海外工程项目物资采购成本控制探讨

海外工程项目物资采购成本控制探讨（共11篇）

海外工程项目物资采购成本控制探讨 篇1

关键词：海外工程项目，物资采购，成本控制

一、概述

在海外工程项目中，建筑材料费用占工程造价的比例一般在50%以上，可见，采购费用和物资采购成本的控制和降低是整个项目能否盈利的关键所在。在海外工程项目的具体建设和实施过程中，大量的工程材料和机械设备等物资，一般都需要从项目所在国以外的国际市场进行采购，在技术较为落后的亚非国家更是如此。如何降低海外工程项目物资采购风险，提高物资采购工作效率，这是我们在海外工程项目物资采购过程中常常要面对的问题。1.海外工程物资采购供应的特点

由于受到地域、环境、文化差异以及社会制度等等因素的影响，海外工程项目与国内工程项目施工有很大差异，其所需物资品种和规格繁多，采购过程组织难度较大。(1)项目所在国可用资源匮乏，技术供应难度大

我国企业进入的海外工程项目国家大多是基础建设十分薄弱且工业落后的不发达国家，可用资源不足，同时，在海外工程建设中，对项目所需的材料和设备有详细要求，所以需要由国内大量提供，技术供应难度大。(2)程序复杂，周期较长，空间跨度大

海外工程项目的物资供应程序复杂，手续繁琐，主要包括最初的计划、初步选择货源、询价、选择供应商，到后来的报送监理批准、谈判并签订合同、办理进口许可、内陆运输，到最后的现场物资的调拨和管理一系列环节。(3)影响因素较多

国内的采购价格受到其型号规格和质量以及订货数量、交货方式、付款条件、国际市场需求、汇率变化、运输方式、自然条件等等因素的影响，这些问题都是国内物资采购过程中不会遇到的。

(4)物资计划提报难度大

海外工程项目中普遍存在边勘查、边设计、边施工的“三边工程”，所以施工组织计划的编制受到勘查和图纸设计的制约，而施工进度则受到各种风险因素的制约，如价格因素，资信水平等等，所以物资计划提报困难，计划的实施也有难度。2.海外工程项目物资采购成本构成的特殊性

二、海外工程项目物资采购成本控制

1.组建物资采购管理机构和物资管理信息系统

海外工程项目物资采购过程中，首先要建立起高效的采购管理机构，对工程所需物资的采购过程、使用、储备等环节进行规划、组织和协调。通过对这一系列环节的管理，可以达到降低采购成本、加速资金周转从而大大提高海外工程项目物资采购成本的目的。

物资管理信息系统是指对物资信息进行处理的人机系统，是后勤信息系统的重要组成部分，是现代信息技术在物资采购管理环节的应用。加强物资管理信息系统建设，对于提高海外工程项目物资采购工作效率和采购人员素质，促进物资勤务现代化具有重要作用。

图1 海外工程项目物资管理信息系统 2.制定物资采购计划

海外生产各部门将申请采购的物资汇总、分类之后形成物资需求计划，物资部门计划人员再依据所形成的物资需求计划制定出海外工程项目物资采购计划。物资采购计划由物资部门计划员和物资部门领导审批后，生成正式的海外工程项目物资采购计划，下发给采购人员执行采购。

在海外工程项目物资采购计划编制的过程中，加强各部门协同共管、相互制衡、发挥技术优势，紧紧围绕物资管理水平的突破口和切入点，进一步规范采购过程、约束采购行为，提高海外工程项目物资科学理性采购水平和供应风险防控能力。3.充分认识海运工作的重要性

海运工作是海外工程项目物资采购工作的落脚点，工作内容复杂、管理环节较多，要有专门的采购部门、专业人员具体负责。海运部门工作效率的高低直接影响到海外工程项目物资供应的时效。海运费用占物资采购成本的比率较大，所以，海运部门必须从合同签订、优化装船到装箱方案等一系列环节着手，降低运输成本。4.采用先进的物资采购模式和付款方式

海外工程项目物资采购成本控制探讨 篇2

1. 海外石油工程项目物资采购存在的问题

1.1 项目所在国资源匮乏

我国石油工程企业的海外市场主要集中在非洲、中东、南美等欠发达国家, 这些地方与其他国家相比, 石油工业基础落后, 当地的商品资源比较匮乏, 需要从其他国家采购工程实施所需要的物资。以石油钻井项目为例, 项目所需的钻机配件、钻具等90%需要从国内或其他国家进口至项目所在国, 海运的周期通常需要1-2个月, 同时进口需要交纳各种税费, 大大增加了物资采购的周期和成本。

1.2 设备材料标准不统一

对于石油钻井等上游勘探开发项目, 由于使用的设备相对单一, 目前已经形成较为统一完备的行业标准。但对于中下游的石油基础设施建设项目, 业主所使用的标准往往受所在国的历史因素、自然条件等影响而各有不同。项目采购部门需要根据业主要求, 掌握设备材料的不同标准, 并找到相应的供应商资源, 这增加了采购的难度和风险。

1.3 采购资金周转困难

在很多海外石油工程项目中, 业主缺少开发资金, 石油工程施工企业的收入通常需要以日费、进度款等形式向业主申请, 有很大程度的滞后性。项目采购设备材料等物资往往需要中方企业垫付大量的资金, 既增加了资金成本, 也容易造成对供应商付款不及时, 产生合同纠纷。另外, 施工单位为了应对生产过程中的突发事件, 需要额外增加易损件等材料的库存, 这也会占用部分资金, 造成周转困难。

1.4 物资采购计划变动性强

海外石油工程项目业主为了迅速建立产能, 取得收益, 对于工期要求非常高。施工单位从授标到动迁、开工往往非常仓促, 没有充分时间拟定完善的物资采购计划, 这会导致后期施工过程中临时采购计划增多。而采购的物资通常需要业主或监理进行审批, 在这个过程中物资采购计划变动的可能性也非常大。对于海外项目来说, 物资采购的程序较复杂, 采购部门需要完成询价、开评标、签合同等工作, 交货后需要报关、海运等, 整个过程需要花费较长的时间, 采购计划的变动将给物资采购管理工作带来很大难度。

2. 加强海外石油工程项目物资采购管理的建议

2.1 充分利用集团化采购, 加强供应网络建设

针对项目所在国当地资源匮乏的情况, 石油工程企业发挥整体优势, 将项目所在国及周边地区的供应资源纳入网络。利用集团化采购的优势, 在不同项目之间形成互相支持、互为补充的格局, 如在设立大区物资协调中心, 统一采购、统一调剂, 这样可以最大程度降低单个项目物资采购风险。

2.2 加强与业主的沟通

在物资采购的前期阶段, 项目采购部门应增强与业主的沟通, 了解采购过程中的质量、检验以及海关等程序, 与业主做好协调工作。尤其要全面了解项目采购物资的技术和质量标准, 并且可以利用业主已有的供应商资源, 以满足业主对于采购物资的各项要求。

同时, 与业主保持良好的沟通可以争取其在进度审核、发票审核方面的支持, 有利于项目尽早回笼采购资金、减少成本。

2.3 加强采购计划的管理

采购计划是物资采购工作的源头, 制定科学合理的物资采购计划可以有效降低采购成本。项目采购管理部门应深入一线开展调查研究, 掌握施工消耗情况、设备运行状态、库存结构, 也要充分考虑采购难度、进口成本、施工风险等因素, 这样才能制定准确的物资采购计划, 保障生产施工的同时避免增加不必要库存, 减少物资采购的支出。

2.4 加强对供应商的管理

针对供应商资信水平良莠不齐的情况, 采购部门应与合同管理部门协作, 建立并完善供应商管理考核方案和合同管理制度。一方面要与供应商建立双赢的合作机制, 调动供应商的积极性;一方面在供应商之间形成良性竞争机制, 逐步淘汰资信不高、履约水平较差的供应商。国外诉讼成本较高并且费时费力, 项目部应尽量在事前控制合同风险, 出现违约情况时争取通过协商调解解决问题, 避免对簿公堂。

结语

总之, 海外工程项目物资采购管理工作十分重要, 其对国内实施海外项目的企业的经济效益有着密切的联系。海外石油工程项目物资采购工作中还存在一些难点和问题, 如项目当地资源匮乏、设备材料标准不统一、供应商难以管理等, 给海外工程项目物资采购工作带来不利影响。项目管理人员要充分认识加强采购管理的重要性, 利用集团采购优势, 同时加强与相关单位的沟通, 并建立良好的供应商管理制度, 这样才能保证采购物资及时到位, 降低采购成本, 提高企业竞争力。

参考文献

[1]刘辉.海外工程项目国内物资采购成本控制的思考[J].四川建材, 2013, 05:218-219+221.

[2]王炳印, 苏成坤, 丁晓佳, 王渝.浅谈海外石油勘探项目剩余工程物资的处理[J].内蒙古石油化工, 2011, 09:83-84.

海外工程项目物资采购成本控制探讨 篇3

引言

近年来，随着我国经济的飞速发展，各类工程项目在全国各地如雨后春笋般迅速兴起。各企业部门之间的竞争也越来越激烈，很多企业把大量精力放在了市场竞争之上，而忽略了工程项目造价本身涉及的问题，尤其是对物资采购成本的控制相当不规范，并没有一些统一的原则或管理办法，同时物资采购成本的控制问题又是棘手的。因此，我们将对工程项目造价中的物资采购成本的控制进行探讨。

影响物资采购成本的因素

对于工程来讲，采购成本是指与工程采购活动有关的成本性态。广义的采购成本包括物资的取得成本（包括订货成本与购置成本）、储存成本（包括固定和变动储存成本）以及缺货成本。习惯上又可以把采购成本分为可见成本和隐性成本，大多数企业以此为基础进行成本的衡量与控制。

1.可见成本的影响因素

影响可见成本的主要是采购价格，即日常中通常说的成本，主要与物资本身的价值、市场上的供求关系和采购价格的底线有关。其中经常着手把控的是市场上的供求关系，通过多年累积的经验或者对价格走势的长期观察来进行判断并作出最终决定。另外，可见成本还与交易成本、质量成本、运输成本以及运营和物流方面的成本有密切关系。

2.隐性成本的影响因素

通常所说的隐性成本，就是指与人力、财力、物力、信息等不易衡量的资源。如果在造价中对这些细节估计得较准确或者控制得比较严格，同样能在很大程度上降低项目成本。

首先，人力资源包括人的数量和相关人员的素质，倘若能从整体上提高员工采购能力，这无疑是一项重要的降低人力资源成本的措施。总之，原则上就是用更少的人力达到尽可能成功的效益。人员数量也不宜过多，这样一方面直接增加了薪资金额，同时可能出现人满为患的现象。其次，企业资金周转的成本，比如，采购资金的来源为何处，是企业常用的周转资金还是贷款等。最后，对工程信息的了解也能影响采购成本，比如对工程原料的需求是否了解以及对工程进度掌握或控制得是否到位。

物资采购成本控制的措施

如上述，已把影响物资采购成本的各类因素阐述出来，对于企业负责人或者相关管理人员需要关注的就是具体采用哪些措施去控制去控制采购成本。总结起来，可通过如下几个方面来具体控制：

1.企业内部建立完善的采购制度，对审批权限严加控制

明确的规章制度是任何单位或企业运营的基本保障，“无规矩不成方圆”，企业领导层必须严加管理，制定详细且严格的采购流程，并对相关人员就行定期培训，提高采购人员的采购能力。需要提醒的是，采购部门内部最好分权运作，这样工作内容泾渭分明，不容易出现玩忽职守的现象，具体问题责任追究到个人，改善了工作风气，另外，这样可以使各小部门之间相互制约，避免公饱私囊现象的出现。审批部门是用来把关的，他们的工作要定期检查，高层领导要时常巡视。

2.合理控制物资采购的数量

采购之前，采购部门要熟练掌握相关工程的进度以及当前市场上该物资的流通情况，制定当前和长期的采购计划，使采购工作有条不紊的进行。这些同时也涉及到管理成本和储存成本的问题，采购人员要熟悉并灵活地掌握这些因素，对采购有系统的目标和计划。在这些方面，河北迁钢就做的尤为出色。

采购人员还要与设计部门联系，优化设计、优化施工方式对成本的影响也较大，争取多部门合作共同促成物资采购的效益/成本比最高。

3.尝试使用创新的物资采购方式

首先，可以采用逐一采购，统一配送的方式，这样从各个环节上争取做到所采购物资的最优化，避免供应商浑水摸鱼，最后采用统一配送的方法，使采购回来的物资能及时入库，被合理的储存和管理。其次，择优选择供应商，对各个供应商的供货情况做出详细记录，包括入库的数量、使用质量等，并与供货稳定且制定价格合理的供应商建立长期合作伙伴关系，并对其供货来源、应急库存等情况作出进一步了解。最后，与供应商的合作需要采购人员具有较高的合同谈判能力，因为即使是与长期合作且值得信赖的合作伙伴之间的谈判也时常存在矛盾，谈判人员要知己知彼，尽可能多的去获得对方的信息，并且对己方的情况要更加熟练，争取在谈判桌上占得先机。

4.物资运输成本的控制

采购人员要根据物资的性质和数量采取合理的运输方式，经过多年的运作，最终最好长期与一家物流公司建立合作，双方彼此信赖。而针对物资在运输过程中质量能否保证的问题双方要达成并签署协议，以免最终出现问题责任无从追究。采购人员要用科学的统计方法做出效益/成本比，最终决定与哪一家物流公司合作，怎样建立稳定的物资运输线。

5.物资储存费用的控制

物资到货验收入库是物资采购的最后一个环节，每个物资库至少要由两班人同时管理，需要有共同的签字，并与施工连队一起验收，必要的时候要请相关技术人员参与验收，尤其是对物资的质量要进行严格把关，以免出现问题给企业与个人造成不必要的损失。另外，出库更要做好详细记录，走出的物资种类与数量要一丝不苟的进行登记，要根据工程进度和需求量适度发放，以免造成库外堆积，这样对物资的质量也有及其不良的影响。需要格外注意的是，出库的物资尽量不要再重复入库，这很不利于库存的管理。

6.商业信用

在与其他企业的往来过程中，企业要逐渐建立起商业信用，这属于从微观角度来控制成本。企业可以在规定的折扣期内获取免费的信用，这些无形之中是企业的一种资本，但是企业由于在实际工程项目中可能存在资金紧缺的时候，需要考虑对放弃部分商业信用而付出的代价，确保缺货成本与放弃商业信用而付出代价之和最小。

物资采购成本控制的意义

目前，各企业在工程项目投标方面竞争极为激烈，工程项目的成本控制显得尤为重要，其中对物资采购成本的控制占相当重要的一部分。有效控制工程项目物资采购成本，可保障工程项目顺利开展，确保工程项目质量和工程工期，以及对企业获得最大化盈利和增强竞争实力等都具有实质性意义。因此，对物资采购成本的控制，是一切获利的前提。

结论

在每一个工程项目中，各企业的目的都是为了盈利。因此，为了达到这一目标，企业一方面采取在价格与数量上提高收入；另一方面尽量的降低成本。而后者是主观较为容易控制的。成本是内源性的，可以由企业自行分析，可操作性与自主性均较强。因此，企业应当更加关注经营管理成本，而物资采购成本占据了经营管理成本的大部分，可以说对物资购成本进行了管控，实际上企业就取得了低成本的优势，同样在项目的报价上可操作空间也就加大了。

总之，企业应该从自身管理出发，优化企业内部结构，将物资采购这一环节尽可能的做好，最终无论对企业还是内部员工的利益都是巨大的。

海外工程项目物资采购成本控制探讨 篇4

2.1对工程成本控制的对象进行明确

在海外总承包工程实施中，完成工程预算成本编制之后，要将总成本计划分割并落实到具体的工程单元中，通过对不同单元成本的控制达到整体控制目标。通常情况下，这里的工程单元可以选取分项工程、某一工序或是一段工程。但需注意的是，所选取的控制对象必须能够具备在设计、计划、验收和结算上的独立性，如此才能保障成本控制工作的有序开展，避免出现混乱。

2.2对工程成本进行科学的预测

为了实现工程效益的最大化，工程企业在工程开始前，通常都会对工程成本进行预测，这种方式相较于传统的成本管理更加具有预见性和主动性，有效弥补了过度依靠财务部门决算报表所造成的时效性滞后的问题。在具体实施的过程中，工程单位应该在开工前，基于定额标准，针对工程每一个阶段和分项目做好施工图预算，以此为依据开展成本管理工作。

2.3构建完善的成本控制体系

海外总承包工程成本控制工作有效开展需要多个部门的协调配合，因此必须构建完善的成本控制体系，将所有工程部门有机地结合起来，加强各部门之间的沟通联系，对各部门的责任进行明确，最终集合所有部门的力量达成成本控制目标。其中材料部门应做好材料发放记录，机械部门除了要做好工程机械的调拨之外，还应做好施工机械台班记录和燃油消耗记录。施工单位则要严格遵照计划成本进行资源应用，保障各工程单元的工期和质量。同时，建立合理的监督和奖惩制度，对成本控制的整个过程进行严格的监督，根据奖惩办法的规定，综合考评、并严格落实各项奖惩措施，如此才能使各部门承担的成本控制职能得到充分的发挥。

2.4做好完工后的结算管理

在工程完工后的结算阶段，工程项目部门要将所有的工程资料进行整理汇总，统一交到成本控制部门，通过查找分析保障工程结算的正确性。若是发现缺项漏项的情况，要及时补充完善。同时，项目部还要积极配合业主委托的审计单位，尽快完成审计工作。

3结语

综上所述，我国对外承包国际工程总承包项目的增加，对项目管理水平提出了更高的要求。作为项目管理中的重要部分，成本控制受到了越来越多的重视。本文结合海外总承包工程成本影响因素，提出了相应的控制措施，希望可以为项目管理模式的发展提供帮助。

参考文献

[1]周吉堂.海外EPC电站项目成本管理研究[D].西南财经大学，.

[2]余国辉.浅谈海外总承包工程的成本控制[J].现代商业，（32）：112~113.

高铁工程物资采购管理探讨论文 篇5

1.1物资采购管理

高铁工程项目的物资采购管理工作是面向整体采购系统组织的管理活动。高铁工程项目物采购资管理不同于其他普通工程项目中的物资采购管理，其独有的特点主要为物资采购管理持续时间长、采购管理技术难度较高、高铁工程项目设备和材料采购种类繁多、数量巨大及采购管理所涉金额巨大，物资供给面向全球化，通用采购与专用采购方式并存。因此高铁工程项目如何实现响应快、低成本高质量的物资采购以及科学有效的管理模式，将对高铁工程项目成本控制、工期控制、质量控制产生决定性作用。

1.2供应商管理

供应商管理主要是指通过多种信息手段了解供应商，选择和开发供应商，进而使用和控制供应商的综合管理工作。做为新型经营管理理念，供应商管理可以通过互动的方式改善需求方与供应商之间关系，进而建立紧密的长期合作关系，最终实现企业与供应商的“双赢”。

1.3库存管理

库存管理就是以确保物资充分供应为前提，最大程度减少库存物资，以及为降低库存控制成本而进行的预测、规划、组织、控制等有效管理库存保证供给的一系列工作。此系列管理工作需要重点解决物资采购途径、采购时间及采购数量，这就要求管理者了解库存物资使用情况、剩余情况以及与采购商之间协调采购方式，从而合理有效管理物资库存，减小所占用的空间、资金等，为项目空间使用与资金周转提供保证。高铁工程项目与一般制造业的库存管理相比，主要特点，见表1。

2现状及问题分析

近年来，我国快速铁路网飞速发展壮大，至“十二五”末我国已经进入了高铁时代。高速铁路网高速发展的同时也不可避免的出现了运营事故，严重的危害了国家公共财产安全与人民的生命安全，给国家和人民带来了巨大的损失。

2.1物资采购管理现状

高铁工程项目的物资具有种类多、需求量大、运输里程远、技术要求及调配要求高等特点，正是因为高铁工程项目物资的这些特点，项目建设过程中对所需物资要求更为严苛。但实际工程项目建设当中，从业主到建设单位几乎无人重视项目物资采购管理的重要性，所采用的采购管理工作方式较为松散，并且在相关管理制度日益完善的情况下所采用的管理工作方式较为随意，因此此类工程项目物资采购管理水平亟需提高。

2.2存在问题及分析

高铁工程项目物资采购管理工作主要存在以下问题:(1)高成本。造成成本较高的原因主要是所采购的物资没有通过全面的市场调查而达到同类物资最低价格，或者因为存在人情价格、关系价格等物资大大提高采购成本。同时也可能因为采购项目负责机构部门冗杂而浪费人力物力财力造成采购整体费用较高。(2)采购效率不高。造成采购效率不高的原因主要包括物资选择时效率不高、采购方与供应商沟通不及时、项目信息共享不充分和采购周期冗长等。(3)项目资金利用率低下。高铁项目占用资金巨大，故一般资金都是施工过程分批下发给建设项目部，故合理的资金利用结构及高效利用率直接决定资金运营。当前工程项目普遍不能动态观察各种建设物资，再加之各部门之间信息沟通、共享不够，这样便造成项目资金利用率低下。

3物资供应商的选择

3.1物资种类的划分

由于高铁工程项目物资种类繁多，数量巨大，因此首先需要将物资进行分类，然后按照物资对工程项目贡献大小在区别对待不同种类的工程物资。为避免物资分类的盲目中惯性，本文建议采用定量细分的方法来分类。综合考虑市场价值、风险及物资成本，采用最终的评价值对物资进行分类，最终评价值的计算如下公式所示:Ｒi=∑kj=1wjρj，Vi=∑kj=1SjQj式中:Ｒi、Vi分别为风险/成本的评价值和价值/成本的评价值;ρi为各种准则对风险/成本影响的大小，由专家评价法确定;wi为各准则的权重;Qi为各准则对价值/成本影响的大小;Sj为各准则权重。

3.2供应商的评价与选择

选择最佳物资供应商是物资采购管理工作重要前提，同时也决定这高铁工程项目质量的好坏，高铁工程项目物资供应商企业必备条件主要包括高生产力、高技术水平、高管理水平和高服务水平，即“四高”。根据全面性、可操作性、实用性、可比性及拓展性原则进行供应商。

4结语

高铁工程项目中物资采购与管理的效率和质量直接影响着此类工程项目的工程造价、工程进度及工程质量产，故对高铁工程项目中物资采购管理工作的研究有着非常重要的意义。本文通过运用不同控制模型方法对工程项目中不同种类策略性物资库存控制进行研究，实际工程结果表明本文所采用的物资采购管理工作方法能有效提高高铁工程项目中相应物资采购的效率与质量，所得结论为今后同类高铁工程项目中物资采购与管理工作提供借鉴。

参考文献:

［1］杨彬．探索建设工程项目采购管理模式［J］．建材世界，2013(2):149－150．

［2］黄世雄．浅谈铁建施工企业物资采购管理工作［J］．海峡科学，2012(11):63－65．

［3］高玮．工程项目物流管理中存在的问题的对策及措施［J］．物流工程，2008(8):83－84．

［4］黄斌．项目管理模式下的建设项目供应商评价研究［J］．建设监理，2011(11):93－96．

海外大客户采购有什么特点 篇6

1、采购流程与中小型客户不同

工业用品的采购程序因公司的不同而各异，这取决于各公司的经营规模和管理侧重点。一般说来，一般流程如下：申请可能由工程设计部或所属工厂提出，然后交给采购部。如果采购的东西超出了常规，总经理或许会进行干预做最后决定。

2、购买动机不同

工业用品更注重商品的使用价值， 但是价格对于工业用品来说同样重要，但第一要素肯定是质量。尤其在企业购入生产性设备时，老总最关心就是设备的运行费用、耐久性、可靠性和能否提供便捷的维修服务。如果这几条能满足，企业才会考虑购买。但对于机器设备的问题，应如何处理呢，当面对着的是企业老总时，可以把它当作产生设备来推销，说明其产品是如何的提高生产率，从而减少了企业的生产成本(时间及人力成本)，加强了企业的社会竞争力。而面对设计部经理时，则更应强调其产品的方便快捷性。

3、大客户一般都有预算

工业用品它包括生产性设备和企业管理性设备。工业设备方面的生意有大有小，差别极大，小到手动工具，如手钻、扳手等只值几元钱的东西;大到价值几百万元的重型设备如机床、高炉及货船等。它们一般都计入经营性支出，而且列入企业资产负债表。有的设备是标准化的，可以摆到货架上出售，有的则是特意为顾客设计的。

绝大部分企业都认为把投资用到购买优良的生产性设备上，因为他们都知道如果生产效率不高，企业就会失败。只要他们明白能够在相对较短的时间内(即回收期)获取利润，他们通常都愿意下订单。而相对于企业管理性设备则比较难下订单，甚至还这样的认识：购买生产设备，企业可以赚钱;购买办公设备只是让员工更舒服些，对于企业不会有太大好处，因此企业购买管理性设备的审批往往受到比较严格的控制。

4.大客户认为销售工业用品需要长期的关系

有人说在工业用品市场上，只有拥有关系的人才能拥有顾客，此论虽非真理，却充分表明：当顾客已经与竞争对手建立起良好关系时，你能否插足进去，把客户拉到你一边就成了全部工作的关键。从另一方面讲，你一旦与客户建立起长期关系，并能不断向他们提供良好的服务，你就像树起一道坚固的围墙，可以阻挡竞争对手的入侵。

有时，工业用品交易的谈判可以延续很长一段时间，甚至几年之久，新手们往往不可能一跨进大门就立即获得某公司的生意。大部分公司都有契约义务，在旧合同期满前没有购买权。

当然，并非所有的工业用品都需要这么长时间的关系，有时公关活动做得好，高层的互动比较容易获得定单。

5.大客户比较强化谈判协商

在许多情况下，工业用品的价格是可以谈判的，尤其是遇到大买主。在推销特殊原材料、组装件、零部件和某些服务时，价格一般需双方进行协商，通过谈判达成双方接受的价格和条件。

谈判是大客户在买卖之间非常重要的手段，学会谈判，了解并懂得真正的谈判对于大客户的销售非常重要。这也就是我，为什么会把谈判技巧列在大客户销售培训中的原因。

6.大客户需要备忘录等来强化双方的信任感

工业用品市场，为了减少双方的误解，人们普遍都要采用书面合同(契约)或备忘录等，根据不同的阶段采取的方式也是各不一样，双方往往都需要一些承诺，从一些小小的承诺最后到大大的承诺，然而，承诺的方式就是备忘录等，因为人们往往相信过程是非常重要的，而不仅仅就是结果。

7.大客户对工业用品更需要售后服务

服务已成为当前商家竞争的一大手段。有无良好的服务措施及设施，是个非常重要的问题，这对工业用品尤其是。可以毫不夸张的说，在许多情况下，你的快速维修能力可能是你做成生意的主要原因。如果购买了你的复印机，却经常失灵，失灵后又难以找到必要的零件和人力进行即时维修DD这种事情最能破坏工业用品买卖双方的关系。

有时，买主为了获得维修工作的及时进行，他们宁愿多出点钱也无所谓，甚至会购买一些维修零件库存备用。由此可见，工业用品的售后报务是多么的重要。对于工业用品来说，拿到定单只是销售的开始。工业用品销售员的成功与否，取决他随后的服务工作。因此，工业用品销售员应当切切实实地做好善后的每一项工作，尤其是大客户，要特别认真，决不能因小而失大。

8.大客户对工业用品的技术非常关注

在许多情况下，如果你的公司能够向顾客提供必需的技术咨询和技术交换，他们就会主动找上门来，与你建立长期关系。尤其是那些并不想制造初级产品的工业公司理是如此。

一个年轻从办了一有小公司，专门向保健品工业出售印好图案的包装盒，但他不是印刷商，对印刷技术也不在行，于是他找到一个可以提供印刷技术服务的公司，根据他的设计拿出成品。这样的客户一旦形成关系不太会被抢走。

9.工业用品对大客户销售要抓住时机成交

大型公司内部的主管们或领导有可能发生改换，如果你的项目本来运转非常正常，一定要花费力气力争早一点结束，否则，就会遥遥无期;如果你的项目本来运转比较一般或很差，也许就是机会，因为来了一位新领导，这将是你下手的好机会，所以，时机非常重要。

海外工程项目物资采购成本控制探讨 篇7

1 设备配置计划与采购

1.1 设备配置计划的形成

设备配置计划对海外项目的整体运营管理起到非常关键的作用，企业管理部门必须高度重视。设备采购前，企业管理部门必须对组织施工的项目进行全面的了解，包括项目所在国的政治经济、物产资源、风土人情、国家法律、周边情况、工程数量以及对项目的税收管理模式等等，由设备采购负责小组提出设备配置计划清单，然后依据配置清单再逐一确定每种设备的来源计划。确定设备来源计划时，需要综合考虑项目所在国的法律要求(比如车辆方向盘左右置的要求)、同类设备来源情况、采购费用(运输费、进出口关税)比较等，最终形成设备配置计划前，设备采购负责小组必须反复论证和调查，力求形成的设备配置计划对项目的经济效益和管理形成前期的资源组合优势。明确设备配置计划的同时，还要按照工程规划和进度计划，明确各种来源配置的设备最晚到场时间，避免耽误施工。

1.2 设备配置注意事项

1)施工车辆配置要考虑满足当地交通法律强制要求，比如方向盘左右设置、额定载重量与车型匹配要求等，一般情况下施工指挥车从当地购买比较合理。

2)一定考虑是否要采购加油车、设备转运所需的拖板运输车等，这几类车辆一般采购数量少，但在施工中作用很大。

3)同类的设备最好采购同一型号、同一品牌或同一系列配置，这样对后续的现场管理、故障排查、配件采购都会带来便利。

4)重要工序使用的但价值不是很大的设备在满足施工需要的条件下至少采购两台，同时从保证施工考虑，每种设备的配置数量要比国内同类情况稍留有富余。

5)设备采购时，对关键性施工设备一定考虑采购市场占有率高、用户评价质量可靠、售后服务有保证的品牌，价格可以作为次要考虑因素。

1.3 设备的采购

从目前我国施工企业海外项目经营情况来看，大多数项目采购的国产设备主要集中于工程运输车辆、路基路面施工常用设备、土石方施工常用设备、混凝土施工设备、桥梁施工设备、发电机组、轮胎式起重机、碎石筛分设备、维修和小型机加工设备。采购的非国产设备主要是大型履带挖掘机、路面材料摊铺机和为满足当地施工规范而采用的一些专用施工机械。整体来说，我国施工企业国外项目所用设备国产设备还是占大部分。

1.3.1 招标

设备配置计划形成后，对于计划采购的设备，最好采用公开招标或邀请投标方式。招标文件中一定要向投标方说明开标的时间地点、需要的每种设备数量外，还需要特别说明以下几个内容：设备的使用目的地、交货地点和交货日期、对采购设备性能或配置的特殊要求(或明确要求)、要求投标方对投标设备推荐其易损件清单和价格、要求投标方对设备质量保证进行承诺。

开标后，评标工作要由设备采购小组成员全部参加。可以把整个评标分为两大步进行：粗选和细评。粗选的主要依据除了看投标厂家标书的内容是否满足了招标文件提出的强制性要求外，最主要的就是投标设备的性能价格比。设备的性能价格比基本包含了设备的适用条件、设备的主要配置、技术参数、价格等。在参与同类设备投标的厂家中选出性能价格比获得优势的2～3家厂家再进行标书细评。标书细评的过程中可以对标书中还需要让厂家澄清的问题、价格优惠、售后服务保证措施等再次向厂家询问，经过比较后确定最合适的1家作为中标的供货商。

1.3.2 采购合同的制定

已经确定了的供货商，按照标书明确的强制条件和最后确定的价格、协商达成的售后服务保证措施、明确的供货清单、付款方式等作为主要的条款整理合同，再经过双方详细审查，然后签字即可。

2 设备的运输

海外项目设备的运输目的地遥远，整个海外项目的设备运输工作是一个比较繁琐、涉及范围比较大的工作，特别注意以下几个方面。

1)选择业务能力强的船运代理，好的船运代理在报关能力、货物集港场地、船运费用等方面都会有优势。

2)在作海运计划时，就要做好拟发货物的体积及重量预估，为船代公司提供准确的货物量，进而确定货位及大小合适的集装箱，以免装船时货位不足或浪费。

3)选择好船运公司后，就一定按照船运公司要求的集港时间完成货物集港，同时集港的过程中就要完成采购合同货物的清点验交。一般集装箱货物必须在发船的前1～2天进港，并且在集装箱进港前必须将货物全部装箱完毕。散装船货物必须在发船前1周集结到货场，在货船进港前要做好货物的商标、装箱单(体积、总量、数量)及货品的防腐处理。

4)在发运港口海关报关时，货物品名一定要与国外项目进行沟通，看进口国有无特殊规定或优惠政策，以免清关时遇到麻烦。在所有货物装箱、装船结束的同时，抓紧联系船代及国外清关人员对报关的物品品名、数量、单价等资料整理，以便为后续的清关、到场接收做好准备工作;同时注意报关单尽量简单明晰，配件及零件不要太过于繁琐，能够报成总成的尽量报成总成。

5)设备集港时还有些具体细节一定要注意，比如包装用木箱一定要经过熏蒸，否则报关过不去;集装箱货物一定要记下集装箱铅封号，并留下装箱照片;外包装标识必须与机械铭牌一致;机械的附件最好拆下另外装，如：钥匙、倒车镜、附属件等等。

6)设备到达目的地前进行陆运组织时，要事先了解好陆运通道，咨询当地的交警部门是否有特殊规定，如是否要警察押运，对运输时间、运输重量、运输尺寸有无限制等，如有必要可以考虑承包给当地的运输公司负责运输。

7)为了顺利完成设备到达目的地之前的清关工作，尽量委托当地清关公司完成运输过程中的清关工作。

3 设备到场管理

3.1 设备到场接收

设备到场接收工作主要注意事项：(1)设备到场后先查看设备和配件箱的数量与运输单据是否一致,再详细查看到场的设备型号是否与原采购合同一致、运输途中有无损坏，如果发现不一致情况，及时和厂家或运输商取得联系协商索赔或处理办法。(2)卸车后要仔细清点每种设备的配件，做到每种设备配件的分类、登记管理。(3)对每种设备的技术资料、配件目录做好搜集整理和保管。(4)到场设备第一次启动试机时注意全面检查机器各部位工作是否正常，附件是否齐全、紧固件连接是否牢靠，对发现的问题及时向供货商反馈。(5)设备到场清点完毕，及时整理设备台账，并对同类设备在显眼位置处喷写简明的管理编号。

3.2 设备使用管理

机械化施工的海外项目，设备管理制度的建立和执行对项目的管理完善很重要。海外项目设备管理制度可以在国内管理制度的基础上改进形成符合海外特点的制度，比如要形成驾驶员(操作手)管理制度、设备维修与保养管理制度、设备日常保养管理办法等，其它的资产管理制度与国内基本相似。

1)外籍驾驶员(或操作手)的管理外籍驾驶员管理的主要工作包括驾驶员(或操作手)招聘、日常生产车辆或机械派遣、督促驾驶员(或操作手)落实对车辆的日常保养、车辆的油耗监督、车辆(或设备)使用中发现问题的反馈、工程车辆安全管理等等。外籍驾驶员(或操作手)管理工作做得好，可以减少设备故障时间、延长设备寿命、减小维修量、降低油耗、减少安全事故、有力保证生产等等。招聘的驾驶员(或操作手)在上岗前必须进行操作技能考核、对所操作设备熟悉程度考核、管理制度及工作纪律学习、试用期等这几个环节。对于操作技能和工作纪律不能达到我方要求者，绝不能允许上岗。外籍驾驶员(或操作手)在聘用上岗后也要加强安全注意事项、工作纪律的培训，项目部可以以翻译成当地语言的设备安全操作手册、奖励优秀、班前讲话等方法促进整体外籍驾驶员(或操作手)操作技能的提高。

2)中方设备操作人员和驾驶员的管理一些海外项目施工关键性设备、专用性比较强、技术要求比较高的设备最好还是安排中方人员操作，这样对施工组织、工程质量、设备维护保养都会有保证，能力较强的中方设备操作人员还可以兼顾一个施工作业面的现场管理。对海外项目的中方驾驶员管理一定做到持证上岗、夜间结伴出行，同时强调发生纠纷或意外事故，一定及时报警察或保险公司处理。

3.3 设备维修与保养

3.3.1 修理车间或修理厂的设置

海外工程项目由于受当地维修资源条件的限制，一般考虑根据项目规模设置小型修理车间。修理车间配备常用维修工具、小型维修机具、小型机加工设备、电气焊机具、车辆轮胎维修机具等，达到能够对项目的施工设备进行保养、能够进行基本的维修调整、能够进行简易机加工和焊接切割作业即可。

修理人员以中方专业维修人员和当地招聘的维修人员组成。修理车间(修理厂)除了进行维修作业外,还要承担项目施工设备、机具的周期性保养。中方设备维修人员还兼有协助施工现场管理、指导驾驶员(或操作手)合理使用、正确操作设备的责任和义务。每个维修或保养工作结束时，要进行全面的检查，确认各部件装配正确、密封完好、连接紧固，然后才能进行试机、交付使用。

3.3.2 设备维修

在项目上对施工设备进行的应急性维修一般是设备故障直接影响施工生产而急需解决问题恢复生产的维修，这类维修需要现场人员有较强的处理问题的能力，能够达到尽快恢复使用的要求。预防性维修大部分在设备保养、检查过程中发现并处理。为了保证施工需要，项目部还应该对设备维修制定一些维修的管理制度和维修原则，同时通过一定的途径提高维修人员的技术技能。

3.3.3 设备保养

一般海外项目施工战线长、作业点分散，所以施工设备也比较分散。一般情况下，设备操作人员是设备日常维护保养的实施者，要对每台设备形成明确的中方人员落实责任制。并且设备的日常保养要由管理人员、维修人员多方督促操作人员落实。设备的二三级保养可以通过项目设备管理部门统计每台设备责任人填写的设备月度运转记录来确定实施保养的时间和保养的主要范围。工程车辆的二三级保养通过车辆管理人员填报的每天车辆派遣记录来统计并确定保养时间和保养范围。

项目部设备管理部门必须制定专门的设备(含车辆)保养记录台账，登记每台设备(含车辆)每次进行二三级保养的时间、保养的范围，这样对设备的二三级保养形成跟踪管理模式。设备的日常维护和二三级保养都落实到位，能有效的降低设备故障率、延长设备寿命。为了有效落实设备的日常保养，设备管理部门应不定期到施工现场检查指导。

3.4 设备配件的供给和储存

海外工程项目物资采购成本控制探讨 篇8

一、项目基本情况。

我们公司承建的乌干达某项目位于乌干达四大分区中的西部区，为乌干达西部走廊中间段纳卡伊塔（Nyakahita）-波特尔堡（Fort Portal）第二标段，乌干达西部走廊为东非国际大通道的一部分，连接东非共同体5个成员国坦桑尼亚、卢旺达、肯尼亚、布隆迪及乌干达，同时连接中非国家刚果金。

该项目主要是对既有红土道路面层的拓宽、取直、升级为双层表处路面，G30底基层、级配碎石基层、沥青双层表处面层，新建4座桥梁。

二、成本管理方面的几点小结

1、完善岗位责任制度和成本管理制度，加强成本管理与控制

项目伊始，进行成本管理分工，制订项目成本管理组织结构图，明确项目各个部门人员成本管理岗位职责，确定各个部门成本把控重点。

2、研究合同，预测成本管理目标，找出项目成本管理着力点

组织技术人员认真学习和研究项目的合同、图纸、招投标文件及设计文件，对项目的概况进行现场实际调查，对项目工程量清单进行劳、材、机等的详细分析，编制出项目实施的劳材机表，预测项目的成本管理目标，最终经公司预算合同部检验和调整，确定项目的责任成本目标书。根据责任成本分析，直接费占74.30%，其他直接费占18.18%，间接费占7.51%，直接费中人工费、物资材料费及油料费为成本管理重点，其他直接费中设备调遣费及关税费、监理费用及保险费、征地费成本管理的重点，间接费中资金占用费成本管理的重点。

3、针对项目成本管理着力点，有效把控成本管理。

首先对直接费成本管理方面。人工费方面，设立专门中方劳工管理人员，聘请当地劳资管理员配合中方人员，从劳工的招聘、使用到解雇各个环节进行把控，研究当地劳工法规定，对某些问题进行规避，对关键机手、试验测量技工、优秀修理工及现场领工等主要劳工建立档案资料，对违反项目规定解聘劳工建立黑名单，加强各工点劳工使用管理，达到劳工不多余、不紧张。物资材料方面，对采购大宗材料进行询价比对，尤其对水泥、炸药、钢筋的大宗材料采购，充分利用市场上各种物资材料价格变化的规律，进行物资材料的采购规划，在价格相对低廉时适当进行备料。物资材料的采购、发放和使用和回收方面，从材料收发存个环节入手，定额定量，材料的定期盘点等等，进行严格把控。尤其在大宗材料的发放，必须经技术人员签发定额发放单后按定额使用量进行发放，严格把控了施工使用量。在钻头、钻杆等消耗的使用采用依旧换新方式进行管理。小型工具、周转料建立档案卡片發放并不定期进行检查，建立周转台账。

其次设备费尤其油料的成本管理方面，首先油料采购，做好市场调查，采用实力大、价格低、信誉高的国际供油商，签订长期供油合同，价格随市场变动而变动，供油商在项目主营地设立加油站，负责设备每天加油工作，中方人员专人负责签收每台设备加油数量，当地操作手在每台设备油耗记录表进行签收，以此达到供油商、我方及机手三方认可油料量，避免了供油商与我方在供油时因温度和计量歧义造成的油料数量与实际不符，也避免了机手对设备加油数量不准与我方产生冲突。设备油料的消耗每日按照设备实际定额消耗量进行控制，尽量避免黑工油料的偷盗行为发生。

其他直接费中设备调遣费及关税费方面研究乌干达当地及东非共同体税法，采取措施合理避税，尽量少支出成本的措施进行。监理营地维护费方面，因项目主营地在依班达市区，当地房屋租赁较为便宜，经和总监协商，除外国监理外，当地监理基本按照合同报价的35%支付给当地监理进行外部租赁，省去我方因监理营地维护造成的人力物力方面的投入。保险方面，选取实力大信誉高价格低的保险公司，在项目实施过程中，遇到索赔事项积极进行保险索赔，合理规避项目风险。征地费成本管理方面，项目制订了征地管理程序，从征地需求、征地面积把控、价格把控、监理批复、合同协议签订到批准，进行了标准化程序化控制，避免了征地面积过大、不合理、不经济、纠纷较多等等问题的发生，节约控制成本支出。

最后间接费成本管理方面，熟悉、了解、研究合同文件，充分理解了各项单价分析说明，弄清楚了每项单价所包含的内容，做到不漏验；从项目利益出发，尽量争取多验工程量；其次是充分利用了合同条款，尤其在现场材料和价格调差方面，增加项目收入。项目上报计量做到了及时、准确，认真贯彻落实公司验工计价管理办法的相关规定，验工有据可依、切实准确，加快项目资金回流，避免资金占用费用的增加。

4、采用科学合理的施工方法和施工方案，充分利用变更设计，降低施工成本。

首先，项目沼泽地和湿地段施工时，根据现场调查，就近取材，减少了石方回填的运距，加快了施工进度，节约了施工成本。

其次，管涵工程，因原设计管涵端头出入水口采用重力式直挡墙方式，施工比较复杂，难以采取先铺设涵管后填筑路基再施工端头方案施工，且其端头混凝土方量大，涵身无混凝土环包；但项目地形为山岭地形，大部分填方地段均设有管涵，管涵工程施工进度直接影响土方填方施工，同时项目土方移挖作填量大，填方影响挖方施工的开展，即管涵施工、填方及挖方施工环环相扣，考虑施工进度影响，积极进行设计变更，把管涵挡墙式出入水口变更为八字墙式出入水口，把无环包管涵涵身变更为混凝土环包涵身，变更后可大量铺设管涵，紧跟土方填方施工，后进行出入水口施工，即保证了施工工序的合理性，也保证了工程质量，加快了施工进度，降低了施工成本，同时也保证了工程合同额。

再者，桥梁工程方面，项目3座桥原设计为T型梁现浇施工，考虑项目模板及脚手架不足，同时降雨较为频繁，河流基本常年流水，现浇梁施工成本投入大且进度慢。考虑T型梁图纸完全一样，且每片T型梁自重为19吨，项目配置有25吨吊车及15米长板车各一台，T型梁预制、运输、架梁此方案经济可行，经与监理及业主沟通变更为预制方案。

最后，G30底基层施工方面，要求材料比较特殊，须满足侵泡4天CBR至少30%、塑性指数PI不超过16及液缩LS不大于8等指标，严重限制了施工材料的选取。经调查沿线存在满足要求的材料，但土层较薄且分布不均，如按照设计施工，运距及征地成本均较大；考虑项目级配碎石报价利润空间较大，变更可行性比较大，经试验，变更方案为在比较普遍的G15材料中拌合体积比40%的级配碎石（细粒径CRR）达到满足G30的材料要求进行施工，变更追加拌合施工工作的单价，同时拌合的级配碎石单价和拌合的G15单价均按各自百分比进行计量，将达到降低成本增加收入的目的。经与工程师及业主协商，此项变更被批复，节约成本的同时，也增加了收入。

三、结束语

水利水电工程物资材料管理探讨 篇9

水利水电工程物资材料管理是业主和承包商都必须非常重视的管理工作,对承包商而言可以合理降低施工成本,对业主而言可以有效控制工程投资。物资材料种类较多,业主一般重点管理占工程投资比重较大的主要材料,如钢筋、钢材、水泥、炸药、砂石料、柴油等。通常情况下,这些材料在工程管理中由业主提供,合同约定承包商以固定价格投标报价。随着工程管理水平不断提高,水利水电工程管理经验不断丰富和发展,物资材料管理已经形成了多种固定模式。目前国内水利水电工程建设项目较多,不同地区、不同项目、不同项目公司(业主)都采取了相宜的物资材料管理制度,在实施过程中扬长补短,都取得了比较好的效果,投资控制效果比较显著。1物资材料管理模式1.1业主成立物资材料管理部门管理业主成立专门的物资材料管理部门负责主要物资材料的招标、采购、运输和保管等管理工作。

若工程项目较小,需要的物资材料种类、数量较少,则业主物资材料管理部门可设置较少数量人员;若工程项目较大,需要的物资材料种类较多、较细、数量较多,则业主物资材料管理部门就需要较多人员,而且要根据工作类型和工作量,将物资材料管理部门分为多个科室,负责材料招标、运输、保管、结算、质检验收等各环节各专业的工作,同时还需要成立物资材料中转站或业主现地仓库,并相应增加各类管理和工作人员。1.2业主成立多种经营公司管理业主成立多种经营公司专门负责物资材料管理,是开工较早的大多数工程项目采取的方式之一。多种经营公司一般都是职工入股或参股的民营公司,主要经营项目就是业主工程项目的物资材料采购、运输、保管等管理工作。多种经营公司主要正式员工为业主委派,其他一般管理人员和工作人员面向社会招聘。此种管理模式在已经投入运行的火电建设项目中运用较多。1.3业主成立专业部门和多种经营公司共同管理业主成立专业物资材料管理部门和多种经营公司共同管理。专业物资材料管理部门负责业主管理层面上的物资材料计划审批与下达,负责与承包商关于物资材料方面的管理协调、核算与核销,还负责对多种经营公司物资材料供应管理各环节的检查等等。多种经营公司按照和业主签订的合同要求负责物资材料的采购、运输、保管等具体工作,并接受业主物资材料管理部门的监督。

业主委托专业公司管理业主不成立专门的物资材料管理部门,只是把物资材料管理职能分解到各项目管理部门,譬如由计划发展部门负责物资材料的招标,由工程建设部门负责与承包商的管理协调等。其他具体物资材料的采购、运输、保管等工作可以通过招投标方式委托专业公司负责。1.5承包商管理业主不负责物资材料供应,所有物资材料包括主要材料都由承包商自行采购、运输和保管,业主只负责对承包商交付的工程成品合格性进行检查,包括工程管理过程检查和交工验收检查。业主在合水利水电工程物资材料管理探讨郑军(国电迪庆香格里拉发电有限责任公司,云南迪庆674402)关键词:物资材料工程;管理;造价控制;水利水电工程摘要:水利水电工程物资材料种类多、数量大,往往占工程投资比重较大,是水利水电工程造价控制的重点,物资材料管理的成效对工程投资的影响较大。水利水电工程物资材料管理的模式较多,各种模式都有其优点和缺点,水利水电工程选择最适合项目特点的物资材料管理模式是管理成效好坏的关键。水利水电

工程造价·2007年·第2期550前言水利水电工程物资材料管理是业主和承包商都必须非常重视的管理工作,对承包商而言可以合理降低施工成本,对业主而言可以有效控制工程投资。物资材料种类较多,业主一般重点管理占工程投资比重较大的主要材料,如钢筋、钢材、水泥、炸药、砂石料、柴油等。通常情况下,这些材料在工程管理中由业主提供,合同约定承包商以固定价格投标报价。随着工程管理水平不断提高,水利水电工程管理经验不断丰富和发展,物资材料管理已经形成了多种固定模式。目前国内水利水电工程建设项目较多,不同地区、不同项目、不同项目公司(业主)都采取了相宜的物资材料管理制度,在实施过程中扬长补短,都取得了比较好的效果,投资控制效果比较显著。1物资材料管理模式1.1业主成立物资材料管理部门管理业主成立专门的物资材料管理部门负责主要物资材料的招标、采购、运输和保管等管理工作。若工程项目较小,需要的物资材料种类、数量较少,则业主物资材料管理部门可设置较少数量人员;若工程项目较大,需要的物资材料种类较多、较细、数量较多,则业主物资材料管理部门就需要较多人员,而且要根据工作类型和工作量,将物资材料管理部门分为多个科室,负责材料招标、运输、保管、结算、质检验收等各环节各专业的工作,同时还需要成立物资材料中转站或业主现地仓库,并相应增加各类管理和工作人员。

海外工程项目物资采购成本控制探讨 篇10

房地产培训：房企工程合同及招标采购、成本管控培训

【课程背景】

房地产培训：房企工程合同及招标采购、成本管控培训；随着企业规模的扩大，采购管理的重要性日益凸显。如何进一步提高采购效益和效率，同时规范采购行为，防范采购质量风险和人为风险，成为企业持续扩张的关键一环。本课程旨在通过对标杆企业采购管理制度方法的深度解读，重点阐述制度方法的关键控制点，分析这些制度方法制定背后的原因和目的，揭示标杆房地产企业制度方法背后的管理精髓和本质，从而真正掌握标杆房地产企业的制度方法并融会贯通，避免生搬硬套。

【课程特色】

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本课程通过理论引导、经验总结和翔实的实战案例，结合标杆房地产企业成本与合同、招投标管理经验，加深对房地产投资全过程成本内容的了解和体会；进一步了解房地产全过程成本与招投标、合同管理方法、要点；掌握项目成本控制管理方法；借鉴成熟经验，完善成本与招投标、合同管理体系！来与大家一起分享实际操作中的问题和难点。

【课程对象】

房地产公司董事长、总经理、采购、成本、工程、审计、法务分管领导、采购经理、主管、采购工程师、成本经理、主管、造价工程师、工程经理、主管、工程师 从事审计、法务的工作人员

【讲师介绍】

蒙老师：中房商学院房地产培训高级顾问；同济大学工程经济管理工程硕士，万科集团十大明星讲师，万科集团专业成就奖获得者、万科集团卓越贡献奖获得者，在万科负责操控的项目荣获万科集团“项目工程管理评估优秀奖”，历任万科深圳区域成本管理部副经理、经理、部门总经理，是万科成本管理资格认证课程体系的专业讲师之一，近年来一直负责完善万科一线公司的成本管理体系，为万科成本管理做出了非常杰出的贡献。其个人独创的“成本管理重心图表”多次在万科宣讲，并获得广大好评。对房地产企业整套成本管理流程及具体实施方法具有非常独到的见解。主讲嘉宾具有十七年工程和成本管理经验，既有理论高度，又有实战操作经验，信息量大，背景知识丰富，针对性强，擅长改变学员的思维方法和心智模式，从而提升学员的自我解决问题能力，是深圳地产界最具影响力的成本管理职业经理人。目前已受邀为百余家房地产企业做成本、采购管理等方面培训和咨询。培训课程严谨实效，有很强的实操借鉴意义，受到业界成本管理经理人的普遍好评。

【培训内容】

一、标杆房地产企业招标采购管理

标杆房地产企业《工程招标管理办法》精解 标杆房地产企业《工程采购管理办法》精解

标杆房地产企业《采购信息管理规定》精解

标杆房地产企业招标采购流程详解 标杆房地产企业采购架构

招标文件注意事项

费率、模拟清单、清单三种招标方式的不同风险源差别 两阶段招标与带方案招标比较

入围单位选择标准及方法：并非多多益善 由少到多，由多到少

关联供应商处理原则及防范对策 回标——最易出错的环节

商务标废标常犯错误类型：采购可以说不

小心谈判顺序：弄巧成拙

定标的三种方式及其原则：劣币驱逐良币 标杆房地产企业经济标评标方法：《经济标评审报告》示例 外联环节关键控制点

发标环节关键控制点：电子发标注意事项 答疑环节关键控制点 开标环节关键控制点

定标环节关键控制点：要不要谈判 标杆房地产企业采购管理案例： ——标段划分案例 ——招标方案案例 ——供应商管理案例 ——废标案例 ——发标案例 ——串标案例 ——招标泄密案例

二、总包管理及误区解析 总包管理模式

总包盈利模式：示例分析 与总包战略合作误区 中国目前主要总包解析 对总包的评价关键看什么

三、标杆房地产企业工程合同管理

标杆房地产企业《工程合同管理办法》精解 标杆房地产企业合同管理基本原则

标杆房地产企业合同、付款审批特别规定

中国式合同潜规则：处理总包合同纠纷原则 合同精细化管理：修改原则 章法不同

制定标准化合同基本思路

合同管理三大关键点：要命的开工令--合同中的定时炸弹--解读合同本质与官司本质 签订固定总价合同的四个基本条件：避免小合同大结算 合同起草常犯错误 营销合同注意事项 垫资合同注意事项 甲指乙供注意事项

是否采用甲供材判断原则：先看势力范围 注意签约方的两种身份 合同变更与设计变更的区别

违约金三原则

合同优先解释顺序注意事项：没有十全十美 保修条款要点

合同审批要点

标杆房地产企业合同管理案例： ——工期管理案例

——违约管理案例 ——合同管理案例 ——现场案例讨论：

通过解析具体案例总结索赔基本原则

四、房地产企业战略合作与集中采购 战略合作与集中采购的区别

战略供应商：谋求公司长远发展的选择 每次招标都可能是一次成功的谋杀 战略供应商管理：微妙的关系

集中采购与普通采购流程差异

符合集中采购的条件：VRV、泳池集中采购示例分析 集中采购风险

威胁集中采购的因素 集中采购管理原则

集中采购定标方式 集中采购后时代管理

集中采购供应商拓展注意事项

集中采购合同与普通合同差异

集中采购合同优先解释顺序

万科&恒大战略模式：不同管理阶段的企业需要 标杆房地产企业集中采购案例： ——分体空调集中采购案例 ——电梯集中采购案例 ——入户门集中采购案例

五、标杆房地产企业供应商管理

标杆房地产企业《供应商资质审查操作指引》精解 供应商管理基本原则

供应商拓展捷径：相忘于江湖 郁闷的推荐人

供应商考察三大关键步骤：三年业绩表使用技巧

供应商考察：项目管理至关重要的第一步 看什么 怎么看 对挂靠的态度与政策

识别挂靠的核心技巧 履约评估核心与误区

采购管理核心价值：厘清采购管理的误区 真正认识采购供应商管理：对企业利润的认识 商务谈判三大原则

著名博弈论游戏：通过游戏阐述采购管理原则 中国史上最牛博弈：田忌赛马 标杆房地产企业供应商管理案例： ——李鬼案例 ——营销整合案例 ——塑钢窗案例 ——黑名单案例

六、采购检查评估

采购检查评估：两类不同性质、目的的检查 采购检查评估频率

组织采购评估注意事项、采购评估评分注意事项 采购评估思路：导向&风险防范 采购评估内容介绍

【课程说明】

[组织机构]：中房商学院 中房博越

[时间地点]：2014年5月24-25日 厦门（3680元/人）

[培训费用]：3860元/人（含培训费、资料费）食宿代订，费用自理

建筑工程项目成本控制探讨论文 篇11

摘要：建筑工程项目成本与建筑工程项目质量之间联系密切，且对居民的居住质量与生命健康具有直接影响。其中，成本控制是建筑企业的施工核心，是决定建筑企业在市场中是否具有竞争力的重要依据，可以帮助企业节省建筑工程成本，进而以获得更高的经济效益。同时，还可以提升企业的内部管理水平与市场竞争力，可以促进建筑行业的健康、稳定、持续发展。

关键词：建筑工程；项目成本；控制；研究

近年来，社会的不断进步促进了我国建筑业的快速发展。人们对居住的条件等要求也越来越高。在这一背景下，建筑工程项目的成本问题，逐渐成为人们关注的焦点。越来越多的建筑企业为保证自身的稳定、健康发展，提升自身在市场的竞争力，也开始加大对项目成本的控制，以期在节省成本的同时，可以获取更高的经济效益。但事实上，当前我国建筑工程项目成本的控制中还存在一定的问题，阻碍了建筑企业的健康、稳定发展。以下，笔者就对建筑工程项目成本控制进行一些研究并提出相关建议。