企业信息化与业务流程再造视频观后感

企业信息化与业务流程再造视频观后感（精选9篇）

企业信息化与业务流程再造视频观后感 篇1

随着IT技术的发展和应用，世界进入到一个信息化的时代，经济也正向着全球化发展。中国企业面临着前所未有的高度市场化竞争环境，传统的管理方法和手段严重制约着企业快速发展和壮大，企业管理的变革和业务流程的创新也势在必行，通过管理信息化建设快速提升企业竞争力成为中国企业特别是中大型制造业战略布局中的重要一步。

然而大多数企业在管理信息化建设过程中是为了信息化而信息化，而没有从观念、思想、组织、流程等方面考虑如何利用信息化手段推动管理的变革与流程的创新。“业务流程再造(BPR)”理论作为现代企业先进的管理思想一经提出，迅速被沃尔玛、IBM、宝洁、福特汽车等大企业成功付诸于实践，并使企业在核心业务上取得了前所未有的竞争力。中国的制造业正值“信息化带动工业化，工业化促进信息化”的变革时代，“业务流程再造”理论同样可以在企业管理信息化建设的过程中得到成功实践和应用。

BPR对许多传统组织架构下的业务流程提出了挑战，业务处理的流程不再局限于职能和分工的界限，而是以主业务流程为中心的新型流程向导型企业，利用信息化手段推动管理变革与流程创新，提高企业的整体竞争能力。BPR思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以客户为中心、以高质量的产品、服务为手段，建立快速响应的体系，大幅度提高企业在市场中的竞争力。显然，流程再造的目的是提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。在企业管理信息化的过程中，必定伴随着组织架构的重组和流程的重新设计，因此企业管理信息化的实践过程本身就是组织管理变革与流程创新的过程。BPR是企业管理信息化成功的基础，信息化的建设过程也离不开业务流程的优化和重新设计。

企业信息化与业务流程再造视频观后感 篇2

2015年, 按照国家烟草专卖局总体布局, 烟草企业进一步转变思路, 努力实践“烟草行业改革的红利在哪里、发展的潜力在哪里、追赶的目标在哪里”三大课题, 需通过企业内部流程再造 (BPR, Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign, 也译为:业务流程重组、业务流程重组) 追求流程全局最优而非局部最优, 提升企业管理水平, 实现通过内部改革, 实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

1 业务流程重组和信息系统集成概念

1.1 业务流程重组

美国的Michael Hammer博士于1990年在《哈佛商业评论》发表的《再造工作:彻底铲除非自动化》上第一次提出了“再造 (Reengineering) ”理念, 1993年, Michael Hammer和James Champy合著了《企业再造》, 提出了“业务流程重组BPR (Business Process Reengineering) ”, 文中指出, “BPR就是对企业的业务流程 (Process) 进行根本性 (Fundamental) 的再思考和彻底性 (Radical) 的再设计, 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的 (Dramatic) 改善”。其中心思路是需要通过BPR对企业核心竞争力要素持续改善和提升, 以实现持续加强过程控制, 提升市场竞争力。BPR在美国和工业化国家迅速的赢得了明显的经济效果。

1.2 计算机信息系统集成

计算机信息系统集成是指“从事计算机应用系统工程和网络系统工程的总体策划、设计、开发、实施、服务及保障”, 是按照系统工程思路, 以用户需求分析为出发点, 按照计算机软硬件开发的技术规范, 将组成方案的硬件、软件、业务、人员等进行有机结合, 形成系统解决方案, 实现用户要求的完整体系。主要分为设备系统集成和应用系统集成。应用系统集成就是按照现代管理要求对业务流程进行改造或再造, 同时对分散异构的系统进行集成的过程, 包含网络集成、数据集成和应用集成等各个方面。

2 BPR与信息系统集成关系

业务流程再造与信息系统集成是相辅相成、互相促进的。数据库、网络、通信等信息技术可以突破分工的束缚, 信息系统集成或使企业的决策更加快捷高效和准确, 信息共享和快速流动大大消除工作环节中的壁垒和时延;而同时, 业务流程再造反过来也会极大促进管理信息化的深入, 使得信息化的潜力得到最大程度的发挥, 流程再造的深度决定了企业信息化给企业带来的绩效的大小。

2.1 信息系统集成是始终以业务流程为主线的和前提的

信息系统集成不仅仅是一个信息技术的问题, 许多集成项目的失败也不是信息技术本身的原因, 而是忽略了信息系统集成的前提和基础, 那就是管理变革和业务流程再造。

企业信息系统的设计应当定位于面向客户的、不断变化的流程。随着企业流程再造的不断深人, 对企业信息系统不断提出集成化、智能化、网络化等新的要求, 促使企业信息化不断登上新的高度。信息化建设成败的关键一环, 就在于信息技术能否与业务流程取得高效融合。

业务流程再造对信息化建设、信息系统集成的促进作用主要表现在两个方面:

2.1.1 业务流程再造为信息化发挥效用、提供条件

企业的信息化通过信息技术为企业应用新的方法和创新提供了契机。在国内很多烟草企业中, 一方面, 由于部分决策者对企业管理信息化更多地理解为IT部门的事情, 认为业务部门只要简单地提出需求并配合IT部门就可以了, 不是在企业管理理念的改变、管理流程的规范等根本性的问题上下功夫, 造成信息化建设投入多, 成效浅;另一方面, 企业内部信息化职能部门对利用信息技术进行管理创新的动力不足, 只是简单地把原来的工作流程搬到了计算机上, 甚至是手工与计算机处理并行, 仅仅自动化的去处理以往的流程, 于事无补。而流程再造是结合新的信息技术的使用对原有企业流程的重新设计。这种新的设计使得新的流程固化在信息基础设施上, 可以充分发挥企业中信息技术的效率, 使企业可以以较少的资金达到较高的效率水平。因此信息系统集成建设就不应仅仅着眼于信息技术本身, 而应该面向企业流程再造来展开研究与实施。

2.1.2 业务流程再造弥补信息系统集成的缺陷

业务流程重组绝不能立足于局部的小修小补, 而是以客户满意度为重要目标, 从根本上优化业务流程。通过分解流程、描述和评估流程, 一方面可以明确流程中局限或者缺陷点, 这正是影响价值增值的关键点;有一方面, 可以排列出流程中各环节的重要程度、对结果的贡献度, 通过对局限点的不断修正和环节重排, 并科学评估重组、优化后的流程。

信息技术作为业务流程重组技术发展的外在动力, 一方面为进一步寻找弥补缺陷提供技术支撑, 使业务流程构造的价值链创造增值空间, 另一方面, 流程优化进程反逼信息技术寻找自身缺陷、不断进行理论创新、技术创新, 实际上, 业务流程重组的过程也是信息技术不断推陈出新的过程。

2.2 面向流程的信息系统规划和集成能够驱动业务流程再造和重组

对信息系统进行高水平的科学规划, 可以更加便捷的实现结构化信息和非结构化信息的快速输入、标准归一、归类存储、索引提取、科学利用、安全共享, 使得管理上的PDCA循环更为畅通、制造业中的敏捷制造 (AM) 模式响应更为快速, 从而突破企业传统的按照职能对部门进行分工的方式, 以市场需求为导向, 为业务战略的实现设计并实现新的业务流程或者对已有的流程进行改造, 而流程的实现和固化必须借助信息系统的规划、集成来最终实施来实现。

信息技术的发展与应用为业务流程再造提供了强有力的支持, 信息技术对业务流程再造的意义有以下几点。

2.3 信息技术为流程再造提供强大的技术手段

(1) 日新月异的信息技术为流程集成、精简带来可能。使用信息化技术, 原有的冗长流程可以被便利的合并和科学的压缩。信息技术能加快信息传递效率, 改善信息传递方式, 从根本上促进了流程的效率提升。信息技术可以加快信息传递的效率, 安全、效率的实现有用信息的共享, 数据管理技术在保证信息归属和信息安全的同时, 减少了同样信息在不同环节的存储, 优化传统的串行工作方式变为串行并行相结合的工作方式, 提高协同效率, 促进了企业的扁平化。

显而易见, 信息技术的现有功能和集成耗费成本也会对流程再造的实施有所制约, 因此, 信息技术对企业实施流程再造既是机会也是挑战, 只有处理好它们之间的相互关系和协作关系, 流程再造才能成功。

(2) 信息系统建设和集成促进了信息沟通, 有利于烟草员工自我管理、优化决策, 为重组流程的落地奠定实施基础。信息技术缩短了各层级管理者与基层员工之间的沟通环节, 在一定程度上避免了传统垂直式沟通带来的信息传递延滞和信息失真、过滤问题;同时, 对普通员工获取必须的工作信息提供便捷方式, 为流程在内部的推行落地奠定了实施的基础。

(3) 信息系统集成为企业战略决策提供有利的辅助, 为流程重组的效用切实可评、量化可估提供可能。2014年, 烟草企业已在紧锣密鼓的开展市场化取向改革, 多个核心流程正为实现快速反应、便捷调整、更富效率而不断的进行流程调整和流程重组, 在市场调研阶段、市场状态追踪、需求预测阶段等多个方面, 信息系统提供了能够实现快速建模的信息化工具和强大的计算能力支撑, 支持管理者进行辅助决策, 为流程再造的效用切实可评、量化可估提供信息化支撑。

(4) 信息系统集成, 使企业流程再造的范围不再局限于企业组织内部, 而是扩张到更为广泛的商品全生命周期。通过将等的有效集成, 烟草企业可以完成以客户需求为导向的产品全生命周期管理, 建立以利益共享为目标的动态组织联盟。

计算机网络、电子商务等信息化技术的蓬勃发展, 给计划经济为主的烟草企业传统组织、运营模式带来巨大的冲击, 给烟草企业经营管理模式同时带来机遇和挑战。有效集成烟草企业内部管理系统中数据和客户管理信息系统、合作伙伴管理信息系统、合格供应商管理信息系统, 实现企业内部和外部信息系统的集成, 整合数据资源, 拟定数据规范, 完成元数据、主数据管理, 实现烟草工商企业、烟叶原料和物资、零售客户、电子商务系统、企业管理系统和生产设备控制系统之间的纵向集成。信息系统集成和数据的综合使用已作为保持企业竞争力的重要方式, 信息系统集成将使企业信息系统变成一个开放式的自动化信息处理系统, 也将使企业更加贴近市场、贴近客户。

3 总结

在企业信息系统集成的过程中, 必定伴随着组织架构的重组和流程的重新设计, 因此企业管理信息系统集成的实践过程本身就是组织管理变革与流程创新的过程。业务流程再造是企业信息系统集成成功的基础, 系统的建设过程也离不开业务流程的优化和重新设计。

企业的信息系统集成和业务流程再造是不可分割, 信息技术的出现促进了业务流程再造, 业务流程再造也离不开信息化的支持。业务流程再造是企业适应环境变化, 提高企业竞争力, 促进企业发展壮大的途径, 企业信息系统集成化可以说是企业业务流程再造中的一个不可缺少的工具和手段。二者的结合是当前烟草企业生存发展的必经之路。

参考文献

[1]中华人民共和国烟草专卖法[J].中国烟草, 1991.

[2]Michael Hammer, “Reengineering Work:Don’t automate Obliterate.”Harvard Business Review.July-August, 1990.

[3]Michael Hammer, James Champy, Reengineering the Corperation:A Manifestos for Business Revolution, London Nicholas Brealey Publishing, 1993.

[4]刘志刚.企业BPR和ERP的有效结合和应用[D].北京交通大学, 2008.

[5]吴韦.基于信贷风险的国有商业银行业务流程再造[D].兰州大学, 2011.

企业信息化与业务流程再造视频观后感 篇3

关键词：财务;管理;流程;业务;信息

秦山地区核电企业改革将原有三家电厂整合在一起，而各家电厂存在多方面的差异，如各电厂的堆型不同，人员结构不同，管理流程不同，财务状况不同等。面对这么多的不同，财务管理流程该如何优化和趋同，是摆在财务人员棘手的问题。

财务管理流程是财务部门为实现财务会计目标而进行的一系列活动。它是连接业务流程和管理流程的桥梁。财务流程的设计思想、数据采集效率、加工的正确性和有效性，将直接影响管理活动的质量和效率。

一、核电企业改革财务管理流程中出现的难点

1.财务管理流程与业务的融合较难深入

客观上，由于财务知识的专业性和业务处理专业化的要求，非财务人员很难理解专业的财务信息，造成财务信息的相对独立性。另外，由于公司涉密的需要，要求财务管理系统相对独立，这使得财务管理流程很难与业务做到无缝连接。

2.财务管理流程的信息载体不完全统一

财务管理流程是通过信息系统实现高效快捷的管理。财务信息系统是财务管理流程的载体，各家电厂财务信息系统的不统一，造成各家财务管理流程想统一却一下无法做到。

3.财务管理流程中采集数据的口径不同

各家电厂财务管理流程的趋同，应建立在财务数据统计口径一致的基础上。如果基础不同，就很难深入到管理流程的统一。

二、核电企业改革中财务管理流程与业务融合的分析

财务管理流程涉及业务的方方面面，但财务管理流程对业务的介入并不是全程的，而是在业务管理的某些重要环节介入。笔者从以下几方面进行重点分析：

1.全面预算管理流程与业务的融合

全面预算管理是企业经营管理中重要的管控手段。它以企业发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础，贯穿生产经营活动的全部过程。

预算管理流程从预算编报到立项申请，再到预算执行，每个环节都与业务密切相关。有人说起预算管理，感觉就是财务部门牵头管的事，业务部门只是配合完成。其实，预算数据执行是以业务为主导的，不是为了预算数据的完成而完成。脱离业务基础的预算，是失控的预算，是没有效力的预算，这样的预算管理反而是企业管理的一种负担。

首先，预算管理是全公司对各项业务的全过程管理。在预算管理流程中，预算应与具体业务之间形成互动，既不让预算牵制业务的开展，同时也让业务在有计划的前提下更好地开展工作。预算是财务与业务部门沟通与协调的过程，使业务部门明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，并統一认识。让各个部门清晰掌握自己应该在什么时间、什么情况下、完成什么任务，如何为另外的部门完成预算中的任务而铺平道路。同时，也必须清楚自己要完成的预算目标需要在什么时间、由哪个部门或者团队来协助，需要在什么时间提醒其注意。这些才是预算管理的真正内涵，而不只是为了迎合预算数据的完成。对于预算实际执行数与预算数之间产生的偏差，应从业务层面进行分析，寻找原因，改进工作。通过预算与业务的融合，让预算真正发挥“管理”的效应。

2.固定资产价值管理流程与业务的融合

固定资产价值管理流程中预算、立项、执行各环节，应保持环环相扣。如果出现脱节，会造成预算环节判定的固定资产、立项环节判定的固定资产和实际固定资产明细之间不存在对应关系。并且出现固定资产和存货资产之间相互混淆的现象。要改变现状，应从主要的业务环节着手，明确各环节中相关管理部门的职责，保证在实际管理过程中流程的连续性。并由一个归口管理部门对固定资产价值管理流程进行全过程监管，进行从始至终地跟踪管理。

另外，由于各家电厂固定资产的分类口径不同，固定资产目录及范围的不同，使得基础数据统计口径的不一致，增加固定资产管理流程统一的难度。针对现状，应结合各电厂固定资产的特点，区别共性的分类和个性的分类，即考虑财务对外报表统计数据的需要，又要考虑业务层固定资产分类管理的需要。在兼顾财务与业务两方的需求，提高固定资产管理水平。

3.财务管理信息系统与业务的融合

随着现代企业管理的需要，财务管理信息化是发展的必然趋势。目前，核电企业财务管理信息系统中的预算管理、资产管理等系统中穿插了业务的要素，但是并未完全形成和业务系统的直接对接。财务信息系统与业务信息系统不在同一平台，自成体系，限制了进一步提升管理的空间。

通过建立统一的信息平台，使财务数据来源直接与业务系统相连，将财务信息与业务信息进行集成化管理，以实现财务管理流程与业务的有机融合。

三、结论

从企业经营管理的流程顺序来看，业务是前端，财务是后端。业务是财务的基础。若只是“就财务论财务”，是不能满足企业精化管理的需要。

财务管理流程就象根纽带，将企业的经营管理与业务有机地连接起来。只有将业务、财务、信息、管理有机融合，才能有效提升企业的管理。

电力企业业务流程再造 篇4

随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，引入竞争”已经成为时代的主旋律，供电企业将进入内部治理提升和治理信息系统的整合建设阶段，企业治理从目标治理到过程治理，从重视职能治理向重视流程治理的转变，是企业自身发展的需要，随之而来应运而生的是企业流程设计与再造，治理大师迈克－哈默曾经预言“对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来”。

一、电力企业流程重新设计的背景

电力行业治理体制改革以前，电力企业缺乏竞争压力和意识，电力企业对生产安全较为重视，但是对企业服务能力和盈利能力不够重视长期以来我国电力企业的生产安全治理水平远远高于其他方面的治理水平，整体运营治理水平较为落后，同时电能不能储存的特点决定了发、输、配、供在瞬间完成，并要保持电力生产和消费的实时平衡，对发、输、配、供各个环节协调配合能力要求较高，除安全以外，自动化历来是电力信息化的重点，在我工作的区域中，2000年全部变电站配备了计算机监控系统；还实现了无人值班、少人值守等先进的信息化技术，相比之下，电力行业的ERP系统的建设要滞后不少，主要实现了办公自动化、财务治理、人力资源治理等基本功能，各个电力企业在不同时期开发的专业系统软件，大多相互独立，数据无法实现共享，从而形成了大大小小的“信息孤岛”，影响了信息系统对企业运营治理效率的整体支持。

目前，随着电力企业运营治理重心的转移，电力企业面临前所未有的降低成本、优化资产和服务性能和适应新的客户需求的持续压力，电力企业的经营重心已经从生产安全逐步向提高客户服务水平、提高运营治理水平、降低生产成本倾斜，电力企业治理信息化需求逐步高涨，各大供电局开始加强内部业务协调，推行集团化的集中化治理，抓住人财物三大主线的集中控制，实现客户、工程、规划的大整合，纷纷推行全面预算治理、精准化、精细化治理等治理主题，以提高企业整体的运营治理水平。从目前电力状况分析，优化再造业务流程不仅需要且非常紧迫，供电企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供最好的服务，与国际先进的经营治理方式接轨，流程再造适应了时

代的要求，也为实践证实是最有效的治理方式。

二、业务流程再造概述

1、业务流程再造的起源

美国麻省理工学院迈克－哈默教授和CSC治理顾问公司的董事长詹姆斯－钱皮提出了业务流程再造的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。BRP以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。

2、业务流程再造的必要性

在当今经济社会，企业的治理人员是改变企业的主要力量，业务流程的有效性由新的经济业务绩效所决定，运营绩效则由获利能力、顾客满足、资产回率、业务成长、市场份额等所决定。推动企业流程再造的核心力量是3C，即顾客、竞争、变化，简称为“3C”。

三、业务流程再造的方法

1、从职能治理到面向业务流程治理的转变

传统的劳动分工理论将企业治理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式样的结构。由于部门边界的限制，很多工作只是为了满足企业内部治理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调治理要面向业务流程，对业务流程的治理以服务和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低治理费用和治理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。

2、注重整体流程最优的系统思想

在传统劳动分工的影响下，作用流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能治理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节和作业任务的最优。

3、组织为流程而定，而不是流程为组织而定

业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程治理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩治理层次，建立扁平式治理组织，提高治理效率。

4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用

重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。因此，必然要求建立

以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。

5、共享信息

在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存储、加工和治理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着业务流程重新设计，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。

面向IT技术的合理运用

在BRP的原则中，我们已经看出BRP与信息技术的紧密关系，但是两者决非是等同的，BRP是一种思想，而IT是一种技术。BRP可以独立于IT而存在，但是，这种独立也是相对的，在BRP由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用，合理运用IT技术成为了BRP的难点和要点所在。

四、当今电力企业流程再造的主要方法

1、治理创新，机构进行大改革

近几年，电网的迅猛发展和设备的急剧增加，电力企业原有的组织架构和治理模式暴露出越来越多的弊端，与网公司提出的“提高治理能力、治理水平，实现治理到位”的要求有较大差距。于是各大型企业纷纷强力推进一体化改革，大刀阔斧地减少了35个部门，砍掉了19个供电所，交流、提拔干部259人，并推行电网、财务、物流、营销、生产和人力资源治理全方位的统一。

2、流程再造，梳理系统环节，建立新型的业务过程

流程是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。形成一条无缝的责任链条，是保证流程运行质量的前提。并且规定他们对流程的设计、运行、优化和治理所承担的责任。机构改革后，电力企业围绕着新的业务过程从组织体制上彻底打破原有的多层次治理模式，按作业过程和具体任务将分散于各部门的职能重新组合起来，建立纵横的、扁平式的柔性治理体系，以回归原点和从头做起等观念和思维方式，重建新治理程序，以集体聪明将企业系统所欲达到的理想目标逐一列出后展开功能分析，经过综合评价和通盘考虑甄选出基本的、关键的、主要的系统功能，并将其优化组合形成企业新的运行系统。

3、建立流程质量的评价体系，注重过程控制

流程的好坏，必定需要有一个可以客观评价的标准。标准何谓客观，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是标准的，才能真正起到评估和评价的作用。“量化治理”顾名思义就是将能够体现班组治理效果的诸多因素进行充分的标准量化，保证在工作成效的可比性和有效性。认认真真走好每一步，对于最终目标的实现均起到了决定性的作用。从这一点看来，注重过程的控制就显得尤为重要。充分运用PDCA循环，使改进过程做到有计划、有执行、有检查、有分析处理。通过指标数据的分析和对比，查找治理方面存在的不足，并针对这些不足制定相应的改进计划并付诸实施，在一定的阶段检查实施效果，看是否实现预期效果，若没有达到效果，则对改进计划进行调整，若达到预期效果，则总结经验，向更高的治理目标迈进，制定出新的改进计划，如此的螺旋形上升，逐步实现班组治理水平的持续改进。

4、积极推进治理年活动，树立区域性的标杆单位

重点在战略研究、制度执行、流程优化、治理细化上下功夫，加快实现治理精细化和治理到位。要贯彻“战略化治理、体系化运作”的思路，全面开展执行战略的研究及编制。以提高工作效率为原则，进一步理顺治理界面，梳理治理制度，优化工作流程，缩短治理链条，减少不必要的环节和层次，健全科学、规范、有效的技术标准、治理标准、工作标准体系，建立“界面清楚、权责明确、运转高效”的企业内部运作机制。继续深入开展标杆供电所和班组的创建活动，完善对标指标体系和信息系统，全面开展班组标准化建设，不断总结、提炼、推广各单位在日常工作中形成的优秀治理经验和方法，实现企业治理水平的持续提升。

5、加快建立数据共享，系统优化，综合运用的信息平台

信息技术是流程的翅膀，只有加快信息支持系统的建设，结合工作流程优化进一步整合全局各信息系统，大力推进综合应用集成平台的建设，实现系统间数据集成、流程集成，才能确保流程再造的有效投入。

五、业务流程设计的基本要求

业务流程的基本特点，就是要求相关的治理要素按照既定的程序方式进行流动，一个好的流程应该至少满足几个治理要素的同步流动，即工作流、责任流、目标控制流、绩效流、相关信息流，然而在实际的流程治理中很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动与考核，因此导致授权不明确，责任不到位，目标不清楚，流程的流通时间拖沓，资源不充分，信息不完整等缺陷。如当前我所在部门的业务流程，只停留在各岗位的工作任务职能要求上，而没有意识到流程治理的其他几个同步要素，单工作任务不能判定工作质量的好坏，必须结合时间流，目标控制流，绩效流，信息流等几方面。必须严格执行企业的方针政策。必须注重业务流程的连续性和关联性。扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满足为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。企业必须把握自己的核心竞争力企业必须结合自身发展，确定哪些是企业的核心流程，支持流程是什么，如何评价流程运行能力，流程运行的能力指标是什么，哪些因素要求监控，监控点如何设置，要充分满足客户和公司的利益，实现经营战略，应建立何种组织结构，公司应该建立什

么样的企业治理平台等。

六、流程再造的利与弊

BRP应用的状况喜忧参半，成功于失败不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，电力企业在这轮流程改革中，可喜地获得了成功，电网统一规划治理，对主、配网实行统一规划，统一建设，生产业务治理链条明显缩短，加快了事故的快速响应速度，节约治理成本近20%万元。而某些企业失败的原因归纳为：误择流程重组的时机、误择流程重组的环节，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，错误理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前许多学者都致力于这方面的研究，希望都建立起一套系统、实用的方法体系来促成BRP由理论到实际的转变。

参考文献

企业信息化与业务流程再造视频观后感 篇5

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◊◊ 一、稽查管理环节：

◈举报管理（《本级查处》）

【举报管理岗】 → 《季报案件登记》 → 处理《本级查处》 → 报批开始 → ①【举报管理岗】 → ②【综合科长岗】 → ③【分管局长岗】 → ④【局长岗】终审 ◆＞＞＞ 转入【案源管理岗】 → 《案源》 → 接收案件（举报案件）→（同案源审批流程）

◈举报管理（《下级查处》）

【举报管理岗】 → 《季报案件登记》 → 处理《下级查处》 → 报批开始 → ①【举报管理岗】 → ②【综合科长岗】 → ③【分管局长岗】 → ④【局长岗】终审 ◆＞＞＞ 转入○下级○【举报管理岗】 → 《举报管理》 → 登记、处理、审批（同举报案件审批流程）◆＞＞＞ 转入【案源管理岗】

◊◊

二、案源环节：

◈案源审批： 《确定待查纳税人信息》后 → ①【案源管理岗】 → ②【案源科长岗】 → ③【分管局长岗】终审 ◆＞＞＞（转入【检查科长岗】）

◈交办、督办案件（《转本级》）

【案源管理岗】 → 《转交督办管理》 → 登记 → 下达《转本级》 → 《案源》 → 接收案件《交办、督办案件》 →（同案源审批流程）

◈交办、督办案件（《转○下级○》）

【案源管理岗】 → 《转交督办管理》 → 登记 → 下达《转下级》 ◆＞＞＞ 转入○下级○【案源管理岗】《案源》 → 《转交督办管理、登记、下达》 → 《案源》 → 接收案件《交办、督办案件》 →（同案源审批流程）

◈协查管理（《转本级》）

【案源管理岗】 → 《协查管理》 → 登记 → 下达《转本级》 → 《案源》 → 接收案件《协查案件》 →（同案源审批流程）

◈协查管理（《转○下级○》）

【案源管理岗】 → 《协查管理》 → 登记 → 下达《转下级》 ◆＞＞＞ 转入○下级○【案源管理岗】《案源》 → 《协查管理、协查登记、下达》 → 《案源》 → 接收案件《协查案件》 →（同案源审批流程）

■■◉协查管理全流程（详细）◉

◉(1)受托协查：【案源管理岗】 → 登录 → 稽查 → 案源 → 协查管理 → 协查登记 → 输入税务登记号和纳税人或非登记户 →（右边）协查登记表录入协查事项 → 保存 → 案件下达 → 选择下达方式和承办单位 → 下达本级单位(若是下达下级单位，可从下级案源管理岗 → 协查管理 → 协查登记 → 查到工作任务）→ 接收案件 →（右边选择）协查案件 → 查询 → 接收并转清册 → 待确定纳税人信息 → 待查清册报批 → 确定 → 报批 → 提交 → 【案源管理科（股）长岗】 → 签批 → 【主管副局长岗】 → 签批 → 【检查科（股）长岗】 → 案件与分配 → 【检查岗】，检查完后 → 文书制作 → 协查报告 → 提交 → 【检查科（股）长岗】 → 确认 → 签批提交 → 【质量考核岗】 → 协查管理 → 委托案件接收 → 制作协查复函 → 提交 → 【综合管理科长岗】 → 签批 → 【主管副局长岗】 → 签批 → 转给委托协查单位。

◉（2）委托协查：【检查岗】 → 文书制作 → 协查申请书 → 提交 → 【检查科（股）长岗】 → 确认 → 签批提交 → 【质量考核岗】 → 协查管理 → 委托案件接收 → 提交 → 【综合管理科长岗】 → 签批提交 → 【主管副局长岗】 → 签批 → 【质量考核岗】 → 委托案件接收 → 查看打印 → 转给协查单位。

■■

◊◊

三、检查（实施）环节：

◈【稽查科长岗】：《案件分配》

◈【检查岗】：首先进行《案件确认》

◈检查准备：《检查通知书制作 》→ 《回证制作》 → 《回证回填》

◈稽查实施：分税种分品目分项目分时间录入，保存，增加，◈稽查终结：《定性与处罚》 → 《稽查结果汇总》 → 《稽查报告制作》 → 保存 → 报批（根据提示进行操作，如需补充立案和大要案情况报告，则完成如下流程）

◆（1）立案：《文书制作》 → 立案审批表 → 审批流程 开始 → ①【检查岗】 → ②【检查科长岗】 → 【分管局长岗】终审 ◆（2）大案要案情况报告表审批：开始 → ①【检查岗】受理 → ②【检查科长岗】 → ③【分管局长岗】终审 → 结束◆＞＞＞转入【综合管理岗】制作大要案报告 → ①【综合管理岗】 → ②【综合科长岗】 → ③【分管局长岗】 → ④【局长岗】终审

◈完毕后制作移交资料清单和稽查建议反馈表，◈稽查终结报批：开始 → ①【检查岗】 → ②【检查科长岗】终审 ◆＞＞＞（转入【审理科长岗】）

◊◊

四、审理环节：

◈【审理科长岗】：《案件分配与下达》

◈【审理岗】：《案件确认》 → 《审定违法定性与处罚》 → 《生成文书》（根据案件金额大小进行相应操作）

◆

（一）本级审理委员会审理案件

◇（1）本级税务案件审理委员会审批：开始 → ①【审理岗】受理 → ②【审理科长岗】终审 → 结束（转入【审理岗】，《审理委员会审理》，生成文书）再次审批 开始 → ①【审理岗】受理 → ②【审理科长岗】 → ③【分管局长岗】 → ④【局长岗】终审 ◆＞＞＞（转入【执行科长岗】）

◆

（二）重大案件审理委员会审理案件

◇（1）重大税务案件审理委员会审批：开始 → ①【审理岗】受理 → ②【审理科长岗】终审 → 结束（转入【审理岗】，《审理委员会审理》，生成文书）再次审批 开始 → ①【审理岗】受理 → ②【审理科长岗】 → ③【分管局长岗】 → ④【局长岗】终审 ◆＞＞＞（转入【市局法制建设岗】）

◇（2）市局法制建设岗审批：《稽查》审定违法定性与处罚，生成文书（本局或稽查局），报批，审批开始 → ①【市局法制建设岗】受理 →②【征管科长岗】 → ③【市局局长岗】终审 ◆＞＞＞（若选择《本局》，案件直接转入稽查局【执行科长岗】，若选择《稽查局》案件转入稽查局【审理岗】《稽查局重大税务案件案件审理结果处理》）

◇（3）稽查局重大税务案件案件审理结果处理：开始 → ①【审理岗】 → ②【审理科长岗】 → ③【分管局长岗】 → ④【局长岗】终审 ◆＞＞＞（转入【执行科长岗】）

◆

（三）补充调查

◇（1）本级补充调查：生成文书补充检查通知书 开始 → ①【审理岗】 → ②【审理科长岗】 → ③【分管局长岗】终审 ◆＞＞＞（转入【检查岗】操作同检查实施流程，但可以无需再次制作移交资料清单和稽查建议反馈表。【检查科长岗】审批后直接转入审理岗）

◇（2）市局重大案件审理补充调查：【市局法制建设岗】发起 → 【征管科长岗】审批 → 稽查局【审理岗】 → 《审定违法定性与处罚 》→ 《生成文书》（同本级补充调查流程）

◆

（四）听证程序

◇（1）听证发起流程：《听证登记》 → 听证通知书制作，报批 → ①【审理岗】 → ②【审理科长岗】 → ③【分管局长岗】 → ④【局长岗】终审 ◆＞＞＞（转入【审理岗】）

◇（2）听证审批流程：《听证处理》 → 生成文书—开始 → ①【审理岗】 → ②【审理科长岗】 → ③【分管局长岗】 → ④【局长岗】终审 ◆＞＞＞（转入【执行岗】）

◆

（五）另行安排稽查

◈另行安排稽查受理： 生成文书—开始 → ①【审理岗】 → ②【审理科长岗】 → ③【分管局长岗】 → ④【局长岗】终审 ◆＞＞＞ ◆＞＞＞（转入【案源管理岗】，《接收案件》，另行稽查）

◊◊

五、执行环节：

◈【执行科长岗】：《案件分配下达》 ◈【执行岗】：《案件确认》 → 《文书查看》 → 打印文书 → 回证制作 → 回证回填

企业人事管理工作业务流程 篇6

1．参人人员：综合管理部全体人员、管理处主任

2．会议组织：综合管理部

3．议题：（1）传达公司精神（2）听取管理处工作汇报（3）收集管理处在工作中存在的问题（4）简评综合管理部对管理处全面目标管理检查结果和整改意见（5）根据公司近期工作目标计划安排部署业务联系会休会期间的工作（6）专项工作的安排布置

4．会议时间：半月一次，周六上午十点

5．形成会议纪要上报总经理及总经理办公会

二、总门工作例会

1．职能部门和管理处自行组织

2．原则上每周组织一次

3．参会人员：职能部门全体人员管理处班组长

4．议题：

（1）传达公司精神（2）听取工作口的工作汇报（3）收集工作中存在的问题（4）简评全面目标管理检查结果和整改意见（5）根据公司近期工作目标计划和本单位工作实际，安排部署工作

5．形成会议纪要上报综合管理部

三、办公秩序管理

1．办公秩序管理由综合管理部负责实施

2．本部包括办公桌椅、文档资料摆放、接听电话、着装、评议规范、接待访客、工作状态

四、考勤、批假

1．本部考勤由综合管理部负责管理

2．管理处主任到岗情况由综合管理部每天电话抽查，不能按时到岗的须头天下午下班前电话通知综合管理部，否则视为缺勤

3．批假权限

（1）员工请假：管理处主任（职能部门经理）批假权限为一天总经理助理批假权限为___天；超过___由总经理审批

（2）管理处主任请假：总经理助理批假权限为___天，超过___天由总经理审批（3）职能部门经理请假；由总经理审批

五、档案管理

六、员工培训

1．新员工入职培训

（1）由综合管理部会同业务部门进行

（2）时间一天

（3）培训内容：公司简介、公司各项办事流程、行为规范、注意事项等

（4）考核

2．业务培训（1）业务部门负责组织

（2）培训内容：工作职责、办事流程、操作规范、业务技能

3．专项培训（1）培训计划上报综合管理部，有费用的须上报审批（2）培训组织：由实施单位牵头，综合管理部协助（3）培训结果检查：综合管理部备案抽查

七、物耗材料领用

八、证照管理

1．由专人管理

2．借出或者盖章由总经理审批

3．审批单由证照管理人留存备案

九、员工招聘

1．用人单位提出书面计划报综合管理部

2．由综合管理部发出招聘信息，并经初步筛选后向用人单位推荐面试，主管及以上人员由

总经理面试

3．综合管理部办理录用手续，入职培训、安排工作岗位

十、员工转正

1．非保安人员：书面报告部门经理（或管理处主任意见）总经理助理审批综合管理部备案

2．保安人员：书面报告保安主管意见总经理助理审批综合管理部备案

3．班组长及以上人员：书面报告部门经理（或管理处主任意见）总经理审批综合管理部备案

十一、调动

1．根据工作需要和公司总体安排，由综合管理部发出调动通知

2．被调人员凭调动通知办理与原单位的工作交接后，按通知要求的时间到新单位报到

3．工资结算：调动通知发出前的工资由原单位核发，调动通知发出后的工资由新单位核发

十二、辞职

1．非保安人员：书面报告部门经理（或管理处主任意见）总经理助理审批办理移交手续综合管理部进行工资结算并备案

2．保安人员：书面报千保安主管意见总经理助理审批办理移交手续综合管理部进行工资结算并备案

3．班组长及以上人员：书面报告部门经理（或管理处主任意见）总经理审批办理移交手续综合管理部进行工资结算并备案

4．工资结算：从即日起，发放的月工资为了1—30日的工资，员工辞职时，工资结算推迟到下月的工资发放日

十三、辞退

1．由综合管理部发出辞退通知

2．对庆单位主管人员督促输移交手续

企业信息化与业务流程再造视频观后感 篇7

关键词：企业级业务流程管理,流程整合,流程监控,BPM,烟草,SOA

1 引言

业务流程的电子化可以大大提升企业的运营效率,解决人员操作的效率低下,工作相关资料不能有效和统一的管理等问题。业务流程管理(BPM)是对一整套规则与过程的描述,以便管理在协同工作进程中的信息流通与业务活动。它的目标在于根据企业实际规范和业务操作来定义电子化的工作流,以智能的方式处理过程,保证工作中的某项任务完成后,按预定的规则实时地把工作传送给处理过程中的下一步,保留工作流转进程中的操作痕迹,更重要的是,保证相关数据的自动更新。

而当前,国内大多数企业的信息系统都是基于业务操作和运营管理的角度出发的,基本满足的底层业务操作和运营的需要,但是,随着业务的复杂度提高,信息系统的增多,企业规模越来越大,市场对企业的整体运转能力提出了更高的要求,管理者也面临一系列的困惑。

从IT管理层面:信息系统的增多,尤其是跨系统之间的业务流程的需求越来越多、数据交换的方式多样,对信息系统管理者来讲,无法从宏观上了解信息系统流程的总体情况、执行过程情况,以及数据交换流程的交互情况,更无法在流程出现故障的情况下去及时的发现和恢复问题。

从业务管理层面:业务流程的规范、跨系统的业务流程的增多,业务管理者需要通过统一的界面来观测整体流程的运转情况,对业务环节的执行效率、关键指标需要进行监控和干预。从而更直观的发现问题并进行跟踪、改进。

从系统使用层面:底层操作者往往只能关注于与自身相关的独立的操作界面,管理层用户则更关注整个部门流程、业务领域流程的整体流程运转和执行情况,如:某一环节用户处理的效率如何?下一个环节应该谁来处理?等等。需要提供一个系统操作功能的导航流程,直观的了解部门流程的执行概况。

所以,这就需要企业内部的业务流程能够随着管理需求和市场需求的变化而变化,使信息化的业务流程做到配置化的快速调整,成为企业对流程信息化建设的新需求,即流程的柔性化管理。这种需求同时又与企业跨业务领域流程整合的需求是一致的,只是不仅局限于跨业务领域,而且包括在一个业务领域内部的流程,表现为一个应用系统的流程化改造。另外,规范经营成为面向行业监管和企业管理的重要内容,对业务流程做到可视、可控、可管也是对流程信息化的重要需求。总之,业务流程柔性化管理最终导致的不仅是企业跨业务领域的流程整合的需求,而是全企业对流程整合的需求。

2 企业级业务流程整合需求

目前市场上的工作流产品种类繁多、功能不一,其中包括国际厂商的商品化软件和一些做行业应用软件的集成商自己开发的工具产品。前者提供的工作流产品功能往往比较强大,但缺点是自身产品的扩展性和兼容性不好,提供的API有限,二次开发能力较弱,无法基于它来实现和已有系统流程的集成,只适用于在它之上重新开发新的应用功能;对于后者,这一类工作流产品大多都是专门针对某一类业务系统而开发的(比如OA类),无法应用在其它业务系统。并且这类工作流产品的易用性、功能完备性等等都得不到保证。因此这两类专用的工作流产品单独应用都是不能支撑整个流程企业的IT运行的。传统基于某一工作流技术或工作流工具的流程实施、重组和优化很困难,因为传统的流程基础架构产品的特点以及带来众多的问题,如表1所示。

而当前普遍面临的实际情况是,一个真正企业级的业务流程整合方案强调的是对涉及不同系统、不同角色人员所进行的活动的控制和协调。业务流程整合既可以将多个离散的应用当作一个应用程序管理,从而实现流程自动化,也可以将企业业务流程从应用逻辑中剥离开,并集中到相应的业务流程管理平台中来统一管理并根据需要调整;同时,业务流程整合强调的也是业务流程的完整性和可管理性,不应只看作是应用流程整合,而强调应用间的流程集成能力。业务流程整合的需求可以是将一个应用系统内部的固化的流程以一种抽象地逻辑从软件功能服务中剥离出来,成为一种可优化的流程管理服务,也可以是跨越业务应用系统的流程整合的需求。

笔者认为,针对上述问题从最终信息系统使用者角度出发,期望通过信息化能够实现如下几点。

1) 从信息人员角度,为信息人员提供一个从技术角度看待信息流程的综合视图,综合观察企业全面的信息流、数据流的流程状态、执行统计状况,并提供基于流程的分析手段,帮助发现问题瓶颈,改进和优化信息系统的实现。

2) 从业务管理者角度,建立企业业务蓝图,并描述每一个业务领域、业务构件和流程的层次关系。帮助业务管理人员从宏观到微观来了解业务的总体流程、流程的运行效率、运行指标(包括绩效指标)等情况,帮助发现业务流程执行过程中的问题,监控业务流绩效,及时优化和调整业务流程。

3) 从业务操作人员角度,为操作者提供一个个人操作的功能视图,将自身相关的、有权限的功能建立功能导航,建立个人工作台,并实现统一待办任务列表(待办任务和业务操作待办任务的统一待办列表)。

3 信息化实现思路

因此,笔者在此提出一种构建企业级统一业务流程管理平台的信息化建设思路,目的是避免传统流程建设的问题,更好的支撑企业级流程系统。期望通过建立一个中立的、企业级的、统一管理的业务流程管理平台,通过平台来梳理正确的流程、快速实现新流程、集成整合已有应用和老流程、控制管理优化流程,进而完善企业基础技术支撑架构。

3.1 设计目标

企业级统一业务流程管理平台的总体目标是要实现在整个企业范围内多层次、多视角的企业流程整合和监控,满足信息管理者、业务管理者和业务操作者的流程管理需求,并集成与之相关的代办任务、预警信息等内容。

3.2 功能需求

企业级统一业务流程管理平台可实现的功能如下:

1) 各系统的流程定义视图可以在统一业务流程管理平台上查看;

2) 各系统分散的流程可以合并成完整的大流程,实现跨系统流程衔接;

3) 可以查看完整的业务流程,包括系统节点(工作流程)和某项工作(大的业务阶段);

4) 统一待办任务:各系统的工作流任务都集成到统一平台上查看处理;

5) 可以监控每个流程实例运转:流程正处于哪个环节,已运行了哪些环节,环节处理人是谁等;

6) 可以进行粗粒度的业务阶段监控,如专卖下有有多少待办任务,有多少预警任务等。

7) 可以按时间段统计某个流程运行次数、平均运行时间;

8) 可以查询某用户某段时间内参与了哪些流程;

9) 可以查看某项工作(大的业务阶段,对应多个流程定义)正在处理的人员个数。

3.3 设计实现

3.3.1 基于BPMN2.0规范交换流程定义

当前,为了做到既要保持现有信息系统流程管理相对独立和应用的最小化改造,同时又要实现端到端流程、流程一体化管控的需要,核心就是统一规范各信息系统的流程定义和流程数据交换。当前,国际上已经有了相对成熟的标准:BPMN2.0规范,并已被业界厂商和开发商所认同、遵循和逐步采用。BPMN2.0规范不但包括丰富的流程建模图形符号,还定义了流程执行语义和交换格式,这为不同BPM厂商业务流程之间的交互奠定了基础。以笔者所在企业信息化现状为例,基于BPMN2.0规范,企业各独立系统与统一业务流程管理平台交换流程定义的示意图如图1所示。

具体实现如下:

1) 各系统把自己的业务流程转换成bpmn格式的xml文件;

2) 通过web服务等方式,把bpmn文件传递给统一业务流程管理平台;

3) 统一业务流程管理平台进行保存;

4) 统一业务流程管理平台提供流程定义查看模块,读取bpmn文件,对流程定义进行图形化展现。

BPMN2.0示例见附录。

3.3.2 流程实例同步运行

3.3.2.1 实现思路:

1) 各独立系统流程管理引擎在驱动本系统流程运转的同时,通知统一业务流程管理平台:当前流程从哪个环节运转到哪个环节,环节参与者是谁等。

2) 统一业务流程管理平台收到通知后,相应地驱动本系统的流程实例的运转,使之与子系统的流程运行同步。

示意图如图2所示。

3.3.2.2 补充说明

1) 统一业务流程管理平台可以采用主动获取各独立系统流程实例数据,也可以读取各独立系统推送过来的通知,来驱动本系统的流程实例运转

2) 统一业务流程管理平台也要生成流程实例、环节实例、任务分派等实例数据,以标识本系统的流程运行状况。

3.3.3 统一展现待办任务、进行监控和统计

由于统一业务流程管理平台有自己的流程定义和实例运行数据,所以,可以很方便地基于这些数据,进行任务列表的展现,流程实例的监控,数据的统计等等(见图3)。

4 应用价值

基于笔者所在企业环境,通过构建上述企业级统一业务流程管理平台,通过必要的应用二次开发手段,进一步可以构建企业级的领导审批中心、员工服务中心、流程监控中心,可以极大提高信息化用户体验。

4.1 领导审批中心:

领导审批中心为领导提供统一的工作审批视图,公司领导不再需要登录各个业务系统来逐项的进行工作任务的审批,领导审批中心会将企业内所有的需要领导审批的任务集中起来,领导只需在此一处,即可处理所有的待审批任务。同时,系统提供任务提醒功能,与手机、邮件等消息渠道进行整合,方便领导能及时对任务进行处理,提供领导的工作效率。

4.2 员工服务中心

员工服务中心是为企业全体员工提供的快捷的服务门户,系统将与员工紧密相关的请假、报销、出差申请等流程集中起来,统一提供出来。员工通过服务中心可以方便的发起这些流程,并随时跟踪流程的进展。

4.3 流程监控中心

监控中心为流程管理人员提供流程跟踪监控、分析统计的功能。通过该功能,流程管理人员可以统计流程的运转情况、节点的耗时情况,为流程的调整优化提供依据。

5 约束限制

基于笔者提出的建设思路,需要企业具备一定的信息化建设基础。重点提出三方面要求:

一是企业应具备基于SOA的信息化基础架构,并有一定的实践经验。SOA是构建更灵活的企业基础架构的基础理论和实施方法,而本方案提出的BPM思路是一套协调的业务流程活动。SOA使用户可以轻松完成将业务流程连接到基础系统的任务,从而节省时间和IT资源。与之相比,将流程链接到传统的应用通常要依赖大量不同的专有技术。而且,在采用BPM的同时转向SOA可以促进SOA组件的再利用,从而最大程度地降低业务流程本身的复杂性。

二是对于企业已有的信息系统的改造能力要有充分的认识。原有各应用系统的流程管理工具需要做少许改造,以便和统一业务流程管理平台集成。同时,企业已有各开发商的流程引擎可继续使用,以驱动各子系统的流程运转。

三是要实施企业级流程整合,一定要树立流程战略、流程设计、流程实施和流程监控的循环管理理念(PDCA)。从企业的发展战略出发制定流程的战略,将战略指标分解为流程的目标体系,通过流程实现战略的落地;根据流程战略进行业务流程的梳理、设计和优化;通过组织结构和信息系统的调整来实施业务流程;通过流程合规管理和流程绩效监控,对流程执行情况进行监控,根据结果调整业务流程设计。具体落地的话,流程建模、设计、管理和监控可以由统一业务流程管理平台来实现,与之相配套还需建设目标管理平台,完善指标体系,并实现和业务流程管理平台的对接,从而实现基于流程的绩效评价和流程优化。

四是要遵循“统筹规划、业务驱动、重点突破”的原则。统一流程管理平台的建设首先必须要纳入到企业信息技术架构规划,统筹安排、合理布局,遵循信息化实施路线逐步进行落地,既满足业务应用要求,又要适应信息技术的发展方向。业务流程管理(BPM)是流程梳理、整合优化、改进提升的持续过程,不同阶段的建设内容、建设重点都有所不同。信息化支撑应坚持业务驱动,配合各业务部门进行生产经营和管理决策流程的优化调整,有目标、有计划、有重点的推进一体化质量管理体系的落地。应以核心业务和关键流程和重点关注流程为突破口,以点带面逐步体现流程优化的管理效益,充分调动业务部门的应用积极性,不断将企业流程管理的信息化支撑推向深入。

6 结束语

笔者认为,上述思路为信息系统的集成整合提供了一种有效途径,通过统一流程管理平台的设计,一方面完善了全局性的、一体化的企业信息化的总体架构,为实现企业管理的全面支撑提供了基础设施和公共服务,是构建基于SOA架构的、“平台+应用”信息化建设模式的最佳实践;另一方面,从真正推进流程整合工作落地的角度出发,也为建立系统整合标准和管理规范提供了有效的载体和契机。

附录:

订单流程示例(图5):

参考文献

[1]葛星,黄鹏.流程管理理论设计工具实践.清华大学出版社,2011

[2]希尔(著),黄官伟,武亚平.下一代业务流程管理.同济大学出版社,2007

[3]于海澜.企业架构价值网络时代企业成功的运营模式.东方出版社,2009

企业信息化与业务流程再造视频观后感 篇8

一． 退税登记认定、变更及注销业务流程(一)、认定

各区局计划征收科受理待批文书岗负责受理纳税人的出口货物退（免）税资格认定申请。

在受理纳税人的表格和资料时，应与综合征管软件中该纳税人的有关资料进行核对，检查其基本资料是否齐全，填写是否完整正确。对不符合要求的，退回纳税人进行补正。对符合要求的，接收纳税人申报的资料，并在综合征管软件中进行文书登记，录入《出口企业退税登记申请审批表》，制发《税务文书领取通知单》交纳税人。计划征收科须将受理的资料于次日转税务所审核。

税务所接收计划征收科受理待批文书岗转来的资料后，应审核纳税人提供的证件、资料是否齐全有效，表格填写是否完整、正确。对纳税人提供的证件、资料有误或表格填写不符合规定的，应通知其补正或重新填报。审核无误的，由税务所所长在《出口货物退（免）税认定表》上签字盖章。

各区局税务所应自受理之日起5个工作日内审核完毕，对纳税人填报正确，审核无误的，将有关表格和资料报流转税管理科进行审批。

（二）变更

纳税人申请变更出口货物退（免）税资格认定内容的，由区局流转税管理科出口退税岗在综合征管软件中通过“认定管理---出口企业退税资格变更”模块变更原认定的相关信息，同时在出口退税审核系统中对征管软件传递过来的纳税人同步变更覆盖的信息进行确认，并变更未同步信息及其他需要变更的信息，保证纳税人基本信息的一致性。

具有出口货物退（免）税资格的一般纳税人取消一般纳税人资格的，区局稽查部门在对其清算时应同时进行出口货物退（免）税清算，清算完结后，由一般纳税人认定岗将有关文书传递给出口退税岗，由出口退税岗在出口退税审核系统中变更纳税人类型和退（免）税计算方法。

（三）注销

纳税人依法中止出口货物退（免）税资格的，由税务所在综合征管软件中录入《出口企业退税登记注销申请审批表》信息，将相关文书传递给流转税管理科出口退税岗，同时由区局稽查部门或税务所对其进行出口货物退（免）税清算。清算完结后，由出口退税岗先在出口退税审核系统中进行注销资格操作，再在综合征管软件中通过审批《出口企业退税登记注销申请审批表》进行相应的注销资格操作。

具有出口货物退（免）税资格的纳税人申请注销税务登记的，由税务所在综合征管软件录入纳税人注销登记信息的同时，录入《出口企业退税登记注销申请审批表》信息，将相关文书传递给流转税管理科出口退税岗，同时由区局稽查部门或税务所对纳税人进行出口货物退（免）税清算。清算完结后，由出口退税岗先在出口退税审核系统中进行注销资格操作，再在综合征管软件中通过审批《出口企业退税登记注销申请审批表》进行相应的注销资格操作。在出口退税审核系统和综合征管软件中取消纳税人出口货物退（免）税资格的操作完毕后，出口退税岗将应将相关文书返还至税务所，由其在综合征管软件中完成该纳税人的注销税务登记工作。在出口退税审核系统未注销纳税人的出口货物退（免）税资格前，不能在综合征管软件中注销该纳税人的税务登记。

二． 申报审核环节业务流程

预申报(纳税人)------〉在生成正式申报数据文件及纸质申报资料后，在税务机关正式申报前，将申报资料提交给税务所出口企业管理员（纳税人）------〉税务所对当期出口情况进行审核，填制《出口业务基本情况表》给纳税人（税务所）----〉出口企业正式申报（纳税人）-----〉受理申报岗审核受理申报资料，符合规定的出具《接单登记回执》（一式两份，计征科、纳税人各留存一份），不符合规定的下达《限期补正通知书》退还给纳税人补正后再重新受理（计征科）-----〉受理申报岗填制《湖北省出口货物退（免）税资料交接表》，将资料移交给出口退税初审岗（计征科）-----〉初审岗初审根据初审情况填制《限期补正通知书》、《出口货物退(免)税审核情况表》、《湖北省出口货物退（免）税审核疑点处理意见表》后，填制《湖北省出口货物退（免）税资料交接表》，将资料移交给复审岗（初审岗）-----〉复审岗与初审岗流程相同，填制表格相同，将资料移交给计算机审核岗(复审岗)-----〉计算机审核岗对电子信息进行对审，审核疑点报科长签字后才能予以人工挑过。

（一）关于《出口业务基本情况表》

税务所管理员按月对生产企业填报的《出口业务基本情况表》（免抵退税申报资料）上的数据及逻辑关系就表审核，每季度按照省局《规程》第六十条规定的重点核查内容下户核实，并出具分户调查报告，报流转税科备案。

（二）纳税人申报环节业务流程

每月7日前完成预申报（节假日顺延），将上期免抵退税应退税额、当期免抵退税出口销售额、当期免抵退税不得免征和抵扣税额填列在增值税纳税申报表主表及附表二相应栏目，并根据税务机关审核确认的上期申报汇总表中C栏与增值税纳税申报表的差额，在增值税纳税申报表主表及附表二相应栏目进行调整；每月15日前（节假日顺延）完成正式申报。在申报时应提供下列资料：

A.生产企业提供的申报报表类

1、税务机关审核确认的上期《生产企业出口货物免、抵、退税申报汇总表》（原件）

2、《生产企业出口货物免、抵、退税申报汇总表》；

3、《生产企业出口货物免、抵、退税申报汇总表》附表；

4、《生产企业出口货物免、抵、退税申报明细表》（当期表和收齐表）；

5、经国税机关签字盖章的《增值税纳税申报表》；

6、《出口业务基本情况表》（企业填制后报税务所审核）；

7、当期《出口发票清单》及当期《红冲情况说明》

8、当期出口销售收入帐（复印件注明“与原件一致”，并盖公章）

9、有进料加工业务的还需填报：（1）《生产企业进料加工登记申报表》；（2）《生产企业进料加工申报明细表》；（3）《生产企业进料加工贸易免税证明》；

10、国税机关要求提供的其它资料。B、生产企业提供的申报凭证类：

1、出口发票（生产企业提供）；

2、出口货物报关单（出口退税专用）和代理出口货物证明（有代理业务的提供）；

3、出口收汇核销单（出口退税专用）或远期收汇证明； C、资料装订

除当期《生产企业出口货物免、抵、退税申报汇总表》、《生产企业出口货物免、抵、退税申报汇总表》附表（上年度收齐完毕后无需提供）及《生产企业出口货物免、抵、退税申报明细表》（当期表和收齐表）一式三份外，其余表格及单证一式一份；装订顺序按以上资料提供顺序，其中，当期《生产企业出口货物免、抵、退税申报汇总表》、《生产企业出口货物免、抵、退税申报汇总表》附表及《生产企业出口货物免、抵、退税申报明细表》（当期表和收齐表）只需一份与其它资料一起装订成册，其余两份随装订成册资料附送，不需装订。

（三）受理申报岗业务流程

纳税人生成预申报数据到计征科进行预审（推行网上预审的企业可不作这一步，直接在网上预审）（纳税人）-----〉受理申报人员根据预审情况反馈预审信息（申报岗）-----〉纳税人对预反馈信息读入，查询反馈疑点后将反馈疑点进行处理（注：预申报是个是个循环过程，一直要做到无问题为止）（纳税人）-----〉生成正式申报明细和汇总文件，打印明细表和汇总表，根据当期数据填报《出口业务基本情况表》，并将申报表类和单证类装订成册报送税务所（纳税人）-----〉税务所对《出口业务基本情况表》就表审核，签注审核意见（税务所）-----〉纳税人到计征科正式申报-----〉申报人员审核企业申报资料，在读入正式申报数据前根据纳税人报送的资料出具《接单登记回执》（一式两份，计征科、纳税人各留存一份），然后读入正式申报数据；对报送资料不完整的下发《限期补正通知书》，资料补充完整后出具《接单登记回执》（计征科）-----〉将资料移交初审岗，在移交资料同时，受理申报岗和初审岗双方在《出口货物退（免）税资料交接表》上签字，交接表由计征科存档。

（四）初审岗业务流程

初审岗根据操作规程及相关文件对资料进行审核，审核中对报送资料不全的对企业下发《限期补正通知书》，责令企业限期补正；对审核中发现疑点的，填制《出口货物退（免）税审核疑点意见表》，签注处理意见，报科长（分管科长）处理；审核结束后在《出口货物退（免）税审核情况表》上签注意见，填制《出口货物退（免）税资料交接表》，将资料移交复审岗，在移交资料同时，初审岗和复审岗双方在《出口货物退（免）税资料交接表》上签字，交接表由初审岗存档。

（五）复审岗业务流程

同初审岗，资料移交给计算机审核岗。

三、视同内销业务流程

（一）生产企业视同内销业务流程

计算机审核岗按月在审核系统中单证不齐补税模块查询企业应补税信息（计算机审核岗）-----〉制作生产企业视同内销征税通知书（此文书为退税部门对税务所下达的内部文书），下达给税务所------〉税务所根据退税部门下达的文书，对出口企业下达生产企业视同内销征税通知书并回证，下户核实完毕后将报关单及记账凭证复印件（所有复印件注明与原件一致字样）存档，并制作生产企业视同内销征税情况统计表(一式两份，税务所、流转税科各一份)于此月15日前报流转税科备案。

（二）外贸企业视同内销业务流程

区局按月接收市局下发的外贸企业视同内销征税电子信息------〉区局流转税科制作外贸企业视同内销征税通知书（此文书为退税部门对税务所下达的内部文书），下达给税务所------〉税务所根据退税部门下达的文书，对出口企业下达外贸企业视同内销征税通知书并回证，下户核实完毕后将报关单、记账凭证、抵扣凭证及缴款书复印件（所有复印件注明与原件一致字样）和底稿存档，并制作外贸企业视同内销征税情况统计表(一式两份，税务所、流转税科各一份)于此月15日前报流转税科备案。

四、生产企业首笔出口业务调查业务流程 纳税人当月发生出口业务，当期必须作增值税和免抵退税纳税申报（纳税人）------〉退税部门受理免抵退税申报后通知税务所企业已发生首笔出口（退税部门）------〉税务所对首笔出口业务开展调查，制作生产企业首笔出口业务调查表及书面调查报告，报流转税科备案。

五、农产品出口企业退（免）税管理业务流程

（一）农产品抵扣凭证申报抵扣流程

纳税人将当月申报抵扣的农场品收购凭证或普通发票，按份逐笔在《生产型出口企业购进农产品收购凭证（普通发票）审核情况表》（一式四份）及电子信息，报送税务所审核（纳税人）-----〉税务所对收购业务真实性审核后签注审核意见（税务所），将电子信息存档，纸质表格退还纳税人（税务所）-----〉纳税人将农产品抵扣凭证和审核情况表报送计征科审核（纳税人）-----〉计征科队份数和税额进行审核，签注审核意见（签注审核意见），留存一份存档，一份交税务所，退还纳税人二份（计征科）-----〉纳税人增值税纳税申报、免抵退税申报各一份。

（二）农产品抵扣凭证免抵退税审核抵扣流程

纳税人按当期单证齐全且信息齐全出口货物申报所耗用的农产品进项税额，填报《当期出口货物免抵退税耗用农产品进项税额审核情况表》，报送税务所审核（纳税人）-----〉税务所按已确定的材料耗用率、正常增值率及本年收购参考价、出口转内销等财务指标核定准予抵扣的农产品进项税额，报送流转税科（税务所）-----〉流转税科根据税务所核定的农产品进项税额，据以计算当期免抵退税额（流转税科退税部门）

六、延期申报业务流程

（一）区局权限

（二）市局权限

七、出口免税管理业务流程

物流企业业务流程实训课程标准 篇9

学时学分：2周/2学分

适用专业：物流管理

一、教学任务和目标

物流企业业务流程实训是物流管理专业本科学生的必修实践课程，是物流管理教学过程中一个不可缺少的实践环节，对教学起到重要的辅助作用，是教学计划的一个重要组成部分。

组织学生到现场实习，可以使学生对物流企业、生产企业物流部门有一个概括性的了解，增进对物流技术装备、基础设施等的感性认识，加深对物流作业各种管理方式的理解。同时，还可以使学生开拓视野，了解社会，锻炼独立工作能力，增强团体意识，增强公关社交能力，为学生今后的专业学习打下良好的基础。

二、教学内容及安排

物流管理专业是系统性、综合交叉性和应用性学科，物流科学的的产生与发展和社会经济实际与生产实际密切相关，其研究的出发点和归宿都在于社会实践需要。所以物流管理专业的学生应着眼于实干，但任何一个企业都很难自愿让学生代替物流管理职能人员管理或参与管理，为了让学生对物流管理知识和技能有所了解，物资管理教研室制定了物流管理认识实习教学大纲，要求学生在开放式的认识实习期间，按照认识实习教学大纲要求去安排自己的时间和实习地，按时完成实习日记、实习总结，希望学生从学校走入企业、社会，适应角色和环境的转换（要从学生变成一个管理人员，从学习环境变成工作环境）。

通过企业物流运作管理的实习，使物流管理专业学生在理论学习的基础上，能直观地了解企业物流管理运作流程和方法，进一步熟悉物流管理的具体工作内容，培养实际工作能力，做到理论与实践相结合。

（一）实习课程的基本内容

A、各类型工业企业中去实习

1、参观ＸＸ企业，了解制造业基本工作流程和机构设置

了解该企业的概况，了解企业原材料→加工→半成品→组装→装饰→包装→销售的过程。明白实现以上流程应怎样设置机构。基本理出企业产、供、销、管理的存在意义。××企业对供应物流、生产物流、销售物流及回收废弃物流是如何管理的。

2、了解ＸＸ企业的销售部门

了解市场营销管理过程；了解市场营销处处长职责范围；了解营销人员的职责；了解销售公司的目标（任务）；了解销售机构；了解销售人员的报酬；了解销售人员的应知应会；了解销售人员的考核和评价；了解分销渠道的选择；了解新产品开发程序；了解产品定价的程序和方法；了解物流的战略考虑；了解市场营销沟通组合。了解该企业在销售管理中是否实现信息化管理；了解销售计划的基本内容；了解月度销售计划的基本内容；了解销售记录的基本内容。

3、了解ＸＸ企业的生产部门

了解生产管理；了解××企业2005年奋斗目标；了解生产管理部门人员职责范围；了解生产调度会议制度；了解安全生产制度；了解技术管理制度；了解生产管理部门的考核内容；

了解生产部门和有关单位的工作关系；了解资料管理制度；了解该企业是否采用了企业经营管理信息化系统。

4、了解××企业的供应、仓储、运输三大部门。

了解仓储中心机构设置；了解仓库管理制度；了解仓库负责人岗位职责；了解运输部门工作流程；了解货托中心工作流程；了解供应部门机构设置；了解供应部门负责人岗位职责；了解供应流程；了解供应合同管理；了解供应人员素质要求。了解采购管理工作的内容；如何依据物料需求计划，根据物流的采购提前期选择供应商，从而制定采购计划；根据订单如何进行收货、送、检、入库；学会仓库的入库、出库、调拨管理；学会按物料的盘点，周期进行盘点和清查工作。

B、到各类物流企业中去实习

了解该企业的概况，主要物流设备和仓库情况，企业进行第三方物流服务的特点和企业的物流运作特点，服务的对象及主要作业，有哪些作业流程和哪些仓储服务系统，了解企业订单处理作业→采购作业→进货入库作业→库存管理作业→补货及拣货作业→流通加工作业→出货作业处理→配送作业→会计作业的过程。明白实现以上流程应怎样设置机构。

1、物流管理各岗位职责熟悉；

2、仓储管理订单的接收、查询出货日的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能、配送负荷、采购单、进货入库作业、仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布、库存盘点方法、拣货区域的规划布置、补货水准及补货时点的订定、补货作业排程、补货作业人员调派；

3、运输管理运送车辆的大小与数量、运输方式、运输路线、运输费用；

4、流通加工业务分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装作业；

5、配送管理配送区域的划分或配送路线的安排、商品的配送途中做商品的追踪及控制、配送途中意外状况的处理；

6、会计作业出货资料制作应收帐单、收货部门制作入库商品统计表、各项财务报表；

7、营运管理及绩效管理作业出货销售的统计资料、客户对配送服务的反应报告、配送商品次数及所用时间的报告、配送商品的失误率、仓库缺货率分析、库存损失率报告、机具设备损坏及维修报告、燃料耗材等使用量分析、外雇人员、机具、设备成本分析、退货商品统计报表、作业人力的使用率分析；

8、物流管理信息系统硬件投入、软件名称及功能、软件的操作。

实习技能目标

1、熟悉物流管理业务和物流实际程序；

2、了解编制和完成物流业务各种单证填写、物流软件操作；

3、了解协调物流操作过程中的各种相关关系。

C、到各类商业企业中去实习

1、了解各类该企业的概况

了解企业的基本概况、了解企业的管理体制、管理方式、管理制度、了解企业的组织机构及其职责。

2、了解该企业的经营活动内容

实习内容：

1)市场定位和经营特色周边的特殊环境，服务对象、规模、核心业务、位置和大小；

2)选址交通、客流、商圈、周边商店聚集状况、竞争对手、城市发展规划、商圈辐射的范围、商品规划商品分类、商品结构、商品政策、是否有自有品牌、商场设计、商品陈列店面布局、货位布局、商品陈列；

3)

4)

5)

6)采购与存货商品采购流程、采购制度与人员、采购决策； 定价定价策略、价格调整； 促销促销策略、广告、销售促进、销售公关； 服务服务类型。

学生实习内容也可自拟题目，但须至少包括上述内容之一。

（二）实习组织形式

学生专业认识实习采取自主实习的形式，进行实地调研，自由组合成为一组，设组长，负责与指导教师或学院联络；每实习小组配备指导教师，指导教师负责学生实习指导，审阅小组调研大纲及实习报告。

（三）实习时间安排

实习时间安排在第三学期的实训周内，时间为二周，具体时间安排如下：．实习准备，包括实习动员、安全教育及实习指导（1 天）；．学生实地现场调研实习（8天）；．汇总、整理资料，提交小组调研计划大纲及个人实习报告（1 天）。

三、教学基本要求

（一）实习要求．按现场实习的日期、地点、所学习的内容认真作好笔记，包括实习中听取的讲解、收集的资料等有关内容，一切保密资料的使用与管理均按有关规定办理。．学生在实习结束时，应提交个人实习报告。

个人实习报告要求表达准确，文笔流畅，不能抄袭。主要内容包括：

① 实习目的、要求；

② 实习时间、地点、内容；

③ 收获和体会，发现的问题、意见、看法和建议（要求有总结、有分析、有个人观点或提出问题）。

（二）能力训练要求．培养学生理论与实践相结合的能力。．培养学生发现、分析、解决现场问题的能力。．锻炼学生独立工作的能力，增强团队意识，提高公关社交能力。

（三）安全要求．遵守现场的各项规章制度，在现场实习过程中，对各种现场设备未经师傅允许，不得随便操纵，并随时注意人身安全。．注意交通安全。

四、考核

实习考核包括平时考勤、实习报告部分。．实习指导教师根据每个学生提交的实习报告，结合学生实际表现、考勤情况，给出建议成绩；必要时由院系组织实训答辩或考题，给出综合评定成绩。．未能达到有关要求者，不能取得该实践环节学分。

五、与其它课程的联系与分工

先修课程：管理学、物流学概论 仓储与配送、物流技术与装备等物流专业课 后续课程：物流系统规划、国际物流学等相关物流管理类专业课程

六、建议教材

1.《物流学概论》，崔介何，首都经济贸易大学出版社，2003

2.《第一次做物流经理》，彭敬巧编，中国经济出版社，2003