苹果公司管理案例分析

苹果公司管理案例分析（精选8篇）

苹果公司管理案例分析 篇1

1.与竞争对手合作：在苹果经历了12年的经营亏损后，乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资了1.5亿美元。

2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。

3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。后来，苹果MP3，iPhone，iPad等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.，这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。

4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。

5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。

6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合，iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面，形成合力。”

7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开发人员的多样性，有音乐家，诗人，也有艺术家和历史学家，他们最终成为了世界上最出色的电脑专家。”

8.鼓励别人以不同的方式思考：苹果在20世纪90年代末发起过一个以“Think Different”为主题的广告设计大赛，并取得了巨大成功，它激起了人们的创新发明意识，也正是这些造就了今天的苹果。

9.使产品简单化：简单的用户体验才是王道。苹果的设计师Jonathan Ives曾说过，“无论我们开发什么产品，我们都会尽最大努力使产品变得简单易用，因为人们天生青睐简单易用的产品。”

10.销售的是梦想，而不仅仅是产品：乔布斯总能给人这样一种感觉，用户购买的不是苹果产品本身，而是产品的象征意义。要记住，人们最关心的还在他们自己，所以要让产品与用户产品连接，这样产品对用户就有不一样的意义。

苹果公司运营管理案例分析

1.苹果公司的采购管理

庞大采购量

苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。

例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果是三星的最大客户，三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7.6%。三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。

但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单，占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己的谈判能力。

2.苹果公司的库存管理

精简库存

苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。

第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。

第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。

譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。

第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果公司通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果公司的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。

苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。

3.苹果公司的供应链管理

（1）上游物流与供应链

苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和 设计，产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。

苹果公司的供应链条

以Iphone4为例：

Iphone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。

（2）下游物流与供应链

苹果公司的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。

直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的Apple shop是Apple公司在中国开设的第一家实体店面。但是目前数量很少，为抢占中国市场，据苹果公司官员透露，到2012年前在中国要开25家直营店。

因为中国人口众多，而且现在中国的经济属于稳定发展中，大家都想吃下中国这个市场。而大陆又是重中之重，所以苹果公司很看重这块肥肉。如何对抗大陆的山寨机和其他品牌机也是苹果后续考虑的问题。

代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果公司在中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果公司定期汇报，并对销售终端展开频繁检查。此外，苹果公司还加强了在中国的售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑授权和ipod系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹果的零售店。

苹果公司的成功关键，在供应链管理方面，我认为有以下几个因素：

垄断生产线

IT制造业新生产线投资巨大，必须很高的产量才能收回投资，在目前还只有苹果公司能和供应商签大批量的长期协议，苹果公司甚至为供应商支付工厂建设费用，换取新零部件的独家采购权。

需求导向的务实设计创新

苹果公司是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果公司成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果公司丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。

随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果公司能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果公司都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向棗不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。

苹果公司的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。

差异化销售渠

苹果公司针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。对于iPhone产品，苹果公司全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国是AT&T，英国是O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势。据了解，O2在取得iPhone的销售权的同时，便意味着今后将要把40%的收入交给苹果公 司，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。

苹果公司管理案例分析 篇2

1. 苹果公司简介

苹果公司 (AppleInc.) 总部在美国的加利福尼亚州, 是一家高科技公司, 最初是苹果电脑公司 (AppleComputer, Inc.) , 直到2007年才更名为苹果公司, 公司的核心业务是生产电子科技产品, 如手机、电脑等。

2. 苹果手机售后歧视事件

2013年中央电视台“315晚会”, 曝光了苹果公司手机维修的“双重标准”。对于出现问题的苹果手机, 公司除了少数部件维修外外, 其余的是不维修的, 直接用来整机交换。但是苹果采用了双重标准, 在中国市场上交换的并不是完全的整机, 手机的后盖仍是旧手机的后盖。而在美国、英国等, 消费者换到的是全新的手机, 包括全新的后盖。由此, 暴露出苹果采取双重的维修标准的问题, 严重损害了中国消费者的合法权益。

二、案例分析

1. 苹果公司对危机的处理过程分析

苹果公司事件的进展情况可以将其分为三个阶段:

第一阶段是央视315晚会揭露苹果公司维修骗局, 这一阶段事件浮出水面, 危机显现。

随着该问题被曝光, 危机出现, 这段时间无论是苹果公司没有对这个问题给与足够的重视, 失去了应对危机的最佳时机。

第二阶段是从2013年3月15日到2013年3月29日, 在这个阶段中, 苹果公司虽然采取了一些措施, 但是危机尚未完全解决, 事件处于危机后遗症期。

在这个阶段中, 虽然苹果公司针对该事件在其官网发布了两则声明, 但声明内容无关痛痒, 根本没有深刻的认识到自己所犯下的重大错误。

第三阶段是2013年4月1日苹果公司发表道歉信, 至此, 苹果公司危机得到缓解。

这个阶段是危机的解决阶段, 然而在解决的过程中, 苹果公司缺乏的是诚恳的态度和对危机敏捷的反应速度, 这种做法不仅严重影响了苹果公司的品牌形象, 更加深深伤害了中国消费者的心。

2. 苹果公司遭遇危机的原因分析

导致苹果此次危机的原因有很多, 如:危机管理意识薄弱、企业文化原因等。

(1) 公司的危机管理意识较薄弱

在此次危机事件中, 苹果公司对危机的处理意识较薄弱, 导致事件解决的滞后性。事件刚刚出现时, 公司并没有采取一些积极的对策, 在众多媒体以及公众曝光出公司的众多违规视频类证据后, 苹果也没有以积极的态度来配合调查工作, 而且还表现出拒绝采访和侥幸的态度。

(2) 没有把消费者的合法权益放在首位

苹果公司在进行手机维修时, 不更换后盖以降低维修成本的做法严重损害了我国消费者的合法权益, 他们没有做到把维护中国消费者的合法权益放在首要位置。

(3) 企业文化原因

不管是文化还是企业文化中西方都有着很多差异。西方企业文化的经营理念强调的是“股东第一”, 即股东的权益高于一切, 然而在中国“顾客第一”才是企业的至上理念。苹果公司作为典型的西方公司, 自然奉行的是西方的企业文化和经营理念, 他们对于“顾客第一”的理念缺乏足够的认识。从根本上说, 这种企业文化和经营理念的差异是引发这次危机的首要深层原因。

(4) 公关原因

苹果公司贵为手机销售行业的巨头, 在乔布斯担任苹果公司首席执行官期间, 出现的危机事件。如, 苹果总部打人事件等危机事件, 然而乔布斯依靠其杰出的公关能力总能成功化解危机。反观此次危机, 由于现任首席执行官库克公关意识的淡薄, 公关能力的不足, 致使事态越演越烈。

三、提出解决危机对策

针对此次危机事件, 本文提出了相应的解决方案。

1. 处理原则

坚持“顾客权益与股东利益兼顾”原则。即, 在确保股东利益最大化的同时, 尽全力保护消费者的合法权益, 既追求经济效益也追求社会效益。

2. 处理程序

分九个步骤来处理此次危机事件。1立即启动危机处理应急机制;2建立危机应急处理专案小组;3通过各种渠道收集相关信息;4召开危机处理紧急会议, 听取相关部门对危机情况的汇报;5专案小组反复研讨, 对危机进行认真诊断, 形成应急处理报告;6迅速向公司董事会汇报, 并及时召开新闻发布会公开向消费者诚恳道歉;7立即召开消费者座谈会和临时股东大会, 听取消费者和股东的意见, 尽量同时满足他们的诉求;8专案小组指挥公司各部门立即行动, 着手处理相关事宜;9对此次危机进行经验教训总结, 以免类似事件再次发生。

四、结论

通过对苹果公司“双重标准”案例的分析, 可以得出, 企业无时无刻都面临着危机, 但危机并不可怕, 可怕的是不懂得如何化解危机。企业由上至下必须高度保持着居安思危的危机意识, 建立危机预警, 密切关注企业内外部环境的变化, 完善危机应对机制。

在危机发生时, 企业管理者必须保持冷静的头脑, 在第一时间内迅速对危机做出反应, 制定应对危机, 防止危机蔓延的最优对策和方案, 重新赢得消费者和媒体的信任及支持, 只有这样才能在应对危机的过程中灵活自如, 从而保证的企业平稳发展。

摘要：在竞争日益激烈的现代社会, 企业时刻处在一个越来越复杂的环境之中, 不可避免的将要面对种种可能发生的危机。那么在企业面临危机时, 企业如何才能化险为夷呢?本文以苹果公司的“双重标准”为案例, 分析了公司的危机管理事件, 以及事件的原因, 最后提出解决方案。

关键词：危机管理,原因分析,对策方案

参考文献

[1]BairdT T oward.a contingency model of strategic risk taking.The Academy of Management Journal.1985

[2]Hermann, Charles F.International Crises:Insights from Behavioral R esearch.1972

[3]张峰杰.论群体性事件的危机属性与管理[J].企业活力.2005 (11)

[4]李继红.构建以人为本的企业危机管理[J].学术交流.2005 (08)

电力公司的绩效管理分析 篇3

【关键词】电力公司 绩效管理 构建 实施

伴随当前我国社会经济体制的不断变更与飞速的发展，企业当中对于绩效的管理工作越来越加以重视。绩效的管理就是对现代企业当中人力资源的实际管理措施，它是传统的绩效考核观念的更深层次的体现。科学有效的绩效管理是提升企业当中员工良好完成业绩目标的基础，也是现代企业普遍使用的一种通过开发员工工作潜能为主要目的企业管理模式。企业绩效的管理可以提升企业在社会市场中的竞争力度，这对企业的长远健康发展具有十分重要的意义。

一、绩效管理的具体含义及其特性

公司的绩效管理在普遍意义上我们可以理解成在一定的时间段内，企业针对员工个人工作的实际表现、个人业绩的体现以及团队整体的业绩和效益的总称。我们从这个角度来就可以看出，在一个企业当中，其绩效的管理模式包含了企业个体的绩效管理、企业当中的团体绩效管理以及企业的整体绩效管理。

企业的绩效管理作为企业的一种管理的形式和过程，从其实施的过程来看，其管理的过程基本由三个大部分所组成：第一就是绩效标准的界限；第二是企业绩效的考核与衡量；第三就是绩效信息的收集和反馈，对这三个方面内容加以有效的理解和实施，将对企业的日后发展和管理起到促进和保障性的作用[1]。

二、电力公司的绩效管理流程

我们就以云南电网公司鹤庆供电有限公司为例来加以具体的说明，电力公司在实施绩效的管理工作时，其中间的流程是非常重要的，正确有效的实施流程是确保电力公司实现良好绩效管理的重要保障，可以达到善始善终的作用。通常来说，绩效的管理流程大致可以分为四个阶段：

第一，具体的绩效计划，即公司的上级管理人员和下属之间的相互合作，下属员工所应该做好本职工作、每项任务的授权水准及其重要程度、绩效考核的具体衡量、公司的管理层为员工所提供的帮助以及在绩效管理过程中可能遇到的种种问题等[2]，对这些方面的问题进行深度的分析和探讨，从而达成一致的共识。电力公司的绩效计划是公司绩效管理的重点内容，计划的实施必须要从公司的整体运营战略出发，以此来提升企业在社会市场当中的竞争力。

第二，绩效的管理和具体的实施过程，即电力公司的上层管理人员和下属员工之间在具体绩效管理计划实施的环节中，要保证随时联系，并对实施的全过程和实际的进展状况进行观察、记录以及总结，对出现的问题要和员工之间进行有效的沟通，提供必要的指导和意见。

第三，电力公司的绩效评估，即评审人员依照实际的工作目标以及年初的绩效考核标准，运用科学课型的考核方式和方法对公司员工的所完成的任务情况以及个人发展的状况和在工作期间所履行的相关责任实施评定。电力公司的绩效评价就是对已经过去的一段时间内的绩效目标的实际完成状况进行评估，这是一种对员工的个人激励以及提升绩效的重要依据，同时也是绩效管理的最重要的环节。

第四，对公司的绩效考核的反馈信息实施面谈的形式，即在评估绩效的结果和下属的员工进行共同的讨论，对部分绩效不理想的员工进行原因的分析，找出并发现具体的原因，并对接下来公司的工作开展以及更好的改进并提出相应的意见和计划。

上述所提的四个个方面就是对电力公司在绩效管理方面的基本流程。我们应该注意到的是，在公司绩效的管理和具体实施的过程当中，还涵盖了较多的前期准备工作以及其他方面额应该具备的条件，同时这也少不了公司高层领导者的有力支持，上层应相应出台一些提升绩效的政策，对员工进行培训的实施人员等，这些都是电力公司在绩效管理过程中不可缺少的环节，必须要对这些环节加以充分的重视[3]。

三、绩效管理的具体作用

在这个经济飞速发展的时代，伴随着公司和企业中人力资源管理的地位不断的攀升，绩效管理作为公司和企业当中人力资源管理工作的核心内容，在企业的发展目标和战略实现的过程中有着非常重要的作用，总的来说可以分成以下几点：

（一）达到公司的整体战略规划以及长远发展目标

绩效的管理工作作为当前电力公司当中人力资源管理方面的重要环节以及公司内部管理工作的重要部分，其主要目的就是要在公司战略目标实施到员工个体上的时候，通过对员工自身的绩效实施管理、提升以及改进，从而达到提升企业的整体绩效的作用，实现了公司长远发展的战略计划和稳定发展的最终目标。

（二）规范公司的管理行为

因为科学有效的绩效管理具有确切的管理目标、较为详细的发展规划，所以通过对绩效管理的工作的实施可以对企业内部管理人员的行为加以规范，使得公司的管理逐渐走向科学化和规范化，保证每个员工之间的个体行为和组织整体的目标相适应，很大程度上降低了管理工作中的随意性以及盲目性[4]。

（三）提升员工个人的绩效水平

公司在绩效管理工作上的实施，需要落实到下属每个员工本身上。要只是从单一的个体来说，无论在知识方面多么的丰富，技术多么高超，工作的态度有多么的端正，如果没有实际的绩效或者是绩效的水平较低，最终的结果都是公司无法得到应有的经济效益。但是建立在公司整体目标基础之上的绩效管理，经过公司每一个员工实际的工作效益实施针对性的管理，以此来促进每个个体在绩效水平方面的提升，从而提升了公司整体经济效益，实现了公司长远发展的战略体系。

（四）提升员工的自我约束的能力

在公司的绩效管理工作当中，绩效沟通是其中的一项较为重要的实施环节，它贯穿着公司绩效管理的整个实施过程，正是因为公司管理者和下属员工之间的不断的进行沟通和交流，才使得公司的每一位员工的自身工作能力和自我约束能力不断的得到提升，进而使得在自我绩效提升的能力方面也得到了加强。

（五）为公司职务调整和薪酬的管理提供充分的依据

电力公司可以通过个人或者是团队的绩效评定，对员工的绩效的达成情况，绩效水平的高低可以通过直观的方式直接看出，其在公司职务的变换、薪酬调整以及相关的培训发展等方面的管理和决策中都提供了充分的根据和保障。与此同时，实际的考核结果对每一个员工的工作方面都有着激励性和控制性的作用，员工个体的绩效得到了提升[5]，也就是对公司整体的绩效得到了提升，所以说电力公司中的绩效管理可以切实有效的对公司在日后的发展起到保障性的作用。

四、结束语

本文主要是对电力公司中的绩效管理进行了分析和探讨，通过本文的分析和阐述我们还可以了解到，当前我国社会经济体制的不断变更和飞速的发展，企业当中对于绩效的管理工作越来越加以重视。科学有效的绩效管理是提升企业当中员工良好完成业绩目标的基础，也是现代企业普遍使用的一种通过开发员工工作潜能为主要目的企业管理模式。总之，企业绩效的管理可以提升企业在社会市场中的竞争力度，这对企业的长远健康发展具有十分重要的意义。

参考文献

[1]周晶.HN电力公司变电站绩效管理模式研究[D].长沙理工大学.2013.

[2]王雅娟.内蒙古电力公司绩效考核指标与改进设计[D].内蒙古大学.2012.

[3]黄宇.基于G电力公司变电运行人员的绩效考核优化研究[D].华南理工大学.2013.

[4]赵化利.甘肃省电力公司供电企业绩效管理创新对策研究[D].兰州大学.2011.

跨国公司财务管理经典案例分析 篇4

自墨西哥的比索实行自由浮动汇率制以来，墨西哥近年来经历了许多重大经济事件，如大规模的贸易赤字、外汇储备的耗竭以及1994年12月的货币贬值，这些事件也给墨西哥带来了经济的萎缩与高失业率，然而，自货币贬值以来，墨西哥的贸易余额开始改善。仔细调查墨西哥的经历并就此写一篇报告，报告应包括以下内容。

1、记录墨西哥在1994年1月至1995年12月这段时间里国际收支、汇率、外汇储备等主

要经济指标的趋势。

2、调查比索贬值以前墨西哥国际收支困难的原因。

3、讨论该采取什么政策措施来阻止或缓和国际收支问题以及随后发生的比索贬值的问题。

4、从该案例中总结出对其他发展中国家有用的经验教训。

在报告中，你也可以讨论任何与墨西哥国际收支问题相关的任何主题。国际货币基金组织出版的《国际金融统计》提供了墨西哥宏观经济的基本资料。

布鲁斯伯里草药制品有限公司坐落于英格兰中部，靠近威尔士边界，是一家经营药茶、调料盒药品的老厂商，其产品覆盖整个英国以及欧洲大陆的许多地方。

布鲁斯伯里制品有限公司在向国外客户出售商品时，一般都用英镑结算，这样做是为了防范不力的汇率变动。然而，该公司刚刚收到了来自法国中部的一家大批发商的价值为320000英镑的订单，条件是3个月付款并以欧元结算。

布鲁斯伯里的财务长埃尔顿。彼得斯得考虑接下来的3个月里英镑对欧元是否会升值，以便弄清楚再以欧元付款时会不会抵消掉公司全部或大部分利润，虽然他认为这种可能性不大，他仍然决定向公司的银行就如何规避汇率风险征求意见。

彼得斯先生从公司的银行处了解到目前欧元/英镑的即期汇率是1.4537欧元/1.00英镑，因此交易量应该是465184欧元。彼得斯先生还了解到英镑和欧元对美元的3个月远期汇率分别是1.8990美元/1.00英镑和1.3154美元/1.00欧元。银行建议根据两种外汇对美元的远期汇率所暗含的欧元/英镑的套算远期汇率，建立一个套期保值，卖出应收欧元、买入英镑。

如果你是彼得斯先生，你会怎么做呢？

1.4436欧元/1.00英镑

上市公司盈余管理分析 篇5

近年来，我国上市公司的盈余管理行为一直是人所瞩目的焦点。尽管有一些文章对我国上市公司的盈余管理行为进行了研究，但仅以个例作为论据，并未举出具有概括性的确切数据。本文根据盈余管理的特点及主要手段，对我国上市公司报数据进行统计分析，从整体上考察我国上市公司目前盈余管理的状况。

一、盈余管理的特点国外学者PaulM.Hyaly和JamesM.Wahlen对盈余管理的定义如下：“盈余管理发生在管理当局运用职业判断编制财务报告和通过规划交易以变更财务报告时，旨在误导那些以公司的经济业绩为基础的利益关系人的决策或影响那些以会计报告为基础的契约的后果。”

这一定义向人们展示了盈余管理的两个特点：第一，盈余管理的动机是误导“利益关系人的决策”或影响“契约的后果”。从企业利益关系人的角度上看，企业业绩主要影响企业所有者、潜在投资者和债权人所作出的投资决策，企业所有者对企业管理者的报酬决策及税务部门的税收决策。可能的盈余管理动机有筹资动机，管理报酬动机，避税动机和公司形象动机等。在这些动机中，由于筹资资格涉及到上市公司的根本利益，因而出于筹资动机的盈余管理问题表现得最明显。筹资动机可以进一步分为上市动机，配股动机和避免退市动机。第二，盈余管理的途径有两条：职业判断和规划交易。但为什么不利用其他途径?答案在于盈余管理的难度不同。从编制现金流量的间接法可知，利润由两部分构成：经营性净现金流量和各种应收应付项目。其中的各种应收应付项目根据受到操纵的程度不同在会计科目上可进一步分为：可操纵性应计利润会计科目和不可操纵性应计利润会计科目。由于调整经营性净现金流量和不可操纵性应计利润的难度较大，而可操纵性应计利润会计科目的会计核算多涉及到职业判断，操纵难度相对较小，因而盈余管理主要利用职业判断和规划交易，在可操纵性应计利润上做文章。故而，报刊文章所揭露的盈余管理案例多发生于以下一些涉及职业判断的会计事项中：计提资产减值准备，计提折旧，费用资本化，成本分摊和存货计价，投资收益核算的会计方法选择等。另外，有报道显示地方政府所给予的补贴收入也成为一些公司的调节盈余的手段。

二、统计分析根据盈余管理以上的两个特点，本文设计了三类统计指标对我国上市公司的盈余管理行为进行了研究：1.统计目的本次统计目的有二：①对于不同盈利水平的上市公司，其可能存在的盈余管理的具体目的和具体方式是什么?②计提资产减值准备和接受政府补贴作为盈余管理手段时，其运用特点是什么?

2.统计方法本文以易富网(www.eefoo.com)到4月21日为止收录的我国深圳股票市场410家上市公司的20年报为样本总体，以年净资产收益率(摊薄)为标准，将这410家上市公司分为6个盈利区间：亏损区间(21家)，净资产收益率(摊薄)在0到6%之间(72家)，净资产收益率(摊薄)在6%到10%之间(142家)，净资产收益率(摊薄)在10%到11%之间(35家)，净资产收益率(摊薄)在11%到20%之间(113家)，净资产收益率(摊薄)大于20%(27家)。而后，对每一类公司的年报进行大比例的等距抽样：亏损区间，区间(10%，11%)和大于20%区间的抽样比例为50%，(0，6%)，(6%，10%)和(11%，20%)区间的抽样比例33.33%，这样，实际上共统计150家上市公司年报，占深圳股票市场504家上市公司总数的29.8%。通过比较不同盈利区间的3种指标的明显差异，而非单个数值来衡量盈余管理水平。

样本选择，区间划分和抽样方法的依据如下：(1)深沪两地上市公司总数近1300家。在相同的监管背景，近似的监管措施下，深圳市场的上市公司与上海市场具有很强的相似性，所以选取深圳市场上市公司作为样本总体可达到事半功倍的效果。

(2)净资产收益率是我国上市公司监管的重要标准。按照证监会7月28日年发布的《关于上市公司配股工作有关问题的通知》，上市公司配股要求“最近3个完整会计年度的净资产收益率平均在10%以上”且“任何一年的净资产收益率不得低于6%”。因此，本文划分净资产收益率从0到6%和从6%到10%两个区间，以分别考察其盈余管理的不同特点。另外，为了重点考察上市公司是否存在为保住配股权而盈余管理的行为，本文划分区间(10%，11%)。

(3)由于一些区间公司数目较少，为减小偏差，统计中增大部分区间的抽样比例到50%。

3.指标设计本文设计了三类指标以衡量我国上市公司盈余管理的情况。第一类指标衡量了可操纵性会计利润的比例，目的在于从整体上衡量不同区间的盈余管理整体状况。第二三类指标调查了资产减值准备的计提行为和政府补贴的状况，以考察这两种可能的盈余管理手段的运用特点。

(1)可操纵性会计利润指标构成：该指标分为个数指标和平均数指标可操纵性会计利润个数指标=可操纵性会计利润比值为负数的公司数目/公司总数目×100%可操纵性会计利润平均数指标=某区间公司可操纵性会计利润比值的算术平均数可操纵性会计利润比值=可操纵性会计利润/会计净利润×100%可操纵性会计利润=20会计净利润―经调整后的会计利润经调整后的会计利润=2000年度经营活动产生的现金流量净额+2000年度投资活动现金流入小计―2000年度偿付利息所支付的现金+△应收项目―△应付项目+△存货△应收项目=2000年应收账款+2000年应收票据―19应收账款―年应收票据△应付项目=2000年应付账款+2000年应付票据一1999年应付账款―1999年应付票据△存货=2000年度存货总额―1999度存货总额解释：本指标意在衡量不同区间可操纵性应计利润占净利润的比例。如前所述，调整可操纵性应计利润是盈余管理的主要方式。从整体上看，如果不同区间的上市公司的指标存在明显差异，则此差异不是由于上市公司所处行业和所处地点所致，而是因为不同区间的上市公司采用了或调增或调减的不同盈余管理方式而已。由于可操纵性应计科目和不可操纵性应计科目并不存在绝对的区别，只有可操纵程度上的差别，为保险起见，本文从经营活动产生的现金流量净额开始，只考虑可操纵性相对较小的应收付账款，应收付票据，存货总额。另外，因为在我国的现金流量表中，分得股利或利润收到的.现金、债券利息收入收到的现金等并不作为经营活动现金流入，而列在投资活动中;对于付现利息不作为经营活动现金流出，而列在筹资活动中，然而由于这些项目均反映在会计净利润中，所以指标考虑投资活动现金流入净额和偿付利息所支付的现金以统一计算口径。

评价方法：两种指标结果的评价都必须区分亏损公司和盈利公司。

对个数指标来说，如果是亏损区间的公司，由于其会计净利润为负，指标越大，说明有越大比例的公司的可操纵性会计利润为负值，从而表明公司可能在调减盈利。如果是盈利公司，由于其会计净利润为正，指标越大，说明有越大比例的公司的可操纵性会计利润为正值，从而表明公司可能在调增

盈利。

对于平均数指标来说，如果是亏损区间，指标越小，说明可操纵性会计利润比例越小，指标小到变成负数，说明公司可能在利用可操纵性会计利润项目调减盈利。对于盈利区间，指标越小，反而说明公司可能在利用可操纵性会计利润项目调增盈利。

无论个数指标还是平均数指标，不同区间的指标差异越大，不同的盈余管理方式越明显。

(2)资产减值指标：构成：资产减值指标=短期投资跌价准备+坏账准备+存货跌价准备+长期投资减值准备/资产总计解释：本指标用来衡量不同盈利区间的上市公司四项资产减值准备与资产总额之比。如不同区间指标存在较大的差异，则表明不同盈利水平上的公司可能在计提政策上存在较大差异，因而本指标可以反映企业利用计提资产减值准备进行盈余管理的状况。

评价方法：本指标越高，说明上市公司有越大的可能调减了利润。本指标越低，说明公司有越大的可能虚增了利润。不同区间的指标的明显差异则表明盈余管理方式的不同。

(3)补贴收入指标：构成：本指标由个数和平均数指标构成个数指标=接受补贴收入的公司/公司总数×100%平均数指标=某区间(补贴收入/会计净利润×100%)的平均数解释：一些报道反映补贴收入也在企业的扭亏中扮演了重要角色。本指标意在考察有多少上市公司接受了多大程度上的补贴收入，即补贴收入的频率与幅度。

评价方法：个数指标越大，说明在此区间上政府有越强的倾向给予企业直接支持。平均数指标越大，说明在此区间上政府扶植企业的幅度越大。

4.统计结果分析(1)可操纵性会计利润指标结果分析统计结果见下表：如表所示：个数指标由高到低分为三个档次。亏损区间构成第一档次。(10%，11%)区间，(0，6%)区间和(6%，10%)区间的指标值几乎相同，构成第二档次。(11%，20%)区间和大于20%区间的指标指构成第三档次。

一些文章指出：按照证监会《关于上市公司配股工作有关问题的通知》中对于净资产收益率的规定，最近3个完整会计年度的净资产收益率平均在10%以上且计算期间内任何一年的净资产收益率不得低于6%的上市公司才可能具有配股资格。上市公司为了保住这个筹资资格，采取盈余管理以虚增盈利，纷纷不遗余力往(10%，11%)和(6%，10%)区间挤是很自然的。同时，上市公司无疑也存在强烈的避免亏损的愿望。本次统计支持了上面的说法。在盈利公司中，(10%，11%)区间，(0%，6%)区间和(6%，10%)区间的公司个数指标最高，与第三档次指标数存在较大差异，说明这三个区间的上市公司可能利用可操纵性会计利润项目调高年报中的会计盈利。

(11%，20%)和大于20%两区间的指标相差无几，均处于最低水平。这一方面表明两区间公司的盈利质量较好，同时也不能排除存在隐藏部分盈利以维持较高的盈利水平的可能。

根据公司法的规定，如果上市公司连续三年亏损，公司将被暂停股票上市，之后，若在限期内无法扭亏为盈，不再具备上市条件的，公司最终将受到终止股票上市的处罚。有研究表明部分公司在亏损的当年或第二年采用割肉(takeabath)的盈余管理方法，剔除以前年度的潜亏，并预计一些以后年度的费用和损失，为以后年度扭亏为盈储存一部分利润。如此的会计处理，从一定程度上虚增了亏损，目的是为将来扭亏作铺垫。本次统计中亏损区间高达82%的个数指标(仅两家公司指标为正)不仅支持了这一推断，而且表明调减盈利的盈余管理行为在亏损区间中可能非常普遍。

分析平均数指标可以发现：对于亏损区间，指标表明该区间盈余管理虚减盈利。些公司可能利用对于(10%，11%)区间，其最低的指标表明该区间一些公司可能利用盈余管理虚增盈利。

对于(10%，11%)区间，其不高又不低的指标表明该区间公司可能的盈余管理行为不十分明显。

以上区间的平均数指标与个数指标的分析结果相一致，但区间(0，6%)，(6%，10%)的平均数与个数指标发生了背离。

由于个数指标反映某一区间有多大比例的公司可能调减盈利，即盈余管理的频率;而平均数指标则反映了盈余管理行为的幅度，所以，在某些时候两种指标会发生背离。而这种表面的矛盾恰恰反映该区间两种盈余管理行为并存。

对于(6%，10%)区间，因为要满足证监会“计算期间内任何一年的净资产收益率不得低于6%”的规定，一些上市公司无疑有动机进行盈余管理以调增利润。然而，对于另外一些净资产收益率距10%所差较多的公司来说，盈余管理隐藏部分盈利则是“上策”。因为这样做有利于下一年冲击10%的目标。如果利用少提准备和折旧等盈余管理手段强把净资产收益率拔上10%，则很可能影响下一年的盈利。因此此区间的平均数指标反映部分公司可能存在储存盈利的行为。此区间个数指标与平均数指标的背离是两种盈余管理行为的共同结果。同样的道理也适用于(0，6%)区间。

(2)资产减值指标结果分析：统计结果如下表所示：

若仅考虑盈利的上市公司，(0，6%)区间的指标最高，是最低指标的三倍多，说明从资产减值指标来看此区间的一些公司可能存在利用资产减值类会计科目虚减盈利的行为。次高指标值1.56%出现于(6%，10%)区间，表明了从资产减值指标来看本区间存在一定程度的调减盈利的盈余管理行为。两个最低指标值出现在(10%，11%)和大于20%区间，表明了两区间的某些上市公司很可能利用资产减值类会计科目调高利润。

令人惊异的超高指标值16.96%出现在亏损区间。它竟然是(10%，11%)区间指标值的近16倍，这表现出资产减值计提的巨大差异，表明一些亏损公司很可能在大幅度的利用资产减值类会计科目虚减盈利。

但是，有人会有这样的疑惑：亏损公司资产质量原本就不高，多提减值准备理所当然。但是比较一下亏损区间与(0，6%)区间的指标值，前者也是后者的4倍多。实际上，这两个相邻区间的公司的资产质量不应有如此大的差别。

总体上看，本类指标统计结果与第一类指标结果一致。同时，亏损区间的结果显示利用资产减值类会计科目虚减盈利可能是亏损公司存储利润的重要手段。

(3)补贴收入指标结果分析：统计结果见下表：区间补贴收入指标个数指标平均数指标亏损54-1.070~6%2065.726%~10%505.110%~11%598.5611%~202373.09大于20%502.39先看个数指标，个数指标，即接受补贴比例由高到低依次为区间(10%，11%)亏损区间，区间(6%，10%)，大于20%区间，(11%，20%)区间和(0，6%)区间。总的看来，政府对亏损区间，(10%，11%)区间的扶持意向较强。

再看平均数指标，最低指标值出现在大于20%区间，表明该区间的公司由于盈利丰厚，政府补贴幅度很小。次低点位于亏损区间，这表明该区间尽管政

府补贴的频率很高，但幅度并不大，这与前两个指标的统计结果一致。(11%，20%)区间和(6%，10%)区间的个数和平均数指标均居中游，说明在政府并未表现出对两区间公司特别的增加或减少补贴的意向。

(10%，11%)区间的个数和平均数指标都位居第二位，表明政府对该区间一些公司获得配股资格的支持较为明显，无论从频率还是从幅度上都比较大。

(0，6%)区间的平均数指标让人一惊，高达65.72%，是最小指标值的65倍多，而且接受巨额补贴收入的上市公司的净资产收益率往往将大于零，一般不超过1%。这说明尽管该区间政府补贴的频率不高，但是对一些上市公司的补贴幅度和力度都极大，政府补贴在一些上市公司避免年报亏损的挣扎中起了重要甚至是决定性的作用。

总体上看，补贴收入作为盈余管理手段时的运用特点是其明显倾向于避免年报亏损。

三、结论与建议通过对我国上市公司年报的统计分析，可以得到以下结论。

第一，就可能存在的盈余管理行为来说，不同盈利水平的上市公司表现出了不同的特点具体如下：(1)部分亏损区间的上市公司年报会计净亏损比真实亏损大很多，可能在较大程度上存在利用盈余管理虚减盈利以图将来扭亏的现象。盈余管理动机主要是筹资动机中的避免退市动机。而这正是对连续三年亏损退市的规定所做的反映。

(2)(0，6%)区间上市公司总体上有可能同时具有调增调减两种盈余管理行为。调增的目的在于避免年报亏损，调减的目的在于存储盈利以避免将来亏损或用来冲击6%配股底线。可能的盈余管理的动机既有筹资动机又有公司形象动机。

(3)(6%，10%)区间同样可能同时具有调增调减两种盈余管理行为。调增的目的在于维持公司的配股资格，调减的目的在于存储盈利以便将来冲击10%配股平均线。可能的盈余管理动机主要是筹资动机。

(4)(10%，11%)区间部分上市公司调增利润盈余管理的可能性较大。可能的盈余管理的动机主要是筹资动机。

(5)(11%，20%)区间上市公司在统计中未发现明显的盈余管理行为。

(6)大于20%区间的部分公司可能有在一定程度上调增盈利的盈余管理行为。其盈余管理的动机主要为公司形象动机。

第二，统计分析显示，计提资产减值准备确有较大可能是部分上市公司的盈余管理手段。而亏损区间较大的资产减值准备指标加强了这种可能性。

第三，对政府补贴的统计显示当政府补贴作为盈余管理的手段时，明显倾向于保证上市公司年报盈利，对上市公司获得和保持配股资格帮助不是很大。

针对统计中所反映出来的问题，本文有如下建议：第一，扩充配股的盈利指标。建立与多个指标构成的指标体系，而不是仅以净资产收益率一个值作为盈利指标会更有效的抑制盈余管理。

第二，改进连续三年亏损被暂停上市的规定。这一规定事实上促使一些上市公司在亏损头两年通过虚减盈利进行盈余管理，其结果是该规定达不到预期效果。

第三，在会计准则中进一步明确规定资产减值准备的计提行为。统计显示计提资产减值准备可能是盈余管理的重要手段，应该制定更明确的会计准则减少利用其盈余管理的空间。

第四，制定政策规范政府补贴行为并且对补贴收入的会计报告列示作出进一步规定，以防一些上市公司鱼目混珠。

第五，进一步完善我国的审计体系，加强对上市公司盈利质量的审计。

苹果公司管理案例分析 篇6

关于Zara ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。

ZARA-品牌特色

ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。

除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。

销售管理

连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45％－60％，而Zara公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上

Zara未来的发展趋势

目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。该公司几乎90％的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。而后一种做法在行业中是非常通用的，2001年的时候，行业中另一家供应链管理创新的先锋——Benetton集团，通过这种扩张的手段，在全球120个国家和地区管理着6500家连锁店。这种做法，有助于集团在海外的扩张，并有节约资金、降低运营风险等其它优点，还可以减轻总部对于地理位置很遥远的连锁店的日常管理。与Zara公司不同的是，Benetton公司对特许加盟店的存货不负责。

当Zara持续的在全球开店的时候，是否采取相同的策略，它也面临着诸多的挑战，如如何在内部转移定价与外部市场采购间取得平衡，这也是一个集团企业普遍面临的问题。它能否像现在这样紧紧地控制其供应链中的其它企业，也面临着冲击。但是，毫无疑问的是在时装行业，到目前为止Zara公司的商业模式取得了巨大的成功，其它的公司也可以借鉴Zara的成功经验，反思其商业模式的不足之处。

专家对该案例的评论

这个案例提供了Zara公司的具体运营方面非常有价值的材料。同时也对该公司的战略定位、跨国经营中的物流实践，供应链的管理、控制方面进行了详细的分析。在所有的这些相关的内容都被论述清楚之后，我们清晰的看到了Zara公司的商业模式。

为了更好的理解，我们有必要再次对Zara公司的整个供应链管理的过程做一个回顾，并把它与传统的模式进行比较：该公司通过广泛的收集各种时尚、潮流的信息，并对此做出迅速的反应，然后设计专家和采购人员、生产计划人员一起合作进行新产品的开发、设计。由于时装业潮流趋势的变化非常快，Zara公司把整个设计的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速贴近最新的潮流趋势，其产品销售比竞争对手要好得多。但是，同时我们也要看到，Zara公司并非把所有的生产、设计都放在自己的公司内部，该公司也将部分业务外包出去。这种做法，使其获得了速度上的优势，它能比对手在更短的时间内把产品推向市场，但是其整个运作过程以及内部部门与外部供应商之间的微秒、复杂的关系是值得我们注意的。

在服装业中，主要的时间是原材料的准备时间，Zara公司通过有效的订单管理，实行依订单制造，并通过对全程供应链的控制，大大缩短了时间。其整个供应链分为两个部分：大量的一般性的产品由长期供应商提供（主要分布在亚洲和墨西哥），目标市场为价格敏感而对时尚要求的客户；另一部分为产量较少的时装由中短期的供应商提供。由于不断的更换供应商，用户常常认为Zara公司时装比其竞争对手的时装更接近时尚的前沿。

对于长期供应商来说，预测生产计划周期是非常重要的，长周期也意味着供应商离顾客需求比较远，由于其大量生产，风险也相对高，故通常他们都生产的是一般的服装产品，而非时装。

而对于中短期供应商来说，他们有能力在规定的时间内完成生产任务，但这也依赖于Zara公司通过其集团内部的企业很好的解决供应商原材料来源的问题。同时，这样它也就有足够的力量去控制时间进度。这也可以说明为什么Zara公司要把手伸到供应链的每个环节，尤其是原材料的供应，但是可以把缝制工作完全交给别人去做。

在这个案例中，我们可以看到，由于时装的季节性很强，中短期的供应商自然就会存在产量瓶颈的问题。此外，原材料供应上的瓶颈，自然造成了供应链环节上、下游厂家的矛盾。而对销售量的估计完全依赖于供应链上的成员间的通力合作，从设计到采购再到销售，企业就会面临诸多的不确定性。在实际运作中，如果供应商有较强的机会主义倾向，Zara公司的分散采购政策会在一定程度上削弱自身的竞争优势。从这点上来说，Zara的供应链管理并不存在什么基准，只是分析师们认为它比竞争对手做得更好。

从上面的分析可以看出，Zara实行的是一次设计、一次采购的策略，除非连锁店的存货售完。从整个供应链来说，它人为的造成供给的短缺，不过通过有效的全程供应链管理，它能迅速的实现敏捷制造来满足新的需求，但不会造成成本的大幅上升。

但即使是专家，他们对Zara的整个供应链的管理过程：从上游原材料企业到最底层的销售终端，也不是理解的很清楚。特别是整个供应链上的各个环节企业间的协作管理。当然，对于其连锁店来说，这个过程就相对简单多了，它的物流完全受总部的控制，只需在需要时按固定的规则向总部下订单，并向总部提供其它信息就可以了。

Zara公司实行统一、高度集中的物流配送管理，通常认为这样会带来机构的膨胀，管理难度的上升，尤其是在时装业这样对速度要求特别快的行业中。但是，Zara公司中央集权的配送管理产生的 “巨人症”并没有降低该公司的绩效水平，这也是让人困惑的地方。

对Zara成功的反思

ZARA的经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群；公司本身拥有9家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成。虽然存在不少的问题，但在竞争激烈的服装销售市场上，ZARA以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，立足欧洲，放眼全球，其成功之道值得业界分析借鉴。

Zara公司为什么能够对其供应链实行非常有效的“全程供应链管理”？从上面的文章中我们可以发现，它满足了供应链进行有效合作的5个关键因素。由Gartner Group和波士顿大学的分析表明，这五个关键因素是：1）一个不确定的市场环境（例如，较短的产品生命周期，变化的消费者需求和快速的技术革新），这种市场环境打破了公司的惰性，而且，由合作带来的适应性和灵敏性将给公司带来回报；2）组员间经常的互动，这种互动将使得有效知识得以传递，减少起负作用的机会主义行为的可能性，并且使得交流基础设施的成本更有效；3）有机会让参加者提供独特设备、流程或知识给组员的复杂的任务，这种任务将增加适应性和灵活性，并且促进成本的降低以及革新。4）一种强大的文化背景。这种文化背景包含共同的语言、程序和结构、相互激发的兴趣以及在合作成果中的联合报酬，以及对机会主义行为的禁止；5）参与者的范围有限的组织（例如，微观网络）中足够大从而能够推促进新想法的创造，以提高供应链活动，但又不能大到成为成员间协调的障碍以及增加机会主义或者取代标准化的敏捷性。

A集团公司全面预算管理案例分析 篇7

A集团公司始建于1951年，隶属于B集团公司（中央企业）。截至2015年末，A集团公司总资产63亿元，员工7000余人，公司主要研制生产航空发动机、地面燃汽轮机、光机电产品、航模车模、EPS等产品；同时，大力开展航空转包，并提供三产、物流、国际贸易等现代服务业。

经过60余年的发展，目前，A集团公司已经拥有一套完整的航空发动机生产体系，具备生产、修理和研制的综合能力。A集团公司坚持走自主发展的产业化、市场化、国际化道路，全力发展领先的核心技术体系，力争成为世界一流的中小航空发动机供应商。

A公集团司由2000年开始推行全面预算管理，组织架构齐全，预算管理水平逐年得到提升与改善。

二、全面预算管理的组织架构

1. 公司的组织架构。

按照合并报表范围，A集团公司所属单位为本部及分子公司，本部包括发展计划部、财务管理部、管理创新部等13个业务职能部门；精铸及精锻、精密加工、热处理、特种工艺、组装、试车等10余个生产直属单位；动力、工装、设备维修、光电附件、转包生产等5家分公司；另有航模、通用航空、航机修理、进出口公司等4家子公司。

2. 全面预算管理的组织与职责。

A公司全面预算管理实行“统一管理、分级负责”的管控体系，组织机构包括五个层级：

一是预算管理决策机构。在董事会下设预算管理委员会，负责统一组织、管理全面预算工作，委员会由主任、副主任和委员组成，主任由公司总经理担任，副主任由相关业务主管副总经理担任，委员由公司其他副总经理及主要部门负责人担任，主要职责为确定全面预算管理的原则和目标，批准预算方案（含草案、调整方案）、全面预算管理办法、考核意见以及决策其他重大问题。

二是预算管理机构，即在预算管理委员会下设预算管理委员会办公室，对预算管理委员会负责，办公室设在发展计划部，负责全面预算管理的日常工作，成员包括财务管理部、人力资源部相关人员，主要职责建立制度规定；拟订、上报、下达全面预算方案（含草案、调整方案）；组织全面预算编制；监控全面预算执行；召集预算管理委员会会议。

三是预算支持机构。即财务管理部、管理创新部以及预算专业组，对委员会及其办公室负责，财务管理部负责组织预算单位编制并汇总、审核财务预算，审核全面预算项目价格，规范消耗定额，规范财务预算管理，实施会计指导、监督，监控预算执行，协调具体问题，提出改善建议，为全面预算提供财务信息。管理创新部负责审核预算管理制度及流程，协调全面预算管理过程中的职责问题，落实经委员会批准的全面预算考核意见。预算专业组负责组织预算单位编制并汇总、审核主管的专业预算，并监控专业预算的执行，提出工作改进建议。

四是预算执行机构。为各级预算单位，对预算管理委员会及其办公室负责，主要职责是建立本单位的全面预算管理体系和制度，设立专（兼）职全面预算管理员管理日常工作，编制、组织及执行本单位全面预算，报告预算执行情况，对预算执行、结果负责，并接受审计监督。

五是全面预算监督机构。设在审计部，对预算管理委员会及其办公室、预算支持机构负责，按要求对全面预算执行过程、结果实施独立审计监督，及时上报发现问题。

3. 三级预算管理体制。

A公司全面预算管理实行三级预算管理体制，一级预算为A集团公司预算，位于最上层，反映公司全面预算的重大经营目标情况；二级预算为A集团公司本部（即机关业务部门、直属生产单位）和分子公司预算，本部预算为机关业务部门、直属生产单位的预算汇总反映单项业务预算预测、汇总、分解情况以及航机业务板块情况等，分子公司预算反映分子公司的经营、财务预测情况；三级预算为公司所属各机关部门、直属生产单位预算，反映各单位的生产、成本、费用预算情况。

三、预算管理的现状分析

A集团公司全面预算管理是以公司发展战略目标为起点；以现金流量管理为核心，以综合计划为基础，以财务预算为综合结果，以全员、全方位、全过程为特征；以全面预算编制、执行、监控、考评为手段，以实现公司价值最大化为目标的系统管理活动。

下面笔者将从预算制度、报表体系和编制流程、标准建立、预算管控等方面，针对A集团公司全面预算管理现状进行详细阐述与介绍：

1. 预算制度和报表体系健全、操作性、实用性较强。

结合公司科研生产经营目标和预算管理现状，A集团公司相继建立了《全面预算管理办法》、《全面预算费用控制与考核办法》、《主管费用（项目）预算管理实施细则》、《财务分析管理办法》、《财务绩效评价管理规定》等多个预算管理制度。主要从预算编制、控制、考核、评价等方面进行预算工作指导和使用。

预算报表体系健全，内容翔实，形成标准化。主要包括营业活动预算、投资活动预算、财务活动预算三大部分，具体内容主要为：材料成品采购、支出，生产成本，费用，资产负债，现金流量，损益等情况表近70多张不同类型的报表，内容全面，业务涵盖范围具体、详细。

2. 预算编制流程清晰、编制效率高效、快捷。

预算编制的整体流程为：目标分解→单位编制→预算上报→综合平衡→项目调整→汇总定稿。

(1）编制与审批：A集团公司每年9月中下旬启动下一年度全面预算工作，10月初进行预算编制培训，10月组织各单位编制预算，11月初汇总预算（一稿），11月中旬商谈预算指标，12月初完成预算二稿汇总，提交预算委员会审议，12月31日前将费用支出类指标以红头文件形式下达。

(2）执行与控制：组织各单位于下一年度1～2月份进行预算指标季度、月份分解。每年2月份组织各部门、生产单位、分公司、子公司签订预算责任书。

(3）分析与调整：定期进行指标完成情况分析。每年6～7月份组织进行预算中期调整，通过中期调整，查原因、找差距，提前就影响年度经营目标实现的因素安排布置相关工作。

(4）考核与评价：全面预算管理考核纳入公司组织绩效考核，考核结果与各单位的薪酬直接挂钩。各单位按照公司文件分别进行月份、季度考核。

3. 预算标准是预算编制、控制、考核的基础。

预算标准的建立，可以规范公司各项经济业务的预算编制，将预算控制前移，使公司各个部门有标准可依，有费用可用，有原则可控。编制完成的全面预算标准体系，共涉及（资料、办公用品、修理、运输、风水电气消耗、电话、劳动保护、物料消耗等）150大项标准、7000余项明细标准。

4. 注重生产成本阶段的预算，不仅仅关注单位费用，同样要关注生产费用。

针对生产单位的经营情况，A集团公司从工时、材料、动能、人工、费用等方面进行了预算报表的设计以及改进，并结合预算项目以及型号设置对各种报表进行了细化，从而使得生产单位预算不仅以制造费用为主，同时也注重了所有与产品相关的各项成本要素的预算。

5. 充分发挥公司内部主管部门主管费用的预算能力及审核力度。

在预算管理工作中，对公司内部职能部门进行了详细业务分工，明确了例如应付职工薪酬、固定资产投资、材料采购、工具采购、人力资源管理等大项目的单位职责，并进一步明确诸如电话费、出国人员经费、党团活动经费等费用的主管职责，从而建立、健全了主管单位负责主管项目预算的机制，加大了审核力度。

四、存在的主要问题

A集团公司全面预算管理，经过几年的努力，预算管理工作已初见成效。但在实施过程中，通过分析现状发现，仍然存在内部、外部两方面的困难与问题。

公司内部，主要为：

1.预算标准体系的建立与完善。随着对各单位预算费用控制力度的加大，完善、细化预算标准已经成为全面预算管理的重点工作。对于各大项预算标准，还有很多明细标准有待细化、补充、完善，同时随着全面预算的深入，还将制订新的预算标准。

2.A公司成本控制的着力点仅放在通过全面预算对制造费用、期间费用的单一控制上，而其余环节，尤其是占产品成本85%的生产制造过程控制（包括：原材料、在制品、物料消耗、存货等）对产品成本的影响目前控制和考核的措施还未建立。

3.预算周期长，投入精力多。公司目前编制预算是以年为单位分季预算，预算周期长，每编制一次预算，需投入大量人力，部门多，业务广，协调难度大，在现有条件编制的预算，可能会影响预算的准确性。

4.缺乏较成熟的软件系统支持，公司全面预算的研究工作到目前为止，由于预算表格不断反复修改，数据量非常大，大约70多张，大量预算表格的输入输出以及数据的导入全靠手工操作，计算量大且易出错，给预算编制带来一定困难，这也是造成预算编制工作周期长的一个原因。

5.预算指标的细化分解及承接。随着EVA管理等工作的深入细化，对预算管理提出更高的要求，在制品、库存、应收账款等指标的再细化已正式提上日程，所以如何将财务状况预算基础夯实，强化此部分预算，让公司的总指标都有二级、三级的指标进行承接，也是预算管理中需要再进行研究的。同时，预算指标控制的最小单元还需要进行规划设计，A集团公司约7000名职工，如果将预算指标分解到每位员工的身上，现阶段的基础条件尚不具备。

公司外部，主要为：

1.财务考核指标下达不及时，影响内部工作安排滞后。上级单位B集团公司年度财务指标下达，基本上都是在年度预算编制完毕后下达，且下达指标较晚，从而较难在年度预算工作中进行贯彻。此外，也经常出现下达指标与公司董事会审议通过的预算指标产生差异的现象。

2.上级单位B集团公司预算编制时间不固定。从2010年起预算二稿的上报时间不固定，由于周期不确定，对A集团公司内部预算编制工作时间节点和协调有所影响。

五、对策与建议

1. 从内部来看，主要还要从信息化建设、预算控制、预算考核方面仍需要不断地深入工作，细化改进：

(1）持续深入、全面开展全面预算管理工作，建立科学合理的预算标准体系，通过全面预算管理软件开发的设计工作，争取在两到三年建立A集团公司网络化的全面预算管理系统。

(2）为了提高财务管理水平，依托成熟、完善的产品价格系统、成本核算系统、网络化全面预算管理系统建立直属生产单位成本利润中心，建立公司模拟“资产经营考核体系”。让所有生产单位负责人真正从管理者转换为经营者，从只关注生产过程转变为既关注生产又熟悉经营。

(3）以公司ERP应用为前提，逐步建立物流系统与财务系统信息渠道，以全面预算管理方法的应用为切入点，推动全面预算管理在物流系统的深入实施，大力推进业务预算与财务预算的密切融合与相互促进作用。

2. 对于外部因素，主要对上级单位B集团公司，提出以下建议：

(1）简化预算一稿编制内容，明确预算编制周期。从近几年来看，预算一稿与最后总上报B集团公司的预算都存在偏差，且偏差较大；且预算一稿若为摸底预算，B集团公司可否简化预算一稿的表格及内容。预算编制周期最好固化，各单位也能更好地结合时间，协调安排内部相关的预算工作。

(2）考核指标下达的及时性及考虑特殊性。将考核指标提前下达，以便A集团公司预算管理工作安排。对于特殊项目，确为企业不可控的事项，若能够在年度预算中明确的列示，考虑在指标下达时予以剔除，例如战略储备、暂定价、科研垫支等因素。

(3）统筹及支持A集团公司信息化工作。预算软件的信息化工作，仍需要B集团公司的鼎力支持，并且是否能够从B集团公司顶层协调预算软件开发、应用过程中的问题。

六、结束语

全面预算工作是一项需要全过程、全方位、全员参与的管理活动，为确保公司经营目标的顺利实现，公司战略落地，则需要A集团公司以全面预算管理为抓手，做好应收账款、投资、筹资以及成本费用等各方面的管理工作，努力做好业务预算与财务预算的密切融合，不断提高预算执行力，提高公司资产运营效率。

参考文献

[1]龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引.机械工业出版社,2012

苹果公司管理案例分析 篇8

【关键词】电力集团；财务公司；资金；头寸管理

电力集团的财务管理关系着自身经营运行效果，对于电力集团企业来说，就需要在新形势下做好内部管理工作。由于电力企业自身性质的特殊性，它的资金管理必须要结合自身的实际状况，把握资金头寸管理工作的要点，依据于资金管理活动的特点，对头寸管理所受到的行业资金和货币市场的双重影响进行正确分析，以实现自身经营效益的提高。

1.电力集团财务公司资金的特点分析

对于这方面内容的分析，首先要明确财务公司的内涵，这里所讲的财务公司主要指的是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金利用效率为最终目的，同时为企业集团成员单元提供财务服务的非银行性的金融机构。需要注意的是，它的这一功能是在银监会的监督和监管体系下的，是符合银监会所出台的功能定位规定文件的。那么从这方面来讲，电力集团的资金特点就直接决定了它的组建财务公司资金的特点，那么从实际的经营运行现状来看，电力集团财务公司资金的特点主要包括以下几个方面：

1.1资金来源单一，外部融资很少。电力集团财务公司的资金来源主要是以集团的成员单位活期存款为主，一般是不需要有外来融资的[1]。对于电力行业的集团成员单位来说，为了对资产负债率有良好的控制，提高资金利用的效率，会对货币资金的存量有严格的控制，最基本的是要确保日常生产经营流动资金的充足，那么它的货币资金运用形式也就以现金和活期银行存款为主。从财务公司的性质来讲，它作为一种非银行性金融机构，可疑对集团成员的存款进行容纳，这样可以达到集团系统内资金集中的目的，所以它的资金负债也主要是以集团成员单位的活期存款为主，而且它的监管作用也限制了外来负债资金的来源，确保了财务公司流动性的安全。

1.2活期存款具有很好的稳定性。上述提到电力集团财务公司的资金来源是以集团成员的存款为主的，这种存款是活期形式的，但是集团成员单位为了确保生产经营的安全稳定运转，就需要保持以合理稳定的资金备付余额，那么从这方面来讲，资金存量就会在合理备付余额的范围内有一定的上下波动，趋于稳定状态，基于此，电力集团财务公司的存款稳定性就很好，不会受到较大的外部影响因素干扰，它的相当一部分就形成了资金来源的稳定渠道。

1.3资金的运用以贷款为主。电力行业的融资需求较大，这就直接决定了财务公司集中资金的主要运用目的，是为了解决集团公司存款贷款双高的现象，使得集团合并报表的资产负债率有效降低，进而起到优化集团公司整体资金配置的方向的作用，与此同时，也可以重点支撑集团支柱产业和成员单位的实际融资需求。那么对于电力行业来说，它的财务公司资金的主要运用途径就是发放贷款，以合理的信贷结构来对集团的融资结构进行优化和改善，实现集团资源的配置优化。

2.电力集团财务公司做好资金头寸管理的要点

对于电力企业来说，在當前形势下要实现经营管理的进一步优化和完善，就需要做好资金的头寸管理工作，把握其要点所在，依据集团资金的特点和自身资金特点，运用资金市场工具，根据集团公司财务管理的要求，对集团成员单位的资金进行合理预算。

2.1重视资金的集中管理。财务公司资金管理的首要目标就是对集团成员单位货币资金的集中管理和银行账户流量进行监管和控制，而这也是整个资金头寸管理的基础所在。通过集团公司财务部或者是结算部门的资金集中管理要求，进行内部统一的阶段和对外收付结算的统一，这样可以最大程度的减少财务公司的闲置资金，对于资金利用的高效率是有重要作用的，对于头寸的变化有及时有效的掌握，从而使得电力集团资金头寸可以始终控制在最低的范围之内，从整体上来讲，这对电力集团来说是十分有益的[2]。

2.2抓好资金的计划管理。财务公司作为集团管理资金的专业性公司，它可以依靠集团的集约化管理所具有的优势，对集团成员单位资金计划的掌控发挥独特的优势。由于电力企业自身性质的特殊性，在集团管理和控制力度不断加强的形势下，实施统一的财务政策，财务公司可以嫁接起内部结算和成员单位财务预算、财务核算以及公司ERP无缝对接的全过程现金流量控制系统。那么在对集团成员单位资金计划的提前掌握下，就可以提前做好资金平衡计划，克服电力行业集团成员单位现金的大幅度波动对财务公司资金平衡所带来的冲击性影响，而且对于财务公司来说，也可以根据较为精确的资金计划，最大程度的减少备付资金的留存限额，从而使资金运作效率和效益得到提升。

2.3资金期限的合理配置。电力集团财务公司的资金来源和资金运用的主要结构使得它的资金来源是以成员单位的活期存款为主，采用的是以短中期贷款为主，因此，就会不可避免的存在错配风险，这就会对资金的头寸安全平衡带来严峻的挑战[3]。从这方面来讲，做好资金的头寸管理，就需要提前做好资金的期限配置，短期资金配置短期资产，长期稳定资金则是配置长期资产。通常情况下，资本金以及长期的金融债，主要配置的是长期贷款或者是长期投资，而存款中长期稳定部分资金则是配置部分中期贷款或者是短期贷款，如果是波动性较大或者是季节性的存款，则主要是配置短期投资或者是货币市场产品为主，在确保收益的同时也可以实现资金头寸安全调度的实际需求，保证电力企业资金的高效利用。

3.总结

电力企业在现代社会中的重要作用，使得它的内部管理尤其是资金管理工作显得十分重要。由于电力集团财务公司资金来源的特殊性，使得在进行资金头寸管理时就要加强资金的规划管理，对资金的期限有科学合理的配置，以提高资金利用的高效，最终实现自身经营效益的增加。

参考文献

[1]刘小亮.浅谈银行资金头寸的预测[J].现代金融，2010，（2）：20.

[2]张欣玉.浅谈电力集团财务公司资金头寸管理[J].时代金融（下旬），2014，（3）：107.