德胜企业文化的价值

德胜企业文化的价值（精选10篇）

德胜企业文化的价值 篇1

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聂先生创立德胜管理体系和企业文化，我把它概括起来就是——“一个核心、两个基本点、三大管理特色、六大文化”。一个核心就是一个核心价值观即“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”；两个基本点即有效教育是德胜管理的灵魂，工匠精神是德胜精造的保障；三大特色即人性化管理、精细化管理、程序化管理；六大文化即德胜的物质文化、制度文化、程序文化、网络文化、行为文化、精神文化。

德胜公司用短短的20年时间，从建造洋楼的标准化、程序化、精细化开始一路探索打造独具特色的德胜管理模式和创建德胜文化，《德胜员工守则》成为企业管理的畅销书，受到企业界和企业管理研究学者的关注，吸引前来参观探讨的络绎不绝，形成了中国企业界一道靓丽的文化景观——德胜现象。它的创造性贡献就在于——

1、第一个提出有效教育理念，并用有效教育通过德胜的教育体系和再教育体系进行长期实验——把一个农民工或农家子弟培养成现代木结构制造的产业工人。

2、第一个提出工匠精神和中国精造概念，并用传统的师徒制与现代教育相结合培养“匠士”，通过“匠心社”与“八级工制”的历练手艺，传承匠心、匠魂，涵养工匠精神去精造现代木结构精品洋楼。

3、第一个把公司当做学校来办的，把培养员工作为企业管理的第一要务。聂先生不仅一步一步地教会员工建造美式洋楼，同时又引进了西方的先进文化，并与中华民族文化进行对比研究，挖掘、总结出人类先进的、普适的、公认的价值观——“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。”通过有效教育把这个价值观内化于员工的坚定信念和思维方式，外化于员工的行为方式和生活方式，养成于员工的行为习惯和工作习惯。

4、第一个创立了自己的逻辑严密的人性化、程序化、精细化管理模式，通过“把关爱给够、把丑化说透”，让员工“快乐工作、幸福生活”管理逻辑，发展了科学管理学之父弗雷德里克?温斯洛?泰勒科学管理理论和心理学大师、管理学大师亚伯拉罕?马斯洛从人性需要出发的人本管理（优心管理或叫开明管理）思想，让管理更加科学，让管理更富人性。

德胜的企业管理与企业文化创举在社会上产生了广泛的影响：

2005年，《德胜员工守则》被安徽人民出版社出版发行，聂先生把自己的企业管理实践中总结出来的经验和企业文化毫无保留地奉献给了社会，该书自2005年12月到2012年底的7年间，重印28次，销量达50万册。2007年，《德胜世界——一个人和他的重建之路》在《中国作家》纪实版头条推出报道。2009年，《德胜管理》一书出版发行。2013年，由机械工业出版社出版的《德胜员工守则》全新版正式出版发行。此次全新改版，新增了三分之一的内容，主要结合德胜公司近年来的全新管理实践和理念，增删了部分规章制度与企业文化方面的内容，其中规章制度由原21条增加到了32条。新华社、人民日报、中央人民广播电台、21世纪经济报道、经济观察报、新华网、搜狐网、新浪网、腾讯网、和讯网等数十多家国内媒体都作了报道。

2011年7月，聂圣哲先生撰著的、由外研社出版的“Business management the Chinese way”（《中国人是如何管理企业的》）正式出版，美国两千余所大学图书馆于九月份将该专著上架。截止2011年12月20日，包括哈佛大学、耶鲁大学、密苏里大学在内的美国近50所大学发来了书籍编目确认函。该书前言由日本籍的国际著名经济学家、《丰田管理》的作者河田信教授撰写。他在前言中说道“„„我认为世界上的企业管理大体分为三个体系，即：福特体系、丰田体系、德胜体系„„”。北京大学原光华管理学院院长吴志攀教授为本书撰写了序言，他在序言中写道“„„在中国的市场经济还不够成熟、法治还不够发达、社会道德秩序正处于剧烈变动之中的情况下，聂圣哲的成绩尤其让人钦佩。我曾经向北京大学的许多管理人员介绍德胜的管理，他们都感觉获益匪浅；我也了解到，中国的许多企业家或者MBA学生，已把德胜的管理作为经典的成功案例„„”

2013年10月，国家发改委旗下的《中国人力资源开发》以“德胜管理实验：用理性雕刻人性”为题，用41页篇幅，5万5千字，以聂圣哲先生为封面人物，详细报道了德胜公司和聂圣哲先生。10月份，《走遍世界》杂志以“聂圣哲：玩的姿态，始终澎湃的内心”为题作了报道，2013年第10期《文化徽商》开始推出《德胜企业文化分享系列》，并以《一个人与一本书的传奇》《德胜管理体系日趋完美》为题，详细介绍了圣哲先生和德胜企业文化。2013年11月28日，在《商业评论》举办的第七届管理行动奖颁奖典礼暨管理创新高峰论坛活动中，德胜公司荣获管理行动奖。

2014年05月28日，由重庆工商大学管理学院徐世伟教授撰写的案例《从农民到产业工人的嬗变——德胜公司的员工再造》，是在对德胜公司考察及对有关人员访谈的基础上完成的案例文章，已于10月25日正式成为全国MBA教育指导委员会作为中国管理案例共享中心发表，适用于MBA 或EMBA 学员、管理类研究生及本科生的《企业社会责任与商业伦理》、《人力资源管理》甚至《质量管理》等课程的教学。《经营与管理》杂志以2014年7月和8月号分别刊发《圣哲：归去来兮“徽骆驼”》、《八问德胜》、《社会转型时刻，德胜洋楼带来了哪些启示？》等文章，文中说“不与员工争利益，为的是人心；不与客户争利润，为的是产品；不与同行争市场，为的是长久效益。”德胜通过严格的制度规范、深入的价值观塑造等措施，将勤劳、诚实、顽强的“徽骆驼”精神投射到了德胜的集体品格之中。2014年7月14日出版的《南方人物周刊》以《我们最幸福》，文章分《乌托邦健在》和《八百人，八百段文明史》上下篇，详细报道了德胜公司。

2015年11月25日，耶鲁大学管理学院案例研究与发展团队Jean女士、Nicolas先生与中国人大管理学院案例中心主任徐京悦老师一行5人，共同对德胜公司进行了为期两天的调研访谈，合作开发“德胜洋楼”管理案例。本案例将参照耶鲁大学管理学院的在线案例格式，在案例分析加入文本、视频采访、图片和链接等，开发成以德胜洋楼为研究对象的教学型案例，最终由两个学院共享，用于MBA、EMBA教学。

2016年3月，应马来西亚商务部的要求，在马来西亚出版了马来文版本的《德胜员工守则》，供马来西亚企业参考。2016年6月18日，由机械工业出版社出版的《做人做事看德胜》新书发布会在北京举行。

2016年6月25日，在湖州市举办的“民营企业文化创新与社会责任”大会上，德胜（苏州）洋楼有限公司荣获全国民营企业文化建设先进单位，聂圣哲先生荣获全国民营企业文化建设优秀人物。2016年9月6日，德胜（苏州）洋楼有限公司企业文化入选由园区劳动保障局主办的“苏州工业园区优秀企业文化经验系列汇编”，为苏州乃至全国的企业提供可复制、可借鉴的管理经验。

2016年8月31日，圣哲先生就工匠精神、中国精造、子女教育等主题，接受网易媒体长达2个小时的采访，现场直播《大国工匠访谈：中国精造是中国经济唯一的出路》。2016年12月12日，在昆明举办的“第五届1212高峰论坛——巨变时代的创新突围”大会上，来自美国、新加坡、瑞士以及全国各地150多位企业家、企业高层和各界领袖、精英参加汇聚一堂。圣哲先生做了主题为“中国精造和工匠精神”的精彩演讲，并荣获了“善商先锋奖”！

作者：默灵

德胜企业文化的价值 篇2

一、企业核心竞争力与企业文化

1. 核心竞争力的概念

对企业核心竞争力研究最有影响最有开创性的当属普拉哈拉得和哈默尔, 他们于1990年在哈佛商业评论上发表了一篇名为《企业核心能力》的文章, 提出企业的核心能力就是组织中的积累性学识, 特别是关于怎样协调不同的生产技能和整合各种技术的学识。从这个定义中, 我们可以看出核心竞争力就是整合企业技术资源而形成的知识体系。

到目前为止, 对于企业核心竞争力的研究虽然还没有形成一个统一的概念, 但是学者们却发现了核心竞争力的一些共同特征:一是价值性, 能为顾客创造价值;二是独特性, 核心竞争力的独特性就是该能力是独一无二的, 是不能被模仿和被替代的;三是延展性特征, 指企业的核心竞争力是企业其他竞争技能的源泉, 它支持着企业开发相关的新产品, 向新的业务领域伸展。

2. 企业文化的概念

企业文化是企业在生产经营过程中形成的能被大多数员工接受和认可的思想意识、价值观念和行为规范, 是企业精神财富和物质财富的总和。企业文化分为四个层次, 分别为精神层、制度层、行为层和物质层。精神层是企业文化的内核, 包括企业核心价值观念, 是其他层的基础。制度层是企业文化的第二层, 是以核心价值观为基础而形成的各种政策、制度和行为规范。行为层是指员工在核心价值观和各种规范的引导下所表现出来的行为。物质层是企业文化的最外层, 它包括企业提供的产品或服务, 以及企业的布置, 员工的衣着打扮等。

3. 企业文化与核心竞争力的关系

约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一文中说到:“没有企业文化就谈不上核心竞争力, 而没有优秀的企业文化, 核心竞争力的培育就会受到限制。”

那么企业文化与核心竞争力到底具有什么样的内在联系呢?企业文化是核心竞争力形成的基础:首先, 企业文化会提高员工的素质, 为企业形成核心竞争力提供精神动力和智力支持。企业文化对员工的影响是潜移默化和长久的, 一旦员工接受了企业文化, 就会积极奉献自己的价值。优秀的企业文化使企业目标与员工个人目标结合起来, 激励员工努力实现自我价值, 从而形成核心竞争力。其次, 企业文化会影响企业的资源配置。优秀的企业文化可以使得人尽其才, 物尽其用, 提高资源利用率, 还可以鼓励员工积极创新, 将对企业有利的知识沉淀下来, 形成核心竞争力。

二、以核心竞争力为导向的德胜洋楼企业文化建设

德胜洋楼目前年营业额近6亿元人民币, 它建造的美式木结构住宅超过了美国标准, 占据国内70%的市场份额。它把农民工改造成高素质的产业工人和绅士, 它的员工手册被誉为中国企业的管理圣经。一个中国苏州的建筑企业, 为什么会有这么大的魅力?这一切成功源自德胜独特的企业文化。

1. 核心价值观的确定

我们知道, 创始人的理念对于核心价值观的确定具有重要影响。德胜洋楼董事长聂圣哲祖籍安徽, 曾留学美国, 深谙中西文化。他游历过40多个国家, 深深被德国人的严谨、日本人的细致、美国人的进取折服, 相比之下, 他认为中国人喜欢耍小聪明, 马虎, 得过且过, 于是在创建公司的时候他就定下了“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的价值观。

2. 价值观的落实

确立理念只是企业文化创造的第一步, 理念的落实则是企业文化创造成败的关键。

(1) 制度建设。我国的一些制度往往因为国人喜欢耍小聪明, 不按规矩办事, 得不到落实。为此, 德胜公司花费了很大力气完善公司的各种制度规定。德胜员工手册的规定十分详细, 里面既有个人卫生和工作习惯的规定, 也有关于生产和运营各方面的详细规定, 比如财务报销、质量监督、工程管理、用车规定等。制度建设的目的就是落实核心价值理念中的“诚实”和“不走捷径”。

制度建设中另一个创新就是实行督察官和听证会制度。德胜公司设立了制度督察官和质量督察官两种督察官。其中, “质量督察官”就是为企业产品质量严格把关, “制度督察官”实质上就是公司的“价值观督察官”, 因为德胜公司所有制度都是建立在“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”基础之上的。在设立督察官的同时, 德胜公司还建立了中国独一无二的“企业听证会”制度, 对违反制度的员工进行公平、公正、公开的处理。听证会人员必须由公司最普通的职工担任, 而且必须诚实可靠、办事公道, 并且不得与当事人有私人关系。德胜公司通过这种方式, 确保了每一个员工都能成为公司价值观的坚定维护者。

(2) 培训。21世纪初, 聂圣哲在家乡创办了“鲁班木工学院”, 学校的办学宗旨就是培养具有“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的学生。学校招的是能吃苦的农民子弟, 还要通过一系列考核方能入学, 保证了公司新招聘的员工都是充分认可公司价值观的员工。

每当有新员工加入, 公司都会有意识地把新老员工安排在一起工作, 在老员工影响下, 新员工很快就会被同化。这种方式的新员工培训实际上也是将企业文化潜移默化地倾注在新员工身上。

在培训中还有另外一种特殊的培训方式也就是制度学习。德胜公司每月1日、15日都要各组织一次学习, 一年20多次。德胜公司十分重视制度学习。学习时间一般半个小时左右, 通常是安排大家轮流读《德胜员工守则》中的制度条款, 一人读一条。这实际上是让所有员工充当企业培训讲师, 培养了员工的主人翁意识。

(3) 企业文化传播方式。网站宣传。在媒体传播方面, 德胜公司设有官方网站, 在网站中设立了“灯下漫笔”和“文化行动”两个专栏, 用大量的小故事来宣传公司的企业文化理念。

仪式宣传。在仪式传播方面, 德胜公司最典型的莫过于员工报销前的宣誓了。与其他公司不同的是, 德胜公司员工报销不用领导签字, 但在报销前都必须认真聆听财务人员宣读《严肃提示——报销前的声明》, 然后才能报销。与此同时, 德胜公司建立了一套个人信用计算机辅助系统, 每位职工的守信或不守信行为都被记录在该系统里。一旦在该系统里查出了员工的欺诈行为, 员工就会为此付出昂贵的代价。

报销仪式及个人信用计算机辅助系统就是在贯彻核心价值观中的“诚实”理念。

拍卖会。德胜公司禁止员工的腐败行为, 因此不让员工接受顾客的礼物。面对顾客出于好意赠送的礼物怎么办呢?德胜公司的解决办法是:礼品拿到公司内部拍卖会上进行拍卖, 所得款项全部捐献给长江平民教育基金会。这种方式既杜绝了受贿现象又体现了企业的爱心理念, 是企业文化宣传的另一种方式。

(4) 价值观的考核。德胜十分注重对员工的价值观考核, 在鲁班木工学院中, 评奖学金的条件就是坚持以德为首、德艺兼备的考核原则, “勤劳、诚实、有爱心、不走捷径”是具体的衡量标准。德胜对员工的考核实行“价值观一票否决制”, 即不管员工的工作有多出色, 只有其品德出现问题, 或是违背企业的价值理念, 他的考评就会大打折扣。

(5) 薪酬福利。从2002年开始, 每年圣诞节, 德胜公司都会在苏州最豪华的五星级酒店举行一年一度的盛大晚会。公司全体员工包括各个工地上的建筑工人都会来参加。公司还规定只要工作满五年, 每个农民工都可以免费出国考察一次, 公司每年都组织一批员工到欧美国家去参观学习, 让员工看看外面的世界, 帮助员工成长。

公司之所以采取如此优厚的薪酬福利政策, 就是为了体现公司的爱心, 当公司把爱心给了员工时, 员工也会用爱心回馈企业。

(6) 细节中落实企业价值观。洗马桶精神。马桶必须清洁到打扫者敢于从中舀上一杯水来喝的程度。德胜公司的创始人聂圣哲曾经亲自给员工示范洗马桶, 并用马桶水来漱口。德胜认为如果能把洗马桶这样的小事做到极致, 那就没有什么事情是做不好的。就是这样一件件小事在无形中培育了工人的务实精神。

精细化管理。在德胜公司, 质量第一被放在了至高无上的地位。上岗之前, 所有施工人员都经过严格的操作程序的培训。为了保证工程质量, 企业会有一名专职的质量督察人员到工作现场一一检查, 不放过任何一个细节问题。公司还成立一个程序中心, 给公司的各个运营环节、各项工作都制定了明确的操作细则。正是这种严格到近乎苛刻的精细化管理, 培养了德胜员工不怕吃苦、任劳任怨的务实精神, 从而落实了企业文化中的“勤劳”和“不走捷径”的理念。

优秀的企业文化是核心竞争力的来源, 而核心竞争力又会反作用于企业文化, 促进企业文化的发展。以核心竞争力为导向的企业文化建设, 要求企业在建设企业文化时, 要着眼于企业自身的状况, 以独特的方式落实企业价值观, 把企业文化转变成竞争对手无法模仿、无法取代的优势资源。德胜公司无疑是成功的典范。

摘要：核心竞争力是企业持续发展的动力, 优秀的企业文化是核心竞争力的来源。本文以德胜洋楼企业文化建设为例, 从核心理念、制度建设、文化传播等方面来介绍如何打造优秀的企业文化。

关键词：核心竞争力,企业文化,德胜洋楼

参考文献

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德胜企业文化的价值 篇3

有这么一家公司，这家公司永远不实行打卡制度，员工可以任意调休，员工各类报销不必经过主管审批，员工上班时间都自觉满负荷工作，也许你会好奇这是一家怎样的企业，这家企业其实就是德胜洋楼公司。在这个各类管理思想大发展的全球化时代，德胜的管理倒显得有些另类。你一定会好奇，德胜的管理到底有什么奥秘，其实这不仅是你的疑问，同时也是出版方的疑问，解答这个疑惑，就是出版《做人做事看德胜》这本书的一个出发点。

《做人做事看德胜》视野开阔，特写细致，案例详尽，分析透彻，文章纵横捭阖，令读者左右逢源。这本书之所以在广度和深度上结合得很好，除了独特的切入角度外，其中一个最重要的因素就是作者的强强联合，本书的作者之一赵雷老师是德胜管理体系形成与发展的实践者、参与者与见证者，另外一位作者李墨老师是德胜沧海商学院的特约讲师，她有10多年的世界500强的工作研究经历，李老师为写作此书，前后在德胜深度调研了两年。理论与实践的完美结合是本书区别于其他关于德胜管理图书的一大特色。

而《做人做事看德胜》的出版在德胜管理探索的道路上又多了一个深深的脚印，让德胜在匆匆前行的时候不忘初心、不忘思考。未来，德胜也将会再接再厉，继续将越来越多的德胜管理实践和类似的管理案例介绍给广大读者。

文化是企业价值的基础 篇4

理实佳讯管理顾问公司 陈岳明

著名策划人王志刚有一句名言：“名牌的背后是文化——文化承载量越大的项目，其效益释放量越大，效益的增长不是算术级数，也不是几何级数，而是原子裂变极数。”在今天，企业文化作为一种最高层次的企业管理方法、手段以至管理体系，已经为大多数企业所接受与推崇，并逐步成为现代企业核心竞争力的组成部分。

对企业的存在价值来说，企业文化的作用无疑是至关重要的。很难想象，一个没有自己一贯的价值观念、思维习惯、行为规范以及沟通顾客的习惯做法的企业，其存在的价值到底是什么？

理实佳讯公司在为曙光做管理咨询的调研过程中发现，很多高新技术企业都存在着企业文化与企业发展规模、存在模式不适应的问题，极大制约了企业的良性发展。对于学术、研究、技术开发单位或其职员出资建立的企业来说，这种情况尤其严重。原单位固有的学院文化、研究所文化（可以统称为“学术文化”）被原封不动地移植到企业中来，企业的技术开发、产品开发以至市场开发，都遵循原来做学问、做研究的思维模式和行为习惯，以研究为导向、以技术为中心，生产出来的产品技术性能不错，甚至是业界一流的，却总是喝彩的多、购买的少。为什么？因为没有培植、形成适宜的企业文化，导致员工没有明确的、与企业目标相一致的使命与价值观，没有以市场为导向、以顾客为中心的现代市场观念，最终生产出来的产品没有真正满足大多数消费者的实际需求。

由此看来，企业文化直接影响到员工团队的使命、价值观念与行为习惯，不适应企业的社会属性（或者说赢利特性）及其发展规模与模式的企业文化，会直接或间接地阻碍企业目标的实现，极大地削弱甚至毁灭企业的存在价值——包括商业价值和社会价值。如果一个企业失去了其存在价值（特别是商业价值），就不可能继续生存与发展下去，以其商业价值为依托的社会价值也将无从体现。可见，适宜的企业文化是企业价值的实现基础，企业必须加强自身的文化建设——对“学术文化”氛围比较浓重的高新技术企业来说尤其如此。

德胜企业文化的价值 篇5

关键字：价值理念企业文化核心灵魂

企业价值理念是企业文化的核心和灵魂。美国管理学家托马斯?彼得斯和小罗伯特?沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出：“我们研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值理念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”特雷斯?迪尔和阿伦?肯尼迪也指出：对拥有共同价值理念的那些公司来说，共同价值理念决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样，这些共同价值理念创造出公司职工的实质意义，使他们感受与众不同。更重要的是，这样的价值理念不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。由此，我们可以看出，企业文化建设首要的，也是最重要的任务是塑造企业价值理念，并使之转化为管理者和员工的自觉的行为规范。

作为企业精神文化建设主体的价值理念系统，经过开发和提炼而

进入了设计阶段。价值理念的设计，既要能被企业内部员工领会，认同并自觉贯彻，也要能被社会公众欣赏和接受。这就不仅需要具有价值的实质内容，还需要具有科学性、艺术性的表达方式。

我们谈谈价值理念系统设计的基本要求——个性化要求。

企业的的理念系统应当具有独特的风格，它能鲜明地从理念上把本企业与其他企业区别开来，特别是它的语言表达要充分具有个性化色彩。

在中国企业文化建设中，在企业理念的表达上，个性化的特色还不够鲜明，而雷同化的趋势却十分突出，形成了“一篇一律，万家齐唱”的局面。有一本叫做《中国企业精神大全》的书，收集了北京33家企业的企业精神表述语，几乎都是用二字单词组合的六字或八字短语，如：“团结、求实、创新、奉献、服务、求是、协助、奋进、实干、创优、拼搏、开拓、突破……”这些词像标准化的组装零件，很多企业就是用这些词来组装自己的企业理念。这33家企业，20家使用了“团结”一词，14家使用了“创新”一词，12家使用了“求实”一词，我们并不是说这些词不好，而是大家都用同样的词，这就不是本企业的精神，而成了“企业界精神”了，因而显得雷同和空泛。

近年间，这种雷同化的趋势有所变化，正在向“一家一个样，家

家不一样”的个性化方向发展，但仍有不少企业在自行设计企业理念时，仍然走雷同化的老路。如北方某电力建设公司在2002年新出台的企业精神仍是“同心、创新、诚信”这样的表达形式。当然这些精神有其普遍性，但我们应当强调自己特有的理念，使我们的企业文化更加个性化。

近年间，不少企业的企业理念体现了个性化的特征。

中国移动的企业精神——沟通从心开始

沟通，是现代社会发展和人们生活的普遍需要，中国移动为用户提供的移动电话服务，为沟通提供了便利快捷的服务。只有通过沟通，人们的目标和抱负才能得以实现，良好的人际关系才会更加和谐美好。“从心开始”，就是讲沟通要从心里沟通，发自内心，做到人与人之间的交流真心诚意。

“沟通从心开始”，体现了中国移动的个性化特征，蕴含着特有的精神价值。

“雅戈尔”服装公司的企业精神——装点人生，服务社会

这也是雅戈尔特定的创业、兴业实践的凝结，展示了雅戈尔文化的富有个性的特有魅力。首先它具有行业特点：“装点人生”中的“装”，使人一下子和服装业联系起来，美好的服装装点人生的美好，装点了别人也装点了自己。其次，它正体现了企业和社会的和谐一致，把服务社会作为企业的价值追求。

加璐家居的企业精神——寓教于乐，彬雅心灵

目前，国内家具企业的企业理念大都还没跳出上面所列的二字单词组合的六字或八字短语，企业精神更是以创建健康生活为主。但加璐家居另辟奇径，不随大流，以家长普遍关心的教育为文化底蕴，以心灵感受来作为企业精神。

寓教于乐，是儿童教育的最好方式，加璐婴童家具不仅是儿童的生活用品，它更是寓教于乐的载体；彬雅心灵，是儿童心灵感受的美好境界。让心灵去旅行，而家，就是最温馨的地方，家具则是达成工具。加璐家具装饰成的家是最温暖、清新、典雅的，它使人恬静，更能彬雅心灵。

另外，充分沟通是建立共同价值理念的基础。在企业内部充分利用各种沟通渠道和手段，使员工对共同价值的思想在精神层面的得到充分交流，把内心情感尽可能多而真实的表现出来，在工作中更好的调整好自己的位置、行为和心态，在员工与员工之间、员工与领导之

间、员工与企业之间建立感情。在企业外部，要通过企业的对外宣传、服务、公益活动、员工的言行举止、仪容仪表、待人接物、品质修养等诸多方面更直接、真实、可靠的向外界传递企业所追求的共同价值理念，展现企业道德风尚、员工风采，增强员工自信心和对企业的自豪感与责任感。

建设基于价值创造力的企业文化 篇6

我们还有一段路要走

本刊编辑部

价值创造力，就是商业银行在经营管理过程中实现价值最大化的能力。商业银行可以创造四种价值：一是创造客户价值，能够为客户提供一流的金融服务，全面地支持客户发展，努力为客户创造价值；二是创造股东价值，能够为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报；三是创造员工价值，能够为员工创造良好的成长和发展空间，让员工与企业的发展共同成长；四是社会价值，要能够努力回报社会，为国民经济持续稳定增长做出贡献。其中，创造客户价值是创造其他价值的基础和保障。

基于价值创造力的企业文化,则是指把对卓越价值创造力的追求作为企业的核心价值主张之一，将价值创造力的培育和提升贯穿商业银行经营管理的各个环节及决策层、管理层、操作层等各个层面，与商业银行的机制、组织、流程、制度等融为一体。

基于价值创造力的企业文化符合世界领先商业银行企业文化的共同特征，具备五个特性：

第一是原创性。商业银行可以根据对客户价值、股东价值（企业价值）、员工价值和社会价值的不同理解，可以根据自己在价值链中所处地位和优劣势的分析，在客户细分的基础上进行有所区别的市场定位，而作出有鲜明个性的价值选择。例如，摩根银行的客户定位是“不是贵族别进来”；而美洲银行的客户定位是不嫌贫爱富，以贫民为主要服务对象。

第二是明晰性。各个机构的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。追求卓越价值创造力是一个非常明晰的核心价值理念。以花旗集团为例，花旗坚信，以他们现有的优势、资源及领先全球的产品地位，能够创造出无与伦比的服务，满足客户需求，使员工获得成就感，使股东获得稳定高回报，从而使企业持续保持全球领先地位。

第三是高度认同性。各个机构的企业文化基本价值判断和隐含在基本价值判断背后的核心价值主张，都得到机构上上下下的一致认同。例如，经济增加值、平衡计分卡和基于作业的成本法等能在这些世界先进银行得到较好地推广、第四是嵌入性。企业文化来自于并必须体现在商业银行的机制、组织、流程和制度之中（特别是要体现在绩效考核与分配之中），并能够得到后者的强力支撑，否则企业文化会永远停留在假设层面。而这正是基于价值创造力的企业文化所具有的先天优势。价值创造力的概念本身就来自商业银行的经营管理活动，并在实践中提炼出了成体系的制度、技术和理论，为基于价值创造的企业文化推行打下了坚实的基础。

第五是可验证性。商业银行是否有优秀的企业文化，可以在企业的产品、服务和员工的行为上得到验证，也可以由企业可持续的长期经营实践来验证。以花旗银行为例，花旗的经营理念包括了花旗的信仰、花旗的七大特征、花旗所珍惜的工作场所、花旗成功的员工、花旗的名声等，几乎涵盖了客户价值、员工价值、股东价值和社会价值的各个方面。

德胜企业文化的价值 篇7

企业共有价值观是企业文化的核心, 它是由企业领导者按照社会的需求, 企业成员的实际, 以及自己的价值观念融合而成并逐步形成的。企业一旦形成共有价值观, 它就造成一种氛围并通过各种渠道, 使这种观念在企业成员心中内化, 自觉或不自觉的以企业共有价值观为自己的价值观。

一、企业共有价值观的涵义

1、价值观的涵义

“价值”, 常常是在经济学中使用的一个概念, 它指凝结在商品中一般的无差别的人类劳动。这里说的价值是作为哲学范畴的价值, 它所揭示的是客体对主体所具有的意义, 价值关系就是意义关系, 即对人、对他人、对社会有意义与用处。价值的大小, 也即意义、用处的大小。对于价值的追求, 是人类活动的一般目的和最终动因。

价值观念是主体对可客体的一种态度, 即人们对客观事物是非、善恶、美丑和重要性的总评价、总看法和行为倾向。价值观涉及的范围广泛、基本, 而且深刻, 甚至包括一些深层的潜意识。价值观决定人们的行为和心理。一个人的心目中认为什么最重要、最有意义, 他就会对它做出反应, 这也就是说, 有的成员认为金钱最有价值, 有的认为名誉最重要, 也有的认为劳动是人生中最大的乐趣, 这些不同的价值观, 支配每个人的行动。

现实中的人都有自己的价值观, 决定一个人价值观的因素与他在社会结构中所处的地位、社会环境及其文化背景和他个人的社会经历等等。

2、企业共有价值观的内涵

企业共有价值观是在个人价值观和价值体系的基础上形成的。对一个企业而言, 每个成员最初是按自己的价值观来评判企业行为、企业成员行为和规范自己行为的。但是, 由于企业成员与企业的利益关系, 企业成员的价值观在某方面出现注意交点的类似, 当企业领导者发现其中一些价值观对企业经营有利时, 就不断的强化, 使绝大多数成员的价值观趋于一致, 这样就形成了企业共有价值观。

企业共有价值观是企业成员对客观事物正确与否和重要性的共识。它是指企业内部绝大多数人共同认同的价值观。企业共有价值观作为群体的共同意识, 与其成员的个体意识有关, 但并不是意味着它是个体意识的简单加减混合, 它是在群体中形成的起主要作用并起主导作用的意识。即企业共有价值观一旦形成, 就成为存在于企业群体并把对独立于个体的客观实在, 成为企业群体及其成员必须坚持的价值观念。由于这种企业共有价值观是以企业个人的价值观为基础的, 同时又要符合社会一般价值观对企业创办的要求, 因此, 企业共有价值观是这样一种价值体系, 即它对企业成员来说, 是判断自己在企业中行为的准则, 而且企业成员主动地用这种准则来约束自己的行为, 这样其行为的结果既对个人有利, 同时又对企业和社会有利, 这对企业来说, 是使企业更有效地达到经营目标必须的内容, 企业坚持它、强化它, 又使企业成员避免认知方面的不协调, 以达到企业成员之间的协调合作;它对社会来说是企业的社会责任的某些内容的体现, 所以社会也愿意接受这种观点, 也希望企业能付诸于实践中。从上述可见, 企业共有价值观的本质内容, 应是企业成员价值体系中有利于企业生存与发展目标, 又与社会坚持的一般价值体系吻合的某些观点。它是企业与企业成员行为的价值标准。

由于我们国家是社会主义制度的国家性质, 工人阶级是国家的主人, 工人处于主人翁地位, 这些决定了社会主义利益共同体观念, 是企业最重要的共有价值观念。利益共同体价值观念, 一方面要求企业目标和企业成员利益相结合;另一方面还要求企业行为的社会效益性以及国家、集体、个人三者利益的协调一致性。它规范了企业整体行为的价值取向。因此, 利益共同体价值观的确立, 是企业成员能够共有其他一些价值观的基础。

二、企业共有价值观的形成

国内外优秀企业有一个共同的特点, 就是都有明确而独具鲜明个性特征的价值观, 它是搞好企业经营管理工作的无形力量, 共有价值观是至高无上的信条, 代表着企业存在的意义。形成企业共有价值观是一种企业管理者们应该认真关心和研讨之事。事实上形成和强化企业共有价值观应该成为企业管理者最重要的工作。

企业共有价值观在实践过程中形成的, 主要通过以下两个步骤:

一是提出适合本企业的企业共有价值观。

首先, 要确认企业共有价值的实质内容。这就是在分析的基础上, 明确企业现存的价值观是什么, 其中哪些是有利于企业生存和发展的, 哪些是不利于企业生存和发展的, 为企业价值观的塑造打下基础。换句话说, 就是先要确认企业发展历史能提供的对企业适合的企业价值观。

其次, 在此基础上企业领导者根据自己对企业成员, 企业和企业生存的环境的认识提出本企业应确立的共有价值观。在企业共有价值观形成过程中, 这是很重要的一步, 即能否提出有效的企业共有价值观。

国内外优秀企业占主导地位的价值观, 内容比较集中, 并不庞杂, 而且都是独特的, 它反映了各个企业自身特点和环境特点, 它都是对于企业的性质、目标、方向、工作方法、社会作用等问题作出选择和承诺, 都是代表企业的动机, 最高利益的信条。例如, 美国李奥伯内广告公司的“做大广告”, 表示了公司致力追求卓越的意向;美国杜邦公司的“为更好的生活制造更好的化学产品”, 表明了公司最突出的信条是制造新产品;国内有些企业的“生产率在于人”, 谋求企业员工出主意并支持企业主要在成本和质量方面而非产量差异方面的竞争策略;还有些公司提出了“实地把事情干好, 比只喊不做更有用、更实际”, 倡导多做实事、少说空话的工作作风。以上都是这些企业价值体系中的核心价值观, 它们都含有丰富而具体的意义, 成为企业成员工作中共同遵循的准则。

二是企业成员接受企业共有价值观的过程。

心理学理论表明, 人对事物认可的态度具有三种表现形态即依从, 认同和内化。企业成员接受企业共有价值观的过程, 首先, 是为了获得奖赏或免受惩罚, 在具体到为遵循企业共有价值观提出的要求, 这就是依从行为;其次, 企业成员在企业内部互动过程中不确定自己与企业之间的各种关系, 对企业产生认同感与归属意识, 于是采用与企业领导者相同的观点和准则, 但此时对此还是不坚定的, 这就是认同行为;最后, 企业成员把企业领导者坚持和提倡的价值观内化了, 内化的主要动机是想使自己正确而不犯错误。一旦这些价值观成为企业成员价值观的一部分时, 它就成为与企业领导者无关的企业成员自己的准则, 并且将变得非常难以改变。于是企业成员共有了某种价值观。形成企业共有价值观, 就是要使那些持依从、认同态度者朝内化的方向转变。

三、企业共有价值观的特点和作用

1、企业共有价值观的特点

首先, 具有自发性。企业共有价值观在很大程度上是企业在长期社会化过程中不知不觉的积淀在思想深处的。因此, 它对企业成员活动的作用, 也常常带有自发的特点。表现为提倡“不言自明”, “不假思索”等特性。如在企业文化强盛的企业, 企业成员并非经过深刻的思考便懂得他们该做些什么, 这在相当多的情况下是由于企业共有价值观的自发作用的结果。

其次, 具有普遍性。企业共有价值观是企业成员认同的价值观。因此, 企业共有价值观在企业的作用范围是相当广泛的, 具有普遍性特点。就是劳动的物质和精神产品, 也无不带有企业共有价值观的痕迹。可以说, 在一定程度上企业共有价值观的影响范围大于理论形态的东西的影响范围。因此, 可以这样讲, 一家公司若在价值观方面不是很明确, 或者新确立的价值观又不正确, 那么这家公司是否能成为出色的企业, 事实上是值得怀疑的。

2、企业共有价值观的作用。

企业共有价值观形成否, 主要具有如下作用:

首先, 导向作用。企业共有价值观作为企业成员的共识, 使企业成员的价值取向和行为导向有了一致的标准, 它通过群体气氛和意识深层的诱导, 使每个企业成员都会把自己的行动与这一价值标准联系起来。因此, 企业共有价值观对企业成员行为具有导向作用。其次, 融合作用。企业成员对企业共有价值观的认同, 可促使企业成员认知的和谐。这样, 相互之间就有共同语言。人与人之间的依赖感增强, 人际关系和谐, 从而造成一种融合的工作氛围。有些公司还培养一种提倡“邻座综合症”, 即人们常常私下打量, 看能不能帮助邻座干活的人发明点什么, 使他们干起活来轻松点, 企业管理人员亦是这样, 大家都要互相关心, 视如一家。

摘要：企业共有价值观是企业文化的核心, 它是由企业领导者按照社会的需求, 企业成员的实际, 以及自己的价值观念融合而成并逐步形成的。其经历提出适合本企业的企业共有价值观和企业成员接受企业共有价值观的过程两个阶段而形成, 呈现自发性和普遍性的特点。并且在企业发展中起到导向和融合作用。

关键词：企业文化,企业价值观,员工发展

参考文献

[1]吴云, 于成达.关于建塑企业共有价值观的思考[J].企业文化, 2000 (3) .[1]吴云, 于成达.关于建塑企业共有价值观的思考[J].企业文化, 2000 (3) .

企业文化之企业价值观标语 篇8

凤糖集团：为员工创造机会，为蔗农创造财富，为社会创造价值

杭州电信：用户为源 员工是本 回报股东 造福社会

湛江港集团：为客户创造价值为股东赢得财富为员工提供平台为社会承担责任

深圳邮政：效益反哺员工价值回馈社会长庆油田：发展长庆回报员工奉献社会报效国家中冶南方：超越客户期望提升员工价值承担社会责任

江西省邮政局：服务真情发展倾情回报深情

湖南有色：厚德至诚鼎新致远

本溪钢铁：人本人和至诚至精

广东核电集团：关心员工关爱社群善待环境产业报国

知名企业的企业核心价值观

迪斯尼：健康而富有创造力。

吉百利：竞争力、质量，明确的目标，朴实，开放，责任感。

美林：客户为本，尊重个人，团队精神，负责的公民感，正直诚实。惠普：尊重个人。

默克制药：企业的社会责任感，企业各方面绝不含糊的质量要求，科技为本的革新，诚实正直，盈利（从为人类造福的工作中盈利）。

索尼：提高日本的国民文化和地位，成为行业先锋而非跟随着，向不可能挑战，新生和鼓励个人能力和创造力。

宜家：创新，人性化，朴实，追求大多数客户利益和意志力。

路透社：准确，独立，可靠和开放，及时，创新和以客户为本。

美国军队：忠诚，负责，尊严，无私服务，荣誉感，正直诚实，个人精神。摩托罗拉公司：保持高尚的操守，对人永远地尊重。

宝洁公司：领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任。

论核心价值在企业文化中的作用 篇9

企业文化统一核心价值观

企业文化是国有企业的灵魂，是国有企业员工的精神支柱，是国有企业生死存亡和发展的基本条件。加强国有企业文化建设，能增强凝聚力，激发创造力，使员工发扬团队精神，拼搏进取，从而提高国有企业核心竞争力。

企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。任何国有企业都会遵循“人的价值高于物的价值，共同价值高于个人价值，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值”的原则，制定、倡导并信奉本企业文化中的企业理念和核心价值观，并在实践中认真实施。而这种企业理念和核心价值观就是企业全体员工追求的企业文化，它体现在每个员工的意识和行动中。世界上每个成功的企业都有着自身特色的企业文化。这种其他企业难以移植和模仿的特有的企业文化是企业亲和力、凝聚力的重要源泉，是国有企业的核心竞争力。国有企业是员工的组合体，而员工是有思想的，任何员工的行为都会受到自身思想的指导和约束。国有企业文化能够促使员工自觉主动地接受企业理念，树立正确的价值观，执行企业制度，贯彻企业经营战略。对此，美国著名管理学家彼得斯等人在《寻求优势》一书中指出：没有强大的公司变化，即价值观和哲学信念，再高明的战略也无法成功。大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动

企业前进的原动力，企业文化是核心竞争力。因此，国有企业建设好企业文化，能激发员工的创造力，提高核心竞争力。企业文化开启创新之门

企业文化是国有企业战略创新、制度创新、技术创新、经营创新的理念基础，加强国有企业文化建设能推动员工理念和思路不断创新，促进员工不断解放思想，实事求是，与时俱进，推动企业战略、制度、技术和经营等不断创新，从而提高国有企业核心竞争力。

当今世界已进入知识经济时代，使企业进入了一个全新的经济环境和经营形势，知识经济时代要求企业文化不断再造和创新，形成一种人性化和主动式的企业文化，形成包含终生学习，永远保持最强的竞争力；心胸开阔，注意吸收新知识，新信息；尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重他人(顾客、供应商、消费者)；信任人，同时取信于人；与时俱进，开拓创新，适应变革，强抓机遇，甘冒风险，善于和敢于决断；敢做敢为，敢于承担责任；齐心协力，通力合作；艰苦创业，严格要求等基本要素。企业文化作为国有企业制度和经营战略在人的价值理念上的反映，一方面要作为企业活力的内在源泉而存在，成为规范企业和员工行为的内在约束力；另一方面，也必须顺应形势发展，与时俱进，按照以上要求，不断在理念、观念等方面创新，才能具有强大的生命力和最强的竞争力。

国有企业要在激烈的市场竞争中取胜，就必须找到促使自己不断发展的途径。国有企业发展中，管理改善、技术变革、制度创新、项目开发和产品更新等因素都是非常重要的。但是，真正维持和促进国有企业持续发展的核心竞争力是什么？实践证明，企业文化是国有企业的核心竞争力，企业文化总是随着企业和社会文化的发展不断发展，企业文化建设是企业发展的永恒主题。市场永远不变的法则是永远在变，国有企业要想在变动迅速的市场中成功、持续地发展，做好做大做强，在市场经济的角逐中取胜，就必须加强企业文化建设。国有企业惟有高举企业文化大旗，不断创新企业文化，推动企业制度创新，技术创新，才能在竞争中充分彰显核心竞争力。

企业文化打造企业精神

企业文化是国有企业品牌延伸、精神升华、形象提升、效率提高、效益增长的保障。加强国有企业文化建设能提高企业和产品的知名度、美誉度、诚信度、忠诚度，不断弘扬和升华企业精神，使员工达到一种崇高的思想境界，从而提高国有企业核心竞争力。

企业文化的核心是企业精神，企业精神是企业文化的集中反映。企业精神是企业全体员工现代意识与企业个性相结合而形成的一种群体意识。它既是企业现状的客观反映，是全体员工共同拥有、普遍掌握的理念，是稳定性与动态性的统一，又具有独创性、创新性、时代性，还要求企业务实、求实、求精。它往往以简洁而富有哲理，独具特色的语言形式加以概括，通常多种形式形象地再现出来，给员工以理想、信念、鼓励、荣誉、约束，使员工心灵深处引起共鸣，思想境界不断升华，在工作中牢记发展方向和经营宗旨，遵守价值准则和管理信条，始终保持昂扬向上，自强不息的精神状态，主动关注企业的前途，创造品牌，保护品牌，发展名牌，维护企业的声誉，为企业的发展贡献自己的全部力量。企业伦理、企业信用、企业声誉是企业理念不可缺少的基本要素，而企业理念是品牌特别是知名品牌(名牌)的灵魂，是企业力量、效益和管理精华的体现。

新形势下企业文化建设的价值取向 篇10

地点:北京

主题:新形势下企业文化建设的价值取向

主办:中外企业文化杂志社

北京智益德管理咨询有限公司

王维广:

聚精会神, 破解企业文化理论与实践的难题

凡事预则立, 不预则废。

机会从来是给有准备的企业的。

欢迎大家出席中外企业文化主题沙龙。

举办中外企业文化沙龙, 是中外企业文化杂志社多年的愿望。大家知道, 杂志的生命力在于“说什么”和“怎么说”, 既要讲究内容的思想性, 还要讲求话语方式。杂志社作为一个文化产品的生产组织, 它的价值, 在于它通过组织编写文章, 用办刊物的方式, 制作高水平的文化产品进而形成相关领域的社会影响力。这就涉及杂志社在社会活动中所表现的公众形象、活动能力、服务意识和业务水准。与企业工作者的沟通应当是多层次、多途径的。我们的办刊宗旨是“为企业发展服务, 与企业成长同行”。作为中国最早创办企业文化专业刊物的组织机构, 我们十分重视与作者和读者的交流。为此, 我们把中外企业文化沙龙的功能初步定为:引领企业文化建设理念, 研判企业文化建设形势, 突出企业文化问题导向, 加强企业文化沟通交流。

我们将与北京智益德管理咨询有限公司等文化管理咨询机构, 共同努力, 精心策划主题, 认真安排组织企业参与, 认真整理思想成果, 在杂志和网站上用好版面, 将有价值的观点适时加以报道。把沙龙办成高质量、有特色、独立性、有影响力的企业文化沙龙品牌。希望得到大家的热心帮助和扶持。

沙龙是一种相对于会议更具宽松气氛的场合, 比较易于思想交流。既然是沙龙, 我想我们是不是可以约定一点基本规则, 以确保这种宽松的气氛得以持续:

一是无论职位高低, 无论年纪大小, 惟理是从。

二是每次明确一个主题, 事先做好案头工作, 有备而来, 言之有物, 言之有据, 言之成理, 惟陈言之务去。

我们想有这样的规则, 能聚精会神, 破解企业文化理论与实践的难题, 推进企业文化建设事业的健康发展。

选取“新形势下企业文化建设的价值取向”这个主题, 就是为了使社会主义核心价值观在企业落地。

全面深化改革带给企业的是什么信号?首先就是“想法”必须改变。比如, 京津冀一体化的实施, 由不得各种社会资源不向着这个方向重新配置。北京的一批央企甚至于北京的企业必将有所动作。这就肯定会出现新的形势变化。在这个新形势下, 中国的企业必须站在一个新的历史坐标上重新审视自己。一番审视之后, 你可能会发现:以往的某些认识需要改变了, 某些优势不复存在了, 某些工作标准、工作方法需要改进了。这种审视, 会带来企业一系列工作的转轨变型。

凡事预则立, 不预则废。机会从来是给有准备的企业的。

袁丽丽:

创新理念, 塑造企业文化体系

精神层面在企业的文化系统中处于核心地位。在长期服务于中国城市建设的过程中, BIAD形成了“建筑服务社会”的核心理念。

我们北京市建筑设计研究院 (BIAD) 非常看重企业精神文化, 并以此为核心, 推进制度文化建设, 丰富行为文化内涵, 充分利用企业文化的活动载体, 立足于将先进的、具有导向价值的文化传递给员工, 由内而外地塑造企业文化体系。

精神层面在企业的文化系统中处于核心地位。在长期服务于中国城市建设的过程中, BIAD形成了“建筑服务社会”的核心理念。这一理念, 将社会作为服务对象, 要求我们设计的建筑作品要发挥美化城市生态、提高生活品质、引领建筑设计潮流的效能, 同时保持质量标准、法律法规、业主期望和公众利益的统一。在这一核心理念的指导下, BIAD确定了创建“中国最卓越的建筑设计企业”的宏伟目标, 并以“贴近市场、进入市场、融入市场、引领市场”为市场方针, 以“开放、合作、创新、共赢”为经营理念, 以“高完成度的建筑设计产品”为质量目标, 统筹“市场环境、个人愿景、企业发展、社会需求”这四大主体关系, 形成了具有BIAD风格的企业文化体系。

我们认为, 制度是精神文化的产物, 制度必须适应精神文化的要求。我们通过在组织机构形式、生产管理、人力资源等方面的制度创新, 为实现企业奋斗目标提供了有力的保障。在品牌建设方面, 我们制定了一系列工作制度。包括制图标准、技术标准、产品标准、质量管理标准, 以及人力资源管理制度、财务管理制度等。同时, 设计部门全面推行了项目管理体系;人力资源管理部门建立了良好的人才引进渠道, 加强了培训体系建设;财务系统运用NC财务信息平台, 实现了收支流程的可控性。我们不断完善创新机制, 加大研发投入, 搭建创新平台, 促进了创新成果产业化。

员工行为体现的是企业的精神风貌和文明程度, 因此, 员工行为的塑造就成了我们企业文化建设的要务。我们不仅组织员工学政治、学知识、学技术, 开展文化体育活动, 还努力引导员工把本职工作与人生目标联系起来, 激发员工的向心力和勇往直前的精神, 鼓励员工为企业多做贡献。我们以模范人物和先进集体引领员工培育企业核心价值观, 每年都颁发科学技术奖、优秀工程设计奖、市场开拓奖等奖励, 鼓励员工扎实工作、积极进取、勇于创新、创造突出的业绩。近些年来, BIAD先后完成了员工食堂、学术报告厅和办公楼的装修改造, 完成了院区道路铺装和地下车库工程, 为员工创造了一个和谐舒适的工作环境。通过企业文化体系塑造, 全体员工团结在企业精神的旗帜下, 自觉将个人发展融于企业发展, 企业呈现出旺盛的生命力。

谦修观点:BIAD践行创新价值观, 收获颇丰:2006年, 全面推行工作室模式, 使这种符合行业特点和发展趋势的生产组织形式覆盖了所有设计部门。2011年, BIAD成立了基础理论工作室、加大了BIM技术的投入和研究。同时, 将发展基金、奖励基金、营销基金和教育基金进行整合, 设立了新的发展基金。特意打造了职工生活空间——BIAD生活馆······这些成果, 都体现着社会主义核心价值观。

热切期待着北京市建筑设计研究院的企业文化在“创新”的引领下, 不断开拓“服务”新境界, 持续打造“品牌”品质, 一定会成为最具中国气派的卓越的建筑设计企业。

姜勤:

讲诚信是修德之根本

中轻总公司“积极参与解决中国经济长期可持续发展所需要的原材料和资源保障问题”, 这是企业的使命, 公司是这么承诺的, 也是这么做的。

儒家讲仁、义、礼、智、信。这里的信, 即指诚信。《中庸》有云:“诚者, 天之道也;诚之者, 人之道也”。曾子一日“三省吾身”, 其中就包括反省自己“与朋友交而不信乎”。到了朱熹, 干脆就是“交朋友贵乎信”。儒商则倡导“诚信不欺”、“童叟无欺”。这说明前人在人际交往中很是注重诚信的。

对于现代企业, 诚信的内涵起码要有四个维度:对股东、对员工、对客户、对社会。对股东, 诚信是尽最大努力创造价值、回报股东, 国有企业就要尽最大努力使国有资产保值增值;对员工, 诚信是真正实现发展成果由全体员工共享, 兑现对员工的承诺;对客户, 诚信是“重合同、守信誉”, 提供优质高效的产品和服务, 实现双赢;对社会, 诚信是照章纳税, 努力为社会创造效益和财富。

中轻总公司作为央企, 我们讲诚信, 集中体现在“积极参与解决中国经济长期可持续发展所需要的原材料和资源保障问题”上, 这是企业的使命, 公司是这么承诺的, 也是这么做的。我们所经营的大宗商品多个品种在国内市场份额居于前列, 其中, 硫磺进口量居国内第一位, 多个木材品种销售量达到国内贸易流通领域第一名, 铜精矿、铬铁业务在国内流通和加工领域占有率达到20%—30%, 居于行业第一名。公司经营规模由五年前的不足百亿元到2013年的420.88亿元, 利润总额由五年前的亿元左右到2013年的4.29亿元, 规模效益上相当于再造了“四个中轻”, 转型升级实现了新跨越, 国有资产保值增值取得了新突破。对员工, 我们的人才理念是“因你更精彩”, 倡导“民生中轻”、“快乐工作、精彩生活”, 倡导“勤学善思、厚德敏行、诚信敬业、守正自强”的行为理念。随着公司效益的增长, 已连续五次上调工资, 每次上调10%。公司把2014年定为“美好中轻、美丽中轻”创建活动年, 发动全员从“美好使命、美好业绩、美好环境、美好生活、美好心灵”五个方面携手共建, 并导入EAP (员工帮助计划) , 倡导心本管理, 促进员工身心健康、实现幸福人生。我们公司去年荣获“中央企业企业文化示范单位”、“中央企业先进单位”和“全国模范职工之家”等多项荣誉称号。对客户, 我们的诚信体现在“团结开拓、信誉效益、激情活力、创新进取”的企业精神和“开拓市场、整合资源、创造价值、共享成果”的经营理念上。与我们合作的许多客户, 合作时间都在10年以上, 最长的超过30年。牢固的合作关系靠的是“视诚信、信誉为生命”的坚守。对于社会, 我们的诚信体现在积极参加集团对口扶贫项目和社会各类公益事业上, 2013年上交各种税额达23.86亿元。2007—2008年, 公司曾连续两年被美国《财富》 (中文版) 评为中国最受赞赏的商贸类企业之一。

目前, 我国的诚信状况不甚乐观。统计数据显示, 我国企业坏账率高达1%至2%, 且呈逐年增长势头, 而成熟市场经济国家企业坏账率通常为0.25%至0.5%;我国每年签订约40亿份合同中, 履约率只有50%;我国企业每年因信用缺失导致的直接和间接经济损失高达6000亿元。

古人讲, “欲治其国者, 必先修其身、正其心、诚其意”, “正心而后道”, “正心诚意而后可为天下师”。孙子兵法主张“守正出奇”。企业如果不守正而出奇, 就会偏离诚信, 丧失职业道德和社会公德。

习近平总书记讲:“国无德不兴, 人无德不立。”企业如果不讲诚信, 失信于股东、失信于员工、失信于客户、失信于社会, 那么它就丧失了存在和发展的根基, 只能是死路一条。所以, 从一定程度上说, 讲诚信是修德之根本。诚实守信是一种修行、修心、修性, 是真正意义上的修身。失信是最大的失德。对企业而言, 经营就是修行。欲成伟业, 先讲诚信。企业要追求基业长青, 就先从诚信文化建设着手吧。

谦修观点:中轻总公司对员工, 人才理念是“因你更精彩”, 倡导“民生中轻”、“快乐工作、精彩生活”;对客户, 诚信体现在“团结开拓、信誉效益、激情活力、创新进取”的企业精神和“开拓市场、整合资源、创造价值、共享成果”的经营理念上;对于社会, 诚信体现在积极参加集团对口扶贫项目和社会各类公益事业上, 每年上交各种利税在10亿元以上。中轻总公司62年的发展, 就是以卓越的诚信和品质做保证。这是中轻总公司践行社会主义核心价值观所坚持的文化实践, 也是中轻总公司践行社会主义核心价值观所结出的文化硕果。

王红霞:

为民承重, 兴粮富国

京粮集团深切体会到, “爱国”集中体现着中华民族的文化精神与文化品质, 彰显着时代主题, 也必须是企业的价值追求。

在京粮集团, “爱国”不只是口号, 它具体可感、真实可信。世人皆知粮食是国计民生之必需, 粮食安全关乎国家安危、城市稳定、人民安康。北京作为中国首都、世界城市, 其粮食运营安全就具有更加重要的意义。

十五年来, 京粮集团作为“企业公民”, 将“爱国”集中体现于两个工作层面上。

第一个层面, 将“爱国”融入企业文化血脉, 形成了强有力的价值导向。京粮的工作特征是以粮油产品服务全社会, 由此, 在构建企业文化理念体系中, 我们坚定地确立了“打造中国最具竞争力的现代粮食产业集团”的企业愿景;“为民承重, 兴粮富国”的企业使命;“粮比天大、信比物重”的企业价值观, 以此彰显出企业对国家、对人民、对社会的强烈责任感和使命感, 实质就是将爱国主义根植于企业文化理念、制度、行为并形成运营规范, 进而巩固以爱国主义为核心的价值导向。

第二个层面, 用“爱国”驱动企业履行责任, 打造优秀的“企业公民”。通过践行企业使命、企业价值观, 将“爱国”的文化情怀融入企业行动。

一是产业报国, 筑就京粮梦、实现中国梦。产业报国是每个有爱国情怀的企业矢志不渝的理想。在“中国最具竞争力的现代粮食产业集团”这一企业愿景的引领下, 京粮集团克服困难, 坚定不移地实施“做市场、做品牌、做资本”的发展战略, 着力构建“一链两翼多园区”总体格局, 发展商贸服务业与不动产业, 培育大型产业园区, 壮大首都粮食产业。十几年来, 集团构建起以京粮为旗帜品牌, 以“古船”、“绿宝”、“火鸟”、“古币”、“正大”、“华藤”等产品品牌和“京粮物流”服务品牌所构成的母子品牌体系。作为中国名牌、中国驰名商标的“古船”, 品牌价值已具66.98亿元。京粮集团组建以来, 年收入由18.7亿元增长到近211亿元, 增长10倍多;利润从亏损近亿元到盈利5.1亿元;资产规模由44亿元增长到168亿元, 增长近3倍。十几年一意拼搏, 于艰难中求变, 京粮集团实现了从政府职能局到市场主体、从积贫积弱的企业向行业领先企业的根本性转变, 成为中国粮食行业具有市场竞争力、品牌影响力、供应保障力、产业带动力的知名企业。

二是为国尽责, 保障首都粮食安全。是国企, 就要有所担当, 这是爱国主义对国企的基本要求。北京粮食消费的80%左右靠调入, 建立完善的粮食运营体系是确保首都粮食安全的重中之重。经过多年的努力, 京粮集团初步构建了以“一个方案, 四个体系”为核心的首都粮食安全保障执行体系, 包括北京粮食应急保障方案、粮食采购体系、储备物流体系、加工生产体系、市场网络体系。在粮源采购体系上, 我们建设起遍布东北、华北、长江三角区等多个粮食核心主产区的粮源基地220个, 玉米、小麦、稻谷、杂粮等优质粮源的年购销量达到700万吨。在储备物流体系上, 我们科学排布专业化、集约化、规范化的粮食仓储物流园区, 拥有仓容510万吨, 形成了遍布城乡、覆盖产区、资源丰富的粮油仓储体系。在生产加工体系上, 我们视质量为生命, 持续高质量地扩展米、面、油、杂粮、食品的生产规模, 年度工业总产能达到了420万吨。在市场网络体系上, 京粮产品与服务覆盖全国, 集合商超、餐饮、集贸市场等多元化的营销网络, 让种类丰富的优质粮油产品进入千家万户, 成为机关团体、宾馆饭店、军队院校的保障产品。四大体系的有机衔接、环环相扣, 打造了从田间到餐桌的完整的粮油食品产业链, 构建起保障首都粮食安全的坚实屏障。

三是创新立国, 服务社会, 造福民生。为民服务、造福于民, 是爱国主义的应有之义;树立创新立国的抱负, 是每个“企业公民”的责任。京粮集团的粮食科学研究院, 已成为企业科技创新的“发动机”、产业升级的“助推器”和新产品、新技术的“孵化器”。我们以“营养、健康、绿色、方便、药食同源”为理念, 从老百姓的一日三餐入手, 走多元化、大健康的科技创新路线。十几年来, 集团承担一批全国粮油科研项目重大课题, 取得一系列专利技术、科研成果, 成功推广了绿色储粮新技术, 成功研发了麦维康、苦荞茶、微波蛋糕粉、无铝油条粉、“7+1”营养强化面粉、方便面粉、饼干粉、蛋糕粉、富硒粉、富铁粉、全麦粉、低糖粉;古船VE玉米油、古船有机大米、绿宝橄榄葵花调和油、火鸟香芝麻炒菜油、古币黑芝麻香油、VE玉米油等一批营养健康新产品。目前, 集团共有300多个粮油品类, 不间断地满足着北京市民的一般需求、特殊需求、高端需求。下一步将利用燕麦、荞麦等杂粮和膳食纤维等健康原料, 针对糖尿病、高血压、高血脂等患者以及幼儿、儿童、学生等特殊群体, 加大新品研发, 提升生活品质、生活质量、幸福指数。

四是为国分忧, 关键时刻勇担重任。作为北京粮油市场宏观调控的唯一执行主体, 每逢特殊时期、关键时刻, 我们总能毫不犹豫地以保障首都发展、维护社会稳定的大局为重, 不计报酬, 不讲代价, 全力以赴保供应、保民生、保稳定, 做到让政府安心、让百姓放心。2007年底, 粮油价格快速上涨。为保证市场平稳, 市政府决定对部分企业的部分产品实行价格限制。京粮集团的古船面粉、古船油和绿宝油以低于成本的价格足额供应, 为平抑市场粮油价格做出了积极贡献。2008年北京“奥运”期间, 京粮集团用粮油食品的安全和营养, 供应服务的严密和细致, 全面完成奥运粮油供应和运输任务。当时, 创造男子100米蛙泳世界纪录的日本运动员北岛康介赞不绝口地说:“这里的米饭最好吃!”国家粮食局局长聂振邦说:“你们为全国‘粮食人’争了光!”2010年底, 京粮集团响应北京市委市政府号召, 在历时6个月的市场调控期内, 所属古船食品公司耗用小麦31万吨, 向市场投放面粉近21万吨, 带头每斤降价3分钱, 自担价差倒挂的损失, 为稳定物价、稳定市场、稳定民心做出了重要贡献。

我们深切体会到, “爱国”集中体现着中华民族的文化精神与文化品质, 彰显着时代主题, 也必须是企业的价值追求。

谦修观点:十五年来, 京粮集团把自己打造成“企业公民”, 紧紧抓住了“爱国”这个核心, 成功地实践着将“爱国”融入企业的文化血脉, 形成先进的价值导向;将爱国融入其肩负的责任, 打造优秀的“企业公民”。不能不说, 这是京粮集团的高境界!

也正是由于京粮集团持续践行着社会主义核心价值观, 集团发展方向明确, 经济总量不断提升, 成了中国最具市场竞争力、品牌影响力、供应保障力、产业带动力的知名企业。企业也从文化的自发走向了文化的自觉, 也就拥有了企业的文化自信!

李根:

有容乃大

凡是优秀的企业, 其组织架构、业务经营模式以及员工素养, 一般都会使人感受到人文情怀, 也处处体现包容的理念。

经济飞速发展, 文化相互交融, 人们似乎把所有的心力都用于适应这个日新月异的时代, 人文情怀似乎变得越来越难以表述。这个时代所需要的, 已不仅仅是把一件事情说明白, 或者实现了某个问题的突破, 而更需要取得多重效用的统筹考虑, 这才是获取最大效果的有效途径。因此, 包容就显得尤其重要。

社会主义核心价值观能否转化为企业的自觉追求, 彰显其在建设和谐社会过程中的凝聚力和指导作用, 除了其自身的科学性、人民性与实践性以外, 还取决于企业能否自觉主动地实践。包容作为价值范畴能否在推进社会主义核心价值观中发挥作用, 事关社会建设成败, 于国于民如此, 于企业也同样如此。

在社会主义市场经济大环境中, 企业种类繁多。随着业务国际化的发展趋势, 任何一家想做强做大的企业, 都必须有与之相匹配的企业哲学。经营哲学是一个企业进行生产经营和管理活动的法则, 也是其赖以生存、发展的文化底蕴。在趋于白热化的市场竞争中, 企业要有一套适用于自身的思维逻辑和生产管理原则。这也正是自身与其他企业的本质区别。

“有容乃大”。凡是优秀的企业, 其组织架构、业务经营模式以及员工素养, 一般都会使人感受到人文情怀, 也处处体现包容的理念。有人只想把自己的企业做大做强, 却容不得其他企业做大做强, 于是就搞恶性竞争, 置行业利益于不顾, 置消费者利益于不顾, 严重影响了市场的正常秩序。

广告业涉及全社会不同行业、不同领域, 也涉及国际化交流。它承担着传播我国先进文化成果, 介绍别国优秀文化成果的任务。做一个有水平的广告企业, 绝不是简单地告知消费者谁家有什么好东西就可以了, 必须要有更深厚的文化积淀, 必须树立“容”的文化理念。

民族与民族有着不同的文化, 企业与企业有着不同的背景, 人与人有着不同的个性。只有包容, 才能把这种差异性变为一种资源, 才会激励企业在更广阔的空间里去思考、去探索、去开拓。这种多元化的差异性, 往往能够强烈刺激企业的探索欲望并推动其进步。

企业必须以社会效益与利润最大化相一致为要旨, 以文化、创意和人力资本等无形资源为投入要素, 向社会提供不断丰富的产品和服务。我认为, 企业文化应当增强包容性, 包容不只是一个容忍、共存的过程, 更应是多种优秀文化相互借鉴、相互作用, 从而形成一种具有无限生命力的意识形态。比如土豆和西红柿, 本是两样东西, 但它们走到一起, 经过加工就变成了一道美食——薯条+番茄酱。这就是包容的力量。医肉身易, 治心则难, 难在认知。包容是人类文明的一部分。我们京广传媒集团定位于北京市国际化程度较高的外向型大型国有广告传媒集团, 就是要通过新广告业态和国内外媒体资源拓展, 为政府和企业提供舆情支持和公共服务, 努力提升整个城市乃至国家的品牌文化形象。

在行业竞争日益激烈的背景下, 谈包容似乎很奢侈。其实不然。秉承什么样的文化理念, 在企业发展中至关重要。你有没有胆量与同行企业形成坦诚、信任、默契的合作关系, 能不能通过向客户提供超值服务来获得信用, 进而使自己的企业成长为行业的基石与先行者?这是摆在文化企业面前必须破解的一道难题。我虽然只是广告业的普通一员, 但我从不认同“有奶便是娘”。我愿为培育和展示优秀品牌、优秀文化而不懈努力, 这个目标值得我毕生为之奋斗。

谦修观点:我很欣赏李根先生的一句话:医肉身易, 治心则难。我把企业文化看成是企业的“心件”, 致力于这个“心件”认识与实践的普及和推行, 也体会到医身易、医心难!这需要包容的勇气!

文化具备包容性。包容不仅仅只是一个容忍、共存的过程, 而是多种优秀文化的集大成, 相互借鉴、相互作用, 从而形成一种具有无限生命力的意识形态。这就是包容的力量!

刘刚:

推进企业文化项目要“过三关”

第一, 顶层设计关;第二, 资金关;第三, 生根关。

我曾担任过一家央企二级公司企业文化部门负责人。我感觉, 部门负责人主要拥有建议权, 掌握的资源有限, 要推进企业文化项目, 必须“过三关”。

第一, 顶层设计关。一是明确企业文化建设的愿景。2011年公司的企业文化部 (党群工作部) 刚刚成立, 我们在集团内的兄弟单位进行了对标, 发现系统推进的差距在9年以上, 是慢慢追赶, 还是实现跨越式发展, 是我们首先要明确的问题。当时香港科技大学的建设历程给我们很大的启发。大家都知道, 世界名校一般都历史悠久, 有上百年甚至几百年的历史, 但是也有例外, 如香港科技大学。这所大学1993年建校, 如今在世界排名进入前50名, 而北大和清华基本在第180名左右。分析原因, 是因为香港科技大学筹划建校之初就确定了一个愿景:建成世界大学里的“劳斯莱斯”, 按照这个愿景, 他们投入了世界一流的硬件, 在全球范围内吸纳了一流的人才。经过反复研究沟通, 领导明确了“建设集团范围内企业文化建设的劳斯莱斯”的企业文化建设目标, 这是基础中的基础。二是明确路径。在系统推进企业文化项目之前, 我们有一个《员工手册》, 也提出了理念体系。这个理念体系, 是一定范围员工文化思考的结晶, 但又不是广泛调研访谈的成果。是在原有理念体系下做生根, 还是系统地进行调研访谈?经过反复研讨, 领导确定:我们的文化大厦, 基础要建在“岩石”上, 不能建在“沙滩”上, 基础打好了, 看似慢, 实际走的是近路。要尊重文化建设的规律, 从系统的调研访谈做起。三是选择咨询公司。要建设“集团企业文化的劳斯莱斯”必须调配一流的内部资源, 也要借助一流的社会资源。在咨询公司选择方面, 我们下了很大的功夫。总的感受, 咨询公司可分为两类:一类是学院派, 名头都很响, 人员多有出国背景, 我们感觉有些咨询公司是“学院派”, 理论深奥, 不大好懂, 不适合我们。二是实战派, 有很多的成功案例。我们采取了一种很朴素的方法:我是单位的“中才”, 我要是听不懂, 单位里肯定有很多人听不懂, 首先我得能听懂, 咨询公司讲的要能打动我。我们接触了好几家公司, 后来在网上搜到了北京益智德管理咨询公司, 打动我的, 就是它的“教练式”工作方法, 聊一聊, 我感觉我听懂了。在他们的帮助下, 又经过与领导反复沟通, 我们整整弄了五个月, 终于把“要做成什么”这个顶层设计问题啃了下来。我的体会是, 企业文化应该从实践中来, 再回到实践中去。为此, 我们把这个项目命名为“心行工程”, 即从心中来, 再回到心中去。不是心中来的, 就回不去。

第二, 资金关。文化建设需要投入。起初, 在领导心目中, 企业文化项目也就是五六万块钱的事儿。后来一细算才发现, 要系统推进, 要扎扎实实做, 这个数远远不够。我们作为职能部门, 怎么去推动资金的落实呢?一是系统规划。从系统推进文化力转化为生产力角度, 我们规划了公司文化建设的三个阶段、六个环节, 并着眼战略配套, 明确了横向的专项文化和纵向的子文化和项目文化的蓝图。二是分步实施。将工作划分成小的单元, 每个单元完成, 我们审核通过了, 才向咨询公司支付这个步骤的资金, 两周内不能通过, 我们有终止合同的权力。咨询公司的团队一直说:距离项目结束只有两周。这给合作方的压力很大, 这既是项目高效的激励机制, 也减轻了领导对“花钱值不值”的顾虑。三是以成果推动形成工作的良性循环。第一环节调研报告出来后, 向领导汇报, 领导都很震惊。有的领导说, 现在看来, 以往对公司的认识是感性的、局部的, 就像只抓住大象的尾巴、耳朵、腿, 总觉得有些问题说不清楚。通过这个报告, 认识全面多了、清晰多了。领导的认可, 形成了项目推动的良性循环。当然, 过程是痛苦的, 譬如提炼出的企业理念用什么形式表达出来呢?我们先后改了33稿, 上上下下反复讨论多次。比如企业精神, 最终确定为“冲得上, 扛得住, 叫得响”, 有人说, 是不是有点土?我们认为, 职工认可就是好的。

第三, 生根关。理念体系有宣传属性, 但对于企业, 理念终究要回归管理属性, 这才有价值;有了管理属性, 才有可能生根。生根是从文化力转化成生产力的过程。我们认定, 这件事情一定要做出成效。于是, 一步一步地, 先入眼、入心, 再入制、入行, 逐渐把理念转化为规范的工作行为, 真正提高了生产力。

2013年, 我到三级公司任党委书记, 直接实施了企业理念的落地生根。公司当时存在的问题, 一是开发不足, 二是竞价能力不强, 三是人才断档明显。我们采取的措施, 第一是推进文化生根, 价值观引领, 提出一个“和”的理念。第二是转变用人观, 主张和而不同, 英雄不问出身, 用人所长。第三就是大事讲原则, 小事讲方法。制度理念层面的东西不允许错, 这是大事;工作方式方法则不必强求一致, 只要能够达到目的, 就要允许并尊重别人的选择。

谦修观点:作为企业文化部门负责人如何“过三关”, 刘刚书记说得清楚, 干得明白。我曾与他所在公司的分管领导、领导见面。此后, 他们的企业文化系统工程分为两期实施。一期是铸魂工程;二期是塑行工程。现在看, 这个方案, 起到了应有的效果。

作为三级公司的党委书记, 他第一推文化生根, 第二针对企业困境, 确立价值观引领, 有风气引领, 适时提出“和”的理念, 提出了愿景, 建了几个平台:一个是中心组学习平台, 一个核心平台, 一个例会平台, 一个战略平台, 一个周例会平台。这些做法, 才是真正进行企业文化管理, 才是真正实施中的企业文化生根。

王谦修:

社会主义核心价值观是新形势下企业文化建设的价值取向

只要我们将社会主义核心价值观做为企业文化建设的价值取向, 那么企业文化建设定会提升到一个更高的境界, 走出一条更广阔的路。

“新形势下企业文化建设的价值取向”是个现实而又深远的问题。大家的发言既有理论的高度, 又有实践的深度。中交路桥集团第七工程处党委书记刘刚分享了企业文化工作者如何通“三关”、如何做好企业文化管理、如何做好企业文化在子公司生根。观点独到鲜明, 解决了企业文化管理者的困惑, 给企业文化管理者指明了工作方向, 为践行社会主义核心价值观提供了方法。北京粮食集团有限责任公司宣传部王红霞副部长从“爱国”的角度, 践行着社会主义核心价值观。中国轻工业品进出口总公司党群工作部姜勤副主任以“诚信”切入, 畅谈了中轻公司如何践行社会主义核心价值观之“诚信”理念。北京市建筑设计研究院党群工作部袁丽丽副部长和张鑫同志从“创新”入手, 谈了BIAD践行着社会主义核心价值观之“创新”理念。京广传媒集团电台事业部李根总监畅谈作为北京的文化企业, 践行北京精神之“包容”。这也是社会主义核心价值观的深化细化。

党和国家历来重视文化建设。十六届六中全会通过的《中共中央关于构建社会主义和谐社会若干重大问题的决定》, 深刻揭示了社会主义核心价值体系的内涵, 明确提出了社会主义核心价值体系的内容。十八大报告用24个字, 分别从国家、社会、公民三个层面, 提出了反映现阶段全国人民“最大公约数”的社会主义核心价值观, 为培育核心价值观奠定了基础。

企业是社会、国家的一个细胞, 她必然具备社会属性。企业文化是社会文化的子文化, 企业价值观是社会主义核心价值体系的一个子系统。因此, 社会文化影响着企业文化, 企业文化体现着社会文化。如果企业文化与社会主流文化发展相脱节甚至相背离, 那么这个企业就会走弯路甚至误入歧途。然而, 尽管企业文化与社会文化之间存在千丝万缕的联系, 也需要在树立社会主义核心价值观的过程中创建出自己的文化特色。