从优秀个人到卓越团队

2024-06-09 版权声明 我要投稿

从优秀个人到卓越团队(共6篇)

从优秀个人到卓越团队 篇1

从优秀个人到卓越团队

随着市场竞争的日趋激烈,组织内外环境的复杂性、不确定性日益增强,知识型员工的增多和更加专业化的分工,使得传统职能组织结构下依靠优秀的个人就能取得好业绩的方式不再适应21世纪这个快速变迁的时代。团队作为一种先进的组织形态,越来越引起企业的重视,许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。美国《财富》杂志最新统计资料表明:世界500强公司中,80%以上的公司都在极力倡导团队工作方式。那么,一个卓越的团队究竟具有什么特征,如何将一个个优秀的个人凝聚成一个卓越的团队?在构建团队的过程中,人力资源部门又能起到怎样的作用呢?

H公司是一家电气设备制造企业。过去几年,由于较早进入该行业,企业发展一直比较顺利,市场份额在同类市场一直领先,而且产品以稳定的质量和高性价比在一些行业客户当中建立了较好的信誉,一批业绩突出的营销人员也脱颖而出。随着规模的扩大,销售队伍逐年壮大,但同时行业内市场竞争也不断加剧,营销模式也逐渐发生了变化,越来越多的项目需要靠营销人员、工程技术人员和生产系统人员通力配合,才能获得投标的成功。伴随公司销售业绩出现波动,公司营销和研发、生产系统之间,以及营销队伍内部都出现了一些问题,过去在销售队伍中不太明显的各种弊端随着业绩的下滑逐步显现出来,各部门之间、新老销售人员之间无法形成高效协作。业绩好的老销售人员固步自封,不愿开拓新客户,同时担心新人抢走自己的资源;新的销售人员无法得到足够的支持和帮助,很多人甚至试用期未结束就离职,销售队伍士气低落。如何摆脱眼前的困境,重新打造一支具有战斗力的队伍,成为困扰着企业高层的难题。为卓越团队画像

■为什么需要团队?

团队是由不同经验背景、知识和技能的个体组成,有着共同的使命,相互协同工作以实现共同目标的正式群体。从H公司的案例可以看出,相对于个体,团队对于组织的重要性越来越重要。事实表明,如果某种工作任务的完成需要多种技能和经验,那么由团队来做通常效果比个人要好,团队是组织提高运行效率的可行方式,它有助于组织更好地利用员工的专业才能。管理人员发现,在多变的环境中,团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活,反应更迅速,可以快速地组合、重组或解散。除此之外,团队在激励方面也能发挥很好的作用,能够促进其成员参与决策过程,有助于管理人员增强组织的民主气氛,提高员工的积极性;通过团队领导来协调成员间的分工,加强成员的自我管理意识,形成一定程度的信赖和约束力,促使团队不断寻求发展。因此,传统的组织管理模式和团队协作模式最大的区别在于团队会更加强调个人的创造性发挥和团队整体的协同工作。

■卓越团队的七个特征

正如“幸福的家庭都一样”,研究表明,高绩效的团队也有七个共同特征,可以将其简称为“PERFORM”。

1、明确的目标(P:Purpose)

高绩效团队所需要的目标必须满足这些要素:团队成员理解和认同共同的目标愿景,并为目标的达成付出努力;目标十分明确并具有一定的挑战性;达成目标的策略是清晰的;团队成员拥有明确的角色分工或者团队的目标已经分解到个人。作为使命,达成共同的目标是团队存在的价值。比如,一个客户经理、一个售前工程师加一个技术支持经理,就组成了一个简单的营销团队。他们的目标就是拿下订单,达成业绩。

2、赋能授权(E:Empowerment)

在高绩效团队中,团队成员能感到个人拥有技能,团队整体也拥有能力;成员有渠道获得必要的技能和资源;策略和方法能够有效支持团队目标;气氛融洽,成员相互尊重并愿意帮助别人。相反,如果团队领袖插手小事,越俎代庖,事必躬亲,既分散了大量精力又没有把事情处理好;或者刚愎自用,作决策从不征求团队成员意见,不能让下属获得参与感。这些做法都可能导致团队成员信心受挫,积极性和主动性遭受抑制,无法更好地发挥团队的活力;当然如果领导者完全放任团队成员,缺乏基本和必要的决策和指导,同样会导致团队失败。因此,在赋能授权给员工的时候,团队领导也要注意告知其权限的范围以及合理的规则、程序。

3、关系与沟通(R:Relationandcommunication)

在关系和沟通方面,高绩效的团队表现出的特征是:团队成员愿意公开且真实表达自己的想法,哪怕是负面的;愿意主动了解与接受别人;能够积极主动地倾听他人意见;不同的意见和观点在团队中都会受到重视。如果团队领导忽略部属的意见和抱怨,不采取恰当的方式及时沟通,不能使团队成员的负面情绪得到有效宣泄,就可能造成内部伤害。

4、弹性(F:Flexible)

团队成员能够自我调节,满足变化的需求,这就表现出一种弹性和灵活性。团队成员会根据需要扮演不同的角色并发挥相应功能;当某一个角色不在的时候要求有人主动去补位,分担团队领袖者和团队发展的责任。

5、卓越的生产力(O:Optimalproductivity)

高绩效团队必须具备清晰的解决问题的程序,这样才能提高决策效率,获得良好的绩效产出及卓越的产品品质。另外,创新能力也是获得卓越生产力的重要条件,组织和团队领导要在团队内部建立起创新的氛围,这就需要领导对成员的意见和建议予以重视,并对创新成果及时奖励。

6、认同与赞美(R:Recognition)

当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时,团队成员会感觉到很自豪,觉得自己受到了尊重;团队的成就涉及所有成员的认可,因此当团队的贡献受到了组织的重视和认可,所有的成员的士气就会有所提升。总之,高绩效团队的成员需要得到来自组织内部和外部的共同认可和激励。

7、士气(M:Morale)

在高绩效团队中,每个人都乐于作为团队中的一员,对自己的工作引以为荣,向心力很强,斗志也十分高昂。

相对于团队目标,团队的生产力和士气是衡量团队是否能达到高绩效的关键要素,然而要提升生产力和士气,就必须在赋能授权、关系和沟通、弹性以及认可与赞美这四项上下功夫,这也正是上述七个特征的内在联系。

卓越团队建设三步曲

把一群最优秀的个体直接放在一起,是否就一定能构建绩效卓越的团队呢?是否只有最优秀的个体才能构建绩效卓越的团队呢?团队建设往往会陷入这样的误区。实际上,要构建卓越绩效的团队,需要完成以下三步曲:

■第一步:确定目标,选拔成员

每个团队都有其存在的理由,也就是它独特的目标。因此,构建一个团队首先要弄清楚他的目标是什

么,进而确定需要什么样的人才能实现这个目标,并确定具体用人标准,找出每位团队成员所需具备的知识和技能,进行人员选拔。西游记中,唐僧在接受了“西天取经”任务之后,在观音菩萨指点之下,组建了五名成员构成的团队,这五名成员在性格上各有各的特点,但是有着互补的技能。对于整个团队来说,目标就是取得真经;而对于其中的四名下属成员来说,西行的目的就是为了将功赎罪、弥补之前的过错,因此斗志昂扬,激励效果非常明显。观音菩萨在选择西行团队成员时能够充分考虑到他们的能力和态度,最终团队目标得以实现可谓理所当然。

因此,在选拔团队成员时,要以团队目标为导向,确定团队必备的人才。不仅要考虑其是否具备该工作所需技能,还要考虑其是否具备扮演团队角色的其他素质以及态度。另外,团队在具有灵活性的同时也有着不稳定性,因此构建团队时还需要考虑团队未来的发展趋势,以及团队可能遇到的问题,如成员离职等突发事件,这就需要为团队储备一些后备接替人才。

■第二步:团队培训,营造氛围

高绩效的团队成员不仅需要具备一定的互补技能,更需要具有很强的分析问题、解决问题、人际交往、信息沟通、冲突解决等能力。团队需要所有成员的通力合作,因此要防止个人英雄主义的产生,创造每个人都是团队不可缺少的一份子的文化氛围。让大家明白只有共同支持、协作、努力,才能更好地完成团队目标。团队领导要鼓励每位团队成员参与决策过程,并做到能倾听他们的意见,包括反对的声音,当有更好的主意出现时能够转变既定的决定,以及对成员间的矛盾和牢骚能迅速处理。因此,在团队建立初期以及运作过程中,相应的培训和培养必不可少。目前国内外比较流行的体验式培训就是一种非常好的团队培训方式。

所谓体验式培训,是个人首先通过参与某项活动获得初步体验,然后在培训师的指导下,与团队成员共同交流、分享个人体验并提升认识的培训方式。学习者通过在真实或模拟环境中的具体活动,获得亲身体验和感受,并通过与团队成员之间的交流实现共事,然后通过反思、总结提升为理论或成果并应用到实践中,培训师在培训过程中起着指导作用。体验式培训经历了一个从实践(个人的体验)到理论(包括个人的认识)再到实践(企业的具体活动)的过程。这个过程特别强调学习者的体验和感受,但体验不是目的,只是手段,只有通过团队成员共享成果并应用于实践,才算达成了体验式培训的目的。体验式培训形式广泛,比较流行的主要有户外拓展训练、沙盘模拟、行动式学习、教练等。

体验式培训之所以能达到团队培训的目的,是因为它一般是以团队的形式完成的,通过各种精心设计的活动,团队成员在解决问题、应对挑战和相互交流的过程中,自然就会实现“激发潜能,熔炼团队”的目的。所以,体验式培训对培养学习者的团队精神和合作意识、改善人际关系、形成积极向上的组织氛围和改进组织内部的沟通与信息交流等都大有禅益。如通用电器、IBM、惠普、柯达、摩托罗拉、爱立信、诺基亚、联想集团、清华紫光、北大方正等国内外知名企业都把这种培训作为凝练团队的必修课。■第三步:绩效辅导,有效激励

不断提升团队成员的绩效和保持旺盛的士气一定离不开良好的绩效管理系统和奖励机制。周期性地对团队及其成员进行绩效考核,不仅可以让组织或团队领导随时监控团队及成员的绩效状况,并以此提供相应的资源支持和绩效辅导,改进员工的绩效,而且还可以依据考核结果及时给团队及成员以奖励,进一步激发他们的热情,向更高的绩效标准迈进。

例如,由于唐僧自己无法辨别妖怪,常常把化为人形的妖怪当作好人,从而导致唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。因此,起初唐僧在考核时,过分地关注过程而忽略结果,同时还搀杂过多的个人价值判断,这样考核的结果自然无法令人信服。同时在激励手段上,唐僧一味以负激励手段——念紧箍咒——为主,所以孙悟空的辞职也就再正常不过了。还好唐僧及时进行了调整,关注结果,更多地采用灌输价值观和愿景目标的方式,借此来引导孙悟空的行为,果然取得了事半功倍的效果。

文章开头案例中提到的那家企业,很显然可以通过构建具有战斗力的营销团队解决目前遇到的难题。首先,应当明确企业的战略和目标愿景,其次,应当从企业文化建设和营造团队氛围入手,梳理和重构营销系统内部及营销系统和研发、生产、物流系统之间的沟通协作机制;再次,要给予不同对象必要的培训和培养,包括专业和沟通技能的培养,以及增强团队凝聚力的素质拓展训练;最后,应通过建立一整套完

善的考核和激励机制,引导员工的行为,鼓励团队的协作,激励团队的整体业绩。

构建团队,HR大有可为

从许多公司的成功实践来看,人力资源管理部门在企业的团队建设中发挥着十分重要的作用。具体体现在以下几个方面:

■在招聘中重点考察团队意识

员工如果缺乏某方面的技能,可能比较容易通过培训提高,但如果在观念和态度上存在问题,转变起来要困难得多。为了有效地构建团队,诺基亚公司在招聘之初,除了对专业技能的考察外,非常注重个人在团队中的表现,将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。他们通常会用一整天时间来测试一个人在团队活动中的参与程度与领导能力;并考虑候选人是否能在有序的团队中,发挥协作精神、是否具有团队需要的潜能和资源配置能力等。这样做有效地保证了诺基亚所招聘的人一开始就能接近公司要求的团队合作的企业文化。

■将团队建设纳入企业的培训体系

企业如果重视团队这种运作方式就必须把团队培训纳入到整个培训体系中来,有计划地对团队成员所需要的技能及团队协作、沟通能力进行培训。诺基亚学院在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用,为员工提供了很多好机会,包括入职培训以及一系列贴近业务需要的技能培训,这为员工在团队中所必须的技能做好了准备。另一方面,公司鼓励员工团队合作,让员工认识到他们是团队的一分子,每个人都是这个团队有价值的贡献者,每年公司为员工提供一次集体外出活动,两次以部门为单位的团队培训机会,部门间的员工可以自由组合。其目的在于加强团队成员间的相互了解,通过共同参与的活动和项目,不仅拉近员工间的距离,更增强团队在受到冲击时的抵抗力和聚合力。

■建立以团队为基础的绩效管理和薪酬体系

在以团队为基础的绩效管理体系中,除了考核团队本身的绩效外,还需要通过增加周边绩效评价指标和流程上下游的评价指标,强化部门和岗位之间的团队支持和协作,以确保组织内部能够给团队运作提供足够的支持。对于团队成员的考察,除了业绩考评,领导力建设和评价也是一个方面,因为在团队中并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力,团队成员往往需要进行自我管理,领导所需具备的沟通、协调、计划等能力也是任何一个团队成员所必须的,对团队成员领导能力的重视也能够为培养更多的团队领导人才做好准备。以团队为基础的薪酬激励机制,不仅要求公平合理,有效激励成员,而且要以提高团队凝聚力为目的,把团队的整体绩效和个人绩效结合起来。对于矩阵式的团队中,团队成员受到职能部门及项目经理的双重管理,并且在一个周期内可能参与到几个项目或团队中,这也对企业的考核和薪酬体系提出了新的要求。

■建立多渠道的沟通体系,实现知识分享

人力资源部门要在公司内建立团队运作所需的多渠道的沟通体系。诺基亚的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策,强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在团队中的重要性。公司鼓励领导带动团队参与决策过程,在主要环节上取得一致,并将最终决策及其原因在公司不同层面和部门间进行充分沟通。这种分享的流程为相关人员积极沟通、共同探讨最佳可行性方案留出了充足的空间。这种方法打破了公司固有组织结构的限制,使大家相互支持,共同进步,因此需要在组织结构及人员安排上作适当调整。多渠道沟通体系的好处还在于给团队内部及团队之间提供了一个相互交流的平台,有利于加强团队之间的知识分享,促使成员相互学习,增加自身多方面的技能,给团队带来一种学习的氛围。=越来越多的企业发现:客户对产品或服务的要求越来越高,而要高效率地达到较高的客户满意度,仅靠单个优秀的员工已经很难实现,这就要求企业的组织形式必须是高效率的。没有完美的个人,只有完美的团队,团队正是以此优势而受到极大的欢迎,但建设一支绩效卓越的团队需要在较长时间里完成大量细致工作,人力资源部门在此过程中发挥着越来越重要的作用,这也同时对人力资源管理人员的能力和素质提出了更高要求。

从优秀个人到卓越团队 篇2

初见秦××是2009年9月在学院学生会纳新面试会上, 当时他竞选的是学生会秘书处干事之职, 普普通通的外表下看不出这位学生有什么过人之处, 在面试之中了解到他有写作特长, 大一期间在各项校院级征文比赛中获奖。本着“因材施教, 发挥特长”的学生干部培养使用原则, 经老师和学生会成员讨论将秦××调入更适合其发挥特长的新闻中心。初进学生会他所表现出来的进取心和坚韧的性格使笔者对这名学生干部、入党积极分子给予了特别关注, 也正是在这样的背景下开始了对这名优秀学生的培养之路。

一、案例过程

(一) 搭建学生成长平台, 助力学生成长。

初期, 利用学生会这个平台, 充分调动该生参与学生工作、学生活动的积极性, 采用“传帮带”的学生会干部培养模式, 让该生尽快熟悉学院学生工作的日常活动。期间采用学生干部集中培训、辅导员谈心指导的方式, 在集中指导的同时也了解该生的不足和优势, 以优秀促优秀, 弥补其不足, 提高其素质。截止大二上学期末, 该生的协调组织能力及写作能力得以发挥和提高, 能够在新闻中心独当一面。在大二学期初的学生会换届选举中, 他以骄人的工作成绩、优异的学习成绩、清晰的工作思路、创新的工作方法、良好的同学关系等自身优势博得了学院老师和学生会成员的认可, 以绝对优势竞选成为我院第十届学生会新闻中心主任, 肩负起了学院新闻宣传工作的重任。

(二) 悉心培育, 严格考察。

该生是08级学生的第一批入党积极分子, 我作为党支部书记指导其在思想上和行动上积极向党组织靠拢, 按时向党组织汇报思想动态, 经过将近半年的严格培养和考查, 该生在学习、工作等方面均表现优秀, 院党组织决定推荐其作为党员发展对象, 在2010年6月该生成为一名预备党员, 同时也是土木工程系08级学生中的第一位党员。

(三) 在工作中发现不足, 在实践中加强指导。

该生在工作方法上常有新点子, 工作思路活跃。通过进一步交流, 笔者也发现该生在处理问题上不够决断, 常常有想法没行动。在找到不足之后, 从其不足之处入手, 进一步地培养。首先鼓励其拓宽自己的工作思路, 创新工作方法, 其次, 发现其闪光点并在工作中与其探讨解决问题的方法和思路, 鼓励其将可行性较高的方案推行和实践, 并实时对其工作进行督察指导。实践的成功是对其最大的鼓舞, 该生的工作思路彻底打开了。2010学校第二次党代会对我校学风建设提出了更高的要求, 他带领新闻中心在我院开辟“建工风采”专栏, 为加强我院学风建设做出了贡献。同时, 我院新闻稿件首度在人民网、中国大学生在线、中国企业新闻网、淄博时空等近10家校外媒体网站发表。工作思路打开后, 该生在各项工作中都能做到得心应手。然而学生干部的培养需要更加全面细致, 鼓励其充分利用自己的优势, 发挥特长, 全面发展。2010年他作为项目主要负责人参与大学生科技创新1项, 作为团队主要负责人参加2010年暑假和寒假社会实践活动, 参与全国性的征文比赛、挑战杯课外学术竞赛、CAD竞赛、好新闻评比大赛等各项活动, 并取得骄人成绩。

(四) 适时调整职务, 助添工作动力。

在各项能力得到充分锻炼, 自身素质有了显著提高之后, 笔者认为应该让其担当更加重要的学生干部职务。他也不负众望, 通过竞选担任起笔者的辅导员助理和党支部宣传委员。工作职务的变化和调整要求其工作思路及时做出调整, “在其位谋其政”, 这是笔者送给他的一句话, 要求他时刻牢记岗位职责, 站在老师的角度思考和解决问题, 他也是按照这个原则去工作的, 各项工作逐步自主顺利地开展。期间, 笔者与该生之间也建立也深厚的友谊, “天冷了记得多穿衣服”的关心话语也拉近了师生间的距离, 正是这种亦师亦友的培养模式让这位优秀的学生干部在临近毕业之时变得更见自信、稳重、处事更加细致。

二、工作成效

经过对这名优秀学生干部两年多重点培养, 2011年11月, 该生获我校第八届十佳大学生的荣誉称号, 这是学校授予的最高荣誉, 而笔者认为这也是学校授予我的最高荣誉, 这充分显示了自己培养的成效, 也从侧面肯定了自己工作方法的正确性和有效性。

培养期间, 该生共担任过辅导员助理、院学生会新闻中心主任、党支部宣传委员、学习委员等多项学生干部职务, 曾获教育部中国大学生在线“青春的童话”征文比赛优秀奖;被评为山东省优秀学生, 山东省第二十二届运动会先进志愿者, 校优秀共产党员;学习成绩优异, 连续三年获优秀学生奖学金;获“万承珪、周维金”一等奖学金, 均以500多分通过大学四、六级考试, 通过全国计算机二级考试;多次被评为校优秀学生干部、三好学生、优秀共青团员、社会实践先进个人等荣誉称号;在“挑战杯”课外学术竞赛、CAD竞赛、征文比赛等各类文体科技活动中均获奖。

他工作成绩突出, 尽到了学生干部的责任, 获2010年度社会工作单项奖学金, 作为新闻中心主任, 曾组织参与策划了学院的多次重大活动;在学院网站开辟“建工风采”专栏;期间积极拓宽学院在校外发稿的途径, 首度将学院新闻报道发表在人民网、中国大学生在线、中国企业新闻网、教育资讯、中国大学生网等国家级、省市级媒体网站;在2010年全校学生会系统评优中, 新闻稿件评分得到满分;本人在人民网、中国企业新闻网、中国大学生在线、《山东理工大学报》等各级媒体报刊上发表各类文章150余篇。

目前, 该生已经通过2011年全国硕士研究生入学考试, 顺利进入北京交通大学学习, 正在以更加自信、稳重、成熟的姿态去迎接新的挑战。

三、案例思考

学生干部是辅导员做好学生工作的重要力量, 学生会更是学生自我实践成长的重要平台。面对这样一位优秀的学生干部, 该去怎样培养, 以什么样的方式去培养成为此案例过程的重要方面。通过这一案例, 自己深刻感觉到“玉不琢不成器”这个道理, 优秀的学生需要高校辅导员去精心培养。日常工作中我们要重视对问题学生的培养和教育, 更要重视对优秀学生的培养、引导和使用。因为优秀学生自身通过我们的培养能够变得更加卓越, 而优秀个体的带动作用更是惊人的。下面是笔者对该案例的几点思考:

(一) “公平、公正”创建适合学生成长的环境。

在实施教育的过程中, 包括学生干部的选拔、培养和使用, 公正与公平地对待学生, 使每个学生的潜能都得到最大限度的开发, 长处得到充分的发挥, 是教育实现公平最基本的体现, 也是学生真正需要的成长环境。

(二) 利用平台, 发挥各级学生组织的培养优势。

优秀学生干部的培养平台的选择非常重要, 笔者将该生的培养平台逐步定位在学生会、团总支、党支部等组织上, 通过让他在该组织担任职务来进行培养, 明确其目标, 端正其态度, 让其对自己的未来发展方向有充分的认识, 利用这些平台培养其组织领导能力和与人沟通交流的能力。

(三) 因材施教, 发挥特长。

笔者充分利用该生的写作特长, 并使其特长得到充分发挥。我认为只有工作思路与其兴趣爱好巧妙地结合起来, 才能使工作成效达到事半功倍的效果, 才能让学生干部在自己的兴趣爱好范围之内发挥出更大潜力。

(四) 个别指导与集中辅导相结合, 及时沟通, 弥补不足。

俗话说“金无足赤, 人无完人”, 笔者在与该生的接触中着重观察和发现他的弱点和不足。并帮助其弥补不足, 比如刚开始他自信心不足, 工作思路云集而缺乏行动力等集中培训的方式解决不了的问题, 于是我就采用个别谈心、工作指导、创造机会等方式, 让其变得主动而又自信。

(五) 循序渐进, 阶段培养。

通过此案例笔者认识到对于一个学生的培养要采用循序渐进的原则, 切勿急功近利, 特别是对这种优秀的学生。学生工作人员更加要制订细致的培养计划, 分阶段分模块去培养, 按照其进入学生会作为一名普通的干事开始到其作为学院的主要学生干部等阶段进行培养;从发挥其文字写作特长、培养其社会实践和科技创新能力、人际交往能力等模块进行培养;按照工作职务与工作任务要求进行培养等。

(六) 以优促优, 充分发挥其模范辐射作用。

在此案例中笔者也发现, 在培养优秀学生的同时, 我们所收获的不单单是优秀学生的成长和进步。我们更能看到优秀学生所带动的周围同学的进步, 该生所在班集体获校红旗团支部, 两次获校优秀班集体, 所在宿舍两次获优良学风宿舍。不仅如此, 而且秦××在某种程度上促进了低年级同学的进步, “像秦××哥看齐”等一句句话语可见优秀学生作为榜样的影响力, 这也正符合培养一个优秀学生的初衷, 相信在未来我们还会有无数个“秦××”涌现。

四、结语

从优秀到卓越 篇3

目前,对于领导力的认识主要包括三个方面,即领导力之源是对外部环境或市场的反应而产生的远见,即对企业发展方向的判断和预见;领导力通过影响或带动他人发挥作用,其价值在于激活团队的能量;领导力作用的结果是创造高绩效,形成并保持企业的核心竞争力,将远景变成现实。

因此,实施领导力工程,首先是实现企业发展战略的需要。领导力核心要素不仅揭示了领导人员所需的核心素质和能力,更具有强烈的价值导向作用,是企业打造核心竞争力,实现从优秀走向卓越的重要载体,也是衡量具有国际竞争力的世界一流企业的重要指标。

其次,实施领导力工程,是推动人力资源转型升级的需要。人力资源转型升级的主要任务是做好总量调控、改善队伍结构、提升素质能力、激发价值创造。其中,领导人员作为企业的稀缺资源,其整体能力的提升和素质的提高是人力资源转型升级的重要内容。实施领导力工程,是提高领导人员综合素质、促进人力资本增值的重要途径。只有通过实施领导力工程,提炼、凝聚、弘扬企业精神基因,才能提升领导人员素质能力,打造社会主义国有企业家和职业经理人队伍。

实施领导力工程,还是提升领导班子建设和领导人员管理工作科学化水平的需要。当前,我们对领导班子建设和领导人员培养使用的科学性、系统性亟需提升,需要进一步围绕习近平总书记提出的“三个怎样”的问题(怎样是好干部、怎样成为好干部、怎样把好干部用起来),明确标准,把握规律,改进办法。实施领导力工程,研究领导人员素质模型,设计领导人员成长路径,针对性地培养选拔领导人员,是解决“三个怎样”问题的有效途径,也是提升领导班子建设和领导人员管理科学化水平的客观需要。

实施领导力工程目的在于,打造高素质领导人员队伍,特别是培养造就一批具有宽广国际视野、开拓创新精神、引领产业发展的优秀企业家队伍和一批职业素养高、市场意识强、懂经营善管理的职业经理人队伍,实现企业关键人力资源的转型升级;打造符合现代企业法人治理结构要求的“四好”领导班子,优化班子配置,健全班子功能,提高整体合力,实现从领导人员个人领导力到团队领导力、组织领导力的全面提升;打造领导人员开发管理新体系,形成一套科学合理、充满活力、系统高效的领导人员选任和管理机制,构建培养造就优秀企业家和职业经理人的“流水线”,实现领导人员管理工作的科学化。

由此可见,我们实施领导力工程,其实是希望发现企业从优秀到卓越的影响因素,找出“杰出与一般”的差距因素在哪里,从而形成组织自身的、科学的“领导力”系统模型,进而指导领导力的提升,实现企业从优秀到卓越的跨越。

(作者:中航工业副总经理)

从优秀个人到卓越团队 篇4

我们一直都认为优秀是卓越的前一步,没有优秀哪来卓越。而作者在开篇就提出“优秀是卓越的大敌”的观念。作者吉姆柯林斯和他的研究小组把30年间出现在《财富》500强排行榜上的企业进行逐一分析,从1435家企业中筛选出11家取得巨大成功的企业,并与那些实现跨越却并不能持久的企业和未能实现跨越的企业进行对照分析,他们发现了从优秀到卓越的内在机制和决定性因素。本书具体围绕着训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为三个方面展开分析,以第三者的角度去分析,以数据和事实说话。

其实那些真正实现从优秀到卓越的企业并不是因为他们比常人聪明,也不是因为他们能想出好点子。可以说卓越企业的基因在很多企业身上出现过,所不同的是,卓越的企业能把最初的理念和原则坚持得更加彻底。追求卓越一定是每个企业家最初的梦想,那些已经成为卓越的企业一直都是还未成为卓越企业的参照物。从优秀到卓越是有规律是有轨迹的。当一滴水遇到大海时,它会感叹自己曾经走过小溪和江河,有了比较它才知道大海的广阔。从优秀到卓越也是如此,它是一种升华。我们一般做到优秀就自我感觉不错了,而当我们上升到卓越之后我们会说“还可以有所提升”,因为认知和格局不一样了。商界有句话叫“商场不相信眼泪,不同情弱者”,在这种弱肉强食的时代,只有不断超越不断创新,稳步去实现优秀到卓越的跨步,才能更加容易保持优势,才能从游戏的参与者走到游戏规则的制定者。

同样是一滴水,它经过小溪和江河最终流进大海,源于他对大海的渴望以及坚持不懈的追求。从优秀到卓越的路径虽然是千变万化的,但他背后形成的机制却遵循着一定的法则。就像合纵应用式教育《成功法则》一样,虽然通向成功的路径很多,但最终获得成功的方法却是一致的,因为万事万物都有它的成熟规律,而从优秀到卓越的企业最关键的一点就是从上到下都有一致的目标和追求卓越的决心。没有哪一个实现跨越的企业是沿着别人走过的道路获得成功的,追随别人同样的道路,永远不能达到卓越,所以我们在实现跨越的过程中一定要有敏锐的洞察力和独特的创新,而这些源于不断的学习。

最后还是一滴水,为什么那么多滴水,最终却不是所有都流入大海?有的在途中干涸了,有的经不住诱惑流进河中,通过本书对国外这么多家企业的分析看我们国内的企业,优秀的不多,卓越的自然更少,但我们要找到一个共性,不论优秀还是卓越他们都离不开“人、思想、行为”三大要素,而这三大要素都要是训练有素的才能真正实现跨越,拿华为来讲,华为能成为卓越的公司不是因为他有多大的背景,而是源于这么多年来一如既往的坚持,这份坚持不是因为上层的坚持,而是从高层到基层的坚持,在叙利亚战乱时,华为的基建人员依然坚持搭建而不是撤退。我不是说他们多么无私无畏,而是他们所有人都有一种注定卓越的气质和信念。

书中从为什么要卓越到如何做到卓越再到怎样能做到卓越三个方面去分享,不难发现人才是卓越的必备因素,我拿自己现在身处的企业来对照,合纵一直都非常注重人才的培养,合纵今天的人才都是企业自身训练出来的。而书中提到的“先人后事”也同样体现在合纵这个平台型企业中,就像我们每启动一个项目时都把最合适的人放在最重要的位置上,从而实现价值最大化。合纵能做到今天并且不断在壮大就是因为我们一种贯彻“说我所做、做我所说”的理念,这也就是书中给我们传达的观念,而合纵与其他企业最大的差别就在于我们有自己独立的教育体系,课件就是准则,课件就是我们每个人行动的指南,所以这就是合纵没有白纸黑字的规章制度还能高速运作的原因。

从优秀到卓越 篇5

时间:2004年4月21日晚7:00

地点:北京大学勺园多功能厅

李开复:各位同学大家好很高兴有机会又来到北大,每次来到北大都是很担心,又是很快乐,快乐的是有一批非常聪明的学生,担心的是又会有问题,把我考倒了。今天我讲的题目是科技人才和教育,就像石校长所说的我在32年前,步入了美国的国土,在美国一共住了30年,因为中间扣掉两年在北京工作的。所以在美国30年我经过了两所大学读书,从本科读到博士,在美国不同的大学做过兼职或任教,在美国三个成名的成功的公司工作。得到了一些启发,得到了一些感想,想想美国是怎么成功的,今天我想把这些因素来和大家做一个介绍。当然任何的一个国家,它都有它的好处,有它的坏处,有它做的成功的地方,有它做的失败的地方,当然今天在这儿我想如果要谈美国的失败,那么我就是班门弄斧应该和各位做一种探讨。所以我希望今天我并不是说美国都是对的,都是好的,但是我是把它好的,坏的里面挑出一些对中国也许有一些启发的。

为什么要挑这个题目呢,因为今天中国的崛起是世界的一个奇迹,不管是从神州五号,是从申奥成功,还是甚至从一些体育明星在美国的成就,都让我们在海外的华人感觉自豪,也让全世界的公民感到瞩目。中国的崛起是为什么成功的呢?我们看到的成功不止是这几方面,还有中国的经济的契机,中国的每年的公民每年的存储,中国是世界上最大的手机的市场,中国是世界上第二大的PC市场,而且很确定的是它会成为世界上最大的一个PC市场。这十几年在中国成为一个公认的奇迹,这个奇迹有几个原因了,一个是成本,一个是代价,也就是说中国的产品拥有很好的价格的优势,中国的劳动市场当然是和这个是密切有关的,很多人把这个列为第一位,但是我认为这是最不重要的一点,更重要是中国市场的庞大,温家宝总理曾经提出,这个是13亿市场的概念,这个概念是任何人都不敢忽视的,任何一个在国外做生意的都不敢忽视的,因为中国的市场会带给国外的或者中国的所有的从商的无限的商业的想象力,也带给他们无限的商机。

光是市场和优秀的性能价格比是不足够的,中国的改革开放有相当大的作用,让中国,让更多的国际性的公司可以没有后顾之忧地在中国做生意,让中国更多的从商的人员能够有一个很好的市场竞争,经过市场竞争来决定什么是成功的产品,什么是中国的品牌。那么这几点都其实不是最重要的,尤其是在我在中国工作两年,但我深深感觉到最重要的是中国人的勤奋、向上,毅力。这三点中国人不但得到了成功,得到了经济的奇迹,而且也赢得了世界的尊敬,这一点我希望各位同学,我们千万不可以丢弃,因为这是一个中国时代来临的基础,也是一个立于世界民族之林的根本。中国达到了经济契机,今天面临了一个十字路口,中国任何人都有信心,中国会成为一个世界最大的经济体,它的生产能力将超过亚洲的四小龙,国民所得接近四小龙,它会在十年左右能够达到拥有亚洲一流的企业、高校等等。但是在这五千年的历史的今天,我们处于一个十字路口,因为在21世纪的中国,在下十年,二十年,中国会仅仅因为它的人口众多,成为世界最大的经济体,还是它会从优秀跨入卓越,成为一个真正最强的,成为世界之最的一个超级强国。它拥有自己的自主的知识产权,杰出的学者,杰出的技术的领导人和一个强大的经济。这两者最大的关键就是在科技,在人才,在教育,我之所以认为这三点如此的重要,是我在美国看到了美国的成功,美国的成功可以说是由政府提供的强大的经费,赞助教育,赞助科研,从这个科研提炼出了成功的产品,从这个产品得到了世界公民的认可,得到了价值,将这个价值经过了政府的税收,又投入了教育,经过了售卖这些成功的产品,也投入了企业,也投入了科研,让它成为了一个非常强的一个良性的循环。

这整个成功里面,人才是占最关键的地位,我回过来说,科技、人才、教育,三者里当然人才是最重要的,但是科技总是大家想得第一者,为什么会有这样的状况呢?因为一个成功,一个世界之最的经济它必须要有可以延续的优点,科技是唯一一个让优点能够成为一个可以延续的,因为你有这个technology,技术比别人做得好。而唯有技术的国家,有技术的公司,它才能够有这个优点,才能够有这个带来财富,唯有人才的国家它才能够创新的技术,唯有有最好的教育系统的过程,它才能够创最好的人才,所以这三者是非常相关,相连的,甚至我们可以把它当做一件事来探讨。我们提到首先第一件我想讲的是科技、技术。技术为什么这么重要呢?技术的重要性,因为今天世界的成长和过去历史已经不一样了,下午我在人民大会堂做同样的演讲的时候,有一个很好的问题,它的问题是说中国有五千年的历史,美国只有两百年的历史,为什么不能够利用这五千年悠久的历史来做一个differenciation,来靠这个做更好的科技。我的答案是在很多学科里面,不管是历史、哲学都是靠时间的累计,你积越多的知识,五千年就比两百年要多25倍的知识,但是科技的成长它不是靠时间的累计,而是靠differenciation的成长。它的成长我们举一个,我最理解的例子,就是IT和软件,为什么今天美国有每年两千亿IT带来的财富呢,那是因为它财富的累计造成一个循环,再创造新的财富,如果我们看美国的状态,在1980年代初期,在美国做的研究,做了很多研究,这个蓝的曲线是科研,橘红色的曲线是带来的产品和财富,我们可以看到蓝色的曲线,左边的蓝色的曲线是操作系统的研究,它是计算机架构的研究,这些研究有很多在80年初期的研究,这些投入得到了结果,这个结果就是市场的接受,市场的应用,经过操作软件,操作系统的研究,得到了这个differenciation,这些应用。那么这些应用又被拿来当做投资,投资到了下一代的科研,下一代的科研当然是最经典的图形用户界面,鼠标的研究,这些研究过几年也结果了,结的果实就是differenciation,造成了更多的财富。这些财富又被这些公司拿来继续地投资,又走到下一步,这个下一步当然是Internet的来临,新的研究包括Internet的标准。这些技术和标准又造成了新一代的应用和财富,包括了浏览器,包括了E―mail电子邮件,今天经过了这一批财富,我们又有很多成功的公司把它投入了更新一代的研究,因为这不是一个技术的演讲,所以我不再做更深入的解释,但是你很清楚看到人才创造科技,科技创造产品,产品创造财富,然后循环到科技、人才,教育里面,这就是美国经济的成功,这就是中国未来的一个很大的关键,当然IT只是一个环节,IT很重要,因为它将带给社会无比的效率,成为世界每一个世界每一个传统企业和任何企业的一个核心,带来无比的效率的好处,另外还有很多其他的领域,比如生命科学,这也是一个从农业到制药业都会彻底改变人类未来的生活,比如说纳米技术,从细菌大小的空间能够创造物质,释放无穷的力量会彻底改变落有的制造业,未来还有更多的例子,每一个例子都可以带来数千亿美元的财富,那么这个财富就是任何一个国家它能把握这个科技,它有人才来生产这个科技,它有教育生产这个人才,他就可以成为世界之最的超级强国。

美国的科研,我想讲几个重点,下面我将谈的是科研、人才、教育,在这三个领域我会谈到的是美国是由哪一些很好的做法,也许值得中国借鉴,第一个我能想到的就是科技方面,科技方面有科研,研究的工作,有产品的工作,由科研到产品的转化,还有一个企业文化,这四点我会有四章来解释。在美国有一个现象,就是说在产业做科研,尤其我到了微软,让我深深体会的一点,就是不是为了技术而做技术,我曾经到一所大学做了一个演讲,他们也有一个很奇怪的惯例,每一个演讲者讲完了以后,要给学生留下一句话,他们把它刻在一个木头做的一个plug上面,临时问我,我就讲了这么一句话,就是我们要做的目的不是创新,而是有用的创新,不能为了一个事情的新,没有人做过,就大家一窝蜂去做它,我们要先理解这个事情做了以后对用户,对商业有什么好处,这一点是我在微软之前,没有深深地理解,也做了很多浪费时间的,纯粹的创新,到了微软以后这是我学到了很大的一个教训。

第二我们可以谈的是研究,我这里说高校科研,也不见得是高校,也可能是national lab

这一类的地方,怎么去做研究能够做得更好,美国的系统有几个地方我非常的欣赏,第一个匿名的评审,就是说你做的好不好,你这个工作做得好不好,研究做得好不好,不是看你有没有名,不是看你关系好不好,不是看别人尊不尊敬你,而是看你这个工作的提议有没有价值的存在,也就是说我把我的一个proposal提出去之后,把我的名字删了给别人做评审,那个人做来的评审的结果我也看不到是谁的评审,这样唯有这样一个匿名的过程才能够真的做一个assessment,也就是说最优者存,第二很客观的评估,而且勇于认错,这一点我想举一个实例。

我曾经做过于语音方面的研究,但是语音方面在美国刚开始研究总是A说A做的好,B说B做的好,每人写一篇文章都说谁做的好,最后可信度降低了,这个时候美国一个科研单位就说了话,你不可以这么做,你如果拿我的经费,你必须每六个月一次用我的数据做客观的评估,我的数据不可以让你看到,而且保证是全新的,你从来没有见过的数据,然后谁做的好,谁做的不好,我们做这个评估比赛就知道了。这一点是对语音界的一大福音,因为马上就让所有研究的结果,可信度变到百分之百,所以如果我是leader,我看做的研究结果比我好,我就向他学习,我就承认我是错了,所以有了客观的评估,就会让每一个人勇于认错,最后提升了每一个学校的,还有每一个研究单位的研究水平,这是第二点,第三点研究就是研究,研究不要和产品,和挣钱联上关系,在美国的管理制度,你如果拿一个科研经费,这个科研经费是很神圣的,只能使用在这个项目上面的,是不可以带回家的,是不可以分红的,是不可变成一个横向的题目了,如果一个教授想赚外块可以的,每个星期可以到别的地方去可以拿很高的薪资既也可以拿很多的钱,你也可以雇佣很多学生,但是这个事情请离开校园去做,这个

工作也非常客观的把挣钱和科研分开了。

国家科研,我最敬仰的一位教授Raj Reddy先生,我在CMU读书的时候,慢慢地理解了他对整个美国国家的科研的重要性,因为我常常看到他跟我讲的一些道理,过了一阵就变成一个新的,为什么呢?因为他是一个大师,美国的科研单位会请一些大师,说你帮我们定一些方向,你看看未来科技会怎么走,是哪些研究大学现在没有能力做,没有金钱做,或者甚至企业都做不起的,但是会成为一个趋势的。你告诉我们,我们大笔投钱进去,让这个科研能够往前走。最好的一个例子就是Internet,Internet是美国国防部支持的,在成为Internet之前,它做过的一个工具,它不但让很多学校,可以利用这个工具,来做一些研究,或者当你把这些学校串起来,串起来之后,慢慢的成为了一个平台,在这个平台上面,很多人做了很多工作。我们就谈微软和大学,微软是怎么发现Internet的呢?有一年,应该是90年,有一批学生,他们对公司的一个回馈就是说我们来了微软觉得软件做的很好,但是你们居然不懂Internet,这个时候公司很多高深的官员就说什么叫做Internet,从这几个学生身上学到了Internet,我们才知道Internet的重要性,但是Internet就是国防部有大师级的人告诉他做了Internet的研究,没有公司做得起Internet,微软要做Internet不知道怎么做,那个时候只有在Redmond,只有在西雅图有这个校园,我们总不能自己连串自己,所以它这个能够把所有的大学串起来就成为了一个平台,让大学生接触到最前沿的技术,然后最后转授给我们落后的这些技术公司。

所以这个是非常重要的。我刚才提到的就是产学研要密切的合作,但是其实要分开。我们刚刚提到的是研究,研究怎么成为产品呢,这个其实是一个很大的艺术。大概说一下,研究跟技术其实是两码事,做研究你要鼓励冒险,要鼓励失败,鼓励成功,也鼓励失败,要眼光放得远做长期投资,你需要有idea,每天想一个新的主意,你可能是为了新,为了没有人做过来尝试一件事情,但是做产品,是非常严谨的,做企业做产品你的目的只有一个,就是满足你的用户,GE的董事长曾经说过一句话,我们只有一个mission,那就是怎么去理解我们的顾客然后怎么去比别的公司更快去满足他们,科技的公司也没有差别,只是我们满足这些顾客是靠科技的途径,而且做企业,做产品我们有时间的限制,我们在明年某月某日一定要把这个product销售出去,所以这两组人是非常不好融合,不好协调的。因为他们的思路都是不一样的,因为一个是thinker,一个是executive person,他们做的完全不一样的人,研究的人他注重新,注重冒险,那么做产品的他更重视的是怎么样能够更快的去满足用户或者赚到钱,这两批人如果硬搞在一起会有很严重的结果,你如果说今天开始研究部门你会报给产品部门,那么我可以保证这个研究就失去了任何的机会。因为产品部门就说,哎呀我们用户还有一个要求,你帮我做吧,虽然你是个研究员但是你帮我可以编程,过了一阵研究员愿意放弃他们的崇高的理想,就变成了编程人员,不愿意放弃就离开了公司,这个研究部门就消失了在其他的公司工作,曾经亲眼看到这样的状况,倒过来也是不会成功的,当然我们不必倒过来,不会任何公司把产品归靠在研究部门,要不然就没办法赚钱了。所以这两组人可以说不能水火不容,但是协调是很困难的,不能放在一起。

但是你让他们各做各的事也是不行的,你如果让研究人员追求创新,你让产品人员去赚钱,或者满足客户,最后各做各的,甚至做出两套不同的东西这也是一个问题。一个公司要创新,要满足顾客,就要需要有一套机制,带微软有一套机制,不见得是最好的机制,我们研究员除了做研究,还要变成推销人员,把自己的产品拿到产品部门说你就要研究,或者你这个眼光放得太远了,你没有看到未来科技的趋势,或者有时候产品的部门的人,像我们部门眼光比较近,看得不远,光听可能还不够,还要做一些demo给他看,听不懂我演示给你看,终于懂了就拿去了,这要花很多的工夫的,至少研究部门要有足够的期望,成为产品化的这样一个欲望,亚洲研究院今天做的很成功也是我们每一个员工都有这样一个愿望希望研究能够造福很多很多的用户。反过来说当他们有很好的关系的时候,你也可以想象一个产品的部门,它会帮助研究员来理解用户想要什么,不想要什么,他会帮助解释未来的产品蓝图是什么,你这个技术很好,我们放在下一个版本,或者解释产业的趋势,是你可以告诉我这个技术很酷,但是你不知道在这个不符合于今天使用者的一些要求,我们也许会说为什么这个用户的需求只有企业,只有产品来做,其实两边都要做的,Bill Gates最近做了一个演讲,他说我们公司只要做两种事情,一种是满足用户现在需要的需求,他们理解的需求,他们每天要求的需求,另外一种是满足未来用户他们将要需要,但是他们还看不清楚的需求。你只做这两者之一也不见得成为一个成功的公司,前者就是说我的问题太多,帮我修好,或者病毒很严重我不希望有病毒,或者机器太慢,起动太慢这一类的问题。

后者用户不会来说,为什么不把手机跟计算机做到一起,为什么不能对我的计算机讲话,这些事情用户今天没有用过,他们没有这种想象力,所以可以说研究部门,就是要去满足未来用户将会需要的一些东西。但是他们还看不到,看得不够远,我们就要做出一些雏形,让他们看,然后得到他们的回馈。还有很多方面的协调,比如说密切的合作,但是合作的时候,不要比两组并到一起去了,你一定要研究院有研究的机构,让产品的部门满足用户,但是要有一些协调,在我们公司比尔盖茨最好的协调,因为两组人都听他的话,所以在我们公司没有这个问题,但是在很多其他的公司最后研究的公司说我不做你这个产品的工作,或者产品部门说你这个研究没有用,有时候谈一谈就谈僵了,但是这是微软很成功的部分。还有共同分享的目标,对任何的合作分享目标是很重要,一件事做成了,你也得到奖励,我也得到奖励,做的不好,我们都得到惩罚,这是

一些很简单的机制。

最后还有人才的转移,让两边的部门都有一些,让一些research的人能够到产品部门去,让一些sales的人能够到研究部门来,所以像张亚勤和我,现在research的人现在被送到了产品部门,在受训,这是我们的科技部门,但是最重要的应该是产品的文化,你可以得到一些启发,但是更重要的是这个公司有哪些文化造成他的成功,这些文化哪些是适合移植到中国来的,第一点我们的企业文化,也就是非常有耐心,有毅力,不浮躁的做长期的投资,当大家都告诉比尔盖茨你WINDOWS做了七年为什么还没有挣钱,他看得很清楚,我们需要一个system来解决未来碰到安全问题,可以用这个框架解决的,今天我们碰到安全问题,其实安全问题如果你们做一些研究的话,会发现都是在WIN95,98碰到的最多。当时比尔盖茨放弃了WIN2000,他说算了就用简单的95做,如果他放弃了那个,今天我们在全球服务器市场就不会有任何的市场占有率,所以要眼光看得远,看得对,要有耐心,不要浮躁。这个和我们的公司的一个culture也有关系。微软culture在创立这个公司的时候,每个人都有一个PC,但是可以想像26年前,或者回去问你们的父母,如果26年前有人跟他说有个公司要把电脑放在每一个人的书桌或者是家中,他们会有什么感想。其实做软件它的目的也就是让人们能够得回他们最宝贵的资源,他们的时间,让人们更有效率,让人们能够发挥他们的潜力,这个才是我们最终永恒永远不变的一个方向。第二个文化passion,这一点是美国人比较强的,美国人是很有热情的,热情当然有好处,有坏处,如果你是有热情的事就做,别的不做,如果你是对某一种事情有热情,对别的事没有热情那也不行。这里面更重要的是customer和partner, technology放在最后一位,我们过去曾经犯过错误,不是为技术创新而做技术创新,是为了顾客为了我们的合作伙伴,今天有了这几句话,公司慢慢的转移了,也就是说过去我们做的工作可能是innovation,我们做好了我们的创新放过去顾客就来了,今天我们做的可能更是理解顾客要求什么,照这些要求来做他们所真的需要的一些技术,所以这个innovation,已经有一个很大的改变。当然我们在说一个企业文化,也许有人会说这个是不是很虚,当然不是,当公司推出了这样的people review之后,我们所有的衡量,我们每个月,每的评估都要把这个放上去,就是说每一个人都要有一个review。你为顾客做了什么,你花了多长时间,我去问哪个顾客会知道他很满意跟你的合作,这些就是一定要贯彻在整个公司的,并不是说一个口号就可以,第三就是负责心,就是我要定一个目标,然后我要达到它,达到了我可以希望授奖,没有达到我可以希望受惩罚,这是要非常公正的一种评估。怎么样能够做到accountable,accountability其实很重要的一部分是一定要有衡量,如果每一个员工,他的衡量的目标就是说今年要满足一些用户,或者说今年要发明几个技术,第一步就是说你要确定自己有什么目标,每个目标你能够衡量,最后你才能知道自己做的是好还是不好,才能够有一种紧迫感,有一种主人翁感。

最后自我批评,自我批评就是说永远不对自己满足,一直追求卓越。当然提到自我批评,我总是不能忘记上次在北大演讲,我讲的题目是“如何做一个演讲”做完了以后有位同学就说我有一个问题,我想你批评自己的演讲哪里讲的不好。这也是一种自我批评,但是这里的自我批评其实就类似的意思,就是你要教别人,你要自己能够有能力,而且你不能够自满,要一直追求卓越,希望能够做得更好。比如说比尔盖茨他参观了印度回来,他说这个印度在e-goverment上领先了微软公司,我们到印度某某公司去参观,他已经领先了微软公司,它不全世界的e-goverment,做到每一个国家做一个e-goverment,我们自己做的不够好,要慢慢反省,比尔盖茨每次做完演讲都会问他的演讲,帮写演讲稿的说我哪里做的不好,你批评我,我才能做得更好,这些你可以想像这么伟大的,这么了不起的一个leader,他都这么self-critical,所以我们不能够轻易地自满。我们非常容易地可以讲一些话,把自己讲得很好,我们可以做一种包装,任何一个公司在某一个指标,总是做得最好的,但是这种自我包装和夸奖,不是一个能够提升一个技术公司的一种很好的途径。

现在我来谈一谈人才,刚才讲的科技是造成持续的财富,但是科技是需要最好的人才才能造成的。可能很多人看过我写的一些文章,那我的人才观这篇文章里面我就提到了,在信息时代,人的重要更突出。在工业时代,你可以想象一个最好的工人和一个普通的工人他的差别可能就二三十百分比,但是在一个信息的时代,在一个最好的编程人员他比一个普通的编程人员可以有五倍,十倍的差别,所以人才在信息时代会越来越重要,在做研究方面可能差别会更大一些。比如说在信息时代,比尔盖茨他一个人做了我们的一个产品,整个basic他一个人写的,而且放到64K里面,他常常很自豪地告诉我们说你这个,十几个,二十个MBytes,以前我64K就做成了,就是有这样的奇才才能体会人的重要性,知道人的重要性我们做了很多的措施,我们可以举微软的例子,比如人才报告,比如Steve Ballmer他的床头有一本书,这本书里面有公司最资深的六百个人,比如说我们这几位院长,还有亚勤,我,都在这个书里面,这个书一翻开就可以看到张宏江的玉照,旁边就会说他这次people review打了几分,什么时候最新得到了一个升迁的机会,现在管多少人,以前管多少人,以前打分怎么样,他先天有哪些优点,有哪些缺点,他的缺点比去年多,比去年少,一目了然。Steve Ballmer每天读这本书入眠。他并不是说这本书很枯燥,而是他觉得这个重要性。他就是靠这本书理解了公司的人才,这有好几个作用,一个作用他看到宏江,他就说宏江,你这个老板还在批评,他说宏江我们几月几月开过会,或者你这个工作做得很好,或者你管理这么大的机构,工程院成长这么快有没有问题,都能理会你把这个话讲出来,他是更重要他靠这本书,他觉得什么人在什么时候该升迁,张亚勤和我回到美国不知道是感谢还是不感谢,总之是因为这本书我们回到美国了。这本书哪来了,Microsoft每年花两三个月的时间,就是公司六百个人,这六百个人也不换,当然你做这个体系你不能永远是六百个人,永远是这些人,有些人做的不好,就要

被踢下去,做的好提升上去,这是很自然的现象。

另外还做人才追踪,可能有些同学提过徐峰雄博士加入微软,他原来是在IBM做深蓝的人,他是发明深蓝的人,他是我追踪了至少五年的人,我每年给他打电话,我也不认为自己能够有希望能够雇到他,但是我就是不放弃,在这种执着不放弃之下终于把他挖来了,这是我们公司的一个要求,每一个人要做人才追踪,要把最能干的人跟他们有好的关系,当他哪一天情况转变了,他们愿意过来,就自然而然地过来了。

Meritocarcy(英文)的意思就是说我们的奖惩只看一个成绩,不论他的年资,这个制度并不是一个微软,一个公司的,几乎美国所有的科技公司都是这么做的,也就是说你做的优秀,你就可以期望一直往上升,你会得到很好的奖赏,不会因为你做的很好,不过只有林年经验,那就慢慢等着吧,等前面那些有三年,五年经验的人都升了,下一个就轮到你不会有这样的事情,只要你有卓越的表现就会有优秀的表现。任何一个机构都有一个弊端,包括美国公司,我们怎么防止这个弊端,有一种很常发生的弊端,某一个员工非常能干,我希望他跟我做一辈子,他比我聪明,比我能干,我把他藏在我这儿,永远不让他升,加薪可以加,可是不让人知道他藏在这儿,他又不知道自己能干,怎么样避免这个状况,这个就是刚才说的Steve Ballmer,就像Ballmer有六百人的一本书,我有我一百个人的一本书,这一百个人我随时追踪,当我下个星期回大美国就有一百个人中一个我要提升了,如果你问老板我把这个人拿走好不好,他总会说不好,这是人之常情,但是我们讲的一句话,很简单,告诉大家这六百个人属于我,不属于你们,亚勤你的老板,他不能control你的命运,开复的老板不能control你的命运我要调他,就调他,同样我对这一百个人,不能说命运,他们升迁的机会,所以也也是很好的措施,这样才能避免一个树状的结构,下面的人升不上来,我们要随时跟踪最能干的人,然后我们会靠他评分,打分,你作为老板就要评分,打分,最后靠这个system,我们的人员可以得到很快的提拔,我们最快的达到这六百个人的一个书,有一个人大学毕业五年就在这本书里面了,他可能在下几年就会成为一个VP,我们公司有好几个三十岁大学毕业工作十年之内就成为VP的,管WIN的,他们今年大概都三十四五岁左右,他们都是三十岁左右成为公司的副总裁的。没有这样的制度,他们有可能就被埋没了。这些制度包括了比你强的人,如果我雇了张亚勤过几年以后他当了我的老板,很多人可能觉得你很丢人,但是我很自豪,我会说我居然帮公司雇到这么好的人,我也会受到我老板的奖励的,当然张亚庆也会奖励的,但是前一任老板的奖励。所以这

个也是很特殊的措施。

让贤也是一个可能,我这个工作做的很好,但是你做的比我好,我让给你做。我举一个不是微软的公司,比如杨致远他在雅虎,当公司成长到某一个状态,他觉得他管不了这么大的公司,他就让给别人做总裁,这是很比较特殊的做法,但是很重要的。还有微软经过八个人很多很奇怪的问题,刁钻的问题,然后还要去问你的朋友,问你的老师,最后非常谨慎才雇佣了一个人,为什么呢?在微软有一句话,这句话叫做As have As, Bs have Cs,翻译成中文比较不好听一点,一流的人雇一流的人,二流的人雇三流的人,所以当你的组织里,雇佣了第一个二流的人时候就是你走下坡路的时候,所以我们紧紧牢记这句话,我们还有一句话,当你不确定这个人该不该雇的时候,答案就是不雇他,把握了这个才达到了人才的要求,另外所有的同时都是一视同仁,领导要以身作则,这是什么意思,当然我们雇佣的人也会犯错误的每年大概有百分之几个人工作不好,而遭到解雇,有一次Ballmer认为我们这些人可能做人都太仁慈了,把把我们一百个人叫到那儿,开了一个会,他说今年我期望着你们都能达到某某的数目百分之几的最不好的员工,再不然调教成好的公司,再不然就要离开公司。然后他说了一句话让我们很惊讶,他说就像你们今天一百个人在这个房间,下一次开会的时候我相信只有95个。我们都很怕开了会以后,第二次开了会彼此数了一数真的少了五个人,actually少了11个人,当然有一些是自己走的。

这个工作就是说不可以有一个,员工不会接受一种不公平的待遇,这个世界大家都要公平,你不能说我是一个副总裁,我就受到保护,我可以胡乱做,我可以留在公司,因为我达到了副总裁。也不能说我是一个很资深的研究院长,工程院长我就不能动我了,任何人做的不好,都要去负责的。这个也是说当你人才观不代表了每天都是去找最优秀的人做这么快乐的,带一个公司像徐峰雄这么快乐的事情,也要面对一些比较困难的事情。

还有双轨道的发展,因为人各有志,每个人兴趣不一样,我们不能够假设都是一个模子,我们不能假设每一个人都要做副总裁,做总裁,所以我们公司有一个制度叫做双轨道,就是说当你一个员工做得很好,一般公司可能就会说甚至美国公司说你做得真好,你明天做经理吧,又做得好再做主任吧,证明你很聪明再做总监,再做总经理,做副总裁等等,但是这对有些人,对很会做管理的人,也许很适合,但是很多人不适合管理,或者不喜欢管理,不适合和不喜欢做管理的人,他们都不会做得很好,所以也许去提升一个人反而是害了他们,也是害了公司。所以我们公司就有双轨道,当一个人做的很好,说你做的真好,你对管理有没有兴趣,然后要不要上一个课,要不要试做一个管理的课,喜欢就往里走,不喜欢就可以留在technical这个轨道,当然这个互导不能是糊人的,你不能说你做得真好,你不愿意做经理,好继续做你的technology,我们这儿有一个玻璃天花板,你长到了这个级就上不去了,因为只有做经理才能往上爬,这样就不是双轨道了,这有一个轨就死掉了。所以在我们公司做technology可以一直往上走,有一个比如说我们公司有一百位副总裁,也有二十多位所谓的distinguish engineer,他们的薪水,他们的股票,和副总裁是一样的。所以这个就是说你要真的提供双轨制度你就要给他们和管理人员一样的奖惩制度,要不然你这个话就有问题你就等于要一个人误入歧途,向一个有玻璃天花板的地方去走。

类似的一个问题,是多元化的人才,因此人各有志,我们可能要帮助他们发展自己的兴趣,有些人适合研究,因为他们很好奇,有些人适合工程,因为他们每天能多写一行程序就很快乐,有些人适合架构,因为他想看得更高,更远,不爱编程,有些人爱测试,因为他喜欢挑毛病,有些人喜欢指示,因为他可以跟客户接触等等,每个人兴趣都不一样,所以在公司在学校都要发掘他们的兴趣,然后让他们往这个方向去走,同样做市场、管理、流程,也是有同样的想法,这样才能够真正达到

人尽其才的想法。

最后一点,本来我要演讲花比较多的时间是领导力,我决定用这个演讲,不用原来的演讲,我其实在第二封信里面已经比较多的讲到领导力的想法。很多人认为一个优秀的人,不管是管理还是技术,还是做商业等等的,最重要的就是他要聪明,懂科技,战略能力,执行能力,有经验,商业头脑,这个人就是一个全才,就是一个将才,是一个帅才,但是我今天对这个想法只有一个字,就是错,这是最基本的能力,我们甚至可以说,比如说你可以说好,李开复你是做语音识别的,难道你把语音识别的工作放在最低的金字塔上面了,答案是对的,为什么呢?因为今天我的工作语音只是一小部分,甚至可能不是一部分,我讲一个公司的要求,你们就会理解,公司希望任何的一个副总裁或者任何的一个总经理,他都可以去接几乎任何一个副总裁的工作,就是他希望能够把我拿回来放到一个研究部门,产品部门,技术支持部门我都能够做副总裁的工作,这代表什么呢?代表这个金字塔最下面的一层其实并不重要,其实是上面的才重要。价值观,还有这个领导的能力,人际的能力,团队精神,表达的能力,与人相处的能力,还有我们所谈到的情商,自觉,自控,影响力,社交能力,还有最高的谦虚,勇气,毅力,这几点我会挑几个来稍微做一个简短的代表。

我们先谈这个,最上面是价值观,这个价值观不对,一个人在公司就留不下来了,因为公司的价值观是credibility,你不能credible你就不能留下来了,所以这是一个必须需要的。优秀的领导,这个人际能力大家可能听我过一些,情商可能听过一些,但是很多人可能误解了这些方面的,其实这个情商你可以说,我在网上曾经看到过有一篇我的文章,然后有很多读者说情商嘛,就是会拍马屁,会懂得跟人做社交,然后会做政治的工作,这个其实是不对的。我可以举一些例子,告诉你为什么认为这个是不对的,但是在我举这个例子之前,其实这个有统计的根据,在美国有一个很有名一篇文章,他做了这样一个工作。他找了188个公司,他做了所有的领导的一个调查,他测试了他们的情商,测试了他们的智商,然后跟踪了他们的事业,看他们成功还是不成功,然后他把他的成功和不成功去对比他的智商和情商,他发现的是情商对一个人的成功比智商要更重要9倍,这是有数据根据的。他做了一个research,做统计的同学都可以去参考这篇文章,他有非常多的科学的这

种根据。

情商,当然你可以说这个还没有证明,为什么不是拍马屁,但是我们可以做一些更深入的探讨。但是在我们做这个之前还有卓越的领导,《从优秀到卓越》这本书里面曾经谈到的,他测了更多的公司,上千个公司,他把优秀到卓越的公司做了一个分化,什么叫做优秀的公司呢,就是赚钱的公司,什么叫卓越的公司呢,就是更赚钱的公司,这是他很可以理解的看法,不管怎么说,一个公司要从赚钱变到更赚钱,在一个20多年的时期来看,确实是有很大意义的。他发现这几个公司有11个是很特殊的,本来就一直很好,但是能够做到更好,他们特殊的地方,最重要的一点,就是他们的CEO都是谦虚,为了公司着想,很有勇气,愿意放权,而且有毅力,所以他做了更深入的探讨,确实证实了这三个因素真的和一个公司的成败是有非常密切的关系。所以作为一个统计的人,做学统计的人我非常相信,这两本书,也介绍给过很多的人。如果我们说从美国哪些能够得到很多的启发,或者说在中国哪些方面可以更加地加强。我想我红色表达的这个我觉得是比较重要的,诚信非常的重要,一个人说出来的话,就要算话,这样才不能影响自己的声誉,也不会影响学校和公司的声誉,一个人签了合约就一定要兑现,这个为什么呢?各位可能听过,我曾经有一些文章,有一些辩论,谈诚信的问题,别人问我说,难道你希望每一个员工都成为一个圣人吗,答案当然不是这样的,其实一个公司为什么重视诚信,很简单,并不是我们要对员工做道德方面的审核,而是我们认为这是符合公司的利益的。你想一个公司他要放权的,把公司的秘密交给你,把公司的钥匙交给你,把公司未来的方向交给你,他怎么能够相信一个没有诚信的人,他怎么能够让你冒任何的风险,让一个没有诚信的人把这些工作偷走了,带走了,或者做得不好,所以诚信的重要对于一个公司,只是一个务实的想法,并不是一种对一种美德的追求,当然我个人可能对美德有一些追求,但是公司是有道理的,不是想为了衡量人的美德,他认为这是对公司一个必需品。

直截了当的沟通这一点也是很重要的,尤其是在中国,中国的员工和同学这方面不是那么直截了当,这个其实在每一个人的生活,甚至家庭都是曾经碰过,比如上个星期我碰过我的大姐她就很不直截了当,他就说打电话给哥哥,我很生他的气,怎么回事,她说我打给他,我跟他说我星期二放假,星期四到你家,星期六走,然后他居然就说好,我说这个事你为什么生气呢,我告诉他星期二放假,他怎么不请我星期二去呢。你就可以猜想到我这个大姐是在一个纯粹华人的环境长大的,我这个大哥是大部分都在美国长大的,这两个人就是直截了当的沟通,和不直截了当沟通的差别,这个主要就是文化的差异,如果是华人的环境就可以理解,不管怎么说,直截了当沟通的好处,就是你可以更有效率地解决一件事情。我在公司最怕碰到的就是开会的时候,我们说有一个新的想法,张宏江说我今天有一个新的想法,怎么样怎么样,然后讲了以后,大家都点头,这个好,这个好。然后到了洗手间,就听到很多,这个idea,我嘴里说好,不好意思批评他,但是你可以想象到,这对他自己,对讲话的人,对公司有多么大的伤害,因为你造成了时间的浪费,因为你没有让别人得到也许你很宝贵的意见,或者你没有真的理解他要做什么事情,你就去批评别人,不管怎么样都是不好的,是不对的。主动热情,这几种都谈过了,自我批

评我们也谈过了。

下面再往上走就是情商,这情商里面我只谈一个自觉,自觉是情商里面最重要的一点,自觉我可以举很多例子,但是我在第二封信里面讲的最经典的一个例子就是我有一个员工,他有一次写了自我评估,他就说虽然谦虚如我,但是我也要说自己这一年的表现实在是异常的了不起,当我看了这一句话,我心里第一个想法就是说这个员工要走,并不是说他做得多烂,但是当他的表现和他的期望,当他这么没有自知之明的时候,很显然的,他不会满足现状,果然他要求我升职等等,最后不但没有升成,他还失去了他的工作,他并不是不能做那份工作,但是因为他姿势太高。我再举一个很简单的例子,而且是很普通的例子,我和我的reporters,我下面的总经理,我们每一次开会都会谈到某某人在某方面做的不好,他常常去批评别人,或者别人讲话都不听,或者是他不合群,或者是他每次说话不算话,不管怎么样,某某人有一个某个弱点,下面我们要探讨我们怎么样帮助他,或者他能不能克服这个弱点,下面一句话,一定是他知不知道他有这个弱点,他承不承认他有这个弱点,他愿不愿意改这个弱点,如果答案是是的,那我们会给他很大的宽容,很长一段时间的机会,但是答案如果是否定的,其实这个自觉和人际关系拍马屁一点关系都没有,就是一个人如果没有自知之明,他就不可能自己批评,自己改进,他也不可能承认,或者是改进自己的一些问题。但他不能改进,不能修补这个问题,如果这个问题是很严重的,那他只有走路,所

以这一个例子就可以证明自觉是多么的重要。

勇气也是很重要的一点,我没有讲谦虚,毅力,我想各位同学应该可以理解。中国人谦虚、毅力是我们的有史以来的几千年历史的这种美德,我认为中国人这方面做的比美国人优秀,甚至美国人可以向我们学习,但是勇气是一个很难的一个挑战,因为你每次要有勇气做一件事情,就要遭遇到的后果,可能遭遇别人的批评,或者可能受到一些不愉快的事情。

我举一个我个人的例子,我曾经在一个公司工作,这个工作握有一个团队,我心里知道的事情是这个团队必须解散了,不是整个团队都要走,但是那批人选错了,他们选得方向是不对的,但是我那个时候没有勇气解散他们,为什么没有勇气呢?其实是很可以理解的,就是因为这个team是我挑选的,它的方向也是我批准的,如果这个时候我解散它是不是代表了告诉大家我李开复错了,我不该批准他的,这个对我的面子是不是有问题,对我的信誉是不是有问题,所以这个例子让我尴尬了一段时间,几个月,最后很偶然的我那个时候在考虑要离开那个公司了,我就想说既然离开了,我就应该离开之前做一个好事,帮这个公司解散该解散的,人家要骂我,笑我地反正我要走了没关系,但是该要做的事情还做,然后我把这几个人解散了,把这几个人改编了,把方向重新改了。改完以后我居然听到是我的,甚至我的老板,他们对我是这样评价的。他说他居然有勇气承认自己是错的,我们尊敬他,并不是说你看这个笨蛋又犯错误了,也不是说你看这个多没面子,自己建的team,自己把它解散,或者是多无情,怎么对自己的部下这么处理,其实我得到一个教训,就是应该做的事就应该去做,应该承认自己的错误就应该承认,我一直对我有很大启发的三句话。

就是做任何的事情,我希望我能够有足够的勇气,足够的勇气去改变我可以改变的事情,有足够的度量去接受我不能改

变的事情,还有足够的智慧来分辨这两者的差别。

最后我想谈的是高校,大学自从孔子,自从亚历山大在两千多年前创立东方、西方的大学,一直是精英会聚的地方,是一个思想开放的社区,是一个社会发展的一个引擎,也是经济发展的一种催化器,可以说是整个国家里面培养人才最重要的一个地方,但是在美国很特殊的情况,我想各位都清楚,世界最好的学府,大部分在美国,最好的十所学校里有八所在美国,最好的五十所学校里有37所在美国,最好的一百所学校里有66所在美国。这个是非常惊人的一个数目,美国也是靠这个方法吸收了全世界各地的人才,所以甚至你可以说美国今天经济的强大跟这也是有非常大的关系。几乎每个国家的人,包括中国的学生都想到美国去求学,不但博士硕士想到美国去读,甚至最近连本科,中学、小学都有人想去读,甚至在32年前有一个叫做李开复就去读了。美国之所以如此的强,就因为它的教育系统可以吸收全世界的人才,无论是吸引教授,吸引学生,因为优秀的教授想要围绕着,想要有优秀的学生围绕着他们,优秀的学生向要跟优秀的教授求教,所以再加上美国强大的企业,真的吸收了这么多的人才,所以教育在对人才,对美国的人才有非常直接的关系。我们在微软,在苹果,在任何公司,你会看到周围的人,中国人,日本人,韩国人、印度人,加拿大人,法国人,英国人到处都是,可能几乎有三分之一以上的员工都是国外来的。这些都是国外的精英,所以美国的强大,技术的强大,如果靠人才,人才又是靠高校,高校就是大学,大学是真的吸引了全世界的人才。美国还有一个很特殊的状况就是法国的私立大学,大家都知道在中国我们讲北大、清华,公立学校,但是在美国我们说什么是最好的学校,本科立刻十个最好的学校全是私立的,在商学院十个里有九个是私立的,这个黑色的字就是公立的,白色的字是私立的,工程一半一半。我们可以看一下我们刚刚讲的最有前瞻性的一些技术,比如生物工程都是私立的,比如说计算机科学和计算机工程,都是私立的。这有一个很奇怪的现象,在美国也不是说私立的学校都好,但是有两种私立学校,有所谓社区职业学校,就是community college,他们是收费的,也有一些是盈利的,不见得是那么好,但是世界一流的大学,他们都有一个机制,他们的机制就是一个私人投资的基金,然后给他很大的自由度来做灵活的运行,今天我在人民大会演讲之后,有人问我为什么美国的私立大学那么好,这不是我的研究方向,但是根据我的理解我有几个理由。第一个理由就是它有私人的资金,它可以由他的方法去研究,他不一定要给教授多少薪资,不一定要照着美国国家这个州的法律来定哪些是我们的科系,他想开一个生物工程体就可以开,他想给教授多一点薪水他就可以给,这是很重要的。第二点创校人,我们可以看到这批创校人有一种理想,他们是非常优秀的人,他们把他们的理想在这种私校彻底的实现了,至少在美国公立学校他们应该说样板式的,大部分都很相似,科系,教授都很相似,但是私立学校就很有特色,特色一方面可以发挥他们的领导,校领导的一些思维,一些他们的构想,还有他们的一些理想。另一方面也可以让一个学校有很特殊的特色,比如说MIT的特色就是我们要把工程什么都做得最好,我们就开在哈佛的旁边,但是我们不怕它,它人文好,我们的工程浩,斯坦福的特色就是开放创新,看到广大的校园就可以知道有多大的心胸来创办这个学校。

我的母校特色就是一切围绕着IT,我们希望做的世界第一,商学院也用computer science,艺术也用computer science,音乐也用computer science,每个科系都用计算机来做,而为此感到自豪。每个学校都有它的特色,所以热爱计算机的人都想去Carnegie Mellon,甚至想上音乐课,想上艺术课,都可以用到计算机的技术。这些特色造成他们的优势。当然私立大学不是主要的一个美国的优势,更重要的是美国的师资,这个我个人也有很多很深的个人的感受,我们刚刚提到了我的老师,他是非常非常优秀的,然后从他里面学到很多东西。而且在美国教师是一种良性循环的过程,也就是说一个大学教授在美国是一个知识分子梦寐以求的一个工作,一个工作可能有一千个人申请,在MRT和斯坦福学校,如果他得到这个工作他有非常高的社会地位,非常好的待遇,那这个好的待遇造成他的师资的质量继续上升,质量上升造成学生对老师特别的崇拜,这个崇拜又造成他的地位继续上升,所以这样一个延续的良性的循环,造成美国大学越做越好,老师越来越好,当然做得好也不表示他们不需要付出什么代价,一个代价就是要有风险,这个工作是有风险的。

要想到美国MIT教师进去之后就要有准备,七年之后可能就要失业的,因为只有一半的教师可以拿到终身职业,因为要保证这个质量,MRT之间学校就定出了规矩,就是说你拿到了博士只证明你多做一项研究,并不能证明你能教课,所以在这儿教七年,经过评估,才让我决定留不留你下来,当然在那儿拿不到教授的人也可以找到很多的工作,可以挣到钱,当然这是一种保护吧,但是不管怎么说,很难在别的行业,碰到一个做七年50%失去你的工作,但是一千个人来争取这个工作的机

会的职业。

管理方式我们刚才提过了和企业尽量的分开,教学的方式,学习的方式是很特殊的,要有很灵活的教育,在美国的教育在课堂上不管是小学,中学,还是到大学,他们不会对学生进行大量的知识的灌输,相对他希望学生的眼光能够放得更远,视野放得更远,他不会要求背诵很多公式,而是要求很多学生去理解为什么。比如我女儿六分之四对等于三分之二,怎么学的呢,老师找蛋糕来做实验,就是三个人一个人可以分几份,原来是一样的,所以六分之四等于三分之二,或者六分之二等于三分之一,或者三角形,底层高除以二,不用背的,只要一张纸,一裁为二,这个面积是多少,小朋友说我知道长方性的面积怎么算,这是一半就这么学会的,这个学习的方式是非常灵活,可能更适合于灵活的学生。美国的教育方式适合优秀的学生,当然中国的教育方式可能更适合比较一般的学习,至少是基础教育他是这么说的一句话,直截了当沟通,有什么话就说什么话。有一句话让我能够永远记得的,就是有一次我挑战我的老师,我的恩师Raj Reddy,我要做的方式他不同意,我说我要照我的做,他说了这么一句话,他说我不同意你,但是我支持你。这句话让我永远的记得,因为一方面我记得他对我特别好,虽然他不同意,但是给我很多的支援上,还有知识上的支持,而且让我非常佩服的就是他并没有因为这件事情对我不高兴,或者觉得不怎么听我话,他反而对我有更大的尊敬,更多的支持,所以我相信有一个环境,这个环境里学生敢对老师说不,老师愿意听学生说说不,这一定会是一个非常有思想火花碰撞的环境。

下面追逐兴趣,这个是很重要的,我在读哥伦比亚大学的时候,我入学之后,那个时候我不知道脑筋想什么,我要决定读政治,要成为一个律师,然后以后也许成为一个法官,我真的不知道那时候脑子想什么,十多岁孩子想什么不是很清楚的。然后我就读了,读了一年以后非常枯燥,怎么办呢,所以我才进哥伦比亚,说哥伦比亚有这个科系吗,我发现我不很喜欢这个科系,从大三从政治系变成Computer Science,今天我能够站在这里和大家对话,而不是站在美国的某一个小镇做一个很无味律师的工作,一个很不快乐的人,我就要感谢美国教育给予我的这个选择。美国教育是比较正面的鼓励,比较不排名次,其实现在我还不是很理解,但是至少它确实有它的好处,就是说每一个人可以知道他得几分,可以知道他在班上是比较高,还是比较低,但是绝对不让他认为是一个零和的概念,这和谈对精神很有关系。

前几天我见到中国的一个教育部的领导,他就问我说,团队精神他常常听到中国可以做到最好,他说在美国怎么教团队精神的呢,我说其实是不能教的,但是它有很多的这种精神是容纳在整个教学的过程当中的。一个当你不排名次的时候,学生就不会认为这是一个零合的游戏,不是说你上一名,我就下一名游戏,大家自然而然当做一个队友而不是一个敌人看待。另外一个更好的例子,很多功课,这个project里面,你要跟那五个同学合作,而且你们的成败,成绩是捆在一起的,这从

小学四年级的时候就有的。

我的女儿说我们小组一个人不努力,把我们的成绩拉下来了,过了几星期,他又跟我说,这个人非常努力,我说为什么呢,他说上次被我们骂的,这样同学会有彼此的激励,他们就像在社会里一样,我们五个员工编程也是一个组,彼此激励,谁做得不好,会觉得不好意思,同学会给他压力,给他鼓励,然后大家怎么样协调合作,这些都是从小到大养成的。

刚才谈到领导,很重要的是它能够达到卓越,更重要的是它有毅力放权,勇敢,谦虚,而不是一般人想象的,果断吸引人和热情。那么我的好朋友凌志军先生写的一本《成长》里面提到了,作为学生一般人觉得自信,智商好自觉学习是好的,但是更重要是自觉,主动学习,不但智商高,而且情商要高。

从优秀到卓越 篇6

本书告诉我们优秀是卓越的大敌,优秀之所以成为实现卓越大敌的原因,主要体现在三方面:首先,优秀者有满足感。优秀者满足的心理让自己觉得自己已经很有成就,不思进取。他们缺少一种上进心和进取心;其次,优秀者的畏惧感使其不具有无所畏惧的好奇心,不愿放下原有的成就,去争取新的东西,害怕挑战。实现优秀来之不易,优秀者宁可守旧(守业),不敢大胆创新,畏惧重新创业,从个人来说就是不愿或不敢尝试从事新的工作或事业。最后,优秀者的自负感。有了“优秀”这这道光环,使一些优秀者自以为是,沾沾自喜,过去的成绩成为了一种荣耀。因此优秀就成了实现卓越的大敌,是大多数优秀的公司无法实现卓越。本书将公司经理人分为五类,分别是:

1、能力突出的个人,用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风做出巨大贡献;

2、乐于奉献的团队成员,为实现集体目标贡献个人智慧,与团队成员通力合作;3富有实力的经理人,组织人力资源,高效地朝既定目标前进;

4、坚强有力的领导者,全身心投入、执着追求清晰可见,催人奋进的愿景,向更高的业绩标准努力;

5、第5级经理人,将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合,建立持续的卓越业绩为使公司走向卓越, 他们有决心也愿意做任何事情,不管这些决定有多么重大,多么困难,永不放弃的决心。第5级经理人通常回避公众的恭维,不自我吹嘘,不喜欢抛头露面,他们把公司利益放在第一位、而不是首先考虑自己的利益。企业成功的时候向窗外看,把功劳归功于团队,归功于运气,归功于大家的精诚合作,从不觉得自己与企业的成功有什么大的关系;业绩不佳是看镜子,问题归咎于自己,第五级经理人更像拉磨的驴,不想表演的马。第五级经理人善于培养接班人,培养第五级经理人,善于促建强有力的管理团队,为公司取得更大的成功、可持续稳定地增长而工作,在他离开后公司依然能够稳步前进,直至实现卓越。坚强有力的领导者,对公司实现卓越不但没有有帮助,反而有害,他采取的是1个天才加1000个得力助手的模式,天才领导的离去,也将是企业走向衰落的开始。坚持先人后事,是能实现卓越公司的沟通特点。成功实现从优秀到卓越转变的公司都明白,组建团队的重要性要大于远景、战略、战术、组织结构和技术问题,实现优秀到卓越转变的公司领导不是先决定做什么,而是设法得到合适的人才,人不是最重要的资产,合适的人才是最重要的资产。引申下来就是组建一支合适的管理团队,通过这些合适的的管理人,实现公司的稳步发展并最终实现卓越。让合适的人留在公司并长期留在公司,让不合适的人尽早离开公司。但凡能实现卓越的公司,都要敢于直面残酷的现实,但决不失去信念。刺猬理念,三环内部的简化

本书提出刺猬理念。刺猬理念是一个简单明确的理念,注重本质、忽略其它,并坚持不懈。我们昆明缤纷园艺有限公司的刺猬理念就是“让美丽自然色彩走进千家万户”。刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、策略、意图和计划,而是你能在哪方面成为最优秀的一种理解。刺猬理念坚定不移地从事我们的工作,并决心完全专注于我们能够超过别人的事上。刺猬理念要求严格标准,不仅是发展实力和竞争力,而且是要明确你的组织在哪方面真正有潜能成为最优秀的,并持之以恒。我们学习刺猬,就是要深刻感悟,而非虚张声势,用三环图来指导规范我们企业的行为、发展。认真理解三环图:你能在什么方面成为世界上最优秀的,简单的说就是你有实力成为最优秀的吗;你对什么充满热情,简单的说就是你想最什么,你喜欢做什么;是什么驱动你的经济引擎,简单的说就是什么能给你带来财富,什么能给你带来经济收入。也就是说刺猬理念说简单点就是你有实力去做你喜欢做并能给你带来丰厚收入的事业的交集。只有这样简单明了的事业才可能实现卓越。

实现从优秀到卓越需要练有素的文化,训练有素的文化包含了对企业文化、企业价值观的认同感,职业道德,职业水平,职业能力等。我们公司的价值观“正直、勤奋、务实,深入细致地工作;执着地坚持对完美品质的追求;发挥团队力量,提供包容与信任的空间,让 1 / 2

每个人拥有自己的成”

本书说了一个道理,技术是发展动力的加速器,而非创造者,实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时,有着与平庸公司截然不同的观点,实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法,但它们精于挑选技术,成为应用这些技术的先驱,对于任何技术,关键的问题这种技术能否直接服务于你的刺猬原理,如果答案是肯定的,那么需要率先使用该技术,否则,干脆忽略它。实现跨越的公司把技术当作是发展势头的推动力,而非创造者。

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