服务行业对他们声誉的评价。2以差异化促发展。依据消费者的具体需求, 各个公司可以细分市场, 以“客户就是上帝”的理念不断地研发新产品, 开拓新领域, 增加新功能, 打造差异化战略, 逐步扩大市场份额, 搭建核心竞争力。3内部和外部监管结合。网络金融在具有外部监督的同时内部也必须有有效的控制措施, 并相互结合。这种双重模式形成英国监管银行进行金融风险保护的两个值得我们学习的方面。4培养复合型金融人才。在互联网范围内的金融服务不断拓展, 运营商需要更多的技术指导客户, 现代金融业务, 需要高素质的人才, 特别是一些程序复杂的电脑操作。5加强道德信用的建立。人是金融网络犯罪的一个重要因素, 加强道德信用的建立基本可以降低网络金融问题的风险, 道德信用提高了, 那么网络金融的安全是没有问题的。6加强网络安全教育。金融机构披露有关事件的信息, 网络中金融安全也已不容忽视。一方面, 金融机构应加强自律, 坚守职业道德, 尊重消费者的个人数据。另一方面, 政府应加强普通民众的金融安全网上教育, 了解安全工具的不同保密手段。7建立规范的法律、法规, 单独立法。我国网络金融曾长时间处于无序发展状态就是由于法律监管的缺失造成的, 因此, 积极建立健全相关立法, 创造良好的法律环境是我国网络金融发展的必要条件。8积极促进金融企业重组、兼并。由于计算机系统和设备的巨大成本, 只有大银行才有能力购买设备。金融企业进行重组和并购可以很好的补充和提升整个企业的竞争力, 赢得竞争优势。9改革体制。在提高安全性来保护网上支付方面, 银行应加强制度建设, 应该使用认证以确保进一步规范网上支付业务, 加强控制和监督。

6 网络金融前景展望

目前, 我国的网络金融还处在起步阶段、技术问题, 管理问题和体制问题层出不穷, 只有具备了前瞻性的眼光, 制定具有战略性的策略, 努力发展适合中国特色的网络金融, 适应全球经济一体化的趋势, 最终才能提供更加全面的网络金融服务, 建立健全一体化的服务。

摘要：第三产业在我国的比例逐渐提高, 尤其是金融服务业。21世纪, 金融服务业已经成为我国经济发展的主导产业, 随着商业创新模式的发展, 网络金融得到了有力的发展, 信息化趋势对于网络金融也产生了巨大而深远的影响, 网络金融也在世界各个国家得到了完善和进步, 世界上各个国家都把网络金融作为竞争的焦点。本文就针对我国网络金融发展的现状进行研究讨论, 并提出了政策措施。

关键词：网络金融,现状,问题,对策,趋势

参考文献

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[2]程剑鸣.我国网络金融发展的三大问题[J].特区经济2011 (7) .

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互联网商业模式创新的经济学分析 篇3

关键词：互联网商业模式；传统商业模式；走向分析；创新

1 概述

商业对于利润的追求决定其必须成为时代的潮流，21世纪是互联网的时代，互联网商业模式已经成功走向前台并成为当代商业模式的典型代表。以互联网为媒介，打通各类商业渠道，抛弃原有的商业运作和组织架构模式，打造高创新、高价值、高风险的高效、精准的新型商业模式。互联网商业模式的发展是不可逆的，因此以经济学理论为基础，对互联网模式本身及其未来创新发展进行研究分析具有重要的实践意义

2 从经济学角度对现有互联网商业模式进行分析

2014年，我国在互联网商业模式下进行网络购物的用户规模已经达到3.61亿，同期相比增长19.7%。成绩可观，但在这可观的成绩背后，暴露了互联网商业模式的一些问题。虚假促销、售后服务、物流快递、支付问题等传统商业模式出现的问题在互联网商业模式下也出现了，并且由于互联网网络虚拟环境的原因，更加难以通过正常的法律程序去解決分歧，缺乏行之有效的监督监管机制去保护消费者和商家双方的合法利益。因此，出台一部行之有效的互联网商业模式管理规范、完善现有电子模式已经成为互联网商业模式发展的必经之路。

互联网商业模式下的企业本质目标是盈利，然而任何商业模式若没有或丧失盈利点则必然面临着泡沫化并最终破裂的风险。因此，通过制度主义中的要素和交易成本分析可以对互联网企业如何获取利润并可持续发展下去产生较强的指导意义。制度主义分析认为主流经济学将社会看成是“经济人”的组合，把经济行为决策看成是理性规律起作用的结果是偏颇的。因为个人首先是一种“社会人”和“组织人”，而不是“经济人”。简单来说，人最基础的追求是生存而不是利益最大化，生存和利益最大化之间隔着许多社会性的需求。因此不可能通过函数及模型来判断预期一个人活着。这种分析应该建立在外部环境、人的社会经验、其他个体的行为的影响等方面的基础之上。基于这种观点，从制度主义的角度分析可以对互联网商业的运行基础、盈利能力和风险防控等方面有一个整体的评价，并且打开企业运营的黑匣子，从而分析企业的盈利模式，用制度的健全和产权的明确来为互联网商业发展提供良好的外部环境。

2.1 互联网模式下的交易成本

互联网模式下的交易成本显著地低于实体企业，相比传统商业模式，它至少可以节省两部分费用，各级经销商或分销商的代理费和商品流通的各项费用。其中物流成本是商品交易中最不必要的成本，由于无论是卖方还是买方都没有从物流过程中获得任何收益，所以物流成本越低，交易成本也越低，互联网市场才有可能普及并产生规模效应。

2.2 互联网模式下的信息和信息的传播

“商业战就是信息战”，这句话清楚的说明了信息传播的质量与速度对一个企业而言有着至关重要的作用。互联网模式下的信息流通相对于传统商业模式而言更加高效便捷，使互联网模式下进行交易的买卖双方做到信息对称。除此之外，互联网商业模式有效解决了消费者无法透明了解商家各类信息、易遭遇权益受害、无法维权等问题。从制度分析角度出发，信息在互联网上流通很容易带来外部性问题，由于网上信息良莠不齐，使得不良信息极易给网络经济带来外部不经济的结果，给部分投机分子提供了通过网络进行传播虚假内容和进行诈骗的机会，这不仅给买卖双方造成了恶劣的经济影响，还破坏了我国的信用制度。因此，除了买卖双发增强防范意识，尽量做到零距离对接外，还需要政府部门起到主导作用，积极清洁网络环境，打击网络犯罪，及时出台相应的法律法规规范网络信息传播，从根本上铲除网络犯罪和虚假信息的源头，从而给互联网商业模式一个健康的外部环境。

2.3 互联网模式下的网络争端解决机制

网络争端解决机制分内部外部推动两种方式。内部推动就是由大型电子商务平台或企业制定相关规则，形成有效的制约机制制约商家和消费者，从而达到保护交易的顺利进行的目的。比如支付宝，支付宝就是由阿里巴巴集团出品的一种旨在建立规则制度，形成有效制约机制制约商家和消费者的公信机制。但这种公信的漏洞也是非常明显的，因为内部的调解虽然能反馈商家与消费者的诉求，但是缺少相关的法律法规的支持，至执行过程中难免会产生底气不足的情况，从而导致该制度难以发挥其作用。而另外一种网络争端解决机制就是外部推动，即消费者权益保护协会、各种知名仲裁机构以及国家信息安全与公安部门。这些机制对于互联网电子商务系统而言是外生的，自从互联网商业存在之时就已经给定的。外生性机制尽管拥有足够的权威，但是缺乏变革与改进的主动性，面对日新月异的互联网模式发展时显得灵活性欠缺。因此，对于互联网商业模式产生的网络争端，需要政府结合两种争端解决机制，从整体出发，将互联网商业模式内外部网络争端解决机制整合起来形成一个有相关法律配套的、技术完善制度健全的互联网争端解决系统。从而更好地维护互联网商业的公平性，起到促进其发展的作用。

3 互联网商业模式的创新方向

互联网商业模式不能只是简单通过网络进行买卖，因为这样的商业模式是不被接受认可的，互联网商业模式需要不断的创新，创新应从以下几个大的方面进行发展：

3.1 将线上商业与线下商业有机结合，因为它们之间的竞争不是一种零和博弈，应努力寻找两者之间的合作与竞争的平衡点；

3.2 建立创新型的企业文化，互联网是充满创造力与活力的新行业，制度制定者不应用传统的官本位思想来领导该行业的发展，这会严重损害行业的竞争力，歪曲市场导向的商本位思想；

3.3 由于互联网商业高风险的特点，政府更应该积极发挥监管者的角色，既不能使其完全滑向市场主导，避免出现“庞氏骗局”，也不能过分限制干预互联网金融的发展，要有平衡管理的理念。

4 互联网商业模式发展对策

互联网促成商业理念、商业模式、营销方式、广告方式、支付手段等商业活动的深刻变革。在推动网络电子商务创新发展的过程中，要处理好互联网商业与传统商业的关系，转变政府对待互联网商业模式的理念。

4.1 正确认识互联网商业模式和传统商业模式的关系

互联网商业模式和传统商业模式间的关系并不是一种零和博弈，而是可以互利双赢的合作关系。网络经济如日中天，许多人认为传统公司的市场份额遭到不断挤压最终一定要遭淘汰。这种观点的提出从根本上忽视或否定了互联网商业模式与传统商业模式合作的基础，这是一种具有误导性的错误观点。比如快递公司，传统的快递就是去中国邮政寄包裹，唯一和网络关联之处就是在网上登记运单号。可如今在互联网商业模式下快递公司却发展的更加如鱼得水，为什么？因为快递公司主动加入承担着将消费者在网络上购买的产品快速便捷送达目的地的任务，同时，快递公司借此机会建立了自己的快递网络，降低人工成本，提高工作效率，促进快递行业步入信息化网络化发展。这里面的高额利润和巨大商机已经让快递公司成为了互联网商业模式的巨大受益者。互联网商业模式并不是空中阁楼，网络虚拟店和实体经营店是可以互相转换的，实体店完全可以在网络上进行商家注册，將货物卖给网络消费者，成功的网络店主在积累了一定资本之后，也可以租用门面，经营实体店。实体经营店与网络虚拟店都是商品销售渠道的分支，同样促进消费，使得消费者选择多样化。

同时，我们并不否认互联网商业模式对现有的经济模式造成了一定的冲击，比如以支付宝为代表的第三方网络交易平台对我国传统银行业的冲突。因为支付宝等第三方网络交易平台的创新性、灵活性、便利性使得其很快被消费者及市场认可。大量的资金交易通过第三方网络交易平台进行，传统的银行汇款受到剧烈冲击，同时，第三方网络交易平台在我国电子商务巨头的研发运作下已经具备了参与实施多种金融服务的能力。并且由第三方网络交易平台提供的金融服务还避免了银行卡的使用，银行卡是财富的载体，第三方网络交易平台将其虚拟化，极大的避免了丢失等安全问题，更是使得第三方网络交易平台大规模占据市场。银行的监督机构为此不得不出台多项政策约束第三方网络交易平台保证金融安全，同时研发运行银行的网络交易平台，但由于企业性质不同，所以在与民营企业的第三方交易平台在市场的交锋上处于弱势，竞争激烈，矛盾冲突，且愈演愈烈。

4.2 互联网商业模式对于传统商业模式的刺激作用

互联网商业模式被消费者和市场所接受，传统商业模式逐步落入西山，面对着互联网商业模式咄咄逼人的架势，传统商业不得不做出退步与改制。通过提高管理水平而提高效率。因此政策制定者应该谨慎处理两者关系，要使传统商业不受大冲击而导致失业增加，也不能过于限制互联网商业的发展，错失网络时代的机遇，应通过制度使得传统商业逐步网络化，融合两者的长处。

4.3 建立创新型的企业文化，杜绝腐朽文化对互联网商业模式的渗透

社会主义市场经济从政府手里抠出权力的过程，对于我国自古以来的官本位思想而言是一个巨大冲击。尽管我国目前社会主义市场经济发展状况良好，但目前国有“体制内”垄断企业比如钢铁、电力、石油等仍然占据了国民经济的主导地位，我国本质上仍然是政府主导经济的模式，由于垄断所造成的效率低下导致了人民更高的生活成本和国家财政对其的高额补贴，使得我国的经济资源遭到了极大的浪费。对于互联网商业来说能打败实力强大的国外竞争者靠的不是官本位的领导，而是商本位思想下激发出的不断进取和创新的活力。中国互联网业是一个很年轻的产业，没有传统行业体制上的障碍，生而处于一个相对自由的发展环境中，这是互联网模式能取得成功的重要原因。因此若要保住互联网业旺盛的生命力和创造力，必须通过制度的健全来推进互联网的自由化，限制官本位思想的渗透，传统商业模式加快改革步伐进行创新、加大对互联网商业模式优势的学习工作。

4.4 重视人才引进，实现网络创新

在互联网经济商业模式创新过程中，需要具备基本的技术储备与创新，如软硬件资源整合、数据分析、虚拟产品研发能力、云服务以及工业创新设计等，在这种情况下，互联网企业的人才和其它企业的人才不同，人才的流动性非常高，因此，互联网商业企业管理者要思考的重要问题是建立创新型的企业制度，留住人才，用好人才，不仅用待遇，更是用感情和个人未来发展留住人才，这是互联网商业创新的发展基础。在此基础之上对现有的技术进行突破创新，重视科技研发，以培育发展自主名牌为目标。

5 结论

电子商务和金融业务网络化的迅猛发展意味着我国的互联网商业模式正在发生深层次的变化。在这种情况下，制度的制定应该旨在进一步降低互联网商业的交易成本，发挥由其本质而带来的便利性造成的优势。同时，由于互联网时代极大的加快了信息传播的速度，它使得信息更加对称，消费者得到更多的便利、拉动消费，带动了新的产业增长。但是关于网络信息安全和网络争端解决机制方面，市场调节很难解决这类问题，只能由制度来解决。可目前相关制度仍然欠缺，亟需通过制度的完善来解决网络信息传播的外部不经济问题和网络争端解决内部机制与外部机制的有机结合统一问题。

参考文献：

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作者简介：

商业模式创新案例分析 篇4

商业模式设计专家李江涛教授：解析商业模式创新的特点 创新概念可追溯到熊彼特，他提出创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。具体有5种形态：开发出新产品、推出新的生产方法、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。相对于这些传统的创新类型，【商业模式创新有几个明显的特点】：

1、商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于许多技术创新。用一种技术可能有多种用途，技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面因素，与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。

2、商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新，反之，则未必足以构成商业模式创新。如开发出新产品或者新的生产工艺，就是通常认为的技术创新。技术创新，通常是对有形实物产品的生产来说的。但如今是服务为主导的时代，如美国2006年服务业比重高达68.1%，对传统制造企业来说，服务也远比以前重要。因此，商业模式创新也常体现为服务创新，表现为服务内容及方式，及组织形态等多方面的创新变化。.3、从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。传统的创新形态，能带来企业局部内部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企业在较短期时期模仿。商业模式创新，虽然也表现为企业效率提高、成本降低，由于它更为系统和根本，涉及多个要素的同时变化，因此，它也更难以被竞争者模仿，常给企业带来战略性的竞争优势，而且优势常可以持续数年。

商业模式创新的路径 篇5

目前中国的绝大数行业都已进入了同质化竞争的时代，商业模式的趋同也是一个重要表现，产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急，商业模式的创新就成为目前中国企业积极探索的一个方向。

商业模式的创新在近些年得到了中国学界与企业界的高度重视，但是成功的案例并不是很多，尤其是在传统行业。那么，企业该如何进行商业模式创新呢?从中国企业为数不多的实践中，我们挖掘出三条商业模式创新路径：以新的方式满足客户需求以及需求结构的变化、改变价值链的关键环节或者纵向一体化整合价值链、跨行业整合资源以构成独特的价值链。当然，这三条路径不是商业模式创新的全部，彼此之间也有些许交叉并不能完全区隔，但是，我们相信，这三条路径对于中国企业是切实可行的，是值得中国企业认真思索与探索的。

商业模式内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价值链。虽然商业模式关注的是企业竞争优势和核心竞争能力的构建，但并非是指在整个价值链条上构建竞争优势，这几乎是不可能完成的任务，那么只有两条路可以选择：纵向整合价值链以形成价值链的整体竞争优势、改变价值链的关键环节以形成独特优势。通常我们可将企业整个运营流程分为三个流程段：供应链――企业内部运营――分销链，只要在其中任何一个环节构建了竞争对手无法在短期内无法复制的竞争能力或优势，企业所创新的商业模式就是成功的，服装新贵PPG的迅速崛起、商务通向手机行业的成功转型就是源于对价值链关键环节的改变。一度市值超过家电连锁巨鳄国美的百丽，在轻资产运营逐渐成为服装行业主流商业模式的今天，百丽却逆势而行，选择了纵向整合价值链的路径，将零售、品牌经营与生产及于一身。

百泰传媒通过整合酒店资源与平面媒体资源创造一个新的传播平台;芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业/企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性，

商业模式的创新，往往意味着企业改变了既有的竞争规则，强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源，这种资源之所以能够充分发挥作用，是以既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的，如果后发企业试图按照大企业所推崇的方式去竞争，当然取得成功的可能性微乎其微。通过资源的跨行业整合来创新商业模式，等于企业制定了新的竞争规则，也等于区隔了传统的竞争对手，这为企业的成长创造了宝贵的空间与时间。

我们知道，不同细分市场的消费者，对产品/服务的价值主张是不同的，所呈现出的消费规模(需求量)也是不同的，我们把行业需求量在不同细分市场的分布称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是动态变化的，随着时空的变换，行业需求量会在不同细分市场之间发生结构性的变化。当消费者需求结构发生变化时，就为企业创新商业模式创造了可能。华侨城“旅游+地产”贩卖生活方式的商业模式之所以能够成功，在于随着中国经济的发展，形成了一个有相当购买力的中产阶级，这一阶层的消费者在购房时更加注重居住环境与居住文化。不能说原来不存在这样需求的消费者，但是原有的需求量没有达到一定的规模，只有当消费者需求变化导致需求结构发生了巨变，才为华侨城商业模式的创新带来了机会，汉庭高端商务酒店的快速崛起、真功夫能够演绎市值神话均是同一个缘由。

摄影行业商业模式重构与创新 篇6

中国摄影行业在几十年的发展过程中经历不断的变革与创新，从过去单一品牌年营额几百万到上升突破几千万；从品牌跨区域连锁经营，到同一市场多品牌策略经营，摄影企业年产值突破亿元大关；从过去传统经营到借助互联网的力量迅速发展，如今相当数量的企业都能做到单一品牌年产值过亿元。但同时也有众多传统经营模式的企业困难重重举步维艰，处在生存与倒闭的进退两难之间。

首先我们看看北京市场年营业在亿元以上的几家企业：韩国艺匠始终以唯美的韩式作品赢得客户的认可；聚焦摄影先付定金，拍照满意再付余款，其作品的多元化研发，拍照过程中的标准化复制以及客户拍照时的满意度始终如一，市场口碑良性循环；27°罗马风情则抓住北方市场外景拍摄的短板，倡导27°常年恒温，内外景一站式拍摄模式，仅用了短短5年时间，就快速上升到了北京市场排名前三；施华洛坚持以品牌营销，服务带动营销的模式，制造出客户过程消费的广阔空间，占有着固定的市场份额。我们不难发现，如今每一个成功的摄影企业，都不是靠营销层面的各种打折送礼，跟客户玩数字游戏取得胜利的，他们都有着企业自己独特的商业模式，在同一市场走出了同质化竞争的怪圈。

每当有一个成功的企业出现，国内同行必定会纷纷模仿优质企业的商业模式，但是到目前为止，依靠模仿成功的企业并不多见。因为任何一个企业成功的商业模式，都是一个由客户价值，企业资源和能力，盈利方式构成的三位立体模式。笔者在摄影行业的23年，从营销、服务、产品、技术、管理的几次变革中走了过来，借助“全国人像摄影行业理论峰会”给予的这次机会，将自己的一些见解与同行的朋友们一起分享。

一.自然进客量不断减少.大胆投入互联网全面打开获客渠道。1.现在的客户究竟去了那里？

相信很多企业都面临这个困惑，营业的大门每天都始终是笑容满面的敞开，但走进来的顾客越来越少；过去做一次秀场活动时人头涌涌、水泄不通，还能够大把收钱，百万秀场比比皆是，毫不夸张的说十年前一次秀场能够救活一个企业，而现在的秀场使劲浑身解数，却引不起路人甲乙们的兴趣，可能有时连本钱都收不回来；过去随便一个营销方案都有可能取得大量定单，现在不管是减1000送3000还是订婚照送汽车，都不会有大量的客户找上门来。传统思路的经营者们时刻在思考一个问题：现在的市场是怎么了？客户究竟都去了哪里？

根据中国人口出生率官方数据统计：1996年出生人口（如今20岁）比1990年出生人口（如今26岁）减少了13.51%，2000年出生人口比1990出生人口年减少了25.89%。不难看出新婚市场的客户数量未来5-10年内依然呈逐年减少趋势。

其次，现在的客户消费观念和习惯已经发生了巨大变化，过去的客户会抽时间去逛街一家一家做比较，现在的客户拿出手机动动指头就选好了商家；过去的客户凭性价比和感觉选择商家，现在的客户参照作品风格和客户评价选择商家。

如今一是客户总量减少，二是客户的消费路径和消费习惯发生了巨大的转变，现在已经很难用做秀场、扫街、打折送礼搞免费等传统的经营方式取得更大份的市场额，打个比方也就是说客户很久以前行走的路线就已经改变了，传统影楼还在老路原地等待他，结果是望眼欲穿也不见客。

2.打开互联网获客渠道.优化内部细节.降低互联网运营成本.互联网营销是很多传统企业的硬伤。互联网的运营是一套综合性的系统工程，竞价端的技术操作，线上产品优势、企划卖点包装、美编创意设计、获客转化进店、店内销售成交、服务流程消化、满意评价等，每个环节都有着密不可分的关系，差一环都可能造成成本的增加，再加上各家竞价排名等因素，导致获客成本越来越高。

在三方平台、自媒体的其他渠道，由于企业本身制造卖点的创新能力不足，团队力量集体推动能力不足，操作技巧的欠缺等，没有产生理想效益。

传统企业的营销模式、企业内部的营运模式、服务模式也同互联网渠道产生的客户需求不相匹配，从网上产生的客户在传模式的影楼消费完毕后，将很多不满意在互联网上晒出来，也让很多传统经营者焦头烂额束手无策。

互联网时代推动了消费及服务的透明，也推动了行业整体水平的进步，可是传统摄影企业的经营者们，在犹犹豫豫中给了敢于尝试勇于进取的同行发展壮大的机会，一场看不见硝烟的战争之后，很多企业借助互联网的力量做大做强了，传统企业回过神来后也努力尝试转型做互联网营销，但始终没有改变自己传统的思维方式，总是盘算着这月在互联网投入了多少钱，收了多少钱，既认为投入互联网根本没钱可赚。又认为不做互联网终究死路一条，于是电商也就变成为了电伤。置身于投与不投、进退两难的境地。

在我们传统商业模式的企业还没有尝饱互联网带来的便利与好处时，中国的互联网已经由传统互联网时代进化到了移动互联网时代，未来还会进化到万物互联网时代。传统互联网就是PC互联网，它解决了信息对称，而移动互联网则解决了效率对接。

互联网的投入就是一种宣传媒介的投入，相对传统媒介电视、报纸、公交车、户外广告等等的投入效果要来的更好，产出比更高。过去一段电视广告或者一期报纸广告很难测评究竟带来多少客源。现在的互联网广告可以按区域、按收入、按年龄、按时段精准投放，想投就投，想收即收，投入产出比的效果能够根据一天的获客量进行评估，也能根据每个小时的获客量进行评估，当策略不对效果不好时，可以停下来修正策略后再进行投放，互联网的社交媒体能使好的创意、好的作品自发的传播，只要有好的作品受人喜欢，放到互联网上本身就有一种自动传播的广告效应，从而扩大影响获得客源。

想要做好互联网，一是要保持线上的宣传有创意，能吸引目标客户群体的眼球，二是要练好线下对接服务好客户的内功。通过线上广告获得客资，线下及时对接联络客户最终到店成交产生效益，线下团队的对接效率尤为重要。抓住获客进店的黄金72小时邀约进店，线上广告策略与线下销售服务必须无缝对接。每个细节环环相扣考验都是企业的内功。

互联网时代，只要有流量的渠道就要大胆尝试，天下没有免费的午餐，任何一个好的渠道，只要这个渠道有流量就会有费用，流量越大费用就越高，就算是传统商业模式经营，摄影企业也必须经常到商场等人流量大的地方，做宣传、发传单或者做秀场去获得客资和利益，不会有商场不收场地费的道理。投入互联网就是做广告找客资，其功能就是获客，电商部门的功能就是在线上获得客资，线下销售成交就应该交给销售团队完成，通过互联网的各种渠道获得了客资，邀约了客户进店，销售部门解决了成交，服务部门做好了消化环节的细节让客户满意，就自然形成一个良性循环体。

目前传统商业模式的企业投入做互联网营销非常具有优势，一是品牌在市场上已经沉淀出来的优势，二是已经具有了经营方面软硬件的优势，只需增加部分人力成本，既有的市场能够维持企业的正常运转，那么通过互联网营销带来的收益就是企业额外的收入。竞争大效果好成本高的渠道要投入去做，竞争小效果差投入小的渠道也要去做，新兴的网络媒体更要敢于先尝试去做，只有在互联网中不断的增加曝光量，全面打开获客渠道，获得更多的客资，并且在以上的循环体中，哪个环节有问题就解决哪个环节的问题，并不断优化每个细节，最终获得客资成本也会逐渐降低到一个合理的水平。

二.打造客感至上的服务模式.利用客户分享扩大传播渠道.摄影行业多年来一直非常重视前期营销与接单服务，而对拍照、数码、选片、看版、取件的后续服务缺乏投入和研究，一般的情况客户订完单交完钱之后非常满意，对后面的流程更是充满期待，实际上越到后面的流程，客户的满意度就越低，取完件之后基本上对影楼没有什么值得回味值得感动了。绝大部分摄影企业接单区高端大气上档次，取件部就低调得没有节操，现在行业内做店内秀抓老客户转介绍的活动频率越来越小，效果越来越差就足以证明。

现在每个人的微信朋友圈都在不断的扩大，每个客户的微信朋友圈就是一个独立的宣传媒介，绝大部分年轻人都喜欢晒吃晒喝晒对象，如果我们的摄影企业重视客户的服务感受，在订单后到取件前的五次与客户接触过程中，真正让客户感觉到非常满意，超出了花钱订单时的期望值，每个服务消化的环节都能够从内心感动客户，企业打造专门的服务体系，让服务人员自愿增强与客户的粘度，所有的客户将自己的亲身感受与体会放到朋友圈分享，每个服务节点分享一次，一个客人的朋友圈就可以先后五次，每次辐射300人以上，如果一个企业一年拍摄1000对客户的话，这个免费的广告可以辐射至少30万人，相当于一个中小型县城的人口了。企业可以开发专门的微信分享系统软件，利用表单广告的形式获得客户朋友圈的目标客资，再终通过转化带来实际的收益。

三.优化企业内部流程.扩大企业利润空间.1.套餐均价难以提升.隐性成本消耗利润.最近十年，摄影行业套餐均价的涨幅远远跟不上市场物价的涨幅，一是来自于同行竞争方面的压力，害怕把价格提升后导致客户流失到同行，二是企业在市场营销策略上仍然停留在打折送礼的数字游戏层面，市场宣传中价格战多于价值战，传达给市场的印象多是拍婚纱照动辄就有几千元的优惠，动辄就可以拿到近似很低的折扣，消费者接触到的市场信息就是价格低价值也低，我们给客户传达的市场印象就是婚纱照很便宜，二三线城市的情况尤为突出。传统商业模式的企业在如何利用产品、技术、服务优势去提升婚纱照价值方面的投入人力物力财力不够。

摄影行业很多看不见的隐性成本消耗掉了大量的利润。基地拍摄和不同路线的外景拍摄，舟车劳顿，人员消耗，一对一服务作为前期接单卖点等都蕴含着大量的隐性成本。摄影行业淡旺季均量消化排控能力不足也会产生很大的隐性成本，旺季时人员紧缺，新招聘的人员，来不及经过严格的标准考核就要上岗，淡季时团队无事可做，企业无奈只能裁员，年复一年的招人裁人，不但很难建设一支稳定的技术服务团队，而且团队的工作效率和专业水平的更难得到保证。

企业没有稳定的团队，人才不断地流失才是最大的成本浪费。一个没有经验的人进入到摄影行业，无论从事哪个岗位，在一年之内的职业水平很难达到岗位要求，仔细的核算，虽然这类员工收入不高，但是对企业带来的效益也不高，等企业花时间培养他到业务水平较高的时候，或许因为薪资水平不达期望值，或是因为企业给予职业发展空间小，企业经营者往往因为自身管理水平的局限，经常运用六七十年代人的管理思维方式去看待和要求今天九十年代出生的年轻人，不免会降低团队的效能效益，过去靠苦干蛮干能拼得几分天下，现在要靠智慧和实力才能赢得市场。现在的市场就业的渠道多生存的方式也多，摄影行业有相当数量的门市、化妆师、摄影师、数码师成为自由职业者，也说明了摄影行业在育人用人和留人方面遇到的难题会越来越多。

摄影企业工作满1年的人流失，会使企业消耗掉大量的人才培养成本，每个岗位技能强的工作人员都能带来较高产值回报，在成长期的员工未达到应有产值的部分就是企业的成本。摄影企业不能提供给客户高效率的专业服务，高水平的作品和高质量的产品，客户口碑不能良性循环，这才是企业最大的成本。只有团队稳定才能得以提升，只有技术、服务有保障、口碑才能良性循环，只有员工的效率高、产值高，企业成本才能得以下降并推动企业获得发展。

2.创新客样照复制流程.用优质的产品线扩大利润空间.近年来很多企业依靠拍摄资源的优势取得了大量的市场份额，现在随着摄影基地的普及，众多中小型公司只需要较少的加盟费用就可以取得各种基地的拍摄资源，产品市场又进入到了同质化竞争时代，众多企业购买样片在网上推广宣传，给客户看到的样片效果和自己实际拍摄出来的客片效果相差甚远，很难达到和超越顾客的期望值。实景拍摄服装造型随意搭配，客片的拍摄表现不出实景所表达的文化意图，照片作品没有内涵。

人像摄影的本质就是以人为拍摄主体，用审美的眼光把人的优点放大，再通过光与影的结合最终把人物表现得更加完美更加漂亮，如果摄影企业先根据场景文化去设计规划，制定出服装配饰和道具搭配的方案，定位好以人为本的作品风格，拍摄出主题样片；客片的拍摄按照样片的标准，让客样照相似度无限接近。客户前期看到了自己喜欢的样片效果，最终也能实实在在的得到这种效果。核心技术团队不断创作、不断更新、不断复制，自然形成一种研发复制的循环体。原创主题化客样照复制流程，一是能保证客户的满意度，二是能降低拍照服装的成本费用。

打造一条优质的产品线，要科学的设定什么地方的内景资源、搭配什么地方的外景路线，在实际拍摄消化流程中的操作方便成本节省；要保证样片风格定位和客片落地的实际效果配套；要协调的搭配产品，能展示出照片的优点；要详细预算各种成本，保留出合理的利润空间再制定面对市场的销售价格。每一条产品线保证客户看得见、摸得着、能做到，一条优质的产品线就是企业的一套盈利模式。打造一条优质的产品线就是打造一个满足消费者需求的系统，形成一个能够让消费喜欢并愿意购买的产品和服务组合，这种组合既要做到量入为出、收支平衡、又要做到有合理的利润空间，还要做到让客户能感觉到额外的价值或者用同样的价格获得了更多的利益。

商业模式创新案例分析 篇7

对比产品或过程创新,商业模式创新将更具有挑战性,但它也将获得更多的回报。波斯顿咨询集团(BCG)和商业周刊展开了一次年度调研,目的是筛选出最具创新性的公司。在调研中,他们将创新分为商业模式创新、产品创新或过程创新。调研结果显示,任何一种形式的创新都将使公司获得超过行业平均水平的股东总回报率,而通过商业模式创新所获得的回报率要超过产品创新或过程创新的4倍多,而且其持续性也很强;甚至10年之后,商业模式创新仍要优于产品和过程创新[2]。

任何企业的成长都将经历不同的阶段,在企业从初创期,到成长期,成熟期,衰退期/蜕变期的发展过程中,面对不断出现的外部环境诱因和内部成长压力,企业需要对其商业模式进行调整和变革。因此,从企业成长角度来看,商业模式创新是一个动态变化的过程。本文研究的目的,在于基于企业成长过程探寻其商业模式的动态创新路径,分析其商业模式内部构成要素的动态调整过程,从而基于新的动态视角,对商业模式创新理论与实践进行拓展和分析。

1 动态商业模式创新研究综述

1.1 商业模式的内涵与构成

尽管对商业模式内涵的界定与研究,一直是学者们围绕商业模式理论展开研究的焦点,但迄今为止,学术界对商业模式的概念本质仍未能达成共识。原磊[3]在基于Morris等[4]对众多商业模式定义归类的基础上,指出商业模式的定义是从经济向运营、战略和整合递进的。众多的商业模式内涵界定中,将商业模式定义为企业价值创造的逻辑[5]还是被广泛接受的。它阐明的是其企业如何通过价值链中的具体定位来获取利润[6],描述的是为了通过商业机会创造价值而对交易内容、结构和管理所进行的设计[7]。它回答了管理中的如下问题:顾客是谁?客户价值是什么?商业活动中我们如何赚钱?我们如何以合适的成本向顾客传递价值的内在经济逻辑[8]。虽然商业模式还没有一个统一的定义,但商业模式的实质还是被普遍认同的,即明确企业向顾客传递价值、诱使顾客进行购买并实现利润的方式。

由于商业模式内涵界定的不统一,不同学者提出了不同的商业模式构成要素。构成要素数量不同的主要原因在于研究者采用了不同的归纳方法,以及考察商业模式的深度和广度不同。基于商业模式的价值创造与实现的本质,通过对现有文献的整合,可以归纳出商业模式的构成四要素。 要素一,目标客户[6],即明确产品或服务所要满足的市场;要素二,价值主张[4],即企业所提供产品或服务的内在价值;要素三,价值网络[6],即通过合作伙伴和渠道生产并传递价值的网络,也包括企业在价值网络中的定位;要素四,创收逻辑[4],即企业最终价值实现的方式。

1.2 动态商业模式创新

商业模式创新是指企业价值创造基本逻辑的创新变化,即把新的商业模式引入到社会生产体系,并为客户和自身创造价值。学者们常常基于静态分析的视角对商业模式的创新行为进行研究,然而源于新兴产业和环境的不确定性,静态的分析对于一些新兴产业来说是无效的,因为对于这些产业来说,在适宜的商业模式出现之前往往要面临更多的挑战[9],商业模式创新的动态性近来成为研究的重点。Oster-walder et al.[10]指出关于商业模式随着时间而变化的问题很少被讨论,基于动态视角的商业模式研究近几年才刚刚开始。新创立的公司需要设计最初的商业模式,这种模式将会经常的受公司创立者的学识和工作经验的影响。随着企业的发展,源于特定诱因(尤其是外部诱因,如竞争威胁),将需要对其最初的商业模式进行革新,目的在于寻找到最适合其发展目标的商业模式[11]。

总的来说,任何特定商业模式都不会是一成不变的,因为市场的变化(新的创新,竞争者,规章制度等)将使得现有的商业模式过时或企业盈利能力下降,这意味着持续的商业模式创新对于每个探寻长期成功的企业来说,都是一个重要的能力。

商业模式的动态性可能源于两方面[12]。首先,新成立企业的主导商业模式可能随着时间推移而变化。第二,企业也可能从一种商业模式转化到另一种模式。商业模式的这种变化,源自于为了利用新的利润产生机会去促进企业成长。商业模式的动态变化是与企业不同成长阶段有关的[13]。MacInnes[9]在考虑了新兴产业的动态性之后,提出了动态商业模式的四阶段框架,分别是技术、环境、收入和可持续性。Bouwman和MacInnes[14]提出了基于价值网的动态商业模式框架。在其研究中,从技术研发、实施导入和市场三个阶段分析了影响商业模式的动态诱因,实质上是围绕技术商业化过程分析商业模式创新的诱因。Reuver et al.[15]利用假设检验,采用定量分析方法对45家企业商业模式创新的动态诱因进行了实证分析,发现技术和市场因子是最重要的影响因子,而环境因子的影响程度则相对弱一些。荆浩[16]基于动态视角,围绕商业模式创新展开研究,提出了包括动态要素、构成要素和成功要素的动态商业模式创新逻辑框架。并以创业板上市的立思辰为案例,基于逻辑框架,对其商业模式创新过程和动态要素进行了描述,并分析了其商业模式创新的有效性。

在商业模式调整过程中,某一个构成要素的变化,将引起其余构成要素的变化和调整。Demil和Lecocq[17]结合Penrose的内生成长理论,将商业模式的演化视为商业模式构成要素的自主性和突发性改变过程,并且发现企业成长的可持续性依赖于其对商业模式改变过程的预期反应。商业模式创新的动态一致性,指的是企业在改变商业模式过程中,能够建立和维持其良好绩效表现所具备的能力。对于商业模式动态一致性的分析,可以围绕商业模式变革过程中,其核心构成要素的动态调整过程进行判别。

2 研究方法

基于商业模式的动态创新过程,以横轴表示商业模式变革的转换时间,纵轴表示商业模式的创新程度,可以勾画出商业模式动态创新路径逻辑框架,见图1。

由图1可以看出,企业在其发展的不同时期,源于内外部的各种诱因会对商业模式进行创新,从而表现出不同的商业模式原型。Osterwalder et al.[10]指出,商业模式创新是一个循环过程,该过程包含四个阶段:环境分析—商业模式创新—组织规划—商业模式执行。由此可见,商业模式原型设计只是整个商业模式创新循环过程的一部分。

在商业模式动态创新过程中,企业需要针对不同的商业模式原型形成不同的构成要素。即商业模式的变革,必将体现出其核心构成要素的不断调整和变革,而构成要素的调整是以支撑商业模式的核心逻辑为目的的。基于商业模式内部构成要素的变革与商业模式核心逻辑的关联程度,可以对企业商业模式创新的内部动态一致性进行分析。

本文的研究,将基于商业模式动态创新路径逻辑框架,采用案例分析方法,需要解决的问题包括:

1)描述案例企业商业模式动态创新路径;

2)围绕转换程度和转换时间,分析案例企业商业模式变革过程;

3)分析案例企业商业模式创新的内部动态一致性

3 案例分析

3.1 案例简介

三达膜科技(厦门)有限公司创建于1996年,是新加坡三达国际集团发展中国及亚太地区事业的核心企业,专业提供与分离纯化、清洁生产相关的工艺技术开发和综合解决方案,满足不同客户的高度差异化需求,业务领域集膜软件开发、工程设计、设备制造、系统集成、现场安装与售后服务为一体。

作为最早进入中国市场从事工业膜分离应用的公司之一,三达膜以领先的分离技术作为核心竞争力,坚持以市场的技术难题作为科研的课题,整合上下游工艺与技术,为客户量身定造分离纯化及清洁生产综合解决方案。

三达自主研发出一系列适合中国传统产业改造升级的膜应用技术与工艺(先后开发出300多项膜分离技术工艺,拥有多项自主知识产权),成为中国最大的工业膜分离技术提供商,为超过200家企业提供数千套膜分离设备,解决了中国企业传统生产工艺收率低、质量差、能耗大、污染重、成本高等技术问题。目前,三达膜以全面的膜分离技术、齐全的膜资源、丰富的工程经验、过硬的设备质量、优秀的服务支持、卓越的创新能力获得了客户的认同与良好的口碑,成功占领中国医药领域及染料领域膜应用市场的半壁江山以上,是中国工业流体分离膜应用市场的第一品牌。

三达主要业绩如下:

作为领先的膜分离技术提供商,三达膜在中国工业流体膜分离技术应用领域取得了卓越成绩,占领了中国工业流体膜分离应用市场20%~25%的市场份额,其中:占领医药领域膜应用市场50%以上,客户涵盖了中国原料药50强企业中的40家;占领染料领域膜应用市场85%以上,活性和酸性染料中排名前5位的大型企业全部采用三达的技术与设备。

3.2 厦门三达商业模式动态创新路径分析

通过对厦门三达发展过程的深入分析,可以对其商业模式动态创新路径作如下描述(见图2):

1)1997—1999年:商业模式为膜软件销售,即为企业提供技术咨询和流程设计。1996年,公司成立。1998年,公司成功开发出基于膜分离过程的维生素C生产工艺(膜软件);1999年,公司成功开发基于膜分离过程的7-ACA生产工艺,突破中国头孢菌素生产的重大关键技术。同时,将其在VC制造领域的成功复制到医药、印染、食品等领域。三达的发展初期,是以技术创新作为突破点,从而为企业后来的大发展奠定了坚实的基础。存在的问题:这种商业模式缺乏持续性,工艺也容易被他人拷贝。

2)2000—2003年:商业模式为膜硬件和软件打包销售,即膜工程与工艺解决方案。同时,企业开始构筑产业链,进军膜产业链上游。2000年,三达开始尝试统包服务,将膜硬件和软件打包销售。存在的问题:由于当时膜设备全部从美国进口,造价高昂,许多国内客户无法承受。进军膜产业链上游:经过一年多在研发和基础设施上的大规模投入,从2002年开始自行生产和组装膜设备,降低用户的引进成本,客户数量当年即增加25%。2003年,公司进行膜元件和膜设备的规模化生产,并在新加坡主板市场上市。经过了初期的发展,三达对其商业模式进行了变革,即对产业链进行了延伸。在拓展业务的同时,通过膜元件和膜设备的规模化生产,降低了成本,从而形成了合理的创收逻辑。

3)2004—2007 年:商业模式为 “膜材料—膜设备—膜软件—膜应用”,产业链布局完成。2004 年,三达膜并购了赤霉素生产厂家江西新瑞丰生化有限公司,对膜产业链下游进行延伸,开始进行大规模膜应用。

2005年,三达膜通过成功并购德国迈耐德公司,以及与德国一家致力纳米材料开发与生产的上市公司埃梯恩在无机膜技术与生产转移上的合作,结合其独立自主的创新研发,掌握了国际最先进的膜制造技术,实现了对膜产业链上游的延伸。同时,其膜材料出口到其他国家,打开了国际市场。2005年,三达注册成立三达水务控股有限公司,推广MBR技术。签署第一个海外水处理项目———约旦生产用水项目,同年签订巴基斯坦生产用水项目。

2006年,签署第一份《城市污水处理BOT特许经营权协议》,并当年投资成立第一家水处理公司。2007年开始,正式进入水质净化市场。

三达膜完成了产业链布局,形成了独具竞争优势的商业模式,实现了从一个“点”到“线”,再到“面”,进而“立体”的转变,其产业链如图3:

3.3 厦门三达商业模式创新类型分析

3.3.1 基于创新程度的三达商业模式创新类型分析

原磊[3]指出,不同环境动态性和产业生命周期,商业模式变革中对其核心逻辑的改变不同。基于价值创造核心逻辑的改变程度,商业模式创新可以分为完善型商业模式变革、调整型商业模式变革、改变型商业模式变革和重构型商业模式变革。从厦门三达商业模式创新过程来看,是以“膜软件”为核心而进行的产业链向上游和下游的延伸。这里以“t”表示企业的发展年头,纵轴表示企业商业模式的创新类型,勾画出厦门三达的商业模式变革过程(见图4)。

由图4可以看出,在企业的初创期,形成了“膜软件销售”商业模式。随着企业的发展,在第7年,完成了商业模式的变革,即通过向上游拓展,形成了“膜软件与工程”商业模式。这种变革属于改变型商业模式变革,因为企业对商业模式的核心逻辑进行了部分改变,但保留了“膜软件”这一核心。在企业发展的第9年,通过向上游和下游的延伸,企业形成了完整的膜产业链,形成了“提供一体化解决方案”的膜产业链商业模式。这种变革仍然属于改变型商业模式变革,即企业改变了商业模式的部分核心逻辑,而“膜软件”依然是核心。在企业发展的第11年,基于较为成熟的商业模式,企业对其业务实现了拓展,成功进军水质净化市场,实现了商业模式的不断复制。这种变革属于商业模式的完善,即企业没有改变商业模式的核心逻辑,而是通过发掘现有商业模式的潜力,实现最大化盈利。

3.3.2 基于价值链创新理论的三达商业模式创新类型分析

高闯[18]运用价值链创新理论对企业商业模式创新的形式进行了解释。从本质上讲,企业商业模式是通过对企业全部价值活动进行优化选择,并对某些核心价值活动进行创新,然后再重新排列、优化整合而成的。他将商业模式创新分为五类:价值链延展型商业模式、价值链分拆型商业模式、价值创新型商业模式、价值链延展与分拆相结合的商业模式和混合创新型商业模式。

从三达的商业模式动态创新过程来看,其商业模式的创新属于混合型创新。具体来说,属于混合创新型商业模式中的延展创新型,就是在企业价值链延展的基础上对其价值活动进行创新而形成的。首先,在三达的发展过程中,不断的对其价值链进行延展,即向行业价值链两端的供应商价值链、渠道价值链和顾客价值链延伸,形成了完整的膜产业链,获得了成本领先和差异化优势。其次,技术创新(“膜软件”)始终贯穿着三达的成长过程,即通过技术创新实现产品的核心多元化和生产成本的节约,这与一般的价值链延展有所不同。由此可见,从价值链创新角度来看,三达的商业模式创新是以技术创新为支撑,以价值链延展为平台(图4),从而形成差异化的竞争优势。

3.4 厦门三达商业模式创新内部动态一致性分析

通过上述分析,我们对厦门三达商业模式的动态创新路径有了深入了解。在企业商业模式的动态创新过程中,其内部构成要素必将做出相应的调整和变革。基于商业模式的构成要素,可以对厦门三达商业模式内部动态调整过程作如下描述(见图5)。

由图5可以看出,每一种商业模式下,企业的价值主张、目标客户、价值网络和创收逻辑都是比较清晰。同时,在厦门三达从“膜软件销售”商业模式到“膜软件与膜工程”商业模式,再到“膜产业链”商业模式的动态变革过程中,其商业模式的构成要素也在不断进行调整。如价值主张的不断扩大,目标客户的不断拓展,价值网络的不断延伸,盈利模式的不断多元化,从而体现出商业模式创新的内部动态一致性。

4 结论与展望

在企业成长的不同阶段,需要从战略角度对其商业模式进行设计,从而明晰其在产业中的定位。本文基于动态视角,对商业模式创新路径和内部动态一致性进行了分析,提出了商业模式动态创新路径逻辑框架。同时,以厦门三达科技股份有限公司为例,对该企业商业模式动态创新路径、基于时间和创新程度的商业模式变革过程和商业模式创新内部构成要素的动态调整进行了深入分析。结果表明,厦门三达经历了“膜软件销售”、“膜软件与膜工程”、“膜产业链”三种商业模式的变革过程。在厦门三达商业模式动态创新过程中,“膜软件”始终是其商业模式的核心。在企业围绕“膜软件”向上游和下游拓展产业链过程中,其商业模式经历了两次改变,即改变了商业模式的部分核心逻辑。最后,企业利用其成熟的商业模式,不断拓展业务领域,实现了商业模式的复制。从厦门三达商业模式构成要素的动态调整过程来看,始终以价值创造与价值实现的核心逻辑为中心,体现出动态一致性的特点。

商业模式“网式”创新 篇8

同时，一些传统制造行业的企业家基本站在董总这边，他们认为小米的做法只是博一时眼球，很难长远。他们也认为董总说的话虽然有点激烈，但还是真性情，像传统制造业等掌握核心科技的公司，才是中国未来真正的佼佼者。

大家对互联网问题众说纷纭，这也无可厚非，因为资源不一样。我们在讲路径依赖的时候提到，未来怎么走，很大程度上依赖于过去怎么一路走来。这样来看，每个人的判断不一样，也是完全合理的。

话虽如此，不管是不是和互联网高度结合的行业，都必须要知道风往哪边吹。不一定做风口的猪，但至少要知道猪是怎么飞起来的。而一些企业家所谓的认命不过是说，他看清楚了趋势，只是还没有找到能和互联网结合的方式。

互联网趋势不可逆转

关于互联网的这场论战，不止董明珠和雷军。其实，几个月前杨元庆和梁信军之间也有一次争论，只是没有那么激烈。在这次论战中，先是杨元庆发言，他说有些做手机的企业，自己并没有什么技术，唯一的能力就是营销能力，所以这不是一种长期能够把手机做好的方式。虽然他没有点名，但大家都知道他所说的一些企业就指小米。

接下来发言的梁信军，并没有直接回应。而是从侧面质疑了杨元庆的观点，他说互联网是大趋势，自己已经全面投降。在他的集团中，不管是钢铁、医药、保险，还是其他行业，都向互联网膜拜。

从这些论战中看到，互联网是很多企业绕不开的话题，我们就生活在这样一个大变革时代。

《华尔街日报》提出一个观点，移动互联网、大数据、智能制造这三个技术结合在一起，正在革命性地改变我们的生活。在没有互联网的时代，要有真正意义上的大数据是非常难的，因为很多发生了的事情没有被记录下来等于没有发生。而在互联网时代，所有的数据全部变成来源，这样就使我们每个人从某种意义来讲都是透明的。

互联网改变了生活方式，当然也改变了广告的形式。在你浏览内容的同时，你也许会惊奇，为什么在内容旁边有针对性非常强的广告，这是因为互联网会根据你过去的浏览记录来制定专属你的广告内容。

有些以色列高科技公司就做这样的事情。其中有一家企业比现在的模式更前沿，他不是根据你过去的浏览历史准备广告，而是你看什么内容，他时时分析，时时推送广告。比如，你正在观看某歌手的新闻，那么有关歌手的广告都会出现，什么地方有演唱会，直接订票服务等等。即使你从来没有看过这位歌手的任何新闻，或者你根本不感兴趣，这些都不重要，重要的是他能时时跟进，挖掘无穷商机，改变传统广告形式。

再比如美国前中央情报局局长，几年前因为婚外情辞职，但有关他和“那一位”用邮件交流的事情还在流传。在互联网时代，电话、短信、邮件等方法都会留下痕迹，于是他和那一位就共用一个邮箱互留草稿，这个方法非常简易可行，又安全。草稿邮件被删掉就像被烧掉一样，没有留任何的记录，就算有管理员侵入他的邮箱，看到的仅是当前存留的那一条，至于以前的信息是什么，根本无法得知。

大数据不仅仅积累数据，把你想要的内容推送给你，而是通过大数据提高生产效率。现在靠着大数据和互联网，尤其是移动互联网，很多行业的生产率提高了50%。

工业革命之前人类没有什么进步，从原始社会到工业革命，生产率每年提高0.2%。工业革命以后，生产率每年提高2%，比原始社会翻了十倍，也就是提高十倍效率。如果通过互联网在这个基础上再提高50%，虽然不能和工业革命相提并论，但也很可观。

我跟一位IBM高层交流时发现，纽约警察局通过大数据使犯罪率大大降低。你可能会觉得不可思议，警察如此传统的一个行业怎么也可以用到大数据？其实很简单，纽约警察局通过整理上百年的犯罪历史后，几乎每天制定一个犯罪预测表，不同区域标注不同颜色，并根据这些颜色，安排当天的警力资源。如红色部分表示最有可能发生犯罪的区域，分配的警力相对多一些。

虽然这只是一个概率，并不和实际情况完全相符。但是长期如此，一年下来犯罪率果然有所下降。所以说，很多行业尤其传统行业，总有一个直觉，觉得与和互联网离得很远，但是如果你想到连警察局都在用互联网，在用大数据的时候，你应该感觉到互联网离你不是那么远。

物联网和互联网结合是趋势

未来中国企业所做的事情是互联网和物联网高度结合的区域。也许有些人会批评中国企业，认为中国的物联网无非是在网上卖一些便宜、廉价、山寨、劣质的东西，而国外已经进入互联网和物联网结合的4.0阶段。关于中外不同阶段的话题要辩证看待，淘宝、天猫售卖的东西中，当然会有一些低价却劣质的产品。但不能说因为互联网提供了廉价的平台，从而产生劣质的产品，进而又把整个中国制造业推向廉价、劣质的低端方向。

这两年对互联网金融也有一个类似的讨论，当“宝宝”类产品出现后，银行认为“宝宝”类产品推高了全社会融资的成本。因为原来这些钱都是以0.385%的利息存在银行活期里，现在有了余额宝这样的产品，大家把钱从活期拿出来存到余额宝。

银行认为余额宝这么大的规模，可以买银行之间的拆借产品，有5%～6%的利息，也就是说余额宝无形之中让人们为零点几的利息付出十倍的利息，这不是在推高社会融资成本吗？其实，这完全倒置了因果逻辑，社会的融资成本是“宝宝”类产品能够推高的吗？难道不是因为政策原因，导致全世界最高为2.5%的存贷差？

世界上大部分国家，都有1%～1.5%的存贷差，所以当银行有一个几乎固定的暴利来源，其他人稍微创新一下商业模式，银行就受不了，认为别人在推高你的融资成本。其实“宝宝”类做的概念是团购，本来零售的资金储存到银行就零点几的利息，而整合到一起可以产生十倍的利息。银行的担忧就相当于一家餐厅生意不好，就说是团购引起的，而你的生意原本好的话，根本用不到团购。所以如果银行的商业模式不是基于政策利好的话，竞争力会很差。

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当新兴模式出现后，那些既得利益者就有很强的防御心态，觉得别人动了他的奶酪。但互联网其实是一条鲶鱼，突破了很多原有边界，打破原有结构，同时也带来巨大阵痛，但这些阵痛有可能使中国经济发展得更平衡。

淘宝、天猫让一些传统行业，如批发这种模式几乎难以为继。难道批发行业就应该指责淘宝和天猫打破了原有模式吗？为什么不说自己原来通过高差额模式获得了根本就不应该有的暴利？

以服装为例，一般出厂价到零售价翻十倍很正常，但凭什么翻十倍，因为很多零售企业如果不翻十倍就无法覆盖租金等成本。同样，中国制造的一模一样的服装在中国卖的价格肯定比国外贵，这就是原来非常不合理结构的产物。所以当另一种方式以颠覆式的打法撼动原有模式时，虽然会有阵痛，但前途却是光明的，至少消费者得到了实惠，厂家也没有因此被毁灭，反而他们的生产能力得到了更好的发挥。所以，应该乐观地看待互联网的冲击，而不只是看到副作用。

抓住年轻人的潮流

第三次工业革命是李克强总理非常重视的观点，3D打印的个性化生产使大规模流水线更高效、低价，这对中国企业产生巨大冲击。因为过去，很多中国制造业企业都是依靠大规模生产带来的规模优势存活，一些企业说这条流水线是全亚洲甚至全世界规模最大的生产线，他们正是依靠这样的规模优势生存。但是，3D打印成为潮流后，传统企业二三十年积累的成本优势可能会荡然无存。就好像GE把全世界最先进的一款净水器放到中国生产，而中国劳动力成本每年以10%以上速度增加后，GE的流水线失去了原有优势。

如果很多产品可以用智能制造、小批量的方法来做，放在美国生产成本反而更低，这对中国的传统制造业会带来巨大挑战。根据长尾理论，整个市场需求可以画成一条曲线，前端的几个型号可以满足80%的人的需求，尾巴部分很长，但只包括20%的人的需求。中国企业以往都是满足80%的人，但未来在互联网和智能制造两股力量的冲击之下，这条曲线可能就不再是“二八”比例，而是变成比较平的一条曲线，企业要从“用几个型号生产几百万台”变为“用几百个型号生产几百万台”。当越来越多原来买标准化产品的人，现在开始有定制化的需求时，依靠大规模生产带来的规模优势存活的中国传统制造业，必须做出应对和改变的准备。

我有一个学生在山东做出口美国的运动帽，原来一个订单就是10万顶帽子，大批量生产，三个车间，三部曲，一个车间一道工序。但是金融危机以后，订单总量虽然没有变化，但是每一份订单的数量下降，订单次数、样式增多。本来一年两个订单，现在一年八个订单。所以他们按照丰田精益生产的方式，把原来的三个车间，变成三个独立的车间，这边布料进去，那边帽子出来，在小批量的生产方式下，这种方法的成本最低。因此一个传统企业必须要做好准备，应对长尾曲线改变趋势。

另外行业边界的模糊也是很明显的趋势，会对中国企业带来特别大的冲击。原来企业明确知道自己属于哪一个行业，但现在边界非常模糊。把手机行业当手机做的就是诺基亚的命运，把消费电子就当成消费电子做的命运就是刚刚破产的索尼。而比较成功的苹果、谷歌都是通过制造化，打通各个领域，而打通意味着可以对未来的发展趋势有更准确的把握。以前船大难掉头，现在船大了必须站得更高看得远，才能比别人更有前瞻性。

苹果原来的策略是从最小屏入手，逐渐做大屏幕。原来是听音乐的iPod，后来做iPhone，做iPad，又是手机，本来是如此计划。但是当他看到融合趋势后，改变了策略。他未来会做手表，这个屏不是大屏，而是一个很小的屏，这是可穿戴设备。也就是说未来可穿戴设备可能是你和外面社会连接的唯一工具，这个可穿戴设备本身就是一个手臂，按照前沿做法，你的手一滑，银幕就是你的手臂，手臂就变成你的银幕，你在上面按你的手臂就可以。所以没有必要做大，这对中国企业又是一个挑战。

总结一下，互联网使交易成本变得极低，用一个时髦的讲法就是零边际成本，这个概念指边际成本前面有成本，卖到一定量以后成本为零。像小米卖手机一样，前面亏，到了临界点以后才开始盈利。因此互联网对靠信息不对称挣钱的企业是一个灭顶之灾。

由此看来，抓住趋势，才能赶上潮流，90后、00后生活重心在网上，虽然你在其他地方做得很好，但是不通过互联网，就很难抓住主流是什么。换句话说，你可能维持生命，但是属于边缘性的，结果就像李嘉诚一样，做了一辈子无数正确的决策，但是被一家成立才15年的阿里巴巴超越。

很多企业是互联网无法替代的，但是如果别人做一件事的效率比你高十倍、八倍时，你可能要想一想，应该怎么办。

去年，电影《归来》和《小时代》很火，前者影评不错，票房才两亿元;后者影评非常差，但票房七亿元。《归来》是文革题材，即使拍得再好，90后、00后也不会欣赏，因为他们和《归来》没有情感连接。

而《小时代》是郭敬明小说《小时代》的翻拍，因为很多年轻人看过这本书，他们自称是《小时代》的护法，所以即使影评再差他们也会看。这说明不关注潮流，就很难了解年轻人的想法，也很难产生受年轻人喜欢的产品。

现在反过来看，马云十年前的话还是有道理的。当公司内部一些人主张通过网络游戏挣快钱的时候，马云却说未来的客户现在还是小孩子，还在玩游戏，我们在前面等他，等这一群人成为消费主力的时候，自然就会发生“双十一”这样的事情。

在盒子里思考问题

中国的一流企业，比方说华为前一阵子在平面媒体做广告，内容是“光脚院士”的照片。广告内容再结合任正非讲的话，意思就明了，即不要整天提互联网、互联网思维，也不要提颠覆性创新，容易把脑子搞乱，华为一是家高科技公司，就要实实在在把技术做好，因为技术为王。后来有一篇文章说，在技术面前，所有的商业模式都是纸老虎。但是历史上有一些所谓的纸老虎，最后被发现原来是真老虎，而原来认为已经是日落西山要崩溃的，当他寻找到新模式的时候，反而变成极具革命性的东西。

在以色列有一门创新课程，讲的是如何在盒子里思考问题。不要只想着跳出盒子去创新，有些大的创新就是在盒子内产生的。

有一个跳高的例子，跳高在很长一段时间都是跨越式，而20世纪80年代有一个美国人采用背跃式跳法，他坚持用剪刀式，每一次把屁股抬高，后来几乎横在上面。既然杆是平的，你就可以平着跳过去。在盒子里思考问题，最后也达到了创新效果。

很多人对互联网思维有不同的意见，认为已经讲烂了，是一种忽悠。但是，当你把这套东西放到一起看时就会发现，别人创造了一套拳法，你不能在别的地方看到过就模仿过来，别人的这套打法和传统企业的做法还是有本质区别的。

互联网打造了一个生态圈，他的匹配性高于一切。我经常被到问一个问题：在电商方面，竞争对手已经做了五六年了，规模已经超过我们，我们做几个亿就上不去了，我们是不是也应该在天猫、京东上开个店。我的回答是：别人抓住了浪潮，做了弄潮儿，而现在形势已经发生了变化，你现在介入去做电商、天猫是刻舟求剑，已经赶不上了。但是如果要入手做互联网的话，也应该尽可能地考虑一下有没有“触网”的可能。

有一个例子，韩都衣舍去年“双十一”销量第一，把排名第二名的优衣库远远抛在后面。韩都衣舍的做法是C2B，所谓C2B就是每年设计两万多款服装，供消费者选择。一般，C2B是指个性化定制，消费者根据自己喜好参与设计生产环节。但是韩都衣舍做了微创新，就是让消费者有充足的选择机会。就如乔布斯说的，消费者并不知道他要的是什么，他没有能力参与设计生产，但是你让他选，他能够选。因此，韩都衣舍把企业分成260个小组，每个小组完全负责自己的经营工作，韩都衣舍把每个小组上一轮、上个月销量的75%作为小组的经费。

可能互联网不是唯一的选择，但是如果将几个层面加起来一起考虑的话，胜算的几率会比仅有一种方法时高得多，这就是未来的趋势。