如何建立薪酬管理体系

如何建立薪酬管理体系（精选8篇）

如何建立薪酬管理体系 篇1

2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础;

3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现;

4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化;

5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时可以帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。

薪酬体系设计需要遵循的基本原则

薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

1、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

2、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

3、与绩效的相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

4、激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

5、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

6、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

7、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

8、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

9、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

薪酬体系设计的基本步骤与内容

为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。

1、薪酬调查

薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：

1)企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。

2)进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。

3)薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。

2、确定薪酬原则和策略

薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。

3、职位分析

职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系;然后进行岗位职责调查分析;最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。

4、岗位评价

岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。

5、薪酬类别的确定

根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。

6、薪酬结构设计

薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。

案例分析与点评

朗讯的薪酬管理

薪酬构成 朗讯的薪酬结构由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。

业绩比学历更重要 朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂钩。

薪酬政策的考虑因素 朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。

另一个考虑是人力成本因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。

加薪策略 朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12 月1 日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么?今年的变化是什么?加薪的时间进度是什么?公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。

一方面我们都知道高薪酬能够留住人才，所以每年的加薪必然也能够留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，如果有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的办法留人。

如何建立薪酬管理体系 篇2

科学的薪酬是调动员工工作积极性的有效因素, 所以必然要确保绝对薪酬的增长, 并力求相对薪酬的平均化。在不同阶段以及不同企业内部, 应当确保薪酬的合理性。企业内部的薪酬比例以及员工之间的薪酬关系应当合理体现, 给员工合理的薪金回报, 促进薪酬办法灵活性十分必要。

一、国有煤矿合理薪酬模式的设计

(一) 国有煤矿薪酬机制现状

薪酬结构不合理。薪酬结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。例如有些企业在薪酬分配中为了避免矛盾, 薪酬的支付不考虑不同岗位的需要, 实行不偏不倚原则, 极大抹杀了员工的积极性, 平均等于无激励。而有些企业又存在部门、岗位薪酬差别过大, 这势必造成许多员工不安心工作, 千方百计调换岗位现象不利于组织稳定。

缺乏内部公平:在薪酬分配中, 员工关心的不仅仅是自己的工资水平, 更关心与别人的工资比较, 认为同样内容的工作就应该得到相同的薪酬。但是在一些企业特别是国有企业, 都不同程序地存在如下问题:劳动量相差悬殊, 劳动报酬却相差无几, 导致许多员工互相攀比, 消极怠工, 不利于企业目标的实现。

薪酬设计缺乏科学性和完整性。企业薪酬结构往往存在结构单一和模糊两大特点。单一的薪酬结构容易使员工失去激情, 从为自己干变为为企业干, 保求职位而淡化职责是这种薪酬结构典型的后遗症:易于滋生员工之间的攀比心态, 减少和消耗团队合作精神, 削弱企业本来具有的优势。薪酬模糊主要是给予不公平的奖励和加薪。

世界上不存在绝对公平的薪酬制度, 只存在员工是否满意的薪酬制度。只有员工获得合理报酬, 其最原始的生理需求得到满足, 同时得到有效激励, 员工才会加入到与企业管理者共同实现组织目标的行列中, 企业管理者才会得到充分支持, 实现企业发展战略。只有这样, 薪酬制度才是合理的, 才能真正实现激励员工的作用。

(二) 薪酬设计应坚持三个原则

正视国有煤矿薪酬机制现状, 树立薪酬分配新理念, 建立有效的薪酬机制, 必须坚持三个原则:一是坚持按劳分配, 多劳多得的原则鼓励超额劳动, 实行超奖欠罚。二是坚持工资与效益挂钩, 效益优先, 兼顾公平的原则, 薪酬总量根据效益完成情况确定。三是坚持以岗定薪, 岗变薪变的原则, 薪酬分配向人才、贡献、关键岗位、特别是井下生产一线苦、脏、累、险岗位倾斜。落实上述原则要做到以工作岗位定收入, 以劳动强度定收入, 以工作责任和效率定收入, 变等级工资制为岗位工资制。让技术水平高的员工多收入, 让贡献大的员工多收入, 推进技术要素参与分配。薪酬分配以减少固定部分、增加绩效浮动部分为宗旨, 把效益与员工收入的紧密联系落到实处。

(三) 抓好三项基础工作

一是扎实开展岗位分析。企管、工资、人力资源等部门负责收集、分析和综合各工作岗位的信息, 清楚界定每个工作岗位的工作内容和工作量, 明确任职资格及在履行职务时应具备的技术、知识、能力与责任。按照扁平管理的要求, 科学设置机构, 在岗位分析的基础上, 定岗定员, 为相应岗位聘用合适人员。

二是定期做好岗位评价。岗位评价是合理薪酬设计的关键环节, 应在分析明确各岗位的岗位责任、岗位技能从工作过程对岗位员工知识、技能方面要求, 来体现不同岗位对员工的要求程度。在技能素质、工作能力、努力程度、环境因素的基础上, 对每一岗位的价值以具体分值来定量表示, 做出客观而准确的评价, 为确定合理的薪酬体系提供可靠依据。

三是认真搞好员工考评。坚持以德、能、勤、绩为主要内容的四有员工考核, 考核分数每天一登记、月末汇总, 把考核分数和岗位系数作为薪酬兑现的依据, 薪酬发放情况经单位领导共同签字确认, 并在民主管理牌板上公布, 有效提高薪酬兑现的透明度, 较好体现岗位靠竞争、收入凭贡献的薪酬激励作用。

二、合理薪酬模式的成功运作

一是积极推进原煤生产高效化。对一类采区的采掘单位全部签订了单项工程总费用 (工资、材料) 承包合同。对二类采区实行煤炭收购制或个人承包经营, 极大调动采掘单位员工的积极性。对所有与原煤生产直接联系的采、掘、机、运、通单位采用吨煤 (掘进进尺) 费用结算, 对其中直接生产单位采取计件工资制, 多出煤、多进尺、保安全, 才会多收入。

二是生产服务市场化逐步到位。就是把市场机制引入到企业内部薪酬管理中, 构建内部市场, 实现内部模拟市场化运作, 小康矿建立内部模拟市场, 实现各单位之间、单位与岗位之间、岗位与岗位之间借助内部市场价格, 进行内部市场交易。通过市场化运作, 调动员工积极性, 提高劳动生产率, 降低生产成本消耗, 增加企业效益和员工收入, 实现企业、员工双赢。

三、结语

如何建立薪酬管理体系 篇3

要建立这样的体系，可以依照以下六个步骤：

一、职位分析

职位分析是确定薪酬的基础，公司管理层要结合公司的经营目标，在工作调查、业务分析和人员分析的基础上，明确各部门职能和职位关系、指令流向与信息流向，确定各职位的工作内容、工作职责、任职资格以及工作流程，由人力资源经理与分线经理合作编写职位说明书。

二、职位评价

职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

三、薪酬调查

包含三个方面的调查：一是劳动力市场价位的调查，企业通过薪资调查可以了解到当地其他组织中相同或相似工作的雇员平均薪酬水平；二是企业雇员的薪酬期望，这向雇主提供了支付薪酬的空间和制定薪酬的依据；三是企业支付能力调查，过去的薪酬规模和企业利润水平是最为重要的参考数据。有了这些调查，可以进行分析并合理地计算出薪资总额，在这个总量的基础上，制定出各职位员工的薪酬方案。

四、薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

五、薪酬结构设计

这是薪酬体系设计中最为重要的环节，结构的设计本身既要准确的贯彻企业的报酬观，又要实现操作上的简单明了。报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司由于行业不同、人力资源结构不同等，会有不同的报酬观。如新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业，IT企业特别注重其分配方式与自身的行业特点、企业文化的一致性。但无论如何，有一些因素是必须考虑的，那就是劳动力市场价位、职位工作要素、员工技能与贡献水平。薪酬结构的设计，就是要通过设立不同的薪酬项目和等级，尽可能准确的反映这些要素在劳动过程中的投入，使其得到相应的补偿。以岗位绩效工资的设计为例说明：(1)在确定企业薪酬规模与市场价位的前提下，明确决定薪酬的因素为职位工作要素与员工贡献水平(年资因素反映在贡献水平中，不作单独考察)；并以此为依据设置岗位工资(反映工作要素)与绩效工资(反映贡献水平)两个项目；(2)进行职位评价，得出职位序列；(3)确定最高岗位与最低岗位的工资水平；(4)确定工资级差、级数以及相应级别上岗位工资与绩效工资的比例(由于绩效水平的差异，绩效工资区分不同的档位)；(5)进行职位归级，将工作性质相近、难度相当的职位归入同一工资级别。企业也可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一職位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20‰下限可以低于中点20％。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同(由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来)。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

六、薪酬体系的实施和修正

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

关注成果,建立科学薪酬体系 篇4

------关注成果，建立科学薪酬体系，读《将心比薪》有感。

读罢《将心比薪》，我发现有许多是我想说的心声，书中列举的许多故事正是我们公司的事实。我们要改变现状，实现公司的腾飞，除了员工要有“七颗心”外，作为企业的负责人，我们又该如何去做呢？这引起了我对当前工作的深深思考。

年末发奖金，公司里出现了三种不同想法的人。第一类人关注个人收入，不关心自己的付出。此类人平时工作不主动，甚至还有中途脱岗等行为。他们认为自己来上班，你就应该给我钱，有时还拿出国家劳动法规与公司谈判，什么周六加班要双倍工资呀！什么年假呀！第二类人关注自己的付出，不关注销售结果的产生。此类人认为自己按时上下班，不偷懒，没有销售是因为产品问题、市场问题，没有功劳有苦劳。第三类人是关注自己的销售额，不关心是否给公司创造效益。此类人也可谓是“销售能手”，什么好卖就卖什么，核心产品比重不高，而且总是要最大化的促销政策，车辆、品鉴等费用投入不计成本。

因为关注，所以期待。他们不比较结果的产生，只比拿到手的钱有多少。他们不关心企业效益从哪里来，只关注当前社会买房、买车等多样化的个人需求。期待的总是很高，而感觉公司给予的总是太少，总是没有达到自己的预期，所以有人很失落，也有人很埋怨。

我们负责人是双重身份。一方面我们是经理，我们按公司政策给大家发薪水，我们拥有权力；另一方面，我们受聘任经理，也要通过实干得到效益，获取收入。我们也期待高收入，但是高收入是上级领导发的吗？《将心比薪》第六章中就有明确的答案。薪水必须是自己干出来的。没有成果，哪来高收入。刚才列举的三种人中，第一类是不干事的；第二类是不出力的；第三类是不出好结果的。从不干到干，从干到干出结果，再到满意的结果是三个不同层次，而只有满意的结果才是公司期盼的。

作为公司负责人，作为权力拥有者，我们又如何引导员工有正确的关注，最终让美好的结果产生呢？这就要求我们制定科学、合理、和谐的薪酬考核体系。抓住了牛鼻子，牛就会跟着你走。形成了合理的薪酬体系，就不愁员工不朝着成果去努力！

一个科学的薪酬体系建立是一个长期的系统工程，它既是一种企业文化，也是一种工具，通读全书，我认为要从以下几个方面来构建我们的薪酬体系：

一、文化的影响

我们首先要构建未来发展战略，用未来凝聚人心，用梦想激发热情。因为除了眼前的收入，还有才能的增加和未来的成长。我们要善于给员工“画饼”，善于描绘未来。只有远大的理想，才能让我们不始终盯住眼前，做“井底之蛙”。

企业文化的范畴又不单单是企业战略，还有集体观，团队精神。个人永远只是一粒籽，只有集体的阳光雨露，才能发芽开花结果，只有相互协作，才能取得更好成果。

企业是我家，发展靠大家。公司是平台，舞台大了，才能更有作为，而且这些优秀的文化要形成优良传统一批一批的传下去，最终形成比付出、关注成果的氛围。总之要将员工从个人一己得失的圈子里带出来，只有成果，才能得到，只有成果，才有未来的大境界。

二、制定科学的考核方法

考核办法是薪酬体系中最具体的东西，你要求员工做什么，你就考核什么。首先、要以成果为导向。销售额、毛利额、费用额等各类指标中，唯有效益是企业的根本，所以考核中一定要突显出对效益的关注。考核效益要见底，不能是大概，不能是眉毛胡子一把抓。

其次、要突出重点。突出重点不仅仅要一个总数据，要看构成，要强调核心产品的比重，要关注效益贡献度的大小。

第三、要有量化的指标。用数据说话，而且这种数据不一定仅是金额，也可以是占比或数据对比的百分比，也可以是网点等数量。

第四、还要看未来，看竞争力。竞争力是弹性指标，表现为做了多少基础工作，做了多少远期投入，打造了如何的团队等。

第五、还要有大局观。个人考核要拿出部分与部门整体利益挂钩，集体有了，个人才会多，单干的时代已经过去。

三、完善薪酬人事制度

考核办法可以计算出工资额，而薪酬人事制度要设计员工的职务、岗位、岗职系数等内容。让员工清楚，如何能晋级，如何能晋升，如何可以受表彰。除收入以外，还有岗位，还有荣誉。

四、建立监督机构，强调执行，促进沟通

老虎也有打盹的时候，群众永远不做没有检查的事情。要想满意的结果产生，就必须强调过程的控制，因此公司要强化监督体制的建立，如客户回访，促销抽查，人员监控以及对应的奖惩办法。制度总是针对不自觉的人，相反有了制度的制约让那些上进的员工感觉到公司始终在关注自己，便能自觉行为，强化执行，因而产生观念→态度→习惯→行为→命运的改变。

监督可以发现问题，不让领导成为甩手掌柜，更不会产生在最后木已成舟的无奈。相反通过监督，发现了问题，领导就要去解决问题，帮助员工克服困难，最终共同前进。

有时许多矛盾的产生是缘于沟通的缺少，沟通能讲明事情，促进交流，对目标的要求能更清晰，以便结果不走样。

合上此书，有一种释然，终于有一本书让员工亲身去体会，而不用我们罗嗦的去说教。也更产生一种责任，一个企业要想健康阳光、要想致力更长远的未来，改变的不仅仅是员工，领导者更要做出改变。企业思变，上下要齐动，让员工付出终有回报更是我们的责任，而形成一个科学合理和谐的薪酬体系，就会形成一种对满意结果的共同追求，成果有了，就能保证企业永续发展，不断远航。

改变吧，从负责人做起，从我做起！

孙广辉

如何制定公平的薪酬体系 篇5

薪酬制度，是每一个企业都无法逃避的难题。在人力资源管理制度方面，与员工利益最直接相关的、员工最能感受到公平与否的便是薪酬制度。

薪酬体系的公平性主要包括四个方面：

一是结果的公平性。主要是指企业职工对于自己的薪酬状态以及加薪多少是不是公平、公正的评价。

二是程序的公平性。主要是指企业员工对于企业在薪酬体系的方法上、程序上是不是公平、公正的评价。

三是交往的公平性。主要是指企业管理人员与企业职工之间的交往是不是具有公平性。四是信息的公平性。主要是指企业管理人员对企业职工提供薪酬体系的相关信息，对薪酬体系进行合理的解释。

但现今很多企业在薪酬体系的公平性这一块还做得远远不够：

1.薪酬制度透明性差，忽略了薪酬沟通作用。员工一般都对薪酬制度的公平性高度敏感。不透明的薪酬制度会让员工感觉到企业在进行暗箱操作，进而使员工对制度公平性产生怀疑，对企业失去信任，降低员工满意度，从而削弱企业薪酬制度的激励功能。例如，我国许多中小企业均采用薪酬保密制度，甚至严禁员工在内部讨论工资，使得员工很难判断在报酬与个人绩效之间是否存在着一定联系，从而引起员工猜疑，产生不满情绪。

2.薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为。只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工，从而导致企业人才流失。

3.薪酬结构不合理，导致付出努力相同的员工最后拿到的薪酬不一样，容易让员工心理失衡。总之，维持薪酬制度的公平性是企业在设计薪酬制度时首先要考虑的问题，如果拿捏不当，给企业带来的损失是无法估量的。

没有任何组织是完美的，也没有任何一种薪酬体系制度是没有漏洞的，但是制度都是可以被完善和改进的。现代管理学之父彼得·德鲁克在薪酬体系的建立上有以下观点：

1.任何薪酬体系，都会带来误导。因为，我们无法制定出一套既完全合理又“科学化”的薪酬制度。

2.金钱的确可以量化，但是薪酬不等于金钱。薪酬，是员工职业地位和社会地位的象征，是对公平和正义的情绪化表达，是企业内部最敏感的价值和品质的集中体现。

3.简化薪酬制度，一般的企业，完全没有必要设计一套复杂的模式，然后强加到每一个员工身上。越简单的薪酬制度，越容易做到相对公平。一旦考虑太多因素，各种指标、权重混在一起，反倒可能因为计算模型的不完整，出现让人啼笑皆非的结果。

华恒智信团队结合多年实践经验认为，薪酬体系的公平性可以从内部公平及外部公平两个角度进行理解，在实现薪酬公平性时可以从以下3方面进行：

第一，内部公平。这种公平可以通过一个公式进行理解说明，即A1/A2=B1/B2，其中A1是指A员工的努力程度，A2是指A员工的能力水平，而B1、B2则是B员工的努力与能力水平，A员工与B员工在努力及能力水平相当的情况下，二者的收益水平应该做到基本一致。

薪酬的内部公平感，是指员工对自身在企业中体现出的相对价值认可程度，它产生于职务内容本身，具有一定的客观性，但本质上是员工的心理平衡感，源于企业员工的主观比较。

要想达到这种公平，企业自身的完善与简历科学的评价体系是基础，只有这样才能更好的实现薪酬的内在公平。企业自身的完善意味着企业的制度、文化、竞争力都会得到一定程度的提高，员工的幸福感、成就感也会随之增加；而科学的评价体系是薪酬设计的关键环节，它是在工作描述的基础上，通过科学评价方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。科学的岗位评价体系能让员工相信企业每个岗位的价值都反映了该岗位对企业的贡献，具有很强的说服力。它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工的不信任。

第二，外部公平。这里主要指的是本企业应与市场上同样岗位的收入情况相对接，同类型、水平及能力的员工薪酬应与外部相差不多。例如，外部市场岗位薪资为5000元，而公司薪酬为3000元时，员工就可能产生抱怨不满等情绪。因此，如果企业在行业中的薪酬不具有竞争力的话，在人才竞争上也会处于劣势。

企业应将内部等级设置与外部相对接，做到薪酬的外部公平。很多企业在和员工沟通薪酬时通常会说岗位自身价值是多少，华恒智信老师认为这样的表达是不科学的，企业应该告知员工外部中不同岗位薪酬等级是怎样的，企业内部的薪酬等级是与外部相一致的。虽然薪酬并不是一个员工选择一个公司的唯一原因，但是却是所有原因中的一个重要原因。薪酬对于员工来说不仅仅代表其劳动的所得，还代表着他们的能力和企业对他们的认同。所以，如果企业给员工的薪酬低于同行业，员工会认为企业不认同自己的付出，没有归属感，因为频频跳槽。这样对双方来说都会有很大的损失。

第三，人力资源部与员工的沟通及说明对薪酬公平性的实现也很重要。例如当员工抱怨外部企业同样岗位薪酬为5000元，而自己每月只有3000元时，人力资源部应及时与员工进行沟通，对出现差异的原因进行解释说明（例如外部该岗位负责的东西比较多，而公司此岗位工作内容比较单纯等），这就要求人力部门应比员工了解更多薪酬情况，当员工出现疑问时能很好的进行解释，做到使员工理解并接受差异。

据2013年某调研报告显示，虽然目前超过95%的企业有薪酬沟通的意识，但是只有78%的企业实行了薪酬沟通，还有近20%还没有采取行动。即使是采取了薪酬沟通的企业，一半以上也都是“被”沟通，只有从上到下的告知，或者是薪酬发放后的询问。与其说是沟通，不如说是传达。这样一来，员工在薪酬方面的疑问得不到解答，对职业发展的前景也没有一个清晰的认知，沟通的缺失导致信任和积极性的缺乏。企业可以考虑建立相应的沟通渠道，成立相关的负责小组，让薪酬沟通变得更加便捷和有效。

如何完善民营企业的薪酬体系 篇6

如何完善民营企业的薪酬体系
http:// 2007-8-18 12:19:31 【字体：小大】 繁體

□刘丽英 目前，我省中小型民营企业的薪酬分配一般采取固定工资＋季度奖金＋业务收入奖金模式，按月对全体 员工发放固定工资及岗位津贴。固定工资分两个级别，其中工程师每月在1000元，助理人员为600元；岗位 津贴厂长600元，部门经理300元，技术员200元，助理80元。按季度发放季度奖金，由厂长按企业的季度收 入情况按职工级别决定每个级别的奖金，2004年第四季度奖为厂长5000元，部门经理为3600元，工程师为3000 元，技术员为1800元，内勤岗位为900元。第三部分为业务收入奖，每季度按部门完成业务收入总额中提取 5%，按部门发放，部门经理视业务情况发放给部门执业人员。但薪酬分配中存在的许多问题。其一是业务构成不合理，造成部门之间分配不合理。企业内设原料供应、生产车间、销售、后勤四个部门，企业签订定单后原料供应、生产车间要加班加点赶工期，而办公室则不需 要加班，这样就引起了奖金收入的问题。一方面是为保证全体员工的基本收入，按季度发放的奖金，第四季 度无业务可作的部门也得发放，业务繁忙的部门季度奖金也没有多拿；另一方面，没业务可做的部门拿不到 业务收入奖。其二，有些企业生产一线的工人分配的奖金不能体现风险收益，不仅造成风险与利益背离，挫 伤了生产工人工作积极性，而且助长了部分工人在生产过程中敷衍了事。其三，民营企业领导个人意志影响 分配。部分企业主但只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在企业主看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操 作并不重要。甚至有些民营企业根本就没有科学和完善的薪资标准体系，员工的薪资标准仅仅由企业主根据 当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱。其四，考核流于形式，薪酬设计存在内部不公平，也不具有外在竞争性。由于业务收入奖按部门分配，项目的分配 权、与部门收入挂钩的奖金的分配权在部门经理。作为企业主力的工程师、技术员不知道工作一个季度下来 到底能拿多少钱，与部门经理的人际关系甚至也影响了奖金的多少。考核成果与个人收入没有挂钩比例关系，使考核流于形式，这些做法挫伤了工人的工作积极性，收入与职责的不对等造成业务骨干的流失。实践证明，要不断完善民营企业的薪酬体系，就要完善激励机制。民营企业可实行“等级

工资与百分计 酬”相结合的分配办法。所谓“等级工资”，即企业应根据其规模大小确定部门经理、工程师、技术员、生 产工人、业务员、后勤人员等各类人员的岗位职责，并可将每个岗位定为5级。实行竞争上岗，优胜劣汰。随着各类人员专业胜任能力的不断提高，每年按照岗位职责逐项对照检查，经过严格考核，符合晋升条件者

均晋升一级工资。若专业胜任能力超过同岗同级，有特殊贡献的人员经股东大会或全体出资人会议讨论可再 升一级工资。综合起来说，固定工资以岗位、技能评估确定；业绩工资以工作表现、工作数量、质量等确定； 奖金以公司整体效益确定。职工是企业的一员，职工和企业主之间是平等互利的关系。可以说，职工的权力也是出资人给予的。倘 若一些职工不遵守企业规章制度、为所欲为，甚至损害出资者的利益，不仅违背了有关法规，而且会影响企 业的生存发展。因此，要改变民营企业内部分配不合理的现状，制订内部分配方案既要兼顾各方面的利益，更要维护出资人的合法权益，要经过全体出资人会议认真讨论决定，并在执行过程中不断修改完善。

如何建立薪酬管理体系 篇7

一、企业建立科学合理的薪酬激励体系的意义

薪酬实际上就是企业和员工在雇佣关系当中, 员工可以从企业获取的多种形式的收入以及福利。激励体系实际上就是可以满足员工的实际需求的方法和手段, 刺激员工, 进而提高企业员工工作的热情和积极性, 让企业员工能把企业的发展目标作为个人奋斗的目标。据调查显示, 如果企业未建立科学合理的薪酬激励体系, 企业员工的潜能只能被开发出20%~30%, 企业员工剩余的潜力无法发挥出来。由此可以看出, 企业要想最大化的开发员工潜力, 就必须在企业内部建立科学合理的薪酬激励体系, 这也关系到企业未来的发展, 已经成为企业管理工作的重中之重。

二、企业薪酬激励体系建立中存在的问题分析

1. 企业薪酬结构不合理

随着社会的快速发展, 企业的数量逐渐增多, 企业的规模也在不断扩大, 人力资源管理对于企业的生存和发展有着至关重要的影响。建立科学合理的薪酬激励体系是企业人力资源管理的重中之重。但是, 从企业薪酬激励体系建立现状可以看出, 企业薪酬激励体系建立中还存在很多问题, 阻碍了企业的快速发展。如今, 很多企业的管理人员都未认识到建立科学合理的薪酬激励体系的重要性, 也未结合企业的特点和实际发展情况来建立薪酬激励体系, 很多企业都在模仿西方国家的薪酬激励体系建立模式, 导致企业的薪酬激励体系脱离实际, 起步到实质性的作用。除此之外, 很多企业采用平均主义的薪酬激励体系建立原则, 这样的薪酬激励体系明显是不合理的, 无法提高企业员工的工作热情和积极性, 也有部分企业不同的岗位薪酬激励体系也有所不同, 导致各职位之间的薪酬差额较大, 很多员工出现了内部调岗的问题, 在一定程度上阻碍了企业的快速发展。由此可以看出, 薪酬结构不合理是企业薪酬激励体系建立中存在的问题之一。

2. 薪酬管理体系混乱

如今, 企业之间的竞争归根到底是人才的竞争, 企业对于高素质人才的需求量比较大, 特别是对于一些特殊岗位。很多企业为了能在短期内招聘到所需要的人才, 会以高薪酬来吸引人才, 虽然企业可以采用这样的薪酬方式在短时间内招聘到所需要的人才, 但是这种薪酬方式对于企业在职的员工不公平, 会降低在职员工的工作热情和积极性, 而且企业走捷径招聘到的人员过于企业薪酬, 如果后期企业的薪酬作出调整, 这部分人员会快速流失。

3. 企业现有的薪酬激励体系无法体现员工价值

受到传统理念的影响, 很多企业还在采用传统的薪酬激励体系, 根本无法体现出企业员工的自身价值, 很多企业员工的工作积极性非常低, 认为企业发放薪资是应该的, 即便自己不努力也会得到薪酬, 对于工作内容比较多的企业员工企业也未调整薪酬, 这也是企业薪酬管理中存在的问题之一。除此之外, 很多企业管理人员认为薪酬就必须体现在货币上。实际上, 企业薪酬不仅包括货币薪酬, 也包括非货币薪酬。货币薪酬只能满足企业员工的物质需求, 企业还需要建立精神薪酬激励体系, 这样才能满足企业员工多方面的需求, 增强员工的归属感。

三、企业建立科学合理的薪酬激励体系的对策

1. 重建薪酬结构

针对企业薪酬激励体系建立中存在的问题, 企业管理人员必须及时采取调整措施, 充分发挥出薪酬激励体系在企业发展中的作用。事实上, 很多人进入私企就是为了能够赚取更多的薪资, 能够更好的满足自身的实际需求。因此, 企业必须重建薪酬结构, 结合企业的特点和实际情况合理建立薪酬激励体系。企业要想提高员工的工作积极性和热情, 不仅要采用货币薪酬激励方法, 还需要采用非货币薪酬激励方法, 满足员工的实际需求。企业还需要在内部建立薪酬激励监督和管理部门, 对企业薪酬激励体制的执行进行监督。

2. 建立动态薪酬激励体系

随着企业规模的不断壮大, 静态的薪酬激励体系已经无法满足企业薪酬管理需求, 企业必须建立动态的薪酬激励体系, 这样不仅可以满足企业薪酬管理需求, 也可以调动员工工作的热情和积极性。在动态薪酬激励体系下, 员工多劳多得, 少劳少得, 这样可以平衡员工心理, 并把精力投入到本职工作中。除此之外, 企业还必须认识到非货币薪酬激励的重要性, 把货币薪酬激励和非货币薪酬激励结合在一起。在新形势下, 企业必须加强企业文化建设, 为员工创造优越的工作环境, 给员工提供广阔的发展空间, 增强员工的归属感。

四、结语

企业要想最大化的开发员工潜力, 就必须在企业内部建立科学合理的薪酬激励体系, 这也关系到企业未来的发展, 已经成为企业管理工作的重中之重。但是, 从企业薪酬激励体系建立现状可以看出, 企业薪酬激励体系建立中还存在很多问题, 阻碍了企业的快速发展。很多企业采用平均主义的薪酬激励体系建立原则, 这样的薪酬激励体系明显是不合理的, 无法提高企业员工的工作热情和积极性。受到传统理念的影响, 很多企业还在采用传统的薪酬激励体系, 根本无法体现出企业员工的自身价值。针对企业薪酬激励体系建立中存在的问题, 企业管理人员必须及时采取调整措施, 充分发挥出薪酬激励体系在企业发展中的作用。如今, 静态的薪酬激励体系已经无法满足企业薪酬管理需求, 企业必须建立动态的薪酬激励体系, 这样不仅可以满足企业薪酬管理需求, 也可以调动员工工作的热情和积极性。

摘要：如今, 社会竞争日趋激烈, 企业要想在激烈的社会竞争中生存发展就必须留住更多优秀的人才。合理的建立企业薪酬激励体系可以提高企业员工工作热情和积极性, 增强企业的凝聚力, 这样才能让企业员工全身心的投入到本职工作中, 为企业创造更多的价值, 推动企业的快速发展。但是, 从企业薪酬激励体系建立现状可以看出, 企业薪酬激励体系建立过程中还存在很多问题, 企业必须针对薪酬激励体系建立中存在的问题进行分析研究, 并采取调整对策。

关键词：建立,科学合理,薪酬激励体系

参考文献

[1]张江山.建立科学合理的薪酬激励机制和体系[J].大众商务, 2009, (20) :186-187.

[2]陈珍.浅析建立科学合理的薪酬激励体系[J].商, 2015, (15) :44.

[3]李岩隆.四川省国有企业职业经理人的绩效考核及薪酬激励研究[D].西南财经大学, 2010.

探索建立激励核心人才的薪酬体系 篇8

A单位是国内主要的空间技术及产品研制基地，是中国空间事业最具实力的骨干力量。近几年，随着航天事业迅速发展，科研生产出现形势任务重、技术跨度大、数量增长快、时间要求紧的特点， A单位为确保任务的圆满完成，一方面不断进行组织机构调整，另一方面大量引进优秀人才，高层次人才聚集，目前执行的薪酬体系已渐渐不能适应任务形势及战略发展的需求，难以起到有效的激励作用，因此对现有的薪酬体系进行诊断和优化，构建吸引和保留核心人才、具有高激励的薪酬体系迫在眉睫。

本文以A单位为例，介绍了围绕核心人才激励的薪酬体系优化方案具体内容和实施流程。

现行薪酬体系分析

A单位是以管理人员为主、研发和技能人员为辅的一级具有综合管理职能的事业单位，下辖20余家事业部、研究所、企业和公司。现有普通员工约540人，分布在大小不等的16个部门。目前执行的薪酬体系是岗位绩效工资制，主要包括岗位工资、绩效工资和保险福利等。岗位工资是基于岗位和等级设计出的薪点工资，由薪等薪级构成，员工根据不同的岗位等级对应到不同的薪等薪级中。该体系运行已有三年多的时间，在运行过程中逐步暴露出以下几个方面的问题：

新调入人员、岗位调整人员的工资核定水平较低，导致同岗不同酬，不利于对优秀人才的引进和培养；

岗位等级较高的人员工资核定水平并不高，与岗位等级较低人员的工资没有明显拉开差距，导致中高级人才的薪酬水平与市场差距日益加大，不利于单位的发展；

薪酬体系重叠度高，步距小，对于每年考核称职涨一级薪级工资的普调员工反映效果不明显；

普通员工的薪酬调整通道过窄，导致大部分人员只能挤上行政管理的道路，导致普通员工对职业生涯发展缺乏动力。

体系优化的主要思路

A单位通过借助外脑，与A人力资源咨询公司合作，在广泛调研和分析的基础上，采取重新梳理岗位评定层级的方式，将现有的薪点工资制调整优化，分类建立突出管理、研发和技能人员岗位特性的工资体系。

体系优化流程介绍

开展调研访谈、听取各方面声音

由于A单位有大大小小的16个部门，各部门的工作性质和所要求的能力资格差异较大。A为保证薪酬体系优化成功落地，解决主要的矛盾和问题，有必要倾听各类人员对目前薪酬体系的意见和改革优化的建议。调研访谈围绕着高层领导、各部门领导、普通员工代表和人力资源专职管理人员四类展开，历时一周，先后走访了20余人。

总的看来，访谈获取的各方面意见与之前人力资源部门收集分析的主要问题基本一致。大家均认为应当采取比较稳健的做法，对现行的薪酬体系进行适当的优化调整，同时通过制定适合的薪酬策略，利用几年的时间，将高低端人员的薪酬水平逐渐拉开差距到符合市场水平。对于广大的普通员工来说，要不断地灌输市场薪酬的思想。打破现有的“高端不高、低端不低”的局面，既要有薪酬政策的改进，更应从员工理解和接受程度加以努力。

岗位体系梳理、评价确定层级

利用咨询公司的岗位测评工具，组织各部门领导及人力资源管理专家分开进行了两轮的现有岗位测评，综合测评结果排列得出了岗位层级序列表。

A单位现有16个部门，中层机构（处、室、中心等）共有70余个。其中有相当一部分是在2007年工资改革后成立起来的，这些机构都是不断补充进入现有的岗位工资体系中。由于没有一套科学规范的新成立的机构如何进入现有岗位工资体系，几年下来岗位工资体系已经被打乱，迫切需要重新对所有岗位进行一次梳理和全面评价，为确定新的岗位工资体系提供基础。

根据A单位开展专业化岗位聘任工作原则，每个中层机构的普通员工原则上对应一个专业化岗位，员工之间的差别通过岗位的等级加以区分。比如薪酬福利处的处员是“薪酬福利管理岗”，但是分主管级、助理级。A单位大部分岗位设了四个岗位等级，从高级主管、中级主管、主管到助理，少部分对专业化程度要求不太高的岗位只设了中级主管以下的三等。这样在进行岗位梳理评价时只对所有岗位的主管级进行评价，其他等级通过增减薪等进行调节，尽量将岗位评价的工作做到效率最大化。

通过梳理，A单位从岗位高层领导开始，到各部门的部长、副部长，各中层处室的处长、副处长，处员对应的主管岗，一共有270余个岗位。在进行评价时，只挑选了标杆岗位：高层领导、各部门部长、各处室处长和各处主管岗，共170余个岗位。

评价从几个方面结合进行。一是借助A人力资源咨询公司提供的职位评估系统。邀请部门领导和从事人力资源工作的专家，从被评价岗位的影响力、沟通需求、知识和经验要求等六个方面（见图1所示）对其进行判断打分，将各个评价人的打分结果进行汇总计算得出各部门的岗位排序。

二是根据两两比较法，请各部门部长对下属各处室进行打分和排序。三是根据上述两个排序名次，再结合各部门的工作特点、重要性等基本要素，综合确定各部门及处室的综合评价表，最终形成全岗位层级矩阵表，作为确定薪等的依据。

将评价出来的岗位层级结果与咨询公司掌握的市场各层级薪酬价位比对，分析高低端差异，确定薪酬优化的主要目标，从而为下一步薪酬体系设计奠定基础。

从分析比较可以看出，与市场同类型企业各层级薪酬价位相比，A单位现有薪酬水平呈现明显的“高端不高、低端不低”的局面。市场上各企业的岗位与薪酬根据不同分位能划出不同弧度的抛物线，而A单位的现状是一条比市场10%分位角度还要小的接近于水平的直线，说明高低各层级之间的薪酬差异化程度很小，完全没有根据岗位价值拉开差异。这是此次薪酬体系优化需要解决的第一大问题。也就是优化的重点对象是位于中高层岗位的员工，优化的目标是提高重点优化对象也就是核心人才岗的岗位薪酬水平。

设计薪酬体系，完成人员套档

在现有薪点表的基础上，以市场价位为参考依据，以年度薪酬预算为控制杠杆，按照管理职能、研发技术和生产操作分别进行优化设计，重点向高端岗位和研发技术类倾斜。

通过借助咨询公司的设计，将现有薪点表加以优化改进，基本框架维持不变，适当加大各薪等薪级的差距。薪酬等级越高，薪级差额越大。同时为了鼓励一般员工向专业化岗位发展，不去挤占行政岗位的“独木桥”，在进行岗位层级与薪酬等级的对应时，适当提高了中、高级专业化岗位特别是研发类岗位的薪酬等级。并且为了解决之前薪酬体系中的薪级到顶保留不动的“天花板”问题，此次薪酬优化设定了“到顶上调薪等，至岗位区间的最高薪等后增加级差”的调整原则，从而打破“天花板”，保证每年考核称职的员工都能自然增长工资。

在根据岗位等级确定了每位员工的薪等后，薪级依据员工个人的工龄、学历、职称等基本信息计算加权得分确定。考虑到员工的心理承受能力，并且保证新旧薪酬体系能够平稳过渡，不至于引发大范围的矛盾，采用“保证岗位工资不降低”的基本原则。如果经过个人信息计算得出的薪级对应的薪点工资低于员工现有的岗位工资，则保留现有岗位工资就近就高套入所在薪等。

优化结果总结分析

薪酬体系优化项目兑现实施后，受到了各级领导和广大员工的普遍肯定，特别是核心骨干人才和新引进的人员的薪酬水平大幅度提高，与市场的差距缩小。

总结此次薪酬体系优化项目，取得了以下几方面的效果：

高端岗位薪酬提升力度较大，岗位薪酬水平线得到了一定程度的拉升。尽管与市场同类企业相比，仍有不小的差距，但依托着高端薪级差值更大的新的薪酬体系，通过几年的时间，能够将高端岗位的薪酬水平得到较大程度的提高。

近两年新进员工的薪酬水平提高较多。通过使用统一的个人薪级计算模型，拉平了新老员工的工资差异，对于新进员工感受较为明显。此举也有利于今后的人力资源招聘工作，尽量减少人才的流失。