体系建立

体系建立（精选8篇）

体系建立 篇1

营造廉洁自律社会环境

——魏 绪 信用是现代市场经济的基石。社会信用体系建设涉及社会经济生活的各个方面，包含法律、制度、管理、信息共享服务和道德文化等内容。其中，金融信用是社会信用体系的重要组成部分。社会信用水平的提高离不开征信体系的建立。征信，即“征之以信”，是专业化的、独立的第三方机构依法采集、保存、整理企业和个人的信用信息，并依法对外提供信用信息服务的行为的总称。具体的作用是为企业和个人建立信用档案，帮助人们积累信用财富，扩展经济活动的地域空间；提供有效传播信息的平台，缓解信用交易中信息不对称的问题；建立奖励守信、惩戒失信的内在机制，引导人们养成守信履约的行为习惯，改善社会信用环境。可以说，有无健全的征信体系是市场经济能否稳健运行和走向成熟的标志。

建设征信体系是人民银行的一项新职能。人民银行于2006年组织建成了全国统一的企业和个人信用信息基础数据库。到2007年年底，该数据库分别为全国1300多万户企业和近6亿自然人建立了信用档案。目前，信用报告正逐渐成为企业和个人的“经济身份证”，日益渗透到人们日常的

1经济活动中，开局良好。人民银行基层行应当积极推动金融征信体系建设，不断改善社会信用环境，为构建全社会信用体系打下坚实基础。一是加强对征信体系建设的组织管理。进一步明确和增强人民银行管理和建设征信体系、发展征信市场的职能，把征信体系建设和金融生态环境建设作为一项密不可分、相辅相成的重要工作。二是应提高政府部门和社会机构对发展征信事业、创建诚信文化、建设社会信用体系的认识，提高社会各界对企业和个人征信体系建设的支持度。三是积极开展征信和金融知识宣传教育，营造诚实守信的社会信用环境，增强全社会信用意识，积极培育国内信用市场，将征信及相关金融知识带进百姓生活，教育社会成员牢固树立诚信守法意识。四是加快企业和个人信用信息基础数据库的建设步伐。进一步完善个人信用信息基础数据库的系统查询、异议处理、统计、纠错等功能，提高数据处理效率。提高数据库的数据质量，建立多渠道的数据质量检查制度和快捷的纠错机制，充分挖掘数据库的统计分析和监测功能，加大数据库的非银行信息采集工作力度，以不断提高数据库的应用水平。

完善的社会信用体系有利于形成社会管理的长效机制，特别是对以“信用”为根本的银行业来说，推动征信系统建设，防止金融欺诈、恶意逃废金融债务、防范金融风险具有重大作用。通过加快征信体系建设，改善社会信用环境，发

体系建立 篇2

1 标准体系促进了企业管理

桂林乳胶厂早在上世纪八十年代中期, 根据国家《关于加强工业企业管理若干问题的决定》和《关于建立企业标准化系统的意见》等文件精神, 建立了企业标准体系。但由于当时国有企业受计划经济的经营模式限制。在建立标准体系的时候, 企业缺乏主动性, 而且没有正确处理好标准体系和全面质量管理活动的关系。因此, 当时的标准体系合理性、协调性、科学性不够, 体系显得非常庞大, 包罗万象, 对生产技术管理指导性差。但随着我国改革开放的不断发展, 特别是我国加入世界贸易组织后, 产品外销量越来越大, 各项技术标准日新月异, 国家对内销产品也加大了市场监管力度。如对企业生产组织、技术管理、资源管理、信息管理、环境保护、职业健康安全等都提出了更高的要求。原来的标准体系越来越不适应企业发展的需要。然而建立和完善企业标准体系成为国有企业适应市场竞争的迫切需要。事实证明, 通过建立和完善企业标准体系对企业确实产生以下效果:

1.1 技术标准形成标准体系的主体。

原来桂林乳胶厂的标准体系表中, 技术标准含量约占标准的15%～20%, 主要为产品标准、工艺规程、和通用试验方法标准, 并以国家和行业标准为主。随着采用国际标准和生产销售发展要求, 国家和顾客对产品的卫生、安全、标识、包装、品种、质量稳定性都提出了更高要求, 企业不得不自行制定相应的技术标准来满足这些法规、标准、顾客需求, 并加大了产品生产制造过程的控制。以避孕套产品为例, 国家标准修订频繁, 并等同采用ISO标准, 在产品性能指标上不断提高, 接收质量水平也不断提高。为此, 桂林乳胶厂先后制修订和实施了内控标准、详细的操作规程 (SOP) 、产品卫生规程、产品检验规程、包装检验规程、过程控制规程等标准文件, 从而保证产品质量得到稳步提高, 得到国内外客户的一致好评。通过了国内外多种认证, 并荣获国家名牌产品称号, 产品销售的区域不断扩大。所以, 如果没有这些技术标准作为主体, 是不可能使企业适应市场不同的需求。

1.2 管理标准、工作标准紧密为技术标准服务

原来我厂的标准体系表中, 管理标准、工作标准含量约占标准的70%～80%, 而且很多标准与技术标准不相干。如分房、幼儿园、食堂、图书室、门卫等, 而生产、科研、技术管理等与技术标准配套的管理标准含量不多, 内容上基本沿袭过去的一般管理制度, 对管理的内容和要求、职责、管理程序、考核方法等规定不到位, 指导性差。

针对这些问题, 依据国家关于企业标准体系建立的系列标准, 通过调整和完善企业管理标准体系和工作标准体系, 使标准体系有的放矢, 理顺了管理渠道, 明确了管理职责有效地支持了技术标准的贯彻实施。

1.3 标准贯彻实施能力不断提高

我厂建立标准体系比较早, 但当时注重的却是形式上的存在, 以满足上级机关的检查考核为荣, 标准贯彻实施能力不足。

企业标准体系建设是企业标准化的一项重要工作, 在这次完善企业标准体系活动中, 我们通过大力宣贯标准的过程, 使有关人员进一步明确企业标准化的目的即“在企业的生产、经营、管理范围内获得最佳秩序”。变被动建立体系为主动建立;变满足上级要求为满足企业生存需求;变拥有标准体系为持续改进完善标准体系。通过建立和完善标准体系的过程不断提高企业贯彻标准的能力。其能力表现在:根据企业发展方针目标制定企业标准化计划;收集和研究国内外标准;加大对标准实施的人员、资金、设备等资源投入, 组织和实施标准;提高标准制修订水平。使每个标准有发展方向, 有实施和检查, 有修改和提高。

1.4 标准体系管理手段科学化、现代化

原来我厂的标准体系只采用简单的绘图表示, 现在我厂运用了电脑网络技术, 使体系的全图、要素表、直至标准文本全部链接和四层展现, 并放在企业内部网络上共享。使有关领导和管理人员便于查询和提出改进建议, 而不是堆积在标准化人员抽屉里。对标准信息的管理上除与国家标准出版机构、研究机构建立信息联网外, 还与国外发达国家标准库联网, 过去获得一份最新ASTM标准需要数天时间, 现在联网后, 不超过1天就能解决, 大大提高了标准体系管理效率。

由于我厂在完善企业标准化体系中注重实效, 作法创新, 获得了区、市标准化主管部门的较高评价。

2 建立和完善企业标准体系

我厂的标准体系如前所述, 建立于上世纪八十年代中期。随后, 与企业发展同步不断完善、修改、调整。今年, 我厂被自治区确定为桂林首家“标准化良好行为企业试点单位”后, 加大了标准体系建设的力度。我们的做法主要有以下方面:

2.1 制定完善企业标准体系计划

完善企业标准体系和建立标准体系一样, 是一个系统工程。需要与企业各项工作各个部门进行协调, 需要有组织的开展, 需要资源的配置和人员培训。因此, 以我厂技术部牵头制定了详细的完善企业标准体系计划, 报厂领导批准。事实证明, 周详的计划对完成系统工程是非常重要的。

2.2 调整和加强了标准化领导小组

我厂标准化领导机构是厂标准化领导小组, 后经多年的变化, 老人相继退休, 新的年青技术骨干、管理骨干力量不断出现, 如不及时调整将无法领导企业标准化活动正常开展。调整后, 我厂标准化领导小组成员扩大到16人。包括厂领导、工程技术、科研开发、质量管理、经营销售、市场监管等方面专家。并将调整后的厂标准化领导小组人员构成、管理活动、职责分工以企业文件发布。其主要活动包括对企业标准化计划的审定、企业标准的评审、企业标准体系规划管理、企业标准化工作协调等。同时调整了企业兼职标准化员队伍, 形成和加强了企业标准化新格局

2.3 对相关人员进行大范围的标准化培训

为了更好地完善企业标准体系, 使之符合国家颁布的有关企业标准体系要求、企业技术标准和管理标准及工作标准要求、企业标准体系评价要求等新标准, 我厂对调整后的标准化领导小组成员和兼职标准化员进行了系统的标准化培训达150人次。主要培训内容是:

GB/T 1.1-2000 标准化工作导则 第1部分:标准的结构和编写规则

GB/T 1.2-2000 标准化工作导则 第2部分:标准中规范性技术要素内容的确定方法

GB/T 15496-2003 企业标准体系 要求;

GB/T15497-2003 企业标准体系 技术标准体系

GB/T15498-企业标准体系 管理标准和工作标准体系

GB/T19273-2003企业标准体系 评价与改进

培训后对参加人员进行了考试和发证, 使所有从事企业标准管理人员做到持证上岗。目前, 我厂标准化人员均不同层次地获得了国家、企业从事标准化工作的资格。

2.4 研究和调整了标准体系架构

研究和调整了企业标准体系框架, 由原来繁琐的体系框架表调整为简洁的框图, 如下图。

2.5 标准整合, 修订、发布

调整企业标准体系框架后, 我们组织了全部兼职标准化员对企业现行标准进行了登记、修订, 对需要补充的标准加以分类补充制定。由于前期对兼职标准化员进行了培训, 因此在制、修定标准时, 所有标准在名称、格式、内容编辑等方面与国家标准要求基本相符, 并采用了TDS电子标准模板编写, 减轻了统稿人员的编辑负担, 提高了工作效率, 更重要的是企业标准化领导小组成员都经过标准化培训, 提高了标准审查水平。在这项工作中, 我们认识到, 要提高企业标准水平是建立和完善企业标准体系的最终目的, 而提高企业标准水平的关键在于企业标准的编制人员和审查人员的标准化水平。

在编写和审查标准时, 我们非常注重和强调企业标准与国家新颁布的质量管理、市场管理、医疗器械管理、环境管理、职业健康等方面法律法规、标准的符合性。

目前我厂完善企业标准体系的工作已经进行到这步, 产品标准的复审也还在继续, 我厂将计划在近期完成所有企业标准的复审、报批、发布。

2.6 管理过程调控

在完成所有企业标准制修定发布后, 我厂将对这些标准抽样考核, 检查这些标准的实施情况, 对存在问题采取纠正措施, 不断完成管理过程调控, 使企业标准体系不停留在形式上的存在。

2.7 自评改进

抽样考核后, 企业将按GB/T T19273-2003企业标准体系 评价与改进标准进行自评和报上级标准化管理机关验收。

2.8 持续改进

我厂获得标准体系AAA确认后, 并不以此满足。企业还根据AAA确认时专家提出的改进意见进行了不定期检查和整改, 使企业标准体系达到更高要求。

3 标准体系的创新思路

企业通过建立标准体系的过程逐步体会到:标准体系是企业标准化体系的一个重要环节, 建立企业的标准化体系才是我们的目标, 它的建立才能使企业的标准体系发挥作用。

比如, 我们作过质量管理体系的都知道, ISO9001将顾客需要作为关注焦点, 这个焦点通常以合同或技术标准、协议等形式表达出来。光有需求是不够的, 必须有组织、职责、文件、资源、控制、监督测量、纠正活动等一系列活动要素为条件才能实现顾客的需求。同理, 企业仅有标准体系也是不够的, 标准体系的实质是标准或规范文件的集合体。只有通过组织、信息、实施、监督、修订、评价等一系列活动要素为条件才能发挥标准的作用和体现标准化对企业的作用。

因此, 桂林乳胶厂根据自身特点建立了适合企业发展的标准化体系。为了叙述之便, 我们简单地把它基本要素排列如下, 它的一般要素结构为:

这个体系包含了动态和静态两个方面。静态包含了标准体系, 它是一个数据库;还包含了企业标准化的组织机构。静态部分是动态部分的基础和先决条件。

动态部分最能体现企业的标准化工作的状态, 人员素质和业绩。如标准信息部分。企业分别为全国橡胶与橡胶制品标准化技术委员会乳胶分技术委员会委员单位、广西标准化协会常务理事单位, 具备美国ASTM标准、美国FDA、中国标准研究中心、东盟技术标准等40余个网络成员资格, 因此具备了标准研究和更新的良好条件;

又如体系中的标准化活动模块, 企业标准化组织每年将围绕这些内容总结和计划工作, 包括标准的更新修订、备案、采标、培训等使标准化在企业不是停留在口头上, 书面上, 而是实实在在的工作, 并且是看的见摸的着的实际工作;

而标准化绩效方面模块更能提升标准化人员的素质和地位, 如企业在创名牌过程中, 由于高邦避孕套产品具备采用国际标准验收合格, 以及AAA级标准体系社会确认等资格, 符合名牌产品加分条件, 成为行业名牌产品得分最高的企业。通过这些事例增强了企业领导投资标准化的信心和决心, 更加稳定了企业标准化人员队伍。

4 共同探讨 夯实企业基础管理

通过我厂前阶段的完善企业标准体系的初探实践, 使我们更加认识了建立和完善以技术标准为主体, 包括管理标准和工作标准在内的企业标准体系, 将产品实现的要素、过程等分别纳入到企业标准体系, 使产品生产加工步入标准化管理轨道, 同时与企业实施的质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系相结合, 互相补充、互相促进, 是加强企业标准化基础的有效措施, 也是促进企业提升产品质量和档次, 提高市场竞争力的有力手段。以此为基础, 桂林乳胶厂先后获得美国PATH机构认可贯彻实施GMP规范的企业, 避孕套、医用手套、检查手套获得欧盟“CE”产品质量认证证书, 避孕套获得FDA“510”预销售通知书 (美国市场准入) , 南非“SABS”产品质量认证证书, 产品质量全面达到WHO标准和ISO4074:2002标准, 并通过测量标准化认证、环境体系认证和职业健康认证;2007年, 高邦安全套获得了“中国名牌产品”称号, 2008年开始引入精益生产, 今年又取得了巴西国家卫生组织的手套产品质量认证和美国美联公司的现场审核合格证书, 目前企业正在中国化工集团总公司的领导下开始推行六西格玛管理。

在完善企业标准体系的探索实践中, 我们还认为, 企业不应局限于企业标准体系的存在形式, 而应侧重于企业标准化体系的建立, 这就是企业标准化对企业技术进步的促进能力。它包括谁来管理、管理手段、管理理念。标准化体系的建立和完善是长期的持续的系统工程, 它的效果应该从企业效益、企业社会形象等多方面考察。

从目前和今后我国和国际贸易发展的趋势看, 企业标准化将面临更多新的课题, 如:企业标准化如何适应我国标准化管理体制改革;企业标准化在我国规范市场过程中的动态管理;企业体制改革后的标准化体系;企业标准体系与绩效评价管理体系;企业标准体系与国际标准化等。我们将与行业内外标准化专家们一道共同探讨、夯实。

企业基础管理, 为企业在不断变幻的国际国内市场中永远立于不败之地作出更大贡献。

摘要：本文介绍了桂林乳胶厂建立标准体系, 创建AAA标准化良好行为企业的基本做法, 并在建立和完善企业标准体系中获得技术和各项管理的进步。企业不仅按照相关标准实施, 而且勇于思考和创新。并提出了企业今后探索思考的方向。

关键词：标准化,标准体系

参考文献

[1]《企业标准体系实施指南》 (国家标准化管理委员会编)

[2]GB/T1.1-2000标准化工作导则第1部分:标准的结构和编写规则

[3]GB/T1.2-2000标准化工作导则第2部分:标准中规范性技术要素内容的确定方法

[4]GB/T15496-2003企业标准体系要求;

[5]GB/T15497-2003企业标准体系技术标准体系

[6]GB/T15498-企业标准体系管理标准和工作标准体系

如何建立能力体系 篇3

你的战略是什么？

在新信息时代里，企业领导者必须对于外部环境的改变，经常警觉地观察和检讨其对于企业发展方向的影响。你所处的行业边界有什么改变？你的业务需要如何调整？你的业务模式将会变成什么？你的竞争对手将会是谁，而他们的竞争行为将会是怎么样的？你的可能合作者又将会是谁？而你需要打造的生态系统亦将会如何？你的发展战略将是怎样的？你需要在哪里经营，如何经营？从实践来看，如何分阶段去发展你的经营步伐？

对企业来说，其发展战略有时是微调，有时都需要大刀阔斧的大幅度改变。在此瞬息万变的新信息时代里，我们看到更多的是后者，在我们的术语来说，是“改变游戏规则的战略”（Game-Changing Strategy）。

企业的战略当然需要它的愿景和追求衔接并取得一致。战略的重要性在于它定义了企业究竟需要什么关键能力。

你的战略的重要成功因素是什么？

一般来说我们可以将一家企业的发展战略分解到一些所谓主要的成功因素（Key Success Factors）。有时我们称为“一定要做到的事”（Must Have's）。

一家跨国公司原本从事快速消费品业务、专注于洗涤用品的，在部署战略性的转型成为一家消费健康公司，到2020年时它在中国的业务收入要在2013年的基础上增长十倍，那么，在此过程中它要做到几个方面的成功：在产品方面，OTC、消费健康和卫生类别；在渠道方面，零售药房，电子商务和现代渠道；另外，在自身发展以外，同时进行一系列的并购。这家公司若要达到它的2020年目标，它必须要在以上的范畴内“做得到”或“做成功”。

你的关键能力应该是什么，能力差距又在哪里？

要支撑“关键成功因素”或“一定要做到的事”要依赖一系列的关键能力（或核心竞争力）。能力是什么？它是源自于企业里的一股力量，而这股力量是要支撑企业在发展之中的竞争优势的。所以它必须是在企业内充分内在化的。不能无端的从外部人为地加入企业内。而能力的产生是通过一系列精心的计划和运行的内部流程，而透过这些流程企业内部建立了不断的集体学习能力。这些学习的成果最后形成出来的就是企业的能力或核心竞争力。

从战略“关键成功因素”出发，我们可以帮助企业去定义它所需的关键能力是什么。一般来说，企业管理者都会推举他们认为的关键能力是什么，而一般来说，出来的往往是一条较长的“长名单”。举例来说，在上述的消费健康企业里，经过几轮的内部讨论，他们得出的能力长名单就有15条，包括“业务发展”、“政府关系”、“营销商管理”、“多渠道管理”、“人才管理和领导力开发”等等，林林总总，包罗万有。

企业不能管理长名单，所以必须将长名单缩短为短名单。在建立能力体系这个过程中，这是最关键的一点。就是在初选的能力长名单内挑选数个最关键的能力。最关键的能力的数目因企业而异。一般以我们的经验来看，对大部分的企业和其业务单位来说，一概是五至六个最重要、最关键的能力，这个筛选的过程必须要有足够的逻辑和理论基础，不能随意。

在以上的消费健康公司里，管理者们利用了两个重要的筛选标准：①对业务的影响；②和本土情况的结合。通过这两个标准，他们挑选了6个关键的能力。

下一步就是要研究在这些关键能力里，企业的能力差距有多大？这样的工作首先需要在每一个关键能力上建立一套能衡量的标准。亦即是说，可以将每项能力分为数个水平阶段，最初级的是水平一，而最高级的可以是水平五。在进行严谨的度量和分析后，企业可以知道在每个关键能力上，它与“最佳实践”的差距究竟有多少。

你的组织和管控模式是什么？

要将这些关键的能力建立出来，你需要怎样的组织和管控模式？广义来说，组织包括了较为具体的元素，如架构、过程、系统、人等；它亦包括一些“软性” 的因素，如文化、思维方式等。后者对一个企业的重要性往往并不比前者低。企业必须建立一套行之有效的组织和管控模式来发展其需要的关键能力，而其设计中的第一步，也是最重要的一步，就是设计的原则。在我们的经验里，企业会面临数个选择方案，而在方案与方案之间进行理性的分析和选择并不容易，需要逻辑、经验和好的判断。

在涉及组织和流程时，组织内不同单位的职责要划分得非常明确。亦即是所谓RASIC的设计。“R”即“Responsible”（责任）、“A”即“Approve（批准）”、“S”即“Support（支持）”、“I”即“Inform（通报）”、而“C”即“Consult（咨询）”。

当然一个企业成功的运作脱离不了它给管理层和员工的衡量标准和激励机制。良好的激励机制激发员工的行为，使既定组织、流程和RASIC顺利执行，建立和发展持之有效的能力和能力体系，从而支持战略的良好执行。从能力到能力体系就是如此。

如何建立财务内控体系 篇4

1.可靠的凭证制度；

2.完整的簿记制度；

3.严格的核对制度；

4.合理的会计政策和会计程序；

5.科学的预算制度；

6.定期的资产盘点制度；

7.适时适用的监督考核制。

具体地讲，财务内控制度体系框架可分为以下五个方面：

（一）原则性的财务、会计制度

1.会计核算制度：

（1）会计核算的体制；

（2）主要会计政策；

（3）会计科目名称和编号；

（4）会计科目使用说明；

（5）会计报表种类及其格式；

（6）会计报表编制说明（附注）。

2.财务管理制度：

（1）企业内部财务管理体制；

（2）货币资金管理；

（3）往来结算管理；

（4）存货管理；

（5）短期、长期投资管理；

（6）固定资产管理；

（7）在建工程管理；

（8）无形资产、递延资产管理；

（9）其他资产管理；

（10）销售收入管理；

（11）成本费用管理；

（12）盈利及分配管理；

（13）财务会计报告与财务评价管理。

（二）综合性管理制度

1.账务处理程序制度（对会计核算基本流程，有关会计事项处理的必需手续以及具体操作规范作出规定）；

2.财务预算管理制度；

3.会计稽核制度；

4.内部牵制制度（根据需要，对会计核算中需强调的内部牵制、制约程序作出集中的规定）；

5.财产清查制度；

6.财务分析制度；

7.会计档案管理办法；

8.会计电算化管理办法；

9.对子（分）公司等所属单位的财务会计管理办法。

（三）财务收支审批报告制度

1.财务收支审批管理办法；

2.重大资本性支出审批与授权审批制度；

3.重大费用支出审批与授权审批制度；

4.财务重大事项报告制度。

（四）财务机构与人员管理制度

1.财务管理分级负责制；

2.会计核算组织形式；

3.会计人员岗位责任制；

4.内部会计人员管理办法（含会计工作岗位轮换管理办法、会计人员委派管理办法等）；

5.对违反财经纪律及企业财会规章制度事项的处罚规定。

（五）成本费用管理制度

1.费用报销管理办法；

2.成本核算办法；

3.成本计划管理办法；

4.成本控制管理办法；

5.成本分析管理办法；

质量体系的建立 篇5

1.QS文件确定了职责的分配和活动的程序，是企业内部的“法规”。

2.QS文件是企业开展内部培训的依据。

3.QS文件是质量审核的依据。

4.QS文件使质量改进有章可循。

二.质量体系文件的层次

第一层：质量手册

第二层：程序文件

第三层：第三层文件通常又可分为：

n 管理性第三层文件（如：车间管理办法、仓库管理办法、文件和资料编写导则、产品标识细则等）

n 技术性第三层文件（如：产品标准、原材料标准、技术图纸、工序作业指导书、工艺卡、设备操作规程、抽样标准、检验规程等）

注：表格一般归为第三层文件。

三.编写质量体系文件的基本要求

a）符合性----应符合并覆盖所选标准或所选标准条款的要求；

b）可操作性----应符合本企业的实际情况。具体的控制要求应以满足企业需要为度，而不是越多越严就越好；

c）协调性----文件和文件之间应相互协调，避免产生不一致的地方。针对编写具体某一文件来说，应紧扣该文件的目的和范围，尽量不要叙述不在该文件范围内的活动，以免产生不一致。

四.编写质量体系文件的文字要求

a）职责分明，语气肯定（避免用“大致上”、“基本上”、“可能”、“也许”之类词语）； b）结构清晰，文字简明；

c）格式统一，文风一致。

五.文件的通用内容

a）编号、名称；

b）编制、审核、批准；

c）生效日期；

d）受控状态、受控号；

e）版本号；

f）页码，页数；

g）修订号。

六.质量手册的编制

1.质量手册的结构（参考）：

--封面

--前言（企业简介，手册介绍）

--目录

1.0------颁布令

2.0------质量方针和目标

3.0------组织机构

3.1--行政组织机构图

3.2--质量保证组织机构图

3.3--质量职能分配表

4.0------质量体系要求

4.1--管理职责（示例）

1.--目的2.--范围

3.--职责

4.--管理要求

5.--引用程序文件

4.2--质量体系

4.20--统计技术

5.0------质量手册管理细则

6.0------附录

2.质量手册内容概述

n 封面：质量手册封面参考格式见附录A。

n 前言：

ü 企业简介：简要描述企业名称、企业规模、企业历史沿革；隶属关系；所有制性质；主要产品情况（产品名称、系列型号、）；采用的标准、主要销售地区；企业地址、通讯方式等内容。

ü 手册介绍：介绍本质量手册所依据的标准及所引用的标准；手册的适用范围；必要时可说明有关术语、符号、缩略语。

n 颁布令：以简练的文字说明本公司质量手册已按选定的标准编制完毕，并予以批准发布和实施。颁布令必须以公司最高管理者的身份叙述，并予亲笔手签姓名、日期。

n 质量方针和目标（略）

n 组织机构：行政组织机构图、质量保证组织机构图指以图示方式描绘出本组织内人员之间的相互关系。质量职能分配表指以表格方式明确体现各质量体系要素的主要负责部门、若干相关部门。

n 质量体系要求：根据质量体系标准的要求，结合本公司的实际情况，简要阐述对每个质量体系要素实施控制的内容、要求和措施。力求语言简明扼要、精炼准确，必要时可引用相应的程序文件。

n 质量手册管理细则：简要阐明质量手册的编制、审核、批准情况；质量手册修改、换版规则；质量手册管理、控制规则等。

n 附录：质量手册涉及之附录均放于此（如必要时，可附体系文件目录、质量手册修改控制页等），其编号方式为附录A、附录B，以此顺延。

七.程序文件的编制

1.程序文件描述的内容

往往包括5W1H：开展活动的目的（Why）、范围；做什么（What）、何时（When）何地（Where）谁（Who）来做；应采用什么材料、设备和文件，如何对活动进行控制和记录（How）等。

2.程序文件结构（参考）：--封面

--正文部分：

------------1.目的------------2.范围

------------3.职责

------------4.程序内容

------------5.质量记录

------------6.支持性文件

------------7.附录

3.程序文件内容概述

n 封面：程序文件封面格式可参考附录A。

n 正文：程序文件正文参考格式见附录B（也可作为手册正文参考格式）。

n 目的：说明为什么开展该项活动。

n 范围：说明活动涉及的（产品、项目、过程、活动．．．．．．）范围。

n 职责：说明活动的管理和执行、验证人员的职责。n 程序内容：详细阐述活动开展的内容及要求。

n 质量记录：列出活动用到或产生的记录。

n 支持性文件：列出支持本程序的第三层文件。

n 附录：本程序文件涉及之附录均放于此，其编号方式为附录A、附录B，以此顺延。

八.第三层文件的编制要求

a)应符合“三”、“四”条款要求；

b)应包括第“五”条款所列出的通用内容；

c)正文格式随文件性质不同而采用不同格式。可行时，可适当参考程序文件格式；

九.质量体系文件的编号（示例）：

ABC-XX－XX-X

修订状态（仅用于质量记录表格）

分 序 号（质量手册、程序文件不需分序号）

顺 序 号

企业代号

注：国家有编号标准或有原编号标准的文件（如图纸等）按原有编号方法。

XXX公司文件

编号：QWJ-01

XXX文件（文件名称）

（第 版）

（受控状态章）

受控号：

编 写

审 核

批 准

生效日期

XXX公司第 层文件 文件编号： QWJ-01 版 本 号： 1

XXX 文件 修 订 号： 0

建立科学绩效评价体系 篇6

清华大学21世纪研究院沈群红博士认为，当务之急是企业应该从制度层面上进行改革，建立一套科学的绩效评价体系和激励管理制度。目前，国有企业和某些民营企业出现的人才流失现象是企业现有的人力资源管理制度，特别是绩效制度与激励管理存在问题的信号之一。在传统计划经济时代，国有企业是完成生产任务、提供社会成员就业的单位，而随着市场经济机制的建立，国有企业需要成为真正意义上的经济价值和社会财富的生产者。在这种背景下，原有平均主义的，只强调企业员工劳动时间的绩效评价制度出现了问题。因为在新的企业目标下，企业需要建立的是组织生存和发展的企业能力，并通过能力的实现来获取企业价值实现和利润实现，

而员工，特别是拥有企业所需要的专门知识的员工是企业能力的重要载体，因此，对于企业来说，员工的能力、知识和技能是企业发展的基础，而企业的经营状况和竞争能力在一定意义上就取决于企业是否能够吸引和获得有能力和知识的员工，并让这些能力和知识有利于实现企业的目标。为了对有能力的员工进行及时、有效的激励，来吸引优秀人才、激发他们的创造热情和努力工作的热情，就需要建立以能力和绩效为基础的评价制度，并在以能力和绩效为基础的评价体系基础上，完善激励与奖酬制度。

目前，在国有企业的人力资源管理制度创新中，应该强调绩效评价的基础是员工的能力发展和工作努力程度。一方面通过绩效评价，鼓励员工继续发挥和提高自己的工作能力，提高自己的知识和技能，并通过绩效评价来实现优胜劣汰。另一方面，也是通过绩效评价，包括企业层面上的绩效评价和员工个人和团队层面上的绩效评价来帮助员工个人、团队和整个组织的能力发展。在现代经营环境下，企业和员工个人之间、团队与个人之间以及团队与企业之间都存在着双赢关系，因此，员工的能力发展应该是企业非常重视的问题，绩效评价不是去责难员工的能力不足或是工作表现不好，而是去分析员工绩效不佳的原因，去发现组织、团队以及员工个人所存在的不足和问题，并根据企业的战略目标等因素来改善员工的能力。从这个意义上来说，绩效评价有利于企业员工不断发现自身所存在的不足，并在组织内外获得提高知识和能力的方法，并获得继续发展的机会。一定程度上，有效的绩效评价需要考虑员工的生涯发展，并根据绩效评价的实际结果，对员工的生涯发展进行及时有效的设计和管理。

雾霾与建立治理体系 篇7

这几天的雾霾发生后, 山东等地污染一度达到红色警报, 当地环保、应急办等部门连续24小时不停步, 到当地企业检查被关停的情况, 人员极度疲惫。实际上, 这样的情况非常多, 颇具代表性。但是这样的治理方式基本上还是属于比较粗放的, 难以长时间坚持。

治理雾霾还需要在具体操作手段上有所改变, 特别是在如何感知污染源、分析污染原因及治理污染的方式上要重视。目前我国雾霾五级预警制度已经初步建立, 一旦雾霾形成之后, 有关部门将在规定时间内完成预警、会商、关停及检查等一系列动作, 对雾霾形成有效治理。但是目前的难点是, 城市的污染源是不断变化的, 旧的污染点被消灭了, 新的污染点又会产生, 工厂、工地、交通、汽车尾气等各种城市污染源都在更新, 这些污染源的数据量极大, 要想全部掌握并分析, 难度非常大。

目前我国雾霾呈现出大面积爆发的趋势, 小到一个城市, 大到如京津塘、珠三角、长三角这样的地区, 要做到精确预测雾霾, 需要集中大数据, 要有非常强大的计算力量来支撑。中科院、国家气象局、天津超算中心等机构在2013年底悄然启动一项名为“我国雾霾监测与数值预报模式系统研究”的项目, 该研究致力于实现全国、区域、城市联动的雾霾预报与预警。据了解, 这一系统利用了天津国家超算中心的“天河一号”的计算资源, 通过并行计算优化, 运算速度比以前提升了100倍。

就交通尾气排放的监测来说, 系统通过路面摄像头的监控, 统计汽车大小与型号。自动计算出它的排量。再加上环境中污染浓度和气象水平等数据, 最终得出机动车实时排放的尾气污染物情况。系统每五分钟进行一次刷新, 得出的污染数据, 将传送到“天河一号”上, 提供给综合数据模型, 最终算出汽车尾气排放对雾霾形成的具体影响。

中国气象科学研究院龚山陵博士对此评价很高, “这就是我们构建雾霾监测与数值预报模式系统将要做的事情, 即精确地、定点定量地给出解决方案, 具体到哪些污染源应该怎么减, 能够让决策机构选择一个最合理、最经济、最有效的方案来减少雾霾和治理雾霾。”

如何建立企业文化评价体系 篇8

“没有评价，就没有管理”，对于一贯注重量化分析的一些跨国公司，评价是企业管理的一种比较常规的手段。比如，企业借助强大的信息化手段，及时收集和掌握企业的客户、财务、物流、员工等方面的数据，帮助企业及时做出决策，有效管理好日常业务。

企业文化作为一种管理实践，在西方经过几十年的发展，已经到了精细化管理的阶段，一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理，并使之纳入到整个企业管理体系之中，成为一种常规性管理手段。

在我国，由于企业文化发展得比较慢，人们对企业文化理解和认识还不到位，目前，企业文化评价还处于一种探索阶段。由于在实际操作中的一些盲目推进，或者缺乏必要知识和技能，遇到很多理论和操作难题，一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。

实践表明，企业文化不仅能够被评价，而且非常有必要。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。

二、国际企业文化评价的基本类型。

在优秀的国际企业，企业文化评价非常普遍，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。

跨国公司的企业文化评价一般有以下几种类型。

调查式评价。GE前董事长杰克·韦尔奇曾说过：我们采用年度员工调查的方式，来了解我们的理念在公司里扎下了多深的根。我们用这种调查来帮助校正我们的方向，就像是什么探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的、以及我们的信息是否已经传达到位。很多跨国公司，每年都要委托专业的第三方做员工意见调查或客户意见调查，以了解企业文化建设的实际效果，改善企业管理和提高员工士气。

审计式评价。思科公司，是一个靠并购企业发展起来的国际著名公司，他们结合自身的实践经验，总结和开发出来一套成熟和适用的文化审计工具。思科在进行企业并购之前，总是要对并购对象进行企业文化审计，通过审计来发现被并购公司的文化的优、劣势，考察是否与思科文化契合，评估双方的融合难度，以此作为制定企业并购策略的重要依据。

诊断式评价。2003年，IBM公司准备从一个PC公司彻底转变为服务型的公司，因此，他们专门成立企业文化工作小组，在全体员工中开展大规模的企业文化诊断，并邀请全体员工进行文化大讨论。最终，通过大量的数据和员工意见，IBM不仅提炼出来一套适合服务型组织的价值观，并且针对员工提出的诸多问题，一一制定对策来改进，通过文化诊断激发了员工参与组织变革的激情，对于组织变革起到巨大的推动作用。

体检式评价。在联想集团，每年都有两个“体检”，一个是行政部门对员工进行身体体检，目的是帮助监测身体状况，提醒员工要有针对性地开展强身健体，保障每个员工都有一个好的革命本钱。一个是企业文化部门对企业进行文化体检，帮助各级管理者发现和改善团队的管理问题，进而提高各级管理者的带队伍能力，改善团队氛围，增强团队乃至整个企业的凝聚力。通过两个持续的“体检”，为联想集团持续发展提供源源不断的动力。

照镜式评价。一些跨国公司在员工发展的过程中，非常注重对员工的个体文化和团队文化进行评价，通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征，以帮助员工正确地认识自我、认识他人，为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考，促进了员工自我管理技能，促进团队建设。

总之，用数据说话是优秀跨国公司的一种管理习惯，优秀跨国公司非常注重企业文化评价。通过企业文化的评价，目的是建立企业文化“软数据”，通过对企业的“软”数据进行有效管理，进而改善企业的“硬数据”（也就是企业业绩指标），把“软”数据和“硬”数据进行协调发展，促进了企业的可持续发展。

三、我国建立企业文化评价体系的三种选择。

企业文化评价体系建立，是一个企业的企业文化体系走向成熟的重要标志。建立一个企业文化评价体系不能一蹴而就，需要多年的实践，不断调整、优化和完善才能逐步形成。

根据企业文化建设的不同阶段，企业建立企业文化评价体系有三种方式可供选择。

第一种：以达标为导向的企业文化评估。

这类评价，适用于企业文化建设的初期，企业文化架构体系尚未建立。为了推动企业文化建设，把企业文化理念体系、行为体系、视觉体系等方面的要素，细化成为一系列的评价指标，可以直接检查和发现企业文化标准化的体系和要素是否健全。例如，通过检查企业文化规划、工作计划和组织实施等方面的资料，检查企业文化手册、员工行为手册、企业VI手册和企业宣传片、企业文化环境布置等硬件是否具备，以此来推动企业文化建设的启动和开展。

这种检查多用定性的方式，通过实物观察和检验的方式来评价，考核对象是负责企业文化的部门，可以直接打分，对于促使下属单位启动企业文化体系建设，收到较好的效果。但是，要防止误导企业文化，防止企业文化建设的形式主义产生。

第二种：以过程为导向的企业文化评价。

这种评价，适用企业文化建立架构体系之后，需要建立企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。

企业文化总结提炼出理念体系、行为体系和形象体系之后，很多企业都头痛难以“落地”， 企业文化部门策划了一系列的企业文化传播活动，使企业文化在员工中被激活。

由于企业文化落地和激活，是一个循序渐进的过程，需要在不同时期设计不同的主题、内容和形式。

这个阶段企业文化评价的内容，大多为了检查各个单位是否开展了员工培训、案例征集、演讲比赛、团队建设等活动，以及各个单位参加文化活动的人数、频率以及学习效果。

这种针对企业文化传播活动的评估，检查各个单位是否完成上级布置的各项工作任务，有力地促进各个单位企业文化有效开展。这种评价属于针对性检查，每年都可以开展。

第三种：以效果为导向的企业文化评估。

当企业文化架构体系和传播体系建立之后，企业文化建设的重心转到企业文化建设的效果评估上来。通过定期的企业文化监测，不仅促使各单位的文化要符合企业的主流文化，并且要使企业文化发挥强大凝聚力、向心力和创造力作用。比如，一些企业把员工的价值认同度、员工敬业度、客户忠诚度等等，作为各个单位的考核指标，落实到各级经理和主管的绩效指标里，使企业文化成为各级经理和主管的职责，通过企业文化效果检测，企业文化工作更加系统化，不断凝聚和激发企业软实力，推动了企业长期发展。

四、建立企业文化评价的模型与指标

企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作，企业文化评价不能随意开展，否则评价结果难以分析和使用。建立企业文化评价体系从技术层面来看，关键在建立科学的评价模型和评价指标。

建立科学的评价模型

进行企业文化评价，前提是要问对问题，问对问题取决是否有科学的评价模型。因为模型决定了评价的总体方向和整体质量，为评价后期的分析奠定了基础。

建立科学的模型，至少要研究五个方面的文化信息：行业文化的基本特征、企业的发展战略、企业所倡导的核心价值、企业文化所处阶段以及员工状况。例如，不同的行业注重文化类型不一样，如IT行业注重创新和速度，化工行业注重安全、健康和环保，不同行业的企业文化评价方向就有很大差异。

企业文化评价要适应行业的特点，支撑企业发展战略，反映企业核心价值观，适应企业的发展阶段，反映员工真实的文化状态。只有把这五个方面考虑到，才能从中找出企业文化的关键要素，并在关键要素之间建立科学联系，设计出科学的评价模型。这样的评价具有长期使用的价值，真正服务于企业的发展战略。

细化合理的评价指标

有一次，一个企业自己设计的员工满意度问卷中一道题目是：“如果更换你的上级，你是否更满意。”问题的本意是希望调查管理者与员工之间的关系，但是如果用这样的问题，就非常糟糕，等于在挑拨上下级之间的矛盾。因此，细化企业文化指标，要注意以下几个原则。

一是指标要系统化。评价指标要系统化，也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系，通过评价数据能分析出真正的问题在哪里。例如，有的企业在设计企业文化评价指标的时候，其中用了三套问卷：经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标，这三套指标背后的逻辑关系是：优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户。通过这样的系统化的指标设计，企业可以从各种日常管理现象背后，发现管理问题背后的文化问题。

二是指标要标准化。要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。标准化有两个作用：一是标准本身就是尺子，本身就能衡量和指导人们的行为，以此来自我检查和改进工作；二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解，便于统一开展检验和评价。

三是指标要实用化。被评价的问题应该能被有效解决，如果不能被解决的问题，最好不要去问。例如，有的企业问员工：你对你的薪酬是否满意？你对公司战略是否满意？你对组织结构是否满意？类似这样的问题虽然在企业普遍存在，但是问了之后，你根本无法解决，这对公司来说是一种浪费，对员工来说是一种欺骗。因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织。

四是问题要简约化。把指标变成简约和通俗易懂的问题，便于员工理解和填答。好问题不在多，而在于精准。例如，盖洛普发明的员工敬业度，问题虽然只有12个，但是每个问题直指员工敬业度的核心维度，容易被理解、填答和改进，也便于各级经理改进提升。

目前，一些企业在进行企业文化评价的时候，盲目地使用国际上所谓的先进模型和评价指标，大都因为水土不服而难以真正消化，根本无法形成自己的评价体系。

真正要建立企业文化评价体系，一是要学习和借鉴国际先进的文化评价理论、方法和工具，更要结合企业的真实情况，实事求是地设计企业文化评价模型和指标，踏踏实实地开展企业文化评价工作，千万不能盲从和照搬。

五、企业文化评价实施的基本流程

企业文化评价的流程应该与企业的运营与绩效管理流程相匹配，评价的数据直接为战略规划和修订提供文化数据支持，评价的数据为人力资源发展和团队建设提供参照指标。

评价不是目的，目的是为了改善和提升企业管理。实施企业文化评价，基本上可以分为测评、改善与总结三个大的阶段。

企业文化测评阶段

1.评价策划。形成企业文化测评的细致策划，企业文化评价的目标、计划、组织和实施要求。一般来说，为了保持测评的科学、客观和中立，可以选择具有权威的第三方作为测评机构。

2.评价动员。对员工进行广泛动员，既要让员工对企业文化测评形成了解，对企业文化测评形成正确的认识，又要激发员工参与测评的热情，保障企业文化测评有足够的样本量和填答问卷的质量。

3.数据收集与统计。如果员工能方便上网搞填答最好，这样通过软件系统可以直接统计数据，对于不能填答的部分员工可以采用邮件或纸质方式作为补充。员工填答之后，可以适当做一些访谈座谈，作为定性资料来解释定量数据。

4.报告撰写。形成企业文化数据库，根据企业需要，制作定性和定量相结合的评价报告。

企业文化改善阶段

5.研讨决策。企业的管理层在看到评价报告之后，要积极研讨和分析问题，针对一些制约企业管理和影响企业发展的问题，要及时做出改进的决策。特别是高层要率先示范，作出改善的承诺。企业文化的源头在高层，改善也应该从高层开始。

6.培训宣贯。对调研的主要结论、解决措施和实施要求，应该告诉全体员工，员工有权指导评价的结构，员工希望看到企业改进的计划。各级领导或企业文化部门应该给员工作适当的培训和宣贯。

7.反馈改善。各单位的管理者应该对自己所辖的部门的企业文化负起责任，拿着测评报告，对下属员工进行沟通和反馈调查结果，发动下属一起制定群策群力的改善计划。

8.改善行动。根据各个单位的改善计划，实施改善行动。企业文化部门应该为各个单位提供相应的指导工具和专业方法。

企业文化总结阶段

9.经验总结。企业定期开展各单位企业文化评价改善的经验总结会，宣传、总结和固化其中的优秀经验。

10.表彰激励。对企业文化改进的优秀单位，适当给予物质和精神奖励。

六、企业文化评价的责任与考核

在设计企业文化评价体系的时候，要回答一个关键问题：是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责?

从实践来看，企业文化评价的设计应该从企业战略出发，各级主管应该担负主要责任。企业文化部门作为一个战略性的职能部门，应该从服务企业战略的角度，发挥战略性职能作用——辅助作用。

企业组织管理链是由各级主管所形成的，是企业文化的主导线。企业文化的形成和发展，是各级主管通过自己的言行和管理行为，逐渐形成自己团队的小文化，各个团队的文化最终汇集形成企业文化。实际上，评价企业文化，最终还是评价各个单位的文化。各级单位的一把手对企业文化发展发挥关键作用，各级主管应该对企业文化建设负主要责任，各级主管应该对企业文化建设的过程和效果都负责。所以，应把企业文化的过程和效果作为考核各级主管的主要文化指标。

企业文化工作者作为负责专业化或职能性的部门，担负着对企业文化的总结规划、传播教育、组织实施和评价激励等职能性工作，这是企业文化部门和企业文化工作者应该担负的主要职责，这种职责相对各级主管而言，是企业文化评价的辅助线。

把企业文化评价的指标变成一种日常管理目标，纳入企业目标责任体系之中，形成企业文化工作目标责任制——“层层有指标，人人有任务”，这样企业文化就能像业绩指标一样被逐级评价与考核。同时，还需要营造一种“奖金靠绩效、升迁靠文化”的氛围，使企业文化与各级主管的发展结合起来，加大各级主管对企业文化的重视和投入。

目前，在一些企业中，绩效考核正在受到很多挑战，把企业文化这样的软性指标纳入企业考核体系之中，有较大的难度，需要谨慎操作。企业文化考核应该在绩效考核体系相对完善和企业文化相对成熟的企业中间开展，防止使企业文化评价与考核流于形式。

（作者系中国企业文化研究会课题研究中心主任。）