浅析企业执行力

浅析企业执行力（共8篇）

浅析企业执行力 篇1

摘要：成功的企业20%靠策略，80%靠执行力，只有执行才可以创造企业的收益，其余的全是企业成本。当今企业常常是战略、策略、目标等一箩筐，你争我议、只说不练，没有将所制定的策略、目标等落实到计划行动上，更没有一个有效的监督程序及赏罚机制监督执行等，最后战略没达成、目标未实现，通常还会把责任归咎于战略决策的失误上。但大多情况下，战略决策本身是正确的，而是缺乏有效的、严格的、实际的、系统的执行所导致。没有执行就没有一切，再好的决断，不卷起袖管去做，最终都是一纸空文。本文对当今企业弱执行力的原因做了简单的分析，并对如何建立强有效的执行力提出了一些措施及方法。

关键词：执行力；企业；文化；决策；领导力；制度；监督

正文：

经营分析总结会讨论制度时，均未与企业制定的策略、战略相结合的去制订制度，而是战略和制度分开讨论，这就造成了制度与战略可实施性的脱节。最后企业不得不在以后的操作过程中，一次一次的修改制度，延误策略的执行。

制度的不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐，就会不利于执行。企业每定一个不合理的制度，从某种意义上讲，其实就是给执行者头上戴上一个“紧箍咒”，也进一步增加了执行者内心的叛逆心理，最后导致员工敷衍了事，使企业的制度流于形式。

（三）、没有进行执行前和执行力的培训；

执行前的培训相当于出军前的“誓师”，执行力的培训相当于“打靶场的训练”，两种培训的有机结合，可以造就超强的执行力。当今国内很多企业培训力度弱、培训质量低、培训内容单一，不能激发员工执行力的发挥，导致本来该有的执行力下降。

（四）、执行的过程阻力大、过于繁琐；

企业运作太过于呆板，企业员工在执行任务的时候，按章执行，囿于条款，不知变通。执行如下棋，可以一步做完的事，不必拘泥于形式。

（五）、缺少科学的监控及监督考核机制；

现在越来越多的企业已经开始意识到监控、监督的重要性，开始重视监督机制的健全和完善，但很多还停留在领导者的想法和做法一些表面文章上，并没有制定系统、完善、规范的监控、监督机制。这就容易造成“无法可依”的严重后果，执行大多是靠执行者本人自觉、自愿和个人自发的某种积极性。而对于一些积极性不高或执行不到位的员工来说，就不能按时、按质完成公司下达的各项任务。

（六）、缺乏大同的企业文化，没有树立较强的企业荣辱观；

文化是一种认同，文化是企业员工形成统一荣辱观的根本。目前我们很多企业的文化只是一句口号、一个目标或者是一个希望而已，国内大多企业将企业文化变成标语贴于墙上，认为就是大同的企业文化了。其实不然，企业文化和企业荣辱观没有通过相应的措施深入到员工的心里。在工作的过程中，某些员工执行力偏差了，也就不会有人去提醒他。

我国孔子《礼记·礼运》中说道：“故人不独亲其亲，不独子其子，使老有所终，壮有所用，幼有所长，矜、寡、孤、独、废疾者，皆有所养，是谓大同”。而对于企业的大同来讲，是谓强帮弱、快扶慢、智帮痴、上服务于下、下尊敬于上的企业文化，只有形成文化传承、文化修养、企业文化再度学习的良好氛围，企业荣辱观相对也就建立，企业整体执行力才能够得以提升。

（七）、没有很好的把工作汇总、分析，缺少良好的工作方法。

企业员工在执行前未对工作做系统的汇总、分析及分解，这也是导致执行力偏差的一个重要因素。以上几种，是导致现今大多国内企业执行力不强的因素，企业应当根据自身的条件、市场竞争行情等因时、因地、因人制定出自身提高执行力的方法。

第三、企业如何提高执行力？

（一）、提高管理者的执行力，“表率带头”带动整体执行力的提高。

所谓“将源冰魂”，好的领导者要有智谋、有韬略、有心胸、有较强的执行力，才能激发员工的精、气、神，才能使整个团队更有战斗力。

1、管理者要以身作则。自己应为之事，务求他人；今日应为之事，务待明日；

2、起表率作用，带头冲在前方，生命能量要强；

3、制定企业的目标，并分清目标的先后顺序，予以执行。

（二）、建立强化执行力的培训机制。

要提高组织的执行力，必须让所有的员工，不论哪个阶层、哪个岗位都要接受系统的培训。

1、制定行之有效的培训机制；

子曰:“工欲善其事,必先利其器”，这里的“器”就代表培训机制。制定每次培训的目的性、实践性、预期达到的效果估计等，使培训可以在节省时间的同时达到最佳的激励效果。

2、制定人才培训计划；

人才的培训，是企业后继有人的手段。一个企业要想基业长青，必须时刻有能干事的人出来干事，无论在何时、何地都会有适合的人才出来填补空缺。

3、根据每位员工的特长做系统的开发；

每位员工都有各自擅长的方面。古语云：“用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无所用之人”。领导者要善于发现并挖掘员工的长处，这样每个员工才可以在公司里达到最大限度能力的发挥，企业才可以留得住人，并能有好的执行团队。

4、提高企业内部的学习氛围；

企业内部学习气氛的建立，可以使企业形成“举全员之力，聚全员之智”的良好局面。

5、培训应从强化优点、纠正缺失方面出发。

有则改之，无则加勉。企业在培训员工执行力的同时，要适时了解各阶段的优点及不足，使培训具有针对性。

（三）、制订切实可行并与战略目标相结合的制度。

通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，实现管理职能化、制度化、人性化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，才能提高管理效率和企业执行力。

1、用制度来规范执行力的标准；

通过规范化的制度来完善整体战略规划，规范执行标准，使员工按照制度规范行为，避免以个人思想去做事，实现调动员工执行积极性为目的。

2、用制度建立和加强执行力激励机制。

执行力激励机制包括薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等。用制度建立和加强执行力激励机制，可以有效地保障执行力的最终提升。

（四）、建立大同的企业文化，培养团队的协作精神。

企业大同文化的建立要从企业形象、企业员工意识、企业荣辱观方面中着手建立。在海尔，员工理解并认同了“真诚到永远”的企业文化，所以他们在为消费者提供服务的时候觉得很应该，也会自觉的去执行公司的规章制度。靠制度的约束可以让执行者得到60分；如果注重企业文化建设，注重执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分，甚至更高。企业文化的建立其实也是“以道御术”的最高表现。

一个公司即是一个团队，团队给予成员帮助不仅是物质方面的，更多的在于精神的升华。一个积极向上的团队能够鼓舞每个成员的信心；一个充满斗志的团队能够激发每个成员的激情；一个善于创新的团队能够为每一位成员发挥创造力提供足够的平台；一个协调一致、和睦融洽的团队能给每个成员一份良好的生命体验。《亮剑》里面李云龙的部队是一支指挥有方、建设有力、协作无间、士气高昂的团队，当这种团队建立起来的时候，团队本身就是一个“生命个体”。“亮剑精神”就是一个团队高度协作的典范，就是“不

怕死，老子管你是谁，打得赢要打，打不赢也要打”的这种精神，这种才能一起进退，所向披靡。

（五）、执行力的监控、监督、监察机制的建立、确保执行到位，责任到人。监控是一种事前控制与事中控制相结合的控制方式；监督是确保各事项按章正确执行的有力手段；监察是对执行后工作的评估、检查及执行到位与否的审核。三者有机结合机制的建立，可以确保企业每项工作事前、事中、事后都有一个评估体系，更好的确保执行到位，责任到人。

综上所述，执行力是一把利剑，是企业实现目标的有力系统，是企业长期积淀的文化。没有执行力，企业就没有竞争力。那些长期以来的绩优公司以及最新崭露头角的企业，无一不是具有出类拔萃的执行能力。像通用电气、微软、Lenovo、IBM等就是如此。没有执行力的企业不会长久，终究会在“血腥”的竞争市场中败下阵来。只有建立强有效的执行力、建立执行力文化、促使每一位员工将执行能力发挥到极致的组织才可能长久发展，基业长青！

参考文献：

[1]《赢在执行力》中国致公出版社 赵丽红著2009年3月ISBN：978-7-80179-787-2北京

[2]《赢在执行》（员工版）北京出版社 余世维著 2009年6月 北京 ISBN：978-7-20007-814-5

[3]《实战执行力》鹭江出版社连云尧著 2009年2月ISBN：978-7-80671-459-1

[4]《企业文化生存指南》 机械工业出版社（美）沙因著赫继涛 译2004年5月ISBN：978-7-11114-207-2

浅析企业执行力 篇2

执行力是否到位既反映了企业的"整体素质, 也反映出管理者的角色定!位是否正确。管理者的角色不仅仅是!!制定策略和下达命令, 更重要的是必"!须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力, 那么其角色定位就有问题。企业要培养执行力, 应把重点放在管理者身上, 但培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上, 更应着重于管理者角色定位的观念变革。管理者的执行力能弥补策略的不足, 而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。为了更好地实现经营目标, 我们就必须反思管理者的角色定位。管理者不仅仅制定策略, 还应该具备相当的执行力, 因为再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此, 作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力, 做到一手抓策略, 一手抓执行力, 两手都要硬!策略和执行力对于企业的成功来说, 缺一不可, 二者是辩证统一的关系。与此同时, 管理者不应将执行力和策略割裂, 把它们看成完全对立的部分。一方面, 管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实得到执行的策略。无法执行的策略形成以后只能束之高阁, 没有什么实际的价值。另一方面, 管理者需要用策略的眼光诠释执行, 也就是说不要陷入执行的泥潭。作为管理者, 重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上, 要制定有价值的策略, 管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行, 要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。

管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时, 管理者还必须重视培养部属的执行力。如何培养部属的执行力, 是企业总体执行力提升的关键, 而策略在于透过企业文化影响员工的行为, 因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。执行力实质是一种企业文化———执行力文化, 要想有效提高执行力水平, 只有把执行力工作提升到企业文化建设的高度, 要按照企业文化建设的特性、模式和方法去构建企业的执行力。只有依靠企业文化, 才能使不同的分力最终成为推动企业前进的合力。在优秀的企业, 其内部都有一种强烈的执行文化, 它们注重承诺、责任心, 强调结果导向, 这一切都是执行文化的具体表现。企业文化建设或者说执行力建设主要有以下特征:设立目标, 建立系统;领导重视, 从上到下推行;发动员工, 全员参与;循序渐进, 稳步推进;针对目标, 定期督查。了解了执行力建设的特征, 我们按照这种特征展开工作。首先, 企业要成立以主要领导为负责人的工作小组, 对企业急需解决的执行力问题进行梳理, 整理出企业执行力改善的近期、中期、远期目标, 建立执行力规划体系。其次, 领导要高度重视, 带头按照企业的执行力要求去做, 带头进行广泛宣传, 把这些要求传递到中层, 再由中层传递到员工, 一级带动一级, 一级负责一级, 从上到下, 层层推进。再次, 广泛发动员工, 进行全员大讨论, 明确每个员工的责任和义务, 把执行力要求和每个人的工作结合起来。再者, 要有长期的观念, 执行力不可能一朝一夕就会提高, 这是个长期的过程。在执行力建设过程中要按照近期、中期、长期目标进行逐步推进, 不可急躁, 一步一个脚印, 每步都要取得相应的成果。最后, 要根据企业执行力建设目标建立督查制度, 建立从上而下的督查机制, 并根据执行力提升情况进行奖惩, 真正把执行力工作落到实处。拥有好的执行力文化的企业, 员工一定会用心去做事, 讲究速度、质量、细节和纪律。"

浅析企业如何强化执行力 篇3

关键词：强化；企业；执行力

执行力是指将企业发展战略逐步落到实处并最终予以实现的能力。执行力已经成为企业成功的一个必要条件，企业的生存和发展离不开好的执行力，当企业的发展战略已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行力就如同理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论。一个健康发展、充满活力的企业必定是一个战略与执行力和谐并存的企业。以下是提高企业执行力的几点建议：

一、确定目标——执行力的方向

确定目标并不是一件容易的事，它建立在对企业内外部信息和各类资源进行认真统计分析，建立在查找问题、确定发展瓶颈并提出构想的基础上。这是确定目标的基础，前期需要我们做大量的分析调研工作。常言说“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，这里的“指标”就是目标。作为一名企业员工，其工作职责与工作标准的达成，都会对企业的总体目标做出贡献，这就是目标的系统性。不同的业务类别有相应的考核目标，这就是目标的专业性。企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层次性。所以，目标必须分解，以求更具体、更具操作性。企业目标明确，执行力才有方向，而不是像盲人骑马，走到哪算哪。企业目标明确，不同的职能部门和员工在工作中才能形成一股合力，更好地促进目标的达成。

二、完善制度——执行力的基础

规章制度是企业良好运转的法规性保障，没有制度的企业是难以生存的。完善的企业规章制度应该具备两个特点：①适合企业实际状况；②能够最大限度发挥集体的创造潜能。但是在企业实际管理工作中，要完全做到以上两个方面却不是件容易的事。要达到以上目标，企业的制度设计就要求人们改变对制度的狭义思考：它不仅仅是约束性的东西，也必须是有激励作用的。然而，企业制度的设计往往受到社会环境、国家政策、企业大环境、企业领导等诸多因素的影响，而且侧重于约束性、惩罚性。近年来，企业也开始注重激励机制的作用，也相应制定了奖惩条例，发挥了一定的作用。这就需要各级管理人员对制度进行综合研究，结合实际，推陈出新，不断完善各项制度，切实制定适合企业实际的且能激发集体创造力的管理制度，这也是提高执行力的基础。

三、团结协作——执行力的保障

团结协作是一种良好的职业道德。但每个人由于在企业中所追求的利益上的偏差和自身素质的不同，并不一定都能做到这一点。这就需要企业创造培养一种团结协作的环境，打造一支精诚团结的管理团队。要做到这一点，就必须从以下几方面入手：一是要建立企业的美好愿景，让员工看到企业的发展前途，为共同目标而努力。二是对每个员工都规定明确的工作职责与工作目标，设计合理的薪酬体系。清晰的工作职责与目标，有利于员工在工作中找准努力的方向，并加强团结。三是要加强对各级员工的教育，培养他们的团队意识与合作精神。要教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，同时与自身的经济利益密切相关，不团结对自己是不利的。因此，企业要在各级层面形成团结协作的良好氛围，对于不良倾向必须及时制止，培养员工养成良好的工作习惯。

四、知识与技能——执行力的提高

知识与技能是依靠企业全体员工来提供，它不仅体现在完成各项任务的能力要求上，而且体现在完成任务的效率与质量上。所以对员工的知识与技能的考核，不是仅仅局限于他的能力素质，而且要把它放在时间、费用、质量、对周边环境的影响等多方面进行评估。每个员工完成同样一项工作，所花时间有长短，费用使用有高低，完成的质量有好坏，对资源的使用有多少，对周围环境的影响有好坏。所以对员工能力的评价应是多维的。现代企业管理制度下要求企业拥有一只高素质、高效率的员工队伍，任何一个工作目标的成功实现都有时间和资源的要求，同时要把它放到企业的全局工作中给予重视。一项任务完不成，下一项任务就无法开展；一个目标实现不了，就会影响企业整体目标。这就对企业各级员工在知识层面和技能层面都提出了更高的要求，只有具备高素质，才能提高执行力。

五、领导风格——执行力的重要影响者

领导风格对于执行力的影响是一个重要因素，因为企业领导既是制度的制订者，也是制度的执行者。企业各级领导能够严格践行规章制度，执行力也会不断提高；反之，执行力将会不断减弱，企业管理也将出现混乱局面。过去很多企业的管理模式就是“文件、会议满天飞”，这其实就是一种领导的风格，对于企业的执行力所产生的效果，其实都不会太好。企业领导如果整天忙于开会、下发文件，虽然会对各项制度的执行起到一定作用，但好多事往往适得其反，各级部门相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了，企业的执行力必将难以达到效果。美国通用电气公司（GE）总裁杰克·韦尔奇通过与员工的交流，来搜集信息，评价员工，发现执行力的强弱以及目标与执行之间的差距，并不断予以改进，。这种领导风格导致的结果就是执行力的强化，也确保企业更具有竞争力。

其实成功的执行并没有秘密可言，道理很简单，关键还是“做”的问题。只要全体员工在工作中切实落实，企业就必将会战胜艰难险阻，实现企业大发展的目标，希望这句话对于我们企业的各级管理人员的执行工作能够有所启迪。

参考文献：

浅析企业执行力 篇4

关键词：固定资产折旧核算方法 应交税核算方法 社会保险费

现行企业会计制度狭义上通常包括《企业会计制度》、《金融企业会计制度》、《小企业会计制度》，以及财政部颁发的企业特殊业务的专业核算办法。另外，1993年7月1日开始施行的分行业会计制度仍在不少企业适用。上述会计制度最主要的特点是法规化、制定式，制度的内容是国际惯例、中国国情、历史沿革三者的有机统一。近年来，随着社会经济的发展，会计制度做出了许多修订，从总体上适合了现代企业财务会计工作的需要。然而，现行会计制度中仍有不少在我国适用了几十年的规定，已严重滞后于时代的发展，或影响会计信息的质量，或给会计和审计实务工作带来诸多不便。其中，以固定资产折旧核算方法、应交税金核算方法以及保险费核算办法等三个方面尤为严重。

一、固定资产折旧核算方法

对于固定资产折旧提取的时间，三个会计制度会计科目使用说明“1502累计折旧”科目均规定为：“当月增加的固定资产，当月不提折旧，从下月起计提折旧；当月减少的固定资产，当月照提折旧，从下月起不提折旧。”而对于无形资产的摊销，《企业会计制度》会计科目使用说明“1801无形资产”科目和《金融企业会计制度》会计科目使用说明“1701无形资产”科目均规定为：“无形资产应当自取得当月起在预计使用年限内分期平均摊销，计入损益。”《小企业会计制度》会计科目使用说明“1801无形资产”科目规定为：“无形资产应当自当月起按直线法分期平均摊销，计入损益。”三制度规定完全一致。至于为什么新增固定资产从下月开始计提折旧，而新增无形资产从当月开始摊销，恐怕无人能够说出一个令人信服的理由。在实际操作中，类似无形资产摊销，如新增固定资产折旧从当月开始计提，则更能方便实际工作。其理由分析如下：

在会计实务中，月末结账之前，通常先要检查待摊费用是否摊销、固定资产折旧是否计提、无形资产是否摊销，然后再结转损益。按现行会计制度进行操作，当月减少固定资产时，则先要对减少的固定资产计提折旧，然后再将该项固定资产净值转入“固定资产清理”科目，月末再对其他固定资产计提折旧，这样就造成一月提多次折旧。如果改为新增固定资产从当月开始计提折旧，当月减少的固定资产，当月不提折旧。则在减少固定资产时，直接将该项固定资产净值转入“固定资产清理”科目，可省去先提折旧的麻烦，一个月只要提一次折旧，避免重提、漏提折旧的可能。同时，也与无形资产摊销的规定一致，免去莘莘会计学子记忆两者差别之苦。另外，在现在普遍使用电算化会计核算软件的情况下，软件一个月只能自动计提一次折旧，而要使软件的计算结果符合现行会计制度的规定，现行折旧计提会计制度确实给软件设计带来了不少麻烦。甚至有些核算软件至今还没有解决这个问题，以至于要辅之以手工操作，才能达到现行会计制度的要求。

二、应效税金核算方法

对于印花税、耕地占用税等税种的核算，《企业会计制度》和《小企业会计制度》会计科目使用说明“2171应交税金”科目规定为：“企业交纳的印花税、耕地占用税以及其他不需要预计应交数的税金，不在本科目（应交税金）核算。”《金融企业会计制度》会计科目使用说明“2151应交税金及附加”科目规定为：“公司交纳的印花税以及其他不需要预计应交数的税金，不在本科目（应交税金及附加）核算。”三制度规定完全一致。至于为什么同样是税金，印花税、耕地占用税不通过“应交税金”（或“应交税金及附加”，下同）科目核算，而其他税金均应通过，可能是与当初印花税、耕地占用税金额小或不经常发生有关。

浅析企业执行力 篇5

四川省旅游学校高级讲师 方琳

我们酒店经常研究经营战略、人力资源管理、运营管理，却很少关注他们三者之间的内在联系，将人员、战略、运营三方面结合起来的，正是酒店的执行力。而执行力的大小，很大程度上决定着酒店的整体竞争力的大小。用公式表示就是：（经营战略+人力资源+运营管理）×执行力=整体竞争力。仅有战略，并不能让酒店在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使酒店创造出实质的价值，这是酒店长久生存和成功的必要条件。所谓执行力，是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是酒店竞争力的核心，是把酒店战略、规划转化成为效益、成果的关键。

要提高酒店的执行力，不仅要提高酒店从上到下每个人的执行力，而且要提高每一个班组、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成酒店的系统执行力，从而形成酒店整体的执行力和竞争力。作为一个酒店，再伟大的目标与构想，再完美的经营方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。要加强酒店执行力的建设，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效的结合酒店现状，将酒店整合成为一个安全、有效、可控的整体，并利用在制度上减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督，借此，酒店执行力度自然就会得到有效提高。

酒店要实现“办好酒店、出好产品、创好效益”的经营宗旨，就必须在员工中打造好的酒店执行力。一个执行力强的酒店，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的酒店，必定是充满希望的酒店。那么，如何才能强化酒店执行力呢？酒店应使员工明白，制度是酒店整体利益与员工个体利益的结合，也是价值、利益的形式转换，强制性制度约束隐含着可取利益，只要付出就有回报，从而激发员工群体的尽责意识。酒店制度文化表明了酒店的价值取向，本身蕴含丰富的教育意义，酒店通过对员工权利意识、自主意识的教育和引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工尽责意识，借以强化执行的速度与力度。

提高酒店的执行力，要从管理上得以体现，用管理的方法来形成酒店的整体风格和氛围，使整个酒店和人员都真正具备这种执行能力。酒店管理的目标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、有明确期限的，这样的目标才有执行的价值。有了好的目标，酒店还应该从以下五个方面进一步把握提高员工执行力的关键：

一、沟通是前提

有好的理解力，才会有好的执行力。好的沟通是执行成功的一半。通过沟通，群策群力、集思广益，可以在执行中把准方向，用好方法，分清主次和轻重缓急，适合的才是最好的。通过自上而下的齐心合力，促使酒店各级各部门执行更顺畅！

二、协调是手段

执行必须要协调好酒店内部资源。好的执行往往需要合理调配资源，充分利用资源，还需要尽量挖潜资源。酒店的人力、财力、物力、时间、信息、知识、市场、形象八大资源，无一例外都是有限的，好的执行力能够把有限的资源发挥出最大的效能。通过内部合理的协调，才能做到既不浪费宝贵的资源，又能达到事半功倍的效果！

三、责任是关键

酒店的战略需要通过有效执行和绩效考核来实现。通过公开、公正、公平的考核奖惩制度，监控人员的执行，进而管理酒店执行力。通过完善的制度来明确各级各部门的责任，同时强化全员的责任意识和敬业精神，通过业绩，态度，能力、责任心等各方面的考评，发现人才、实行优胜劣汰，从而达到促进整体执行力提高的目的。

四、反馈是保障

执行离不开反馈，反馈越及时，越能及时纠正偏差，适时改进和调整。反馈有来自内部和外部，也有正面和反面的，对于执行来讲都非常重要，切不可偏听偏信，只听正面，不听反面。执行就像拉车，不能只顾埋头拉车不抬头看路，执行中必须学会观察来自前后左右、上下内外的各种反馈，必须把握好执行的分寸、节奏和力度，因为过度和超速未必能取得好的效果。

五、决心是基石

犹豫不决、左顾右盼、瞻前顾后、顾虑重重，都是执行的障碍，只要是正确的、酒店已经决定了的，下属就应该立即执行！坚决执行！不折不扣的执行！没有足够的决心，就很难有强有力的执行。员工的决心大小在于管理者、领导者的决心大小，往往管理者的决心就是下属执行的最大动力。

酒店的发展要适应潮流的发展，没有执行力的酒店注定不会长久，必然在激烈的竞争环境中败下阵来，酒店管理的最大黑洞就是没有执行力。所谓“没有执行力”，就是常说的“做不好、做事不到位、不能正确地做事”。可行性很大的目标不能达成；计划周密的方案没有预期效果；健全的规章制度形同虚设；酒店占据天时地利人和优势却错失良机；造成这些现象的原因何在呢？就是执行不力！酒店没有执行力还表现在：有工作没计划，有计划没任务，有任务没执行，有执行没督办，有督办没结果，有结果没奖惩。造成酒店中“执行不力”的原因还有很多，比如：目标不确定、战略不清晰、指令不明确、渠道不畅通、人员不到位、结构不合理、职责不清楚、轻重分不清、跟踪不到位、标准不统一、奖罚不分明、团队不合作、文化不务实、培训跟不上、职操不忠信、情商不太高等等。

执行力是决定酒店成败的一个重要因素，是21世纪构成酒店竞争力的重要一环。在激烈竞争的市场中，一个酒店的执行力如何，将决定酒店的兴衰。酒店的执行力是一整套科学行为和技术体系，它能够使酒店形成自家独特的竞争优势。

要想让酒店达成执行力，将酒店塑造成一个有执行力的组织，就必须在酒店内建立起一种执行文化，执行文化将成为一种新的酒店竞争力，成为一个酒店发展壮大，立于不败之地的沃土。首先如何将强制性的制度升华到文化层面，使员工普遍认知、认可和接受，以达到自觉自发自动地按照制度要求规范其行为，完成由他律到自律的转化，是构建制度文化真正的内涵。当一个酒店的文化已经对酒店的发展表现出明显的不适应的时候，或成为酒店发展壮大的障碍的时候，酒店就需要对原有酒店文化进行变革，需要在酒店文化中贯穿执行力内涵了。要在酒店内建立起执行文化，就必须将薪酬与工作绩效挂钩。薪酬激励不单单是金钱激励，同时也隐含着成就激励，地位激励等。让员工获得的薪酬与其贡献成正比，酒店通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作，提高工作业绩上来，就能增强执行力。酒店文化的核心是价值观，它对于同化每一位员工，协调酒店、统一酒店的所有行动作用巨大。因此，如果要构建执行文化，就必须选择正确的价值观。如果不将价值观或信念转化成具体的行动步骤，再好的价值观及信念都只是空中楼阁，所以对各种行为进行规范和引导更是变得十分重要。

建立酒店执行文化，还需要在酒店内部展开真诚、开放、自由地强力对话，坦诚、互动的沟通对信息的收集和整理，以至最后做出正确的决策必不可少。在构建执行文化的过程中，领导者的行为非常重要。在一定程度上，领导者的行为成了酒店行为的标杆。如果领导者没有参与到酒店的日常营运当中，那他就不可能对酒店文化产生决定性的影响，领导者的行为方式将决定其他人的行为方式。领导者必须身体力行，对自己的工作能全心投入。惟有如此，才能影响所有员工的行为方式朝你所希望的方向转变，从而最终建立起执行文化，并将你的酒店打造成一个执行力组织。也只有那些建立了执行文化的组织才能长久发展，基业长青。

浅析企业执行力 篇6

所谓执行力，对个人来说，就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力；对公司来说，就是切实的执行并实现公司的既定战略目标的能力。执行力是全体员工贯彻公司发展战略意图，完成公司预定目标的远作能力，是把公司战略规划、规章制度转化成经济效益和劳动成果的关键，是公司竞争的核心。加强执行能力建设，是维护公司改革、发展、稳定大局的根本保障，是提升领导干部整体素质的迫切需要，是提高公司效能的必然要求，是团结和带领公司广大员工拼搏进取、开拓前进的基石。

一、加强制度规范管理，完善高效执行机制

制度是管理的基础，抓落实、求实效是管理的关键。制度和执行力密切相关，没有制度，执行就没有依据；制度不全，执行就不会到位；制度不具体，执行就不会规范。近年来，公司相继出台了各项规章制度，但总体感觉，制度执行存在“执行不坚决、执行不到位、执行不规范”等现象，一方面反映出我们的执行意识不强、执行力弱；另一方面反映出制度的建设存在缺陷、不够完善。这就要求我们不段加强和改进我们的各项管理制度。首先，各单位、各部门都要认真反思、深入调研，对现有的制度执行情况进行摸

底调查，查找制度建设的不不足、漏洞，查找制度建设的空白、盲区，查找制度执行中存在的问题、根源。其次，要进一步修订完善、更新各项管理制度，建立建全各项规章，科学整合，增强制度的融合性；要用发展的眼光看问题，不断创新制度；要建立建全执行责任追究制度，形成强有力的监督压力，实现哪里有执行，哪里就有监督，并且在监督的基础上强化责任追究，严肃执行纪律。

二、加强二级班子执行力建设，发挥模范执行作用

公司中层管理人员既是公司领导层的执行者，又是基层的领导者，其自身在计划、指挥、领悟、协调、判断、控制、授权、创新等方面的能力表现直接影响到整个公司的执行力，因为这一层面的执行力衰减，会导致公司执行链的断链，并最终导致整个公司执行力的丧失。

（一）对于公司决策层来说，必须加强对中层管理队伍的管理、培训、考核和监督，着力培养一支执行力强的中层管理队伍。一是要严格执行干部任用标准，选拨好中层管理队伍；二是要创新管理机制，细化中层管理人员的业绩考核体系，科学评价他们的勤、能、绩、效表现，坚持做到“能力水平和工作岗位相匹配、工作业绩与收入水平相匹配”的管理目标。三是要优化中层管理人员的教育、培训机制，适时根据某一阶段工作重点和公司发展需要，为中层管理人员提供各类教育培训机会，加强对他们的日常思想教育，防止

出现长官意志表现，这类意志表现实践往往会导致公司重大决策失误。同时，要加大业绩考核奖惩力度，激发中层管理人员的的工作激情和创造力，并为他们的发展提供一个成长平台，确保公司执行力在这一层能得到无损耗的拷贝与复制。四是要构筑有效、透明的对中层管理人员的监督体系，对于公司决策层来说，要善于正确判断基层对中层的投诉、埋怨和意见，确保监督渠道畅通。可以通过问卷调查、座谈谈心、测评等形式来了解基层对中层管理人员的评价。同时，基层员工要敢于对中层执行者的违规违纪行为提出批评，防止中层执行失误行为的扩大。

（二）对中层管理人员自身来说，必须按照适应岗位管理需求，着力提高个人综合能力，提高自身执行力建设水平。一要加强自身能力的学习，努力提高自身综合素质。既要注重提高业务素质，掌握公司经营特性，了解公司阶段发展目标，又要注重自身能力的提高，增强自信，学会尊重，善于发现自身优劣，敢于直面困难，注重引导协调，提高综合管理能力。二是要学会“复制”上层决策者的思路，领会其意图。决策层的目标意图是营造公司和谐发展内外环境，推进公司发展，确保公司安全生产并提高公司经营和社会效益。中层管理人员必须要不折不扣领会这一意图，扎实做好扩大销售市场、加强成本控制、提高优质服务水平和安全生产等工作，切实增强公司整体综合效益。三是要从执行中提高领

导力。领导的过程是用人的过程，要学会用人所长，容人所短，同时，注重自身在执行中的学习，取人所长，从正反两方面吸取经验和教训，帮助自己提高管理经验和能力。四要勇于承担责任。中层管理人员在工作执行中，必须切实履行好自己的职责，果断进行工作任务分解和布置落实，指导帮助基层解决好工作过程中遇到的困难，对可能造成的失误和不良后果，要勇于主动承担责任，及时总结经验教训，调整工作思路，确保工作任务执行到位、落实到位。

三、加强员工队伍执行力建设，巩固群众执行基础

广大员工是推动公司前进发展的主力军，调动员工工作积极性、主动性和创造性，切实提高广大员工的执行力，是实现公司持续建康和谐发展的基础。

要加强员工队伍执行力建设，必须要教育引导员工树立“主人翁意识”，严格落实“首问负责制”，要加强思想教育的引导激励作用，通过各种形势任务教育引导员工正确认识公司面临的形势、正确处理个人利益和公司利益的关系，逐步把员工的个人行为转化成为公司行为，把员工个利益和公司利益联系在一起，提高员工对公司的认同，真正发挥员工的主要翁精神。

浅析企业执行力 篇7

一、企业财务内控制度在执行时存在的问题

1、企业的管理体制存在着一定的缺陷。

由于会计人员思想道德水平低下, 没有相应的职业道德素养;而且会计人员又受到所属企业管理者的领导, 在根本上, 经济利益是一致的, 很容易造成会计人员在面对财务信息时进行虚假的数据。

2、由于企业管理者对财务内控制度没有足够的认识, 企业经营者没有全面贯彻的执行财务内控制度。

虽然, 企业管理者制定了相关的内控制度, 但是财务内控制度有的环节还是比较薄弱的。管理者在没有清晰的认识到财务内控制度的重要性, 在建立财务内控制度时没有设计规范的方案, 有的甚至漏洞百出, 使财务内控制度失去了一定的规范性还严肃性。

3、企业领导认为财务内控制度只对自己的下属进行控制, 但是无法涉及到自己的本身。

所以, 建立财务内控制度只在表面上做功夫;在执行制度时只由自己决定或者是委托下属处理, 从而忽视了财务内控制度的严谨性, 破坏了其完整性。

4、财务控制制度在根本上是对企业中会计人员进行的管理和控制。

在企业财务内控制度松弛的情况下, 会计人员的工作素质良莠不齐。实际工作时, 会计人员没有认真执行内控制度, 并且在工作当中没有一定的主动性, 没有树立良好的工作责任心;没有严格的对财务信息实施严格的管理和监督;甚至有的工作人员为了获得额外的利益, 在企业账目上设立虚假的外账使得财务信息失去一定的真实性。

二、提高企业财务内控制度的执行力的措施

1、企业在建立财务内控制度时要完善组织结构, 强化内部控制监督与管理, 建立有效的制度使各部门之间相互制约和相互平衡。企业管理在设立内控制度后, 领导人、工作人员和会计人员要树立全面的工作责任意识。当企业的治理结构不完善时, 对企业的管理者没有实施有效地监管, 领导者在执行财务内控制度时恣意任为, 甚至徇私舞弊, 从而造成了企业流失了大量的财产物资。企业建立完善的治理结构, 要针对监管工作时出现的问题建立企业各部门相互制约的机制, 实现科学合理的治理, 确保公司的财产的安全。

2、在财务内控制度中, 会计人员发挥了不可忽视的作用。会计人员经常是在企业经营者的授权下, 而对公司的财务信息进行管理与监管。这就造成了会计人员会被自己上司所控制, 使得有的会计人员在看到领导徇私舞弊的证据时, 销毁账目, 有的人员甚至同流合污。这就需要企业经营者要对会计人员进行一定的监督, 保证会计人员的相对独立性, 由高管人员直接管理, 保证财务信息的准确性和完整性。同时, 要对会计人员进行的财务信息进行一定的监管和控制, 防止制造假的账目。

3、经营者在强化财务内控制度执行力的同时, 还需要加强内控制度的环境, 提高企业的文化水平。一个企业只有拥有良好的文化氛围, 才能保证财务内控制度的全面实施。企业经营者要营造出良好的清正廉洁的工作环境, 提高工作人员的道德素养, 改善他们的人生观、世界观和价值观, 强化他们的工作责任意识。企业在建立一个良好的控制环境后, 要工作人员能够自觉的加大内控制度的执行力。

4、企业经营者要完善用人机制、建议科学规范的考核机制、建立严格的会计委派制以及采取一定的职员轮换的制度。

企业在完善用人机制时, 要对企业的人力资源实施严格的管理和控制。企业在实施财务内控制度时, 最主要的就是对工作人员的监管和控制。首先企业要对各部门的领导人员和财务人员全面的调查, 针对他们的工作意识和责任意识实施全面的考核;其次则是要对他们的思想道德水平、知识技能进行一定的选拨和考验。

建立科学合理的考核机制就需要经营者要对各部门的领导人和重要人员进行全面的考核, 实施一定的奖惩制度。

5、企业财务内控制度的实施需要工作人员的全力配合和执行。企业经营者要提高财务内控制度的执行能力就需要加强企业员工的诚信思想道德素质, 提高职业道德素养;强化他们团队相互配合的工作意识。

总结

企业财务内控制度需要全体工作人员的全力配合和严格执行。企业经营者在提高财务内控制度时, 要强化工作人员的道德规范, 加强他们的行为准则;针对企业内控制度中出现的问题要找出相应的措施以此提高财务内控制度。只有建立健全的财务内控制度, 提高财务内控制度的执行能力, 才能够对企业实施有效的管理, 确保企业财产物资的安全, 促进企业的健康持续发展。

摘要：在企业管理当中, 财务内控制度起着重要的作用。加强对财务内部制度的管理在一定程度上提高了企业的管理水平, 促进了企业竞争力的发展。虽然, 财务内控制度在企业发展中占据了重要的地位, 但是依然存在着诸多问题, 从而阻碍了企业的发展。

关键词：企业管理者,财务内控制度,提高执行力

参考文献

[1]崔英.浅议企业财务内控执行力[J].金融经济, 2011, 40 (15) :3-6.

[2]仝金梅.浅谈企业财务内控制度[J].企业管理, 2009, 52 (31) :11-13.

浅析企业执行力 篇8

关键词:美国企业;首席执行官;薪酬;激励方式

一、2007年美国企业首席执行官的薪酬水平

1992年,1700家最大的美国公司中的五大高管兑现了价值约24亿美元的期权;到2000年,这一数字猛升到180亿美元。2000年,美国企业首席执行官的平均年收入达到生产工人平均工资的531倍之多;2007年,根据合益公司(Hay Group)和华尔街日报(The Wall Street Journal)对200家年营业收入超过50亿美元的美国公司的调研结果,200家美国公司首席执行官的总现金薪酬的中位数(median total cash compensation)是293.9万美元,与2006年相比增长了4.7%,总现金薪酬中基薪的中位数(median base salaries)为105万美元,与2006年相比增长了4.0%。如果包括通过长期激励(long-term incentive grants)获得的报酬,200家美国公司首席执行官的总薪酬的中位数(median total direct compensation)达到884.8万美元,与2006年相比增长了3.5%。当然,由于行业景气度和企业市场表现不同,2007年,200家美国公司首席执行官的薪酬增长呈现冰火两重天态势,平均薪酬增速最快的是基础原材料行业(Basic Materials)、公用行业(Utilities)公司的首席执行官,2007年增速分别达到9.3%、9%,相反,增速最小的是金融服务行业(Financial Services)和技术行业(Technology)的公司,2007年这两大行业公司首席执行官总薪酬的中位数为零增长。

二、2007年美国企业首席执行官的主要激励方式

20世纪60年代以来,美国公司首席执行官的激励方式中最重要的变化是长期激励方式越来越多,激励程度越来越大。截止目前,美国公司首席执行官总薪酬中主要包括现金、奖金、股票赠予、福利和期权等等。

2007年,美国公司首席执行官长期激励方式中的一个带有里程碑意义的变化是:业绩激励计划(performance-based plans)首次超过股票期权(stock options),成为最受美国公司欢迎的对首席执行官的长期激励(long-term incentive compensation)方式。200家公司有129家选择业绩激励计划作为对公司CEO的长期激励方式,与2006年相比上升了5%。同时,引人关注的是,两个近年来在美欧国家颇为流行的基于股权(equity-based vehicles)的长期激励工具即股票期权(stock options)、限制性股票(time-vested restricted stock)2007年在200家美国公司中的使用频率显著下降(表一),其中股票期权方式下降了7%(128家公司采用)、限制性股票下降了14%(63家公司采用)。业绩激励计划不仅使用频率提高,而且激励力度也大大增强。平均而言,2007年业绩激励计划占CEO长期激励价值的47%左右,与2006年相比上升了6%,而股票期权则同比下降了5%、即占长期激励价值(total long-term incentive value)的37%左右,限制性股票略微下降了1%基本保持不变、即占长期激励价值的16%左右(表2)。

需要指出的是,一般来说,业绩激励计划(Performance plans)的主要作用机理是:将CEO的薪酬与公司的关键运营目标、战略目标等直接联系,在多数业绩激励计划中,如果CEO所在公司的业绩表现达不到预先设定的某些关键运营目标、战略目标,那么CEO将得不到任何奖金及长期激励。

三、对美国企业首席执行官薪酬水平、激励方式的简要分析

近年来,由于企业首席执行官的薪酬快速增长,投资者和董事开始对管理层绝对的高薪感到担忧,而且某些形式的薪酬实际上变成了危险的管理绩效的激励方式。因此,在少数极端的情况下,监管机构和投资者可能会要求首席执行官退还部分过高的收入(例如纽约主权交易所前任首席执行官Richard Grasso就遇到这样的情况)。机构投资者如Vanguard,最近制定了一项政策,规定若薪酬委员会继续让首席执行官得到过高的薪酬,将对薪酬委员会的董事进行罢免投票。另外,像“机构股东服务公司”(Institutional Shareholder Services)这样有影响力的投资顾问公司(ISS服务于全球近1000个机构投资者,每年为10000多次美国股东会议和12000多次非美国的股东会议提供调查和表决建议),已开始建议其客户行使其投票罢免薪酬委员会成员的权力,或投票否决超过某些可比基准或不能很好地与业绩挂钩的薪酬计划。当然,近年来上涨的股市可能使其中一些紧张的对立暂缓一时。在经济繁荣时,管理层索要高额薪酬是没问题的,但是当股息降到历史平均值,甚至有些股市预言家预测股息将降到平均值以下时,若管理层的收入份额仍继续增大,投资者将不会再保持沉默。这些压力的结果是,对企业高层管理者工资的严格控制越来越重要。具体而言,有以下几方面措施可帮助实现优化对企业首席执行官等高管人员的薪酬设计:

首先,让薪酬更加透明。不仅要更紧密地与公司的股票价格关联,还要与公司的总体运行状况联系起来——如市场份额、产品质量和客户满意度等衡量指标。公司董事会必须负责在管理层过高的收入期望与投资者认为公平合理的收入之间努力找到一个平衡点。

其次,董事会应将首席执行官的薪酬定在范围较小的一组同级别公司的平均值。然后在两到三年之后,只有在股东的总收益达到既定目标时,才给管理层更高的薪酬作为奖励。过去,企业董事会的薪酬委员会一般都会根据较大范围的业界平均值确定管理层工资的基准,然后为了表示对管理层的支持和好意,把薪酬总数定到其中的最高标准。各公司竞相攀比,都想让管理层的薪水超过平均值,于是,这个平均值就不断拔高。企业管理实践表明,很少有首席执行官能够一贯地完成目标。将首席执行官的薪酬定在范围较小的一组同级别公司的平均值,然后在两到三年之后,只有在股东的总收益达到既定目标时,才给管理层更高的薪酬作为奖励一定程度上可以解决上述问题。