财务人员绩效考核的方案（推荐13篇）
财务人员绩效考核方案
一、被考核人员
财务部经理、主管、会计人员
二、考核责任人：
财务部经理的考核人为财务总监
财务部主管的考核人为财务部经理
财务部会计人员的考核人为财务部主管。
三、考核方法：
1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。
2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。
3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
四、考核时间：
1、月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。
2、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。
3、在试用期间的管理人员不参加年度考核。
注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。
五、考核内容：
考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：
1、岗位职责考核（考核的重点）：
指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由ISO规定的部门质量目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。
2、能力考核：
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3、品德考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4、组织纪律考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。
说明：2―4项考核占总考核分数的30%
六、考核等级：
1、A级（优秀级）95―100分 工作成绩优异，有创新性成果。
2、B级（良好级）80―94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。
3、C级（合格级）65―79分 工作成果均达到目标任务要求标准。
4、D级（较差级）60―64分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。
5、E级（极差级）59分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。
七、考核纪律：
1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。
2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。
4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。
5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。
一、财务人员绩效考核指标的设计
(一) 设计财务人员绩效考核指标的依据
财务人员的绩效考核指标设计应该根据员工在财务部门的具体工作职责和绩效工作来确定, 要跟工作具有相关性, 能够对员工的工作方式起引导作用;财务人员绩效考核指标在设计时要少而精, 要以战略为中心的选择关键绩效指标;关键绩效指标设计是通过把企业的总体战略目标分化到下级的各个部门, 再分到具体员工个人, 所以一定要具有可控性, 能够让执行考核的人员具体控制。财务人员绩效考核的最终目标应该是规范员工工作内容, 执行能力, 产生更多的企业价值。
(二) 财务人员绩效考核指标设计时的关键程序
在对财务人员进行绩效考核指标设计时, 我们可以把绩效考核体系分为以下几个程序:a.清晰的反映绩效考核对象的增值工作产出值。b.提取进行各项工作所产出的标准绩效指标。c.按重要性划分等级进行各项增值产出的划分。d.能追踪绩效考核对象的实际绩效水平, 便于对比考核对象要求的绩效标准和实际工作表现。
二、分级设计财务人员绩效考核的关键绩效指标
财务人员处在不同的岗位, 接收的工作任务不一样、具体工作职责不一样、掌握的工作权利不一样, 那么企业对他的工作要求和期望也就不一样, 因此, 在进行绩效考核的时候针对不同级别的财务人员设计不同的关键绩效指标, 企业财务人员大致可划分为财务人员、财务部门主管、财务总监三级。
(一) 设计一般财务人员的关键绩效指标
财务人员统管着公司资金的流向, 它的工作岗位具有特殊性, 在工作时不允许存在任何疏忽, 否则就会给公司的财产造成不可估量的损失, 因此, 在财务人员的关键考核指标设计时, 要根据具体的岗位职责以及指标的可控性来进行设计。
(二) 设计财务部门主管的关键绩效指标
财务主管作为一个企业的财务初级领导层, 不管是会计主管、财务主管还是审计主管, 他们的绩效指标关键包含了两部分, 一部分是他们所负责部门的部门绩效, 即主管直接负责的部门员工在工作岗位上完成工作任务的质量和主管本身在管理过程中体现的部门管理能力、自身的专业能力、对部门进行工作培训的能力和部门事项的协调能力, 另一部分财务主管的工作态度也可以作为财务部门主管的关键绩效指标。
(三) 设计财务总监的关键绩效指标
财务总监作为企业的高级领导层, 直接参与了企业管理, 他的绩效考核关键指标主要有审核后的企业财务报告准确率;制定的财务管理规定实施效果;企业财务出入状况是否合法规范;管理和监督企业经营情况后产生的资产价值;对企业的财务消费行为监督是否符合法律规定等这些方面。
三、企业财务人员绩效考核指标的实际应用
企业财务人员考核指标的实际应用是指对企业的财务人员日常工作的绩效进行考核、判定和记录。在实际应用中, 企业财务人员进行绩效考核需要进行以下几个步骤:首先, 它需要先告诉被考核者绩效考核的目的、内容以及考核方法;其次, 需要把进行绩效考核的工作人员统一培训, 给出一样的考核尺度和标准, 尽量把考核制度化、规范化, 避免负责考核的人员自身的爱好偏见;再次, 收集、统计考核所需要的资料, 在充分了解和掌握这些资料后, 考核负责人按照考核内容、标准以及考核程序, 对被考核者的工作绩效进行考核;最后, 在考核完毕后, 考核负责人要对考核结果进行分析、统计, 并确定考核结果, 上传给上级主管进行审批。
在绩效考核结果最终确定以后, 应该把考核结果告诉被考核的员工, 并分析其优缺点, 让被考核者能够知道其日常工作的表现企业认可度, 便于改正工作中的问题, 为下一阶段的工作方式和工作方向指点方向。人力资源部门应该根据收集、整理的考核表, 对被考核者按照规定及时落实薪酬、晋升和奖励等情况实施。合理利用财务人员绩效最终考核结果, 能够帮助提高企业财务管理效率, 对财务部门的岗位调动、薪资分配提供依据。在实际的财务绩效考核应用中, 我们应该不断总结、分析、探讨绩效考核结果中发现的问题, 采取有效措施进行改进, 以及不断完善绩效考核制度。
加强企业财务管理制度建设, 引进先进的财务管理理念和管理技术, 能够帮助企业财务人员绩效考核指标的应用顺利实施。同时在实际应用中, 财务部门人员与企业领导、财务部门人员相互之间、财务部门与其他部门之间应该加强沟通交流, 这样有利于部门领导了解企业财务人员的工作情况, 公开、公平的进行财务人员绩效考核、提高企业上下级之间的信任度、提高财务人员对企业的认可度。
四、结论
在现代企业中, 财务人员所承担的责任越来越重, 通过设计合情合理的考核指标, 对各级财务人员的绩效进行考核, 企业可以清楚把握财务人员的工作情况, 分析总结企业发展中的财务问题, 调整实际工作中的一些做法, 从而营造一个更好的企业内部环境, 激发员工工作激情, 推动公司战略执行。
参考文献
[1]丁涛.企业财务人员绩效考核指标的设计与应用[J].时代金融, 2013 (03) .
[2]臧伟.财务人员绩效考核体系的设计与研究[J].华北电力大学学报 (社会科学版) , 2012 (04) .
一、医药行业前景及销售市场现状
医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。
由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。
二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法
医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。
其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。
其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。
三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案
医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。
在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。
四、小结
医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。
参考文献
[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.
[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.
（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）
作者简介
财务会计和仓库工作人员 。包括财务负责人、会计、出纳、保管员、统计员。
二、考核责任人：
财务负责人的考核人为董事会。
财务部会计、出纳、仓库保管员、统计员的考核人为财务负责人。
三、考核方法：
1、个人自评：个人自己打分。
2、部门评价：部门主管打分。
3、董事会评价：董事会打分。
四、考核时间：
1、会计、出纳、仓库保管员、统计员应于每月 30日前将个人全月工作绩效考核表交财务负责人，财务负责人于次月 5日前完成评价并交总经理，经总经理审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。
2、财务负责人应于每月 30日前将个人全月工作绩效考核表交总经理，总经理于次月 5日前完成评价并交董事会，经董事会审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。
五、考核内容：
考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：
1、岗位职责(工作表现)考核(考核的重点) ：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。 基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。权重：70%。
2、职业操守考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
3、组织纪律考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。 基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。 说明：2―3 项考核占总考核分数的 30%
六、考核等级：
1、A 级(优秀级)95―100 分 工作成绩优异，有创新性成果。
2、B 级(良好级)80―94 分
3、C 级(合格级)65―79 分
4、D 级(较差级)60―64 分
5、E 级(极差级)59 分以下
八、考核纪律：
1、考核必须公正、公平、认真、负责，不可对部属予以过高评价;考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。
2、部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。会计、出纳、仓库保管员、统计员当月 30日之前未按时交绩效考核表者扣除考核总分的 10%;每月 5 日不按时报送考核表的部门负责人，扣其考核总分的 15%。
4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。
5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。
九、绩效考核实行“月考核扣分制度”，即月考核满分为 100 分， 每月实际得分=100-每月实际扣分;月绩效工资=每月实际得分/65×月绩效工资。
通过将财务和仓库工作人员的绩效工资与考核扣分挂钩的形式， 最大限度地鞭策了公司财务和仓库工作人员严格按照公司的各项管理要求去做。
长沙金锦桥机械有限公司
绩效考核表
姓名:
序号 项目 自评分 部门评分 上级评分 综合评分
1 工作表现(70) 工作业绩30分
2 计划能力5分
3 沟通协调5分
4 分析判断5分
5 指导能力5分
6 工作可靠度5分
7 工作方法10分
8 工作习惯5分
9 职业操守(20) 保密意识5分
10 团队意识5分
11 敬业精神5分
12 服从性 5分
13 纪律(10) 上下班时间2分
14 工作时间内5分
15 假日安排 3分
在总结过去绩效考核的基础上，借鉴外院绩效考核分配的经验，结合我院目前的实际情况，制定此方案。
一、指导思想
（一）体现多劳多得，优劳优酬，奖优汰劣的分配原则。
（二）体现工作量量化的便捷性、科操作性。
（三）体现工作服务质量的硬性考核标准的落实情况。
（四）力求构建一个科学、客观、定性、定量相结合的绩效考核体系。
二、原则
（一）考核以公平、公正、合理、客观为原则，绝不允许徇私舞弊。
（二）根据我院绩效考核的整体方案，绩效以科室为单位的指导原则，在科室经过医护人员分配后，护理人员实行此绩效考核分配方案。
（三）各科一级质控小组是绩效考核的执行者和推动者，医院护理部和审核室负责监督。
三、确定绩效指标及分值
（一）工作岗位与基本情况为刚性指标，按照护士岗位的实际情况进行评定。工作岗位主要按照护理人员实际胜任能力分为年N0、N1、N2、N3护士岗位（护理人员分级按照我院护理人员分级管理方案和制度执行）。相应分值为N0-5分N1--10分、N2--15分、N3--20分。
(二)工作质量、工作量、考勤、学习成长、满意度为柔性指标，设置分值为100分，由护士长及质控小组根据平时工作情况和检查考核评定。
1、工作质量主要考核平时对工作制度、操作流程、服务态度等执行的好坏程度，设置基数分值为40分。按照《南院区护理质量考核标准》8项内容进行评定，采取日常检查和抽查的一级质控方式进行考核记录，以扣分为主，每月进行统计评分；
2、工作量主要考核护理人员当月完成可以记录的：危重患者、抢救病人、新接诊病人、一级护理、二级护理、三级护理、生活不能完全自理、术前准备、术后护理等，设置基数分值为40分。
3、考勤情况，主要根据护理人员的出勤情况、请假、迟到、早退情况进行考评。按照全勤10分、请假（病假、事假、公休假）1一天扣2分的方式考核评分。迟到或早退每次扣0.5分，缺岗一次扣2分。请事假超过3天、病假超过5天以上者，以及其他法定假期的绩效工资按许医南院[2014]003号文件执行。
4、学习成长。主要对护理人员院内、科内会议学习的参加情况，专业理论、操作和参加技能竞赛，对本科仪器操作的熟练程度，论文发表等业务技能方面进行考核评定。设置基数分值为10分。除值班外，未参加院、科组织的会议、学习的，每缺一次扣1分（特别请假扣0.5分）；专业理论、技术操作考试一次不合格扣2分；对本科仪器操作不熟练扣1分；参加院内、院外竞赛活动一次当月加2分；提出合理化建议被医院采纳奖2分，被科室采纳奖1分；参与院内学术讲座每次奖2分，科内学术讲座每次奖1分；发表市级以上论文一篇奖励2分；院级考核、竞赛获得奖励名次者各奖3分；市级以上技能考核比赛获得名次者奖5分。
5、患者对护理人员满意度调查，每位病人出院前让病人或家属对我们的护理工作进行评定，护士长直接找病人进行评价。当月工作中，受到病人表扬且无投诉，科内：表扬一次加1分，投诉一次扣1分。医院：表扬一次加2分，投诉一次扣2分。
四、具体实施
（一）护士长负责科室护士的绩效考核。
（二）根据层级岗位、月出勤、工作量、工作服务质量、学习情况、护理满意度等设计的指标体系，进行绩效考核分配。
（三）每月月底对科室护理人员进行考核汇总。分别从层级岗位、月出勤、工作量、工作服务质量、学习情况、护理满意度等计算出每人当月的得分。护士长、办公班护士取平均数。
（四）岗位风险：护士长根据病区护士日常工作所承担的责任风险给予50—200元相应津贴。
（五）奖惩：护士长根据当月护士的工作表现给予或者扣除的金额。
（六）绩效工资计算办法
1、科室护理人员绩效工资总数—夜班补助—岗位风险—奖惩=实际绩效工资总数
2、实际绩效工资总数÷全科护士当月绩效考核分数和=分值金额
3、每人当月考核分数×分值金额=每人绩效工资数
（七）要求
1、各科护士长严格按照绩效考核分配方案执行，认真进行护士工作质量和满意度考评。
2、手术室、供应室、产房、急诊科的部门可参照此方案制定符合自己单元的考核分配方案。
3、护士月工作量统计的原始资料、科室每月的分配结果由科室装订、存档、备查。
许昌市中心医院南院区护理部
2015年03月02日
附件：
1、考核分值标准
2、护理人员每月绩效考核汇总表
3、护理人员工作量统计月汇总表
4、护理人员绩效考核评分表
当今社会，绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司员工工作效率，赋予每个员工绩效的自我管理能力。改善管理者的管理方式，提升企业的管理水平。配送公司于０７年元月制定了《配送公司员工绩效考核管理办法（试行）》，考核对象是配送公司所属各单位部长、副部长、各职能部门负责人以及副部长以下的所有人员。并明确了被考核人员的考核责任人：各单位及职能部门部长的考核人为公司分管经理；副部长考核人为该部门部长；普通员工的考核人为各单位部长或副部长。考核方法采取上级领导考核综合评判及交叉考核的方法，即（１）上级评价，采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法；（２）下级评价，采用级别评价法，即下级对直接领导初评打分、上级分管领导复评打分的方法。（３）同级评价，同部门人员之间相互初评打分，由部门直接领导复评打分的方法。上级评价和下级评价方法适用于配送公司所属各单位部长、副部长、各职能部门负责人，同级评价则适用于配送公司各单位部长、副部长、各职能部门负责人以及副部长以下的所有人员。公司对员工的绩效考核根据需要按季度、半年、进行考核。
考核内容以考核表的形式计分，制定了《配送公司员工绩效考核量化测评标准参照表》，具体包括以下三项：工作业绩，工作能力，品德和工作态度。其中工作业绩考核是重点，是对每位员工对照岗位职责及职位说明书担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本要素包括完成任务的数量及速度、完成工作的质量及标准等，此项考核占总考核的５０％。
工作能力考核：指对具体岗位所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括知识技能和应用能力、学习创新能力、计划力和统筹能力、沟通协调能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等，此项考核占总考核的３０％。
品德和工作态度考核：指对达成工作目标过程中所表现出的全局协作精神、敬业精神、廉洁自律、纪律性和责任感等构成，此项考核占总考核的２０％。
(一) 基于胜任力的绩效考核方式
基于胜任力的绩效考核即针对研发人员的关键职位序列, 提取各职位关键胜任素质, 如研发知识、新产品设计能力、创新能力、项目管理能力、成就导向和思维能力等。然后根据提取的关键能力素质, 找出对应于关键能力素质的关键行为, 从行为的角度去评估研发人员的能力, 从而进行对研发人员的绩效评估。
(二) 基于研发业绩的绩效考核方式
基于研发业绩的绩效考核即根据企业的研发策略, 从企业的战略进行层层分解, 形成对企业战略的支撑, 确保企业以市场需求为导向研发新品。研发人员的业绩考核指标来源于公司战略目标、部门或岗位职责、项目计划以及部门或岗位短板, 经常从项目成本、项目周期、项目质量和项目数量等四个维度来考核, 主要的考核项目有:新产品开发周期、研发项目合格率、项目计划达成率、项目费用控制率、专利数量等。
(三) 研发人员项目提成的积分制
这种方式是基于研发工作的特点———研发项目具有一定的周期性、团队性和时间性, 因而在对研发人员绩效评估的过程中, 将每个研发项目变成虚拟的团队和虚拟的工程, 采取项目总额提成制, 根据不同项目的不同发展模块或阶段、所需花费的工程师人员数量和工作天数进行总额核算。根据研发项目预算形成各研发人员工时工资额度, 并以工时考核形成业绩考核, 将考核结果跟绩效奖金挂钩。
综上, 由于研发的高难度及工作的不确定性, 研发工作人员往往要求团队的合作来完成, 对团队合作性要求较高, 若不考核研发人员的业绩仅考核胜任能力, 那么企业的目标达成难以保证, 但是若像传统的职能部门的人员一样考核进行业绩考核, 由于一方面研发工作目标分解到个人难度较大, 另一方面由于研发工作的团队合作性要求, 对个人的业绩考核往往造成个人为了追求个人绩效利益而放弃团队的绩效利益, 影响整体研发工作的完成。
因此, 设计出即要让研发人员关注研发团队的绩效, 又能对研发个人工作起到激励作用, 对整个企业的可持续发展具有帮助的绩效考核体系非常关键。在此, 本文基于以上三种绩效考核工具的优势, 从系统性思维出发, 设计以研发项目提成管理为前提, 项目团队业绩考核与研发个人能力 (行为) 考核相结合的研发人员绩效考核体系。具体设计如下。
二、研发项目提成管理为前提
在项目立项前, 由公司的研发项目评审组, 对不同项目进行评估, 综合确定项目需要的人员数量、工时、费用等, 共同确定项目研发经理和研发人员, 由项目研发经理对整个研发项目负责。初步确定研发人员需求及费用及各人员能力等级所对应的工时工资额及工时预计。让研发人员对研发人员可以结合这个预计和项目的实际情况确定研发项目对自己的价值。
同时, 研发项目评审组综合评审研发项目难易程度、规模、利润等方面因素计提项目总奖金, 并将项目总奖金一部分比例分配在各项目里程牌, 根据各项目里程碑的完成情况发放, 总奖金剩余部分在项目完成后根据完成情况发放。奖金的发放同整个项目的绩效挂钩, 而个人奖金根据能力等级所对应的工时工资额乘以实际工时在项目整个工时工资的比例来计算。
三、项目团队业绩考核与研发个人能力 (行为) 考核相结合
分离项目的整体绩效与个人绩效考核, 对个人的考核单纯强调能力以及在项目中的总体工作态度表现, 并将个人在各项目中的能力考核在年底汇总作为能力等级评定的标准, 而能力等级将成为下年度参与项目时工时工资额的依据, 与奖金分配相联系。
(一) 项目团队绩效业绩考核
对于应用研发团队来说, 项目团队业绩指标具体如表1所示。主要包括:新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、设计的可生产性、项目费用控制等, 该类别指标主要为客观性指标。
至于各项目团队业绩指标权重的确定, 可以按照德尔菲法、层次分析法、相对比较法、模糊评价法、经验评估法等方法根据自身管理需要进行相应确定。
(二) 研发人员个人能力 (行为) 考核
根据对研发人员的关键胜任能力, 提取相应能力行为特征并考虑个人在项目中的工作态度表现, 设计研发人员的能力 (行为) 指标, 如表2所示, 并相应划分等级, 根据等级打分。
四、绩效考核的实施
由于研发项目经理负责制, 对应的研发项目经理对研发项目的完成承担的责任又非常大, 因此在对研发人员考核时采取项目研发经理对研发人员进行考核, 一方面可以便于研发项目经理对项目的管控, 另一方面研发人员在项目中的表现研发项目经理最为清楚, 最有发言权。在各项目结束时由项目经理对研发人员进行能力和行为表现进行考核, 并说明整个项目的完成情况, 研发人员的奖金同项目的总奖金在各里程牌以及项目终期的完成考核联系。
在年终时, 人力资源部门汇总加权研发人员在各项目中各能力的得分情况, 并非完全是全部能力得分的加总, 了解各研发人员的能力短板, 制定相应的培训方案。再根据能力得分综合评定能力等级。年度能力 (行为) 绩效表如表3所示。
五、绩效反馈与绩效结果运用
绩效考核不是目的, 只是一种管理手段, 在绩效结果的应用上一方面是在绩效反馈时上级把考核结果及时反馈给下级, 并与下级进行沟通帮助下级及时改进工作, 另一方面考核结果可以应用于人员调配、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯发展等方面:
(一) 绩效考核为人员调配和员工培训提供依据
对研发人员的能力 (行为) 考核结果为员工的晋升、调整和淘汰提供决策支持。如果研发人员在各项目中的能力 (行为) 考核和所参与项目完成情况较为出色时, 相应评定的能力等级较高, 而能力等级较高相应地影响相应工资收入和奖金。另一方面如果研发人员的能力 (行为) 考核在各项目中都差强人意, 就要进行针对性的适岗培训, 如果经过培训依然难以适应工作, 就要考虑淘汰。
针对研发人员的能力行为考核, 还可以让人力资源部根据研发人员的各能力考核结果, 制定更有针对性的员工能力培训计划, 帮助员工弥补不足、提升绩效。同时, 从能力的考核结果也可以间接地验证衡量培训的有效性, 如果通过培训, 员工的绩效有所提高, 说明培训有成效, 如果绩效没有提升, 则培训的成效就有疑问了。
(二) 绩效考核为奖金分配与工资提供依据
根据个人能力 (行为) 考核结果评定能力等级, 相应的能力等级对应于未来项目的工时工资额度, 在奖金发放时根据项目的整体团队绩效提取总奖金, 再根据个人在团队中的贡献比例提取个人的奖金, 让奖金发放更具科学客观性。
(三) 绩效考核为员工职业生涯规划提供支持
通过个人能力 (行为) 考核, 划分能力等级, 给研发人员技术发展的通道, 进行晋升技术等级, 避免研发人员为了能向上发展, 只能放弃研发工作从事管理, 浪费技术人才的现象发生。
参考文献
[1]、步超.研发项目绩效考核模式设计及应用[D].山东大学, 2005.
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[3]、吴锦霞.自主创新型项目的绩效考核分析[J].才智, 2010 (5) .
摘 要：要想建设一支高素质的治安保卫队伍，必须对保卫人员进行业务绩效考核，那么如何进行考核？该文从建立健全保卫人员绩效考核制度、保卫人员绩效考核内容、服务区队考核、日常工作考核、治安保卫制度执行力考核、劳动纪律考核、成本意识考核、廉洁自律考核等八个方面做了论述。
关键词：绩效考核；管理创新；管理模式
如何稳定矿区治安环境，保证安全生产的顺利进行，保卫人员起到至关重要的作用，要充分调动保卫人员工作的主动性、积极性，让保卫人员用心做事，必须建立一套保卫人员绩效考核制度，那么，如何进行保卫人员绩效考核，下面谈谈自己的看法。
一是建立健全保卫人员绩效考核制度。保卫科要制定保卫人员绩效考核制度，明确规定绩效考核内容，科室要成立保卫人员绩效考核小组，由科长任组长，成员由治安、消防、火工品、内勤干事组成，并规定组长考核范围和职责，成员个人考核范围和职责，由考核小组制定考核办法实行百分制，每月对保卫人员考核一次，得出总分，按绩效考核成绩进行奖惩，让优秀者多得，让后进者少得，真正体现按分分配，按绩效分配。
二是考核办法要明确考核项目。对每一个保卫人员要有具体的考核标准，要从服务区队，日常工作，治安保卫制度执行力，劳动纪律，成本意识，廉洁自律等方面进行考核，每月月底由考评小组对每项进行评分，得出绩效考核成绩，作为工资二次分配的重要依据，奖勤罚懒。
三是服务区队方面考核。保卫人员的重要工作是维护矿区治安，区队治保会是区队维护治安的基层组织，保卫人员要经常深入区队指导区队治保会开展治安保卫工作，对区队治安保卫工作作出指导，提出建议，保卫人员还要到施工现场进行监督，对现场存在的问题要及时解决，及时提醒并跟踪落实，对区队治保会提出的建议要认真研究，提出指导性意见，并协助治保会解决实际问题，发现员工有思想情绪时，要及时谈心，化干戈为玉帛，把矛盾消灭在基层，让员工心情舒畅地干工作，高高兴兴上班来，平平安安回家去。
四是日常业务方面考核。保卫科对每个保卫人员都要明确工作职责范围，在业务职责范围内开展工作，如消防干事的工作职责可定为：1、配合科长落实矿区内的防火措施；2、定期进行重点部位防火专项检查，对检查中发现的隐患，做好检查记录和下火险整改通知书，并亲自督促整改；3、做好消防档案的管理工作，做到内容丰富，字迹清晰，材料完成；4、对消防器材定期进行检查，保养和维修；5、负责组织消防队员的业务培训和演练，制定本单位的灭火救援计划；6、充分利用广播、墙报、办公网等宣传工具广泛深入地进行宣传教育；7、组织干部员工进行火灾扑救并查明原因，及时处理。再如火工品管理员工作职责可定为：1、建立健全火工品管理制度及火工品管理责任制，有火工品管理工作流程和火工品事故处理预案；2、火工品管理工作年初有计划，年终有总结；3、有火工品检查制度和日常检查记录；4、区队建立兼职火工品管理员；5、做好放炮员的政审和建挡工作；6、做好废旧火工品的回收工作；7、矸石出矿要与购买者签订火工品回收协议；8、做好火工品隐患的排查和整改工作；9、做好火工品押运和交接工作。只有每个保卫人员的工作规定具体才能在工作中有目标，有追求，把工作做到一流，也利于绩效考核小组在月底时进行考核。
五是执行力方面考核。保卫人员在工作中是否执行治安保卫法律法规，是否执行矿区治安保卫管理制度，在处理治安案件中是否依法，依企业规章制度办案，是否落实公司、矿两级会议精神要求，是否完成领导交办的临时性任务都要纳入绩效考核，考核是否执行力到位，在执行制度中出现了什么问题，解决办法如何也要纳入考核，只有这样，保卫人员才能尽职尽责，才能干好治安保卫工作，才能用心做事追求一流业绩，才能保证制度落实执行到位，才能保证安全生产及矿区稳定。
六是劳动纪律方面考核。保卫人员是否有迟到、早退、脱岗、旷工等现象，工作状态是否饱满，工作时是否用心，有无工作期间上网、玩游戏、看电视、查看与工作无关的网页等现象，上班期间有无干私活现象，上班期间有无玩手机、聊天闲谈等现象都要一一进行考核，保卫人员是否做到有事请假，按时销假，正确履行请销假手续等也要纳入考核，严格遵守劳动纪律是考核标准必然要求，只有遵守劳动纪律的员工才能保证按时完成工作任务。
七是成本意识方面考核。节能减排降本增效是企业节约成本，提升经济效益的重要举措，作为保卫人员要有成本意识，所以对保卫人员在工作中是否有成本意识也要纳入考核，在治安、消防、培训、火工品管理工作中都要增强成本意识。搞活动是否有好面子、讲排场，是否存在奢侈，过度浪费，违反节能减排，降本增效管理制度都要进行考核。只有这样，保卫人员才能提升降本增效意识，提升成本意识，避免浪费现象的发生，给企业降本增效助力。
总之，做好保卫人员绩效考核工作，需要保卫科的领导亲自抓，考核小组分工负责，严格按照保卫人员绩效考核标准进行，决不能自行其是，对保卫人员的工作业绩不屑一顾，走形式，如果绩效考核结果不能让保卫人员心服口服，那就起不到绩效考核的效果，那就会事倍功半，打击保卫人员的工作积极性、主动性、能动性，只会给治安保卫工作带来负面影响，所以要认真做好保卫人员绩效考核工作，按绩效考核标准对每一位保卫人员进行严格考核，得出绩效考核成绩作为工资二次分配的依据，有力调动保卫人员的工作积极性、主动性、能动性。只有这样才能让治安保卫工作更上一层楼，为企业安全生产保驾护航，受到干部员工的赞扬。
一、总则
1.为提高本公司业务人员的收益及工作积极性，争创效益，确保公司持续高效地发展，制定本方案。2.本方案适用于公司业务部：业务部经理、主管、业务员。
二、业务考核目的1.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、业务人员的分级把关、快速反应的管理体系。
2.使业务部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗力的业务队伍。
3.强调重点产品和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。4.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周定时召开业务汇报会，每月进行书面工作总结报告，每季度进行业务交流会。
三、考核原则
1.以业务员业绩作为主要的考核依据。2.以业务资金周转率作为辅助考核依据。3.实事求是、严肃、客观。
以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。
四、考核指标
考核指标实行层级考评，一级考评一级；部门主管对照考核标准对本部门员工进行考评。
评分等级定义表
业务部季度综合考核表
被考核部门签名：考核人签名：考核时间：
外贸业务经理（主管）综合考核表
业务部被考核人签名：考核人签名：考核时间：
外贸业务员综合考核表
业务部被考核人签名：考核人签名：考核时间：
五、薪酬标准
1.员工岗位薪资的构成:由固定工资 和 业务提成 两部分组成。
2.固定工资将执行公司统一的薪酬管理制度，其中岗位工资依据公司“薪资标准表”确定级次。公司新人先从初级业务员（主要负责公司指定客户）做起、业务员（独立开发业务）、业务主管（业绩突出，能管理下属业务员)、业务经理等划定不同级次。具体结构，如下表所示。
外贸业务人员薪酬标准表
3.试用期工资确定。员工入职时，均按试用期1级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转来或业务能力突出者，经总经理核批后可在同职级内作相应调整。
4.转正定级。员工转正后，一般按2级予以定级。5.提成业务提成与员工的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。具体计算办法如下：
计算方法如下：
一．公司给予业务员操作的客户及订单：业务提成按照每笔订单毛利润的2% 提取, 亏损额按照2%负担。二．业务员经由公司平台开发出的客户及订单：
1、业务员自己经由公司平台开发出的业务，累计毛利润小于50万或亏损的情况下： a,新客户订单：提成按照毛利润的7% 提取, 亏损额按照7%负担。b,老客户订单：提成按照毛利润的4% 提取, 亏损额按照4%负担。注：客户下单操作2单以上者定义为老客户，1-2单者为新客户。
2、经由公司平台开发的客户订单累计毛利润，在50万-100万之间： 累计毛利润超出50万的部分，不计新老客人，提成按照毛利润的10% 提取。
3、经由公司平台开发的客户订单累计毛利润，在100万以上：
累计毛利润超出100万的部分，不计新老客人，按照毛利润的15% 提取。
三、业务员未经公司业务平台开发出来的客人，提成按照毛利润的15% 提取, 亏损额按照15%负担 业务员提成每年年底结算一次。
提成结算标准：该合同项下应收款项已经完全结清，并无任何合同纠纷，提成结算生效.业务员产生的所有快递费用及样品费用，均记入该业务员相应订单的成本中，若无对应合同情况下，该费用将从业务员订单总利润中扣除。
备注： 每票毛利润为该笔订单项下利润除去相关样品费用快递费用相关货代费用等,不包括公司管理费用 第38条 业务员离职时所属业务由公司通知新的交接人接手。离职前已经签定PI并在操作过程中的，提成属离职人和接手业务员各50%所有，定单结算完毕后公司会依规定发放给离职人员，接手业务员有继续操作完成此定单的义务，承接此客人的业务，继续下单按照定单合同毛利润2%提取。此类业务提成属于公司客户订单。
业务净利润=该业务员回收业务款项-该业务员发生的所有成本
（2）业务经理/业务主管提成业务经理/业务主管除享有其亲自业务净利润的提成外，还将在年终对本部门的业务毛利润享有提成（提成比例为2%），以激励其对部门内业务员的培养和业务额的扩大。具体计算如下：
业务提成=部门毛利润×2%
考核系数定义
部门考核系数
六、奖惩规定
毛利润达100万人民币或者三年毛利润共计250万人民币的优秀业务员，可以要求自己组建新的业务部。原业务部主管对业务员所带走的客户业务产生的毛利润，享有2%的提成权。
1.奖励（现金奖励）（1）个人奖
综合排名第一名（综合指标考核不低于95分，若第一名出现一名以上者相同分数时，则毛利润最高者为第一名）奖励汽车一辆；第二名（综合指标考核不低于90分）3000元；第三名（综合指标考核不低于80分）1000元。考核时间为每年的2-3月份。
（2）最佳新人奖
截至该时，转正不超过一年的员工（包括未转正员工）均作为评选对象。以在该完成业务额的多少作为获奖标准，奖项设1名。奖励金额为1000元人民币。
（3）优秀团队奖
该奖励季度可进行一次。评比时间为每年的2、5、8、11月。参与人员为各业务部。评奖标准为上各考核区域内的毛利润。奖项设1名。奖励团队发展基金10000元人民币，该奖金由部门自行支配，获奖团队领导者最高可享受30%，其余部分由部门内商议分配。
（4）优秀领导者奖
对于综合评比前1名的团队，其领导者可获优秀领导者奖项，奖金1000元。2.惩罚
公司员工在业务经营和管理中必须严格执行审批制度，对有下列违规现象的将做出惩罚。（1）泄露公司机密。
（2）私自收受佣金、回扣及他人财务，挪用公款、盗窃公司财务。
（3）由于个人原因造成应收款或库存差错，给公司经济上、信誉上造成严重损失的。
以上情况一经发现，公司将取消其考核资格，并根据情节轻重和公司受到的损失大小及个人认识态度，将做以下处罚：辞退、按实赔偿、交有关部门处理等。淘汰机制
一、总体思路
（一）考核目的为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。
（二）适用范围
本公司所有设计人员。
（三）考核指标及考核周期
针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。
考核指标类型
（工作业绩
工作态度
工作能力）
考核周期
（项目结束后，/季度/月）
（四）考核关系
由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。
二、考核内容设计
（一）工作业绩指标
工作业绩考核表（满分100分）
关键性业绩指标
考核目标值
权重
得分
新方案设计周期
实际设计周期比计划周期提前
?天
设计评审满意率
设计评审满意率达到
100%
项目计划完成率
项目计划完成率达到
100%
设计的可生产性
成果不能投入施工情况发生的次数少于
?次
设计成本降低率
设计成本降低率达到
?%以上
设计完成及时率
设计完成及时率达到
%以上
设计方案采用率
设计方案采用率达到
%以上
设计改造费用控制率
设计改造费用控制率达到
?%
设计服务满意度
对设计服务满意度评价的评分在?分以上
设计资料归档及时率
资料归档及时率达到
100%
（二）工作态度指标
工作态度考核表
考核标准（满分100分）
指标名称
标准
得分
标准
得分
标准
得分
标准
得分
总分
工作责任心
强烈
有
一般
无
工作积极性
非常高
很高
一般
无
团队意识
强烈
有
一般
无
学习意识
强烈
有
一般
无
（三）工作能力指标
工作能力考核表（满分100分）
指标名称
标准
得分
标准
得分
标准
得分
标准
得分
总分
设计能力
非常强
较强
一般
较弱
30创新能力
非常强
较强
一般
较弱
沟通能力
非常强
较强
一般
较弱
学习能力
非常强
较强
一般
较弱
理解能力
非常强
较强
一般
较弱
（四）绩效考核
绩效考核表（满分100分）
指标类型
所占权重
折合分数
实得分数
工作业绩
70%
工作态度
15%
工作能力
15%
合计
100%
特别加分事项：
注：特别加分事项需要附相关证明材料
绩效考核总评：
绩效改进意见：
期末评价
□优秀：出色完成工作任务
□符合要求：完成工作任务
□尚待改进：与工作目标相比有差距
考核者：
被考核者：
****年**月**日
三、考核实施
关键词:软件开发;人员;绩效考核
中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0009-01
1现状
软件企业无论规模大小,软件开发、技术人员的管理是企业管理的核心之一。目前多数有考评企业的,包括CMMI认证的企业,大都采用KPI。KPI全称是Key Performance Index,就是大家每年每季度或每个月要填的表格。KPI实施成功的关键是关键指标的制定和度量,否则容易流于形式。KPI在制定时,多是从人力资源人员考虑来定义,技术的组长和经理们参与制定不多。这就导致KPI实施容易,考评做了,开发人员并没有促进,有的还会觉的不公,员工的效率并没有得到提高。这种方法还有很大的问题,就是容易把人看死了。时间一长,论资排辈,企业失去动力。
2正确理解绩效考核
在人力资源管理部门看来,在工作说明书与工作手册存在的前提下,绩效考核是考查组织机构与组织系统的有效性、提高员工积极性的一种手段,但在实际工作中,绩效考核总是存在种种困难:一是绩效考核的内容偏重于形式;二是绩效考核中的人情味;三是绩效考核的结果对员工激励的滞后性;因此,绩效考核往往只注重于表面的形式与内容,导致绩效考核对于人力资源部门、其它部门和员工没有实际意义。
我们应通过对软件开发工作内容和特点深入分析,分别针对软件产品开发人员、技术支持/服务人员和市场营销人员的不同岗位提出绩效考核内容和方式。绩效考核的制定不仅仅是人力资源部门的工作,还需要其他部门经理和员工积极参与,再能制定出切实可行的考核标准。
3解决办法分析
3.1以项目为中心的考核
笔者认为较好的方法是以项目为中心的考核。概括的说,就是在每个项目中考核每个成员的评分,此评分是根据技术指标来衡量的;每年每季度考评分就由个人参与的在项目中的总分来决定。
3.2需考虑不同公司的组织结构对绩效考核的影响
企业的组织结构有多种,绩效考核在企业中实行时,需考虑组织结构来制定、实行绩效考核。“标准是死,人是活的”,如何让绩效考核不流于形式,成为员工的负担,需要结合企业的组织架构、人事、责权来实施卓有成效的绩效考核。
3.3绩效目标与标准
经由目标设定,依据为达成目标所需的专长能力,及员工职涯发展的目标,来评估目前员工所欠缺的技能,主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等,订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展,及教育训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展,组织才能有永续发展的远景。
设定绩效标准的目的有二,第一,引导员工的行为达成既定的工作标准。第二,奠定公平考核员工的基准。
绩效标准在整个考核过程中是重要一环,却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情,绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。
3.4管理信息平台对绩效考核的支持
上面的几部分都提到管理信息平台的对绩效考核的支持作用。通过管理平台跟踪整个开发过程,管理者就可以统计方方面面的信息了。那么具体都包括哪些信息呢?针对设计人员角色有每月完成的任务单数、设计总工时、估计总工时等。经理可以通过设计总工时或者周工作量系数,来了解设计人员工作是否饱和,哪个人设计的缺陷比较多,哪个人效率比较高等信息。
关于管理平台方面的成本问题。其实绩效考核的的目的是为了建设一个公平竞争的环境,找出业务水平有待提高的员工,让优秀的员工有相应的回报,让公司也能高效率的运作。对企业来讲,成本倒不是问题。作为企业因选择适合的系统管理平台,从而发挥管理平台的作用。企业效率提高,成本降低了。
关键词：高等院校,绩效考核,绩效管理
原标题:创新高校管理人员绩效考核机制的构建思路
收录日期:2012年11月2日
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准, 对员工个人或小组的工作状态及结果进行考核与评价, 并对结果进行反馈的过程。高校管理人员主要是指从事教学、科研以外的行政管理工作的员工。绩效考核作为员工评价和选拔工作的基础环节, 一直是人事工作的重点和难点。长期以来, 高校管理人员绩效考核基本上沿用政府部门行政干部考核的标准和体系, 未能体现大学与一般公共行政部门的区别, 难以全面、公正、客观地评价管理人员的工作实绩, 影响了管理人员积极性的发挥, 弱化了绩效考核的功能。因此, 探讨高校管理人员考核体系存在的问题对于推进高校人事制度改革, 提高高校管理水平, 促进高校办学目标的实现具有重要意义。
一、当前高校管理人员绩效考核体系存在的主要缺陷
(一) 过度追求“量化”标准与管理工作难以量化之间存在突出矛盾。
当前, 我国高校普遍存在“绩效至上”倾向, 即在绩效考核中对教学、科研和管理人员的考核均采取考核标准量化的做法, 也就是追求建立一种大而全的绩效标准, 力图把不同岗位、不同职称的教学、科研及管理人员的工作通过绩效分解的手段建立起标准的、量化的绩效分值, 各项教学、科研、管理工作均有固定的权重和换算值并最终体现为量化的分数, 达到相应分数的人就有晋职、续聘或加薪的机会, 反之则要承受各种负面的影响和压力。在这种大而全的绩效考核体系中, 管理人员的绩效和教学、科研人员一样, 是一组可以计算、描述、并能相互比较的数据。在实践中, 决策者和管理人员制定绩效考核标准时基本上是从所在部门的工作目标和要求出发, 但管理工作自身的特点以及越来越多的跨部门合作行为使得这种量化的绩效考核标准的精确性大打折扣。
事实上, 正是由于缺乏可操作性, 在当前高校行管人员的绩效考核中, 完全实施量化考核的比例并不高。国家教育行政学院的一项调查显示, 在对高校干部的具体考核测评中, 有具体考核指标、有平时绩效统计的, 占13.77%;有具体考核指标的, 占30.43%;有平时绩效统计的, 占10.14%;凭大致印象的, 占23.91%。上述结果表明, 高校对考核标准的规定大多停留在定性的层面上, 没有根据不同部门、不同职位的具体情况和特点对考核要素进行量化, 制定合理的考核指标体系。如有的高校对管理干部“优秀”的标准规定为“正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策, 模范遵守各项规章制度, 熟悉业务, 工作勤奋, 有改革创新精神, 成绩突出。”这样的笼统规定, 伸缩性太大, 难以对管理人员的德才表现和工作实绩进行客观公正、实事求是的评价, 很难区分出真正的优劣。
(二) 考核指标难以准确反映员工业绩水平导致考核结果失真。
高校管理人员是组织决策和组织目标的执行者, 其工作体现出专业化及流程化并存的特点, 流程原则上要服务于核心业务流程 (教学科研) , 主要为支持、服务。相对于教学、科研绩效考核的标准量化模式, 管理工作的考核标准则存在广泛的模糊化、歧义化界定, 无法准确衡量管理人员的真实绩效, 具体体现在以下几方面: (1) 工作的非量化。高校管理人员的很多工作, 无论是过程还是结果, 很大程度上不能定量衡量, 往往需要通过大量定性指标来判断, 否则难以保证考核过程中的客观性。 (2) 工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程, 其结果具有滞后性, 成果在当期考核中不能充分体现, 这将影响考核者对管理人员工作绩效判断的精确度。 (3) 工作的临时化。在日常管理工作中, 管理人员参与与本职工作相关的临时性、突发性工作较多, 长期计划执行的准确性受到严重影响, 直接影响考核者对管理人员绩效效率及重点的评价。 (4) 工作的跨部门化。高校中行政职能部门往往需要纵横协调相关职能部门才能开展本部门的工作, 协调的质量会影响到相关部门的业绩, 甚至整个组织的业绩, 反过来其他职能部门的工作也会影响管理部门的绩效, 因此对其工作质量的衡量可能会有多个考核者, 需要不同的考核者框定各自正确的考核范围, 否则, 就可能出现考核结果失真现象。
(三) 考核内容缺乏针对性弱化了绩效考核的激励效果。
在绩效考核体系中, 考核内容是对某一岗位人员的具体要求, 是考核体系的中心环节。但目前很多普通高校对不同级别的管理人员的指标体系、指标项目和权重没有区别或区别不大。这样势必导致产生两个方面的弊病:一是只注重对管理人员共性的要求, 忽略了个性方面的要求;二是考核重点不突出, 该考核的内容没有考核, 该重点考核的内容却淡化了。此外, 目前虽然全国绝大部分高校已经实行了校内岗位津贴制度, 一定程度上体现了考核结果的刚性原则。但另一方面, 因为岗位津贴发放标准与考核结果的挂钩, 有的单位和部门抱着“多一事不如少一事”的思想, 搞“轮流坐庄”, 皆大欢喜。在考核形式上, 偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法, 缺少实地的、跟踪的动态考核, 使考核者对干部情况的了解还是较多地停留在感性认识阶段, 缺乏应有的深度和广度, 很容易导致被考核者对其结果的认同度不高, 最终考核工作也难以达成“促进、改善、提高”的目的。
必须明确, 在高校的人事分配制度改革中, 绩效考核是手段, 激励才是目的。绩效考核应遵循有利于激发被考核者积极性和创造性的原则, 但许多高校行政管理工作人员的绩效考核往往流于形式。一方面现有的岗位津贴只能维持高校管理人员生存、安全等低层次需要, 偏低的收入一直是引起高校管理人员普遍不满的原因, 导致对高校管理人员的激励缺乏必要的基础, 从而使绩效考核的作用发挥得并不明显;另一方面由于对考核结果相对保密, 缺乏对表现优秀、政绩突出和正面典型的宣传和对问题严重的反面典型的剖析, 导致考核激励机制缺失。
二、新时期高校管理人员绩效考核体系的构建原则
(一) 考核体系设计的科学性原则。
科学性体现在考评指标和体系合乎高校党政管理的客观规律, 具有严谨、精确、周全、逻辑性强的特点。用于考评同类对象时, 内容是可比的, 付诸实施时, 是可测定的, 同时, 考评的方法和手段是先进的。在绩效指标设置上, 主要包括定量指标和定性指标两个方面。高校管理干部的工作绩效比较复杂, 有些指标不好定量。如思想品质、工作能力等, 只能以定性的描述为主。但在整个指标体系的设计中必须坚持能定量的必须运用数学方法和手段进行定量, 使定性和定量相结合, 这样的考核结果才更有说服力。因此, 在考核评价干部时, 应将定性考评和定量考评有机结合起来, 二者结果必须相互参照, 在此基础上再进行综合分析。
(二) 考核指标引导的发展性原则。
高校管理人员考核的目的主要有两个:一是鉴别被考核者的履职表现;二是发现被考核者的优势与不足, 协助其改进。在美国教育评估标准联合委员会所公布的员工评估标准中, 限定用途、建设性导向和促进专业发展被看成是评估所要达成的重要目标。因而, 考核指标体系的建构要充分考虑引导和促进管理人员的素质和能力发展。同时, 还要考虑到管理人员自身发展与部门发展的结合。特别是要关心青年管理人员的成长, 切实构建一套适合青年人才成长规律的体制, 激发青年人才潜能和创造活力, 引导高校青年管理人员走上可持续的职业发展道路。
(三) 考核指标设计的差异性原则。
高校管理人员绩效考核指标的设定要能够充分体现高校目标及其在不同部门的分解, 要使考核指标与高校发展目标高度契合。要达成这样的目的, 可以尝试使用“平衡计分卡”的方法, 改变传统绩效考核片面注重财务指标的做法, 将绩效考核指标划分为四个相互平行的维度:财务、客户、内部流程、学习与成长, 将这四个指标统一在大学发展的战略目标下。考核指标应具有非常好的区分度, 既能区分作场景的差异, 又能区分出干部素质和能力的差异。要对德、能、勤、绩、廉五个维度进行科学地细化, 准确地确定关键绩效指标, 然后再逐步分解到部门, 再由部门分解到岗位。同时, 根据不同部门和岗位特点确定不同指标的权重。
三、新时期高校管理人员绩效考核体系的构建路径
(一) 从“绩效考核”到“绩效管理”:
创新绩效考核的管理理念。长期以来, 绩效考评虽然是一种被广泛应用的管理方式, 但在实践过程中也暴露出了诸多弊端。正如有学者所指出的, “多数正在运用的绩效考评系统都有许多不足之处, 这一点已得到广泛认可。绩效考评的明显缺点在于:对绩效的判断通常是主观的、凭印象和武断的;不同考评者的评定者的评定不能比较;反馈延迟会使员工因为好多绩效没有得到及时地认可而产生失败感, 或者因根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火。”针对绩效考评存在的缺陷, 学术界和实务界逐渐提出了绩效管理的概念。绩效管理是管理组织绩效和员工绩效的综合系统, 是包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整系统。在高校, 推动实现从绩效考评到绩效管理的转化, 有利于充分调动高校管理干部的积极性和主动性, 有利于促进促进管理者与教职工之间的沟通与交流, 形成开放、积极参与、主动沟通的组织文化, 增强学校的凝聚力, 达到提高组织和个人的绩效, 激发管理人员的潜能, 增强团队的凝聚力。
(二) 从“过去导向”到“未来导向”:
最大限度激发高校管理人员的工作热情。高校管理人员是学校管理中的重要资源。在构建管理干部绩效考核体系中, 高校应摈弃过度依赖奖惩制度而忽视人文关怀的做法, 充分尊重行政管理人员的人格, 相信他们具有积极向上的追求与潜能。实践表明, 在绩效考核中, 过度依赖奖惩制度, 简单地把绩效考核同奖惩行为联系起来, 会带来许多消极的影响。最直接的也许是人们把绩效考核更多地看作是一种分配机制, 养成人们之间不比贡献业绩, 只看待遇多少的习惯, 要么是斤斤计较, 要么是风水轮流转。这样一来, 绩效考核的着眼点———提升员工素质, 激发员工积极性, 提高工作业绩———反而被淡化或掩盖起掉了, 完全背离了绩效考核的初衷。事实上, 在实际工作中, 极少有人因惩罚而改善其绩效。处处是雷区, 反而会带来种种问题:比如行政人员改善绩效的动力来自于利益的驱动以及对于惩罚措施的惧怕;过分依赖制度而削弱了各级管理者对改善绩效方面的责任 (失去责任主体) 。目前, 高校普遍存在的职业倦怠就是上述做法所造成的恶果之一。只有让高校管理队伍中的每一个成员切身体会到制度化信任与人性化关怀, 才能从根本上激发员工的成就动机和工作热情, 在实现自身职业发展目标的同时, 为高校未来发展目标做出最大贡献。
(三) 从“平面化”到“立体化”:
全面推广“360度绩效考核法”。目前, 高校管理人员绩效考核指标设置相对单一, 不能完全反映考核对象履行职责, 创造业绩的全貌。例如, 目前高校一般从“德、能、勤、绩、廉”五个方面对高校行管人员进行考核。然后, 根据不同部门的管理人员所处职位的要求和不同的工作职责, 分别设计相应具体的考核指标以及指标中的权重分配, 实行分级分类考核, 增强考核的可操作性。虽然从形式上看, 考核内容较为全面, 基本能反映了考核对象所做业绩的状况。但由于高校管理人员的工作效率和工作结果很难量化, 直接影响到考核结果的客观性。如何才能使考核结果更加客观准确?采用“360度绩效考核法”是一种较为流行和有效的途径。“360度绩效考核法”是指从被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息, 以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效考核的过程。其核心是由被考评者的上级、同级、下级或服务对象 (包括机关、院系, 甚至有关学生) 等熟悉的周边同事担任考评者对其进行评价, 从四面八方对被考评者进行全方位的考核。多角度、全方位的选择考评者将使考核信息的来源更全面、更详细, 也更具体。同时, 各类信息之间能否相互补充、相互验证, 从而保证绩效考核的可靠性和有效性。为此, 要增加绩效考核的透明度, 以便于接受利益攸关方的日常监督。同时, 还要破除行政工作的垄断性。当前, 由于部分高校绩效考核的不公开, 使绩效评价缺乏透明和公众监督, 为全面推广“360度绩效考核法”创造必要良好的制度环境。
参考文献
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为贯彻落实省政府办公厅《关于加快推进我省基层医疗卫生机构综合改革的指导意见》（鲁政办发„2011‟36号）、省卫生厅《关于基层医疗卫生机构工作人员绩效考核的指导意见》（鲁卫人发„2011‟5号）文件精神，为充分调动我院职工的工作积极性，提高服务质量和效率，建立健全内部绩效考核和分配激励机制，围绕“以病人为中心”开展各项工作，加强劳动纪律和医德医风的管理，努力提高服务水平和工作效率，结合我院人员岗位情况，经院委会、全体职工会研究决定，特制订我院工作人员绩效考核实施方案如下。
一、考核目的建立以岗位职责为依据，以工作绩效为重点，以服务对象满意度为基础的绩效考核机制，实行人员收入与岗位职责、工作业绩和实际贡献相挂钩的激励分配制度，推进我院工作人员绩效考核和收入分配改革，逐步构建合理有序、激励有效、保障有力的收入分配新格局，充分保护和调动广大职工的积极性、主动性和创造性，促进医院卫生事业全面、协调、可持续发展。
二、考核原则
㈠坚持突出公益性质,强调公益目标和社会效益，防止出现单纯追求经济利益的不良倾向；
㈡坚持以岗位职责为考核依据，以服务数量、质量、效果为重点，以服务对象满意度为基础，体现技术、风险因素； ㈢坚持政府主导，部门配合，分类管理，分级考核，充分发挥政府与医院的两个积极性和双重考核作用；
㈣坚持绩效考核与个人收入挂钩，适当拉开收入分配差距，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的工作人员倾斜；
㈤坚持公开、公平、公正考核，注重考核过程的透明度和考核结果的公信力，逐步实现以网络信息化手段考核。
三、考核对象
我院全体正式在岗工作人员。
四、考核内容
㈠主要负责人。
考核内容主要包括履职情况、职业道德、管理水平、工作成效、廉洁自律等方面的情况，重点考核医院整体工作目标的完成情况。对主要负责人的考核要突出工作实绩和实际贡献，把医院绩效考核与个人绩效考核相结合，加大医院绩效考核的比重。
㈡工作人员。
工作人员考核内容实行百分制，主要包括公共考核项目和岗位考核项目两部分，其中公共考核项目35分，岗位考核项目65分。公共考核项目主要考核医德医风、工作态度、组织纪律、服务对象满意度等；岗位考核项目结合医、护、药、技、管理、工勤岗位的不同特点和要求，主要考核其工作数量、工作质量、工作效率和服务成效等情况（具体见附件）。
五、考核方法
㈠考核主体。对主要负责人的考核，由市卫生局会有关部门按干部管理权限及其有关规定进行考核。原则上每年进行1次。
我院在市卫生局、市人力资源和社会保障局的监督指导下，对院内工作人员进行考核。
对村卫生室负责人及其工作人员，由我院进行考核。
㈡工作人员考核程序。对工作人员的考核，按照定期与不定期考核相结合、定性与定量考核相结合、本人自评与民主测评相结合、科室评议与考核组评议相结合的原则，由所在单位按月或按季度对所属工作人员进行考核。考核程序应包括个人自评、科室评议、民主测评或满意度调查、计算绩效考核得分、确定绩效考核等次、单位公示、报主管部门备案等环节。工作人员绩效考核结果公示时间不少于5 个工作日。考核周期按市局要求确定。
㈢工作人员绩效考核得分计算。工作人员绩效考核要实行综合评价，在科学计算个人公共考核项目、岗位考核项目得分的基础上，综合考虑岗位系数、满意度系数，按以下公式计算工作人员绩效考核最终得分：
个人绩效考核得分=（个人公共考核项目得分+岗位考核项目考核得分）×岗位系数×满意度系数。
岗位系数要体现技术、风险和工作量等因素，一般为0.8-1.2；满意度系数测评要根据不同岗位的工作性质确定测评对象，一般以日常考核测评结果为主。
六、考核等次及结果使用
㈠绩效考核等次。医院负责人绩效考核的结果可分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。医院负责人绩效考核结果要与机构绩效考核结果相衔接，原则上医院考核达不到良好及以上等次的，医院负责人绩效考核结果不能被确定为优秀。
工作人员绩效考核结果按绩效考核得分划分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次，得分90分（含）以上的为优秀，75（含）-90分为合格，60（含）-75分为基本合格，60分以下为不合格。原则上，工作人员绩效考核优秀的人数不超过本院参加考核人数的15%。本院当年绩效考核获得优秀
等次的，其工作人员考核优秀的比例可提高到20%。绩效考核结果要与工作人员考核结果挂钩。
有下列情形之一者，当事人绩效考核结果确定为不合格等次：
1.触犯国家法律法规并受到相关处罚的；
2.严重违反我院规章制度，干扰医院正常工作秩序，给医院造成一定负面影响的；
3.工作中发生医疗事故或造成医院重大经济、名誉损失的；
4.经常迟到、早退、旷工或请假超过国家规定天数的；
5.市卫生局规定的其他情形。
㈡考核结果使用。绩效考核结果是医院主要负责人、工作人员绩效工资发放的主要依据。奖励性绩效工资的发放应当根据绩效考核结果拉开档次，对考核等次或分值较低的人员扣减发放。
医院主要负责人的绩效工资根据绩效考核结果确定，由市卫生局审核后发放，其绩效工资水平要与本院工作人员的绩效工资水平相衔接。
个人绩效考核结果要作为领导干部考核任用、工作人员岗位聘任、职称晋升、表彰奖励、进修培训的重要依据。绩效考核结果记入工作人员绩效考核档案。
七、组织实施
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