全球供应链业务流程再造论文

全球供应链业务流程再造论文（精选10篇）

全球供应链业务流程再造论文 篇1

5.1 全球供应链业务流程再造。

5.1.1 重新制定新供应商导入评价机制。

BP公司重新制定新供应商管理需经过以下过程：

一是准入：为满足与产品与供应商的管理存在的需求，从而进行开发和认证产品、供应商的环节。具体操作如下：一是提出开发需求。BP公司可根据公司的采购政策和战略向采购部门提出开发需求;二是选择确定供应商。BP公司采购部应按照供应商手册制度要求，从而选择供应商，找出适合客户要求的产品开发的供应商，如果已有的供应商无法进行产品开发工作，BP公司可对外讯在适合的供应商;二是认证。对所有供应商能否满足BP公司要求的能力进行评估，然后进行认证;四是选用。与已经认证后的供应商交谈关于采购战略方面的谈判，并从中选出供应商;五是合同签订。也就是说当选用供应商后，应与供应商签订采购合同，并也应签订售后服务协议等;六是小量采购。先进行小量的采购，同时与供应商进行培训，让供应商熟悉BP公司产品需求;七是审核。与供应商合作后，对其是否能够长期合作方面进行审核。具体流程内容为下表5-1.

二是过程优化：通过过程优化措施进行供应商的优化，具体操作为：第一，批量采购，主要有过程中的包含交付的解决、索赔处理、交付的解决及质量处理;第二，监督审核，BP公司对全球供应商应实行例行性审核策略，以促进供应商实现自主管理目的;第三，评估，BP公司以供应商的业绩表现为参考，给予供应商定期公正的评价，以评价结果实行差异化的管理措施。

三是评估：BP公司应以评价结果和采购战略为基础，结合供应商企业目前的实际情况，建立规范的供应商进入与退出流程，对供应商进行淘汰，或使其退出BP公司采购体系。

5.1.2 建立规范的供应商监管机制。

对供应商进行有效、合理的监管对于整个供应链管理[21]环节具有重要作用，是建立在战略合作联盟的基础上，是对双方合作成效的评估与采购管理工作过程的反馈，也是下一次供应商关系完善和调整的基础[23].在建立规范的供应商监管机制时：

首先，应制定供应商绩效管理体系：供应商处于不同发展阶段及属于不同物资类型其评价指标也各不相同，因此，应制定一套规范的供应商综合评价体系，进行对供应商的客观评价，从而综合、整体的考虑供应商业绩、成本控制、发展阶段、技术水平及管理状况等方面。

其次，应按照供应商不同表现采取不同方法监管供应商：一是为供应商工厂派遣工作技术人员或品管常驻，在监管供应商生产与检验的同时处理部门业务;二是对供应商关键工序内容进行重点关注，对于关键工序的工作参数和检验记录要求供应商进行提供并验证;三是由采购员或者其他管理人员定期去供应商工厂进行监督与检查;四是在关于影响零部件尺寸、外观、性能等对设备、原材料及重点生产工艺等的变更前，应提前取得BP公司的同意和许可;五是联合客户相关管理人员一起对供应商进行监督和检查;六是由BP公司工作技术人员或者资深品管对供应商相关人员进行工作的辅导，以提升供应商品质管理能力及生产水平。

再次，应确定供应商评估标准：在评估技术与评估工具及杠杆对象应不断更新。

BP公司应组成评估小组，并确定评估内容和评估流程，可从技术、质量、成本、交付、配合等五个维度根据半年度、年度的评估规则与方法进行评估。在对供应商实施多维度综合性绩效评估权重和要素时应按照BP公司实际情况、行业情况以及不同物质的供应商类型方面而差异化进行。如下表5-2供应商评价(评估模块和频率)：

最后，应对供应商实施考核：在进行供应商绩效评估时应做到公平公正，双方应通过开放的渠道，对供应商的优势与劣势进行了解，并持续不断的进行改进和完善，同时也能够改善双方的关系。另外，供应商也可向BP公司进行信息的反馈，从而提出不同的建议与想法，有利于效绩管理工作的开展。在供应链管理模式中，特别是供应商管理中，经常出现供应商供货进度、交期、质量等方面不稳定的.状态，这种情况严重影响BP公司日常经营与对下游客户的供货，所以，应提升供应商与BP公司的配合度，而建立科学、规范的供应商激励策略便是一个很好的方法，具体手段有：一是价格激烈。

BP公司的受益应尽量合理均衡，维护供应链的平衡，而不合理的价格会打击供应商的积极性;二是订单激励。通常BP公司一些零部件拥有多个供应商，而获得更多的订单对于供应商来说也是一种极大的激励，并且随着订单数量的增多供应商在收益中也会增加;三是淘汰激励。淘汰机制会让供应商产生危机感，激励供应商不断上进，从而供应商在质量、成本及交货期等方面不断的提高以达到BP公司的期望。

5.1.3 客户开发管理流程的再造。

客户开发管理流程对公司发展意义重大，目前，BP 公司客户开发管理流程已不再适合，与时俱进的客户开发管理流程才能够为 BP 公司带来更大利益和取得长足的发展。客户开发管理流程再造具体为：

第一，市场与客户定位。BP 公司应先对品牌与产品定位，然后去寻找与 BP 公司品牌与产品定位一致的潜在市场与客户。

第二，客户筛选。对收集到的客户资料进行筛选，找出适合 BP 公司发掘的客户，初步掌握基本客户信息，还可以直接对客户进行电话咨询和调查客户相关信息和合作意向。

第三，收集客户企业相关信息。对已经筛选后的客户企业内部关系与背景关系进行收集，并着重了解客户产品与工艺方面的信息，尽可能全面的收集客户各方面信息。

第四，与客户面谈探寻需求。了解客户公司情况及真实信息，在于客户面谈时，能够更全面的了解到客户真正需求、竞争对手相关信息及客户企业关键人物信息。

第五，积极跟踪。如果是近期较为紧迫的需求，可做设计预案。通过与客户互动完善，从而让客户更多的参与方案的制定过程。

第六，引导客户签订合同。在试机和各方面双方都满意的条件下，引导客户达成协议签订合同。

第七，政策合作。在合作过程中，是深入了解客户的好时机，BP 公司可针对客户实际需求，充分利用公司产品与工艺，实现多方共赢局面。在合作时，保证产品质量和服务，积极解决突发问题，满足客户或超过客户所求。

第八，后续跟踪。主要对客户企业和决策人进行后续跟踪，同时，还需要关注客户需求、客户企业关键人物需求、关键人物更替以及竞争对手对客户采取的攻防策略等。

5.1.4 客户管理。

经济国际化趋势日趋显着，促使供应链结构优化中对信息技术、信息网络[18]

的需求不断增加。客户关系管理信息系统(CRM)是一个对客户信息进行录入、查找、管理等操作的管理应用软件，借助 CRM 系统，BP 公司能够更好的了解客户、服务客户，有利于维护客户关系，赢得更多客户，从而促使 BP 公司占领多更的市场份额。BP 公司在优化下游客户结构时，借助 CRM 系统能够提升管理水平，减少经营成本，使得 BP 公司在市场竞争中获得更多的优势，从而为 BP 公司赢取更大利润。

CRM 系统界面有登录、修改、查询等界面，是通过客户、信息系统管理员从而与外界进行联系。该系统与 BP 公司其他计算机相连，便于其他部门能够随时调用客户信息内容。根据 BP 公司客户管理现状，要求 CRM 系统有以下功能：

一是能够详细的记录与管理客户信息及联系人信息。

二是合理、实用的数据查询功能，如图 5-2 企业客户信息管理系统的数据流程图：

三是信用管理、保密管理功能。

四是可根据客户的反馈从而及时、快速的得出相应的处理方法。

五是对客户和企业进行规范的分类，以便于管理。

六是具有设置业务往来统计商品数量功能。

全球供应链业务流程再造论文 篇2

武汉XX汽车饰件有限公司成立于2010 年8 月, 公司位于武汉市汉, 交通方便, 占地面积约53846m2 (已建厂房13766m2、待建厂房41785m2) ;固定资产达1.2亿元, 是一家以汽车内饰材料及相关产品研发、生产、销售为一体的综合型公司, 配套于东风日产、东风本田、东风神龙等汽车厂家。

2 项目背景

随着武汉XX汽车饰件有限公司日益发展, 组织机构的变化, 现实企业管理需求发生了一定程度的变化, 需要通过引入计算机技术, 进行信息化建设来加强管理、提高管理、堵塞管理漏洞, 建立完善的管理办公体系。该公司目前管理存在的一些问题。

目前XX缺乏专业管理系统, 数据不是有机的统一整体, 公司内部的数据不能及时共享。产品品种繁多, 变形多, 客户需求变化频繁。客户单一, 客户指定供应商, 供应商单一, 无采购询价的记录, 不能及时查看有效期内产品的采购价格的对比, 在某一时间不能迅速的采购物优价廉的材料。生产过程中, 需要协调多处的生产产能, 工料废料控制困难。产品生产成本未进行有效核算, 未进行费用的分摊, 对于产品销售价格的制定无衡量的指标。

3 系统目标

通过业务管理 (进销存) 系统的实施, 建立统一的业务管理平台, 帮助企业各个业务部门的人员不断提高管理效率与管理水平, 降低管理成本, 加强企业的销售控制与管理, 加强应收账款等管理, 提高资金占用效益, 采购管理模块的实施确保采购工作高质量、高效率及低成本执行。通过实施库存管理系统和生产管理系统, 加强存货管理、存货核算、生产排程、生产进度、生产成本的管控, 实现可用库存管理。通过BOM的计算, 在客户下单时能够立即查询可用库存, 以便合理安排采购, 降低库存资金占用, 加强原材料的发料控制管理, 加强废料的管控。加强订单的跟踪管理, 增强客户履约率和客户满意度。

4 供应链ERP流程规划

4.1 销售业务

4.1.1 销售部目前存在的问题

1) 目前销售处客户量少, 无客户的开拓;2) 销售订单到达生产部门后, 销售处不能及时查看生产进度, 仅依据每天的发货来查看;3) 无历史交易比对分析, 不能准确了解公司的主力产品、滞销产品的销售状况;4) 无销售报价的有效期规定, 无利润预估。

4.1.2 销售业务流程规划

4.1.3 流程详细描述

1) 商务部

负责与客户通过各种方式联系拜访, 使之成交;同时接到客户订单, 报价, 填写销售报价。如果有存货, 主管复核销售报价单, 并转为销售订单, 复核, 再转为销售出库单, 无存货, 主管审核销售订单, 并通知生产部, 将此单纳入为生产工单。

2) 计保部

负责接到销售出库单, 确认有成品, 则复核销售出库单, 并将产品出库, 通知业务经理该产品已出库的工作。

3) 制造部

根据计划生产单、销售订单、出口订单这些进行生产排程。

4) 财务部

根据销售订单、销售出库单开具销售发票, 并收款, 通知业务员款已收到, 员工工资计算生成员工工资报表, 并发放。

4.1.4 销售管理解决方案

业务员根据拜访、联系的情况可填写拜访记录单, 包括拜访的日期、方式、达成的效果、拜访的内容等, 了解业务员业绩完成的来源, 客户拜访的情况, 以判定业绩是否能够完成, 详细的分解业务, 以达成业务目标。确认以出入库单据认定账款, 可以清楚地表达业务原本的流程, 而销售发票仅仅是记录的作用。

在整个业务流程以及生产管理中可以开启流程窗功能, 以此查询每个单据的来源及流向, 同时可以核查单据在转单过程中是否有被修改的现象。若订单出现异常, 需要停止产品出库, 则将销售订单的单况切换为已结案, 出库单上也切换为已结案;若该订单完全未能出货, 需停止该业务, 则将单况切为无效。

4.2 采购业务

4.2.1 采购部目前存在的问题

1) 对供应商无档案管理, 由客户指定供应商, 无定期的询价、比价过程, 对采购询价或采购价格不能及时查询;2) 采购部目前由综合部与采购部同时负责, 当上级需要核算采购数据时需要两个部门同时配合提供;3) 采购无台账, 造成月底与供应商的对账混乱, 变成由仓库与供应商对账;4) 采购的需求量以库存和生产任务单主观判断采购的数量, 无安全库存的控制;5) 耗材的采购由综合部负责, 不走流程, 不入库, 作为当月的费用处理, 且未按部门领取, 不确定各部门的使用消耗情况。

4.2.2 采购业务流程规划

4.2.3 流程详细描述

1) 采购部/ 综合部

根据各部门已复核的采购请购单, 向供应商进行询价, 比价, 填写采购询价单;主管复核采购询价单, 转为采购订单, 并复核。若产品不需要检验, 则登打采购入库单。

2) 计保部/ 综合部

通知采购部及其他各部门到货物品, 根据检验员填写的采购入库单, 按实物入库, 各部门凭采购请购单、生产工单进行生产领料出库、其它出库。主管复核采购入库单、生产领料单、其它出库单;根据MRP运算, 下达采购请购单, 复核, 并进行生产排程。按工单, 下达生产领料单;根据生产状况, 进行发料。

3) 财务部

根据采购入库单和采购发票进行付款, 员工工资计算生成员工工资报表。

4.2.4 采购解管理决方案

进行定期进行采购询价, 填写采购询价单, 并确认相关供应商定价的有效期, 在同期内对比确认供应商的供货价格的高低、产品质量的优劣、供货及时的能力, 并且在采购的时候, 可以使用采购询价单转单生成采购订单。在共用资料里面填写供应商的资料, 对供应商进行信用等级与经营范围等的维护;在系统里面, 如果采购入库的数量大于采购订单量即供应商送货量大于公司下达订单的量, 在采购入库单保存的时候会有提醒, 并且在输入数量时可以看到库存。

采购发生以后, 会有采购汇总报表及明细报表等, 可以根据时间、供应商、产品查询到采购的明细, 到月底与供应商结账时, 就可以具体查询在各个供应商进货的明细, 与供应商进行对账。在下达采购订单时, 填写预入库日, 同时在提醒精灵里面可以设定到入库日或到入库日前n天提醒, 以提醒保证产品及时到货。办公室日用品的采购按部门进行费用分摊, 每个月就可以清楚的看到各部门领用的详细情况并分摊到各部门管理费用当中。

4.3 仓库管理

4.3.1 仓库目前存在的问题

1) 未对材料进行多单位的换算, 可能导致生产部按需领料, 领料无退料过程, 不能对生产部的材料耗用做管控;2) 未设定材料的安全库存, 仅以平时工作的经验主观判断材料到货的入库。

4.3.2 仓库业务流程规划

4.3.3 流程详细描述

1) 商务部

进行销售出库单、销售退货单的管理。

2) 制造部

进行生产领料单、生产退料单、生产入库单的管理。

3) 计保部/综合部

配合完成各部门的出入库动作, 根据各部门的单据以及其他出入库单、产品组装拆卸单作为库存的账面数据作为月底盘点的依据进行盘点, 仓库之间的产品进行调拨, 账面数据与库存实际数据不一致时进行复盘, 确认盘亏盘盈后, 填写实际的盘点数据并进行成本调整, 进行库存成本的计算工作。

4) 采购部/ 综合部

采购部的采购入库单、采购退货单。

5) 财务部

对仓库的盘点进行复盘, 并确认成本调整单。

4.3.4 仓库管理解决方案

1) 仓库应当定期盘点, 且当实际库存与账面不一致时, 财务上应该复盘, 若发生盘亏盘盈财务上应做成本调整或有相关人负责承担, 以实际库存为准进行成本调整;2) 车间领料中若单位量大于生产用量且管理上不便于退料时, 在系统中依然要做退料的动作 (但实际上不一定把原料归回仓库) , 等下次生产时再将此材料做领料处理;3) 仓库应设定产品的安全库存, 当原材料过高或过低时应注意申请材料的采购量;4) 为了方便仓库的出入库和领料盘点等, 该系统提供多单位的核算, 并且当用某一单位发生库存变化时, 其他的单位会自动进行计算。同样系统提供多仓库, 多储位管理;5) 库存里面的产品, 若有借出或者换取的现象, 应按公司规定, 办理相关的手续, 作其他出入库处理, 记数量不计单价;6) 仓库的成本核算方式确定为月加权平均法;7) 对于物料的损耗使用其它出库单处理, 计数量, 但是单价设置为零, 物料的损耗同样计入成本。

5 结论

通过对XX公司ERP供应链业务流程的再造, 找出企业存在的问题, 通过制定新流程给出合理的解决方案, 为后续ERP项目能否顺利实施打下坚实的基础。

参考文献

[1]林逢升, 张宪乐.ERP项目管理与实施[M].西安:西安电子科技大学出版社, 2009:59-79.

[2]鲁少勤.ERP应用与实施[M].北京:国防工业出版社, 2012:12-17, 69-72, 91-106.

全球供应链业务流程再造论文 篇3

与卖场建立良好关系的意义不言而喻，因此，面对采购，业务员都想成为受欢迎的人，但是很多业务员在努力博取卖场好感的时候，一不小心就犯了卖场和采购的忌讳，被打入“不欢迎”的行列。因此，业务员要想成为受卖场欢迎的人，就要了解卖场不欢迎什么，切忌做以下六种业务员：

1.没有素质的业务员

谁都不喜欢与没有素质和涵养的人打交道。在西北某城市，一家大卖场即将开业，该卖场的规模不仅是其现有竞争对手无法比拟的，更有资深人士预言三年内也难有与之匹敌的卖场出现，因而这家卖场对供应商的意义非同小可，于是，众多供应商蜂拥而至该卖场采购部，希望抢占进场先机。当时有一个在当地颇有名气的食品供货商，其业务员提前三天预约才争取到会见机会。然而，在谈判室里，当业务员正兴致勃勃地向采购介绍产品时，采购很不高兴地起身离去。采购的这种态度，让业务员丈二和尚摸不着头脑，遂托人打听原因。原来，祸根在于谈判时他一直在嚼口香糖。因为嚼口香糖这一不经意的细节而丧失宝贵的谈判机会，该业务员后悔不已，于是花了很多时间，托了很多关系，诚恳地向采购道歉，谈判才得以继续。可见，具备礼貌和素质是业务员的一个基本条件，连基本条件都达不到的业务人员怎么可能受欢迎呢？

2.没有专业知识的业务员

卖场的采购所负责的供应商、商品是比较宽泛的，他一般不太可能对每类商品都了解得很透彻。采购与厂商交往的过程，也是他自身学习的过程，他希望从业务员那里了解更多的商品专业知识。即使采购对某商品相当熟悉，他也希望与自己交往的业务员是有共同语言的人，而非一个没什么专业商品知识的人。做生意讲究实在，就算业务员嘴巴再甜再会讲话也解决不了什么实际问题。而且从根本上说，一个不专业的业务员，对自己的商品知识都知之甚少，又如何去向他人推销呢？另外，如果业务员对卖场的相关操作流程不熟悉，采购就需要花大量的精力来帮助你熟悉业务，这也会引起他的反感。

3.没有任何权限的业务员

众所周知，谈判的人都希望对方是可以做主的人，对一个无法做主的人，没有人愿意花时间和精力去与他做无谓的沟通。如果每当采购提条件时，业务员总是说要向主管请示，那么采购会要求直接与主管沟通，业务员就形同虚设。当然，业务员的确存在职级和权限的问题，不可能对所有的谈判条件做主。正确的做法是，业务员先清楚自己与卖场谈判的主题，与上级做好沟通，明确公司的底线和自己可支配的资源，这样，在与卖场谈判的时候，只要是没有超过公司底线的事情自己基本上就可以做主了——因为就算采购找业务员的主管，主管也不能突破公司的底线。业务员如果遇上实在无法做主的事请，留个申请的余地采购也不会怪罪。因此，业务员的计划性、事前的内部沟通和流程熟悉都要很到位。同时，供应商

老板要对业务员进行合理的授权，不然，你的业务员就是个跑腿的“理货员”，而不是个真正的“业务员”，卖场怎么可能欢迎他呢？

4.没有目的和效率的业务员

卖场采购从事的是高度繁忙紧张的工作，每天要面对很多供应商，处理很多事情。在与供应商打交道时，他希望与业务员做简单、清楚、明了的沟通，因此业务员要言简意赅地表达目标和主题。记住，采购与供应商打交道本质上就是解决问题，获得资源。作为供应商的业务员，你必须清楚自己的谈判目的，控制自己的谈判时间和节奏，采购没有耐心听你唆的。如果你就一些小问题、小事情同采购反复纠缠，迟迟不见实质性的突破与进展，采购会认为你这个业务员很麻烦，与你打交道会浪费过多的时间。在后期的合作中，他会尽量减少与你联系的次数，而每一个做业务的人都清楚，当你的客户刻意减少与你联系的次数时意味着什么。更何况，在零售业中每个时段都可能发生变化，在你的沟通次数被削减的同时，随之减少的是促销次数，降低的是商品回转率，影响的是业绩。所以，千万不要做一个唆、没有效率的业务员。

5.没有工作程序观念的业务员

任何零售卖场都是由多个级别的人员组成的。有些业务员甚至供应商老板认为办事应该找“能说了算的采购经理”。特别是某些大牌供应商的业务员，以为自己靠了大牌就是个人物，动不动就要找卖场的采购经理，根本不把基层采购放在眼里，以为找采购经理就可以搞定一切。其实错了！别忘了一个采购经理要管几个、十几个基层采购，几百个厂商，上万种商品，你以为他有那么多时间和精力关心你？另外，卖场是个敏感的职场，基于身份的考虑，采购经理很多时候不便直接插手具体谈判，更多的具体事务由基层采购操作。你可能和采购经理谈好了某个合作计划，但还是由基层采购来落实它。把真正做事的人得罪了，吃了哑巴亏也搞不清楚为什么。最明智的业务员懂得按程序来，与直接对口的基层采购接触，采购经理出面那只是图个台面好看，千万别当主菜。总之，不管你背靠的是多么大牌的供应商，道理都一样，还是做个有工作程序观念、老老实实按规矩办事的业务员比较聪明。

6.把账算得贼精的业务员

做生意当然要心明眼亮、账目清楚，采购欢迎那些有头脑、把往来账目处理得清清楚楚的业务员，而不欢迎那些一天到晚为账扯皮的业务员。不过物极必反，业务员算账也要有一个度，有时候把账算得太清楚未必是好事，说不定聪明反被聪明误，惹上一身麻烦。有时候卖场体制或采购个人操作的疏忽，会导致个别账目差异。比如在A系统，价格调整使前期库存的金额出现变化，采购可能没有与业务员确认而直接按未调整的价格扣除相应金额，这样虽然可能只有几十元钱（通常情况下，价格调整的商品不会积压太多的库存，除了滞销品）的偏差，但是卖场规定进去的钱是不能随便被剔出来的，要不然就追究相关人员的责任，业务员如果在这种情况下非要就几十元钱的差额同卖场纠缠理论，就很可能逼得采购自己掏钱消灾，然后，这个精明业务员的日子就难过了„„其实，采购手里有很多资源可以弥补这个差额，比如进新品、费用、促销、陈列等，面对这种情况，业务员完全可以换一种方式方法，用有限的（但在核心点上）的让步获得更多的收益——你看采购的那些资源，哪一种都不止几十元钱的价码；更重要的是，你的善解人意会令采购感动。奉劝那些精明而认真的业务员：不要把账算得贼精，装点糊涂反而会得到更多，做生意图的还不就是利益？

业务流程再造理论综述 篇4

摘要：20世纪90年代业务流程再造理论的提出，对企业经营过程进行了根本性的重新思考和彻底翻新，并引发了管理史上的第二次革命。本文主要就业务流程再造的概念与内涵、业务流程再造的适用对象、业务流程再造方法和实施等进行了论述。

关键词：业务流程再造；BPR；综述

1.业务流程再造的概念与内涵

1.1什么是业务流程再造？

业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)最早出现于对“分工论”的批判。1900年，美国哈默（Michael Hammer）博士在《再造：不是自动化，而是彻底铲除》中首次提出“业务流程重组”的概念。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《再造公司： 企业革命的宣言》一书中，首次提出了经典的业务流程再造的定义：就是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。

1.2 BPR的实质

BPR可以说是对企业的一种系统变革，其核心领域为业务流程，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。BPR强调整体部分大于部分之和，继承了工作丰富论对分工论的批判。

因此，BPR的实质是对工业社会中的劳动分工和管理分工的整合。

1.3 BPR动因

Michael Hammer和 James Champy在1993年提出BPR的动因是“3C”，即：顾客（Customers）、竞争（Competition）、变化（Change）。但就目前来说，“3C”仅从企业的外部环境来阐述，没有考虑企业内部环境，且竞争与变化因素具有一定重叠，加之信息技术的飞速发展变革，“3C”已不足以解释其动因。

1.4 BPR的目的BPR的内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程(使客户满意的任务)的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。

2.业务流程再造的适用对象

哈默和钱皮提出，业务流程再造适用于以下3类企业：

①问题丛生的企业。这类企业问题丛生，除了进行再造之外，别无选择。如有的企业生产成本过高，无法与同行业的其他企业竞争，或是人不敷出，连年亏损。

②目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。这类企业，就当前的财务状况来看，还算令人满意，但是前景却有“风雨欲来”之势。如新的竞争者纷纷出现、顾客的需求在变化、政府即将修改产业政策等，这一切环境因素者可在转眼之间企业辛辛苦苦创下的业绩化为乌有。这类企业应当高瞻远瞩．当机立断，及早进 1

行改造。

③正处于事业发展高峰的企业。这类企业虽然事业处于发展高峰，但是雄心勃勃的管理阶层并不安于现状。决心大幅度超越对手。这样企业将流程再造看成是大幅度超越竞争对手的重要途径，他们精益求精、追求卓越、超越“巅峰”不断提高竞争标准，构筑竞争壁垒。

三、BPR的实施

3.1 BPR的实施阶段

BPR生命周期分为六个阶段，即战略决策、再造计划、流程诊断、重新设计、重新构建和评估成效。下面简要阐述各阶段要点。（见下图）

第一阶段：战略决策阶段

这一阶段的流程再造包括争取公司高层的支持，寻找发现再造的机会，评估信息技术的需要，以决定要再造的流程。

第二阶段：再造计划阶段

这一阶段主要是让组织成员心理有所准备，了解即将进行的改变。为让企业成员心理有所准备，负责再造的单位需与受影响的相关人员沟通，使其了解并认同改变的必要性。

第三阶段：流程问题诊断阶段

这一阶段包括两部分：一是记录原有的流程；二是分析原有流程。前者记录流程涉及的活动、资源、控制机制、作业制定、信息流动的方向等；后者着重探讨病源，以改进流程效率。

第四阶段：流程再造设计阶段

分析原有流程之后，接下来就是重新设计流程。重点如下：

1．设计新流程。新流程不仅是应用新科技，同时也要重视企业社会面的改革。

2．设计新的人事结构和组织机构。新流程可能会对原有的组织结构造成冲击，原本讲求分层负责、部门壁垒分明的传统组织结构被横向整合的新组织形态所取代。

3．设计新的信息系统。新的信息系统的设计以具有弹性和经济为主。例如以局域网取代封闭式的主机／终端模式的电脑系统。

4．推断新流程模型。此过程颇像发表新的信息系统原型。

第五阶段：流程再造阶段

这一阶段主要有两方面：一是发展及建构新信息系统以有效完成新流程的目标；二是重建人事与组织，该阶段的重点在于如何顺利推展新的组织架构。

第六阶段：评估成效/不断改进阶段

评估得失与效率亦是十分重要的课题。因为流程再造是一个持续不断的过程。评估项目包括新流程的表现、信息系统表现及生产率等。总结评估再造的结果，并使之融入全面质量管理的工作之中。

3.2 BPR实施方式

BPR实施方式主要有两种观点： 渐进式实施、激进式实施。

Michael Hamber和 James Champy提倡的就是激进式的再造。激进式变革的主要好处是变革可以迅速完成，不利之处主要是增加了项目风险。

渐进式变革的主要好处在于失败的整体风险减少了，不利之处主要在于要

耗很长的时间才能完成。究竟采用哪种方式来实施企业的BPR，主要取决于企业的具体情况，如企业规模（如对于大、中型企业可以采用渐进式，对于中、小型企业可以采取激进式）、BPR所涉及的范围、企业的文化、企业管理层的决心、员工的素质等。

BPR的实施办法

(1)正确领导：实施BPR最重要的、放在首位的原则是有效的领导。

(2)目标驱动：要求企业的活动应围绕效益而非任务。这条原则有助于确认企业内部的各种活动是否以实现目标的方式进行。

(3)过程驱动：这一原则要求那些使用过程输出的人来进行过程操作，参与到过程中；另一方面，此原则表明应授权给过程操作者，并令其负责过程输出。

(4)以价值为中心：这条原则要求在BPR的实施中要确认非增值活动并加以剔除，这还保证了企业的活动以保持顾客满意度为重点，因为价值是以顾客认可的收益为标准的。

(5)对顾客需求的响应：BPR的一切活动完全是为了提高顾客和用户的满意度。这种响应不仅要包括努力满足顾客明确阐明的需求，还要包括只是期望的那些要求。

(6)并行性： 这一原则要求企业组织和经营过程内的活动应尽量并行执行。

(7)范例变换： 这一原则表明重构不能局限于原有思想，应鼓励“畅想”与创新。

(8)非冗余：要求尽量在信息产生的源头获取原始和真实信息，同时保持信息的一致性。

(9)模块化：这一原则要求进行决策的代理必须分布在过程执行的地方，它的直接含义是将控制包含进经营过程中，建立对过程的控制。

(10)虚拟资源：应将地理上分散的资源和代理商进行集中管理。它不仅保证了对组织内财产的最优化使用，并可共享企业知识，达到全局最优运作。

(11)管理信息和知识财富：首先要认识信息和知识是在提高竞争能力中与人力、设备、物料同样甚至更重要的资源；然后，在进行BPR实现敏捷企业的集成中，必须充分利用这些资源。

5：小结

全球超级富豪都是“顶尖业务员” 篇5

只是，当全球商业竞争愈形残酷、当民间消费急速冷却，无论是商业或消费市场，都面临五十年来最大规模的热情退潮。要怎么在不知尽头的衰退中，成为景气不败的顶尖业务员?

一百年前，美国知名食品企业海因茨(Heinz)在公司业务通讯上，为现代业务员做了精确的定位：他们“干练、聪明、精力充沛，是人性的学生、环境的观察者。灵活、容易亲近、有尊严与热情。为工作接受专业训练”。至今，不败业务员的成功基因，仍不脱这些范畴。

盖茨被称为最伟大的业务员

英国《卫报》形容乔布斯是“终极业务员”

九个月前出任宏达电全球业务执行副总裁的庄正松，曾是中国惠普pSG集团总经理，他领导惠普在中国市场迅速窜升到第二大品牌。深谙业务技巧的庄正松不讳言，他看中的业务员必须有pHD，也就是又贫(poor)又饥(hungry)又渴(desire)，有了pHD，做什么生意都容易成功。延伸pHD理论，好的业务员也需要耐心(patience)、用心(heart)和渴望的心(desire)。

在全员业务的时代，顶尖的领导者，一定也是优秀的业务员。所有好业务应具备的条件，都可以在好领导者身上看到。

以《EQ》一书闻名全球的社会心理学家高曼(D.Goleman)指出，IQ决定人的职业，SQ(社会智能)才是决定你是否能成为领导者的核心能力。杰出的领导者，善于观察，有同理心，能感动人，即使在最悲观的情境下，仍然不放弃，用乐观的态度激发众人的希望与斗志。

就以叱咤商场的企业领袖而言，他们不但是公司业绩最抢眼的顶级业务员，即便在低潮时期，他们也是最能激励人心的梦想制造者。

业务员出身的科技公司顾问罗瑟(Bill Lohse)曾煮酒论英雄，点评微软创办人比尔·盖茨是最伟大的业务员。罗瑟分析，盖茨最可怕的业务力，是他能“invent the future”(创造未来)，把还不存在的商品，卖到全世界，鼓动世人对数字时代的向往。

盖兹的对手、苹果电脑创办人乔布斯，则散发另一种业务天赋。英国《卫报》形容乔布斯是“终极业务员”，他的业务优势是“reality distortion field”(现实扭曲力场)，不但让人完全信其所言，还甘心做出有利于他的决定。

且看他在电脑展上，一条牛仔裤，挂上无线麦克风，还没开口，已然张力十足，然后再慢慢抽出牛皮纸袋里的最新超薄笔记本电脑。乔布斯不但创造又再造了苹果霸业，更催生出全球为数最庞大的一群科技产品信徒。

反观台湾的大企业领袖，个个也都是周游列国、积极抢单的王牌业务员。市场不景气时，大老板不能当宅男，得亲上火线，自己当第一线业务员接单，并稳住员工对公司的信心。

鸿海董事长郭台铭就是最好的例子。他最为人津津乐道的，是创业初期到美国打江山，一个人窝在汽车旅馆、一天吃两顿、一顿两个汉堡，如此枯等四天才见到对方的采购人员，见面十分钟，拿到一张设计图，鸿海的工厂开始运转生产。郭台铭体会，最好的学历、条件不一定能造就争取订单的业务实力，而是要在艰困的环境练就胆识。(来源：台湾天下杂志)

全球供应链业务流程再造论文 篇6

为了便于理解和操作,采购业务可以分为两个部分:资金流和物流。采购业务的资金流主要是指购买商品,付款和其他活动;物流主要是指货物转移检查和入库等业务。为了使业务流程更加清晰,笔者对业务流程中的一些单据进行省略,如采购请购单、采购到货通知等。

(一)资金流业务

1. 现金购买和赊销购买。这两个采购业务所涉及的资金流的基本过程是一致的,都需要通过采购管理系统和应付账款管理系统来核算。主要涉及的单据有:采购订单、采购专用或普通发票、采购运费发票、转账支票存根。主要业务操作步骤:

第一步:录入原始凭证。首先打开采购管理系统选中录入采购订单;然后根据提示输入采购专用发票或普通发票的信息,运费如有涉及,则需要录入运费发票的信息;最后,如果采购业务是现付,应在窗口“现付”的方格打钩,并输入具体的付款的结算方式和金额等信息,最终完成款项的支付。

第二步:审核原始凭证。点击应付款管理系统选中“应付单据审核”,先审核发票。这时发票可能显示不出来,这就需要事先在“未完全报销”项下打钩。

第三步:生成记账凭证。点击应付款管理系统选中“制单处理”选项,当采购是赊购的时候,选择“发票制单”项目,记账凭证根据已有的内置规则自动生成。相应分录为:借:物资采购,应交税费——应交增值税(进项税额);贷:应付账款或应收票据。当采购是现金付款的时候,选择“现结制单”项目,记账凭证为根据已有的内置规则自动生成。相应分录为:借:在途物资,应交税费——应交增值税(进项税额);贷:银行存款等。

当采购是赊购,企业在付款日付款的时候,点击应付款管理系统,选中“付款单据录入”,另外根据提示录入付款的结算方式和数额等信息,然后再点击审核生成凭证。

2. 采购退货操作。采购退回业务是指采购发票已经录入系统但又要退回的货物,没有录入的购买发票退回只需要考虑货物的流转。采购退货业务流程一般分为款项可以收回和不能收回两种情况,这两种情况和企业的现购和赊购的业务操作流程大致一样。

(二)物流业务

采购入库业务一般有按发票金额入账和暂估入账之分,这两种情况的操作流程不同,所以对于采购业务的入库操作,首先要区分上述两种情况。判断这两种情况,要看是否有发票,有发票则按照发票金额入账,如果月末还未收到发票,则应按暂估入库的流程处理。

1. 正常入库业务。购进货物后入库业务和先购进然后才入库都是正常入库的类型,一般其物流的流程都是从库存管理系统到存货核算系统,主要的单据是采购入库单。主要业务流程如下:

第一步:录入和审核原始凭证。选择库存管理系统,在其中可以直接录入也可以通过选中采购订单录入方式,并进行保存然后审核。

第二步:结算采购业务。首先从采购管理系统中找到“手工结算”进行选单,其次选出与入库单相匹配的发票,包括运费发票,可以将运费分摊入其采购的成本,然后选择“结算”进行业务结算。

第三步:登记存货实物账。在存货核算系统中选择相应的入库单进行记账,系统会自动识别入库单是否办理了采购结算,来确定是正常入库还是暂估入库。

第四步:生成记账凭证。从存货核算系统中点击“生成凭证”,单据类型选择“采购入库单(报销记账)”,最后点击入库单生成凭证。相应分录为:借:原材料;贷:物资采购等。

采购退回业务与上述业务的流程几乎一致,唯一的区别是入库单用红字录入。生成的记账凭证也与上述科目相同,只是金额是用红字。

2. 暂估入库业务。对于这类业务,一般用月初回冲方式进行处理,月初回冲指本月尚未收到发票而货物先到时,可以先把这些采购的入库单做暂估记账,在下个月初时回冲形成红字回冲单。

(1)暂估入库月末处理。企业应该把发生在本月的“货到单未到”入库货物做暂估业务处理。与正常入库流程的区别就是不用办理采购结算,其具体操作方式参照正常入账的程序。

(2)月初红字冲销。对于暂估业务,次月初要制作“红字回冲单”凭证。在存货核算界面中,选择“财务核算”中生成凭证的选项,选择“生成凭证”菜单,点击“红字回冲单”和生成凭证的单据,最后点击生成。相应分录为:借:原材料(红字);贷:应付账款——暂估应付款(红字)。

(3)单据到达。当发票到达企业后,要对货物的资金流和物流同时做出处理。资金流是根据款项是否收付分成现购或赊购两种情况,具体流程不再赘述。物流的处理与正常入库的流程有所不同,要注意两个方面:第一,如果采购入库单已经在上月录入系统,那么这次可以不重复录入,而对金额进行采购结算;第二,在存货核算模板系统中,选择“结算成本处理”选项和“暂估处理查询”菜单,点击要进行暂估的结算单,单击“暂估”选项。系统会生成一张蓝字回冲单,并自动生成入库的凭证。凭证上的分录同正常入库。

二、销售业务处理

销售业务主要指企业进行销售计划并进行报价,与供应商订立销售合同,然后发出商品与发票等一系列的处理过程。销售业务可以从资金流和物流两方面进行介绍,资金流一般是指商品销售,收到货款这个活动;物流主要是指发出商品,产品出入库登记等活动。

(一)资金流业务

1. 现金销售和赊销。这两个采购业务所涉及的现金流的基本过程一致,都需要通过销售管理系统和应收账款管理系统来核算。主要涉及的单据有:销售订单、销售专用或普通发票、销售运费发票等。主要业务操作步骤:

第一步:录入原始凭证。首先打开销售管理系统选中录入销售订单。然后在管理系统中根据提示输入销售专用发票或普通发票的信息。最后,如果销售业务是现金付款,应在窗口“现收”的方格打钩,并输入具体的收款的结算方式和金额等信息,最终完成款项的结算。

第二步:审核原始凭证。首先点击应收款管理系统选中“应收单据审核”项目,先审核发票。若业务为现销,选择“包含已现结发票”选项。

第三步:生成记账凭证。点击应收款管理系统选中“制单处理”选项,当销售是赊销的时候,选择“发票制单”项目,记账凭证为根据已有的内置规则自动生成。相应分录为:借:应收账款;贷:主营业务收入,应交税费——应交增值税(销项税额)。当销售是现金收款的时候,选择“现结制单”项目,记账凭证为根据已有的内置规则自动生成。相应分录为:借:银行存款;贷:主营业务收入,应交税费——应交增值税(销项税额)。

当销售是赊销,企业在收款日收到钱的时候,点击应收款管理系统,从中选中“收款单据录入”,另外根据相应的提示,录入收款的结算方式和数额等信息,然后再点击审核生成凭证。

2. 采购退货操作。这里所说的销售退回业务是指购货方开了发票确认相应的收入之后又发生了销售的退回,未确认收入的退回只需作出物流的相应处理。销售退回业务资金流的流程一般分为款项可以退和不能退两种情况,这两种情况和企业的现销和赊销的业务操作流程大致一样。

(二)物流业务

销售业务的物流指销售发货和出库、存货的库存变动等活动。基本业务的流程是从库存管理系统到存货核算系统。

值得注意的是,出库凭证的生成时间,这主要由发出存货所选择的计价方法决定,若是系统中设置的是先进先出法,系统会在商品销售后自动计算发出存货的成本;若是系统中设置的当月加权平均法,在每个月月末,系统要先计算一个平均单价后,才可以生成凭证。主要涉及的单据为销售出库单。主要业务流程如下:

第一步:录入和审核原始凭证。若是设置了“销售生成出库单”,那么当发票录入时,会自动生成出库单。若没有设置,可以选择库存管理系统,在其中可以直接录入也可以通过选中销售订单录入进而录入出库单,并对其进行保存然后审核。

第二步:登记存货实物账。在存货核算系统中选择相应的出库单进行记账,系统在这时会自动根据存货的发出计价来选择计算存货发出成本,若是系统中设置的是当月加权平均法,在每个月月末,系统要先计算一个平均单价后,才可以生成凭证。

供应链流程实验心得体会 篇7

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”尊敬的杜老师深谙此道。经过几周专业的ERP软件操作教学，经过深思熟虑，老师审时度势，决定在全班开展实验大练兵，理性地将班级成员分成若干组，并统一给定合适的实验目标，全方位动员每一个班级成员加入到ERP实践中去。我们在受益于有机会一显身手的同时，也备感压力，毕竟“纸上谈兵”这一发人深省的典故深深教育着我们现代人：空谈无果，是驴子是马拉出来溜溜！

环顾四周，同学们摩拳擦掌，跃跃欲试，都想在此次实验结果审核中拔得头筹。我们小组也不甘落后，积极筹备。首先展开第一次讨论会，主要包括以下两项议项：组织架构建设和具体工作分配。经过小组讨论决定：选定国家奖学金获得者许娟娟为组长，工作职责为统筹全局，理性规划实验方向，主导实验全过程，细化下级工作职责；陈友为执行组长，工作职责为全力协助组长，执行实验运行全过程，落实每一个实验工作细则；蔡佳欣为秘书处主任，工作职责为全力辅助执行组长，参与编写实验心得体会、实验报告大纲。此次讨论务实求真，确实解决了人员冗余、职责不明的常规性问题，为进一步的实验进程奠定了坚实的基础。

理性分工和组织架构良好两大优势，让我们小组第一天便获得实质性进展，确定了ERP具体实验步骤和实验报告框架，并已经着手进行部分实验操作。

带着第一天的积极心态和成果，我们进入了第二天。但今天实验进行不太顺利，屡次卡壳，主要问题是：（１）成员间沟通不足，导致部分数据编写有出入；（２）ERP技术还不成熟，有些技术在之前讲学中着实无法顾及，导致具体操作遇阻；（３）效率低下，实验进程较第一天迟缓，未达到预期效果。

面对这些问题，小组成员没有胆怯，仔细分析解决方法，具体办法如下：（1）加大交流；（2）遇到问题积极向老师和其它组寻求帮助；（3）专心实验，积极追求实验效率。对着已经些许疲倦的成员，组长许娟娟也为最后的实验冲刺给大家鼓劲，激励大家：坚持就是顺利，我们小组一定要在审核中获得好评。

带着组长的激励，我们小组积极冲刺，最终按时完成具体实验操作，并进行实验步骤报告和心得材料的整合。

全球供应链业务流程再造论文 篇8

1、IPTV业务简介

IPTV即交互式网络电视，是一种利用宽带IP网络，集互联网、多媒体、通讯等多种技术于一体，以电视机或PC机作为接收终端，向用户提供包括数字电视在内的多种交互式服务的崭新技术。IPTV利用ADSL或以太网或者有线电视网络等接入宽带网，通过互联网协议(IP协议)来传送电视信号，是互联网和传统电视相融合的结果。IPTV的主要特点在于它的交互性和实时性，目前能够提供的业务不仅有传统的电视业务即BTV业务，还有时移电视业务(Time-shift TV)、VOD视频点播业务、传统互联网业务及互联网的增值业务。

2、IPTV的网络架构

IPTV网络大致可分家庭网络、内容承载及分发网络、内容制作及管理中心三个部分，下面分别就三个部分进行阐述。

2.1 家庭网络

由电视机、PC机、STB(机顶盒)、DSLModem、家庭网关等组成。DSL Modem通常工作于桥接方式，提供多个接口分别连接PC、STB等终端。也可以使用单口的Modem，再通过HUB连接终端。

2.2 内容承载及分发网络

包括IP骨干网、城域网、宽带接入网络、内容分发网络等几个部分。内容承载及分发网络主要实现内容从节目源到用户层的分发，以实现IPTV的各类点播及广播业务。

2.3 内容制作及管理平台

实现视频业务管理、用户管理、EPG发布、视频编码、数字版权管理等功能。

3、IPTV技术实现

3.1 IPTV技术原理

IPTV其工作原理和基于互联网的电话服务VoIP相似，它把呼叫分为数据包，通过互联网发送，然后在另一端进行复原。其实与大多数的数据传输过程大致一样。首先是编码，即把原始的电视信号数据进行编码，转化成适合INTERNET传输的数据形式，然后通过互联网传送，最后解码，通过电脑或是电视播放。

3.2 IPTV涉及的技术

IPTV涉及的主要技术包括：视频编解码、流媒体、数字版权管理、CDN、组播、电子节目单和中间件技术等；视频编解码技术是IPTV的关键技术之一，国际上主流的视频编解码标准有WMV、MPEG-

2、MPEG-

4、H.264等。目前对IPTV业务而言，最佳的编解码标准是MPEG-4，随着H.264技术的进一步成熟将来逐步过渡到H.264。

3.3 IPTV用户的认证方式

IPTV用户的认证方式有PPPOE和DHCP+web两种。

3.3.1 PPPOE认证方式

PPPoE类似于传统的拨号方式，用户端采用一个拨号软件，发起PPP连接请求，通过以太网交换机或者xDSL设备，终结在接入网关(BRAS)设备上。接入网关设备负责终结PPP连接，并与RADIUS服务器配合实现用户管理和策略控制。

目前PPPoE认证技术在以太网接入和ADSL接入方式中已广泛应用，采用该认证方式可充分利用网上现有BRAS设备的管理功能实现IPTV用户的管理，对BRAS以下的接入层设备不要求支持组播，缺点是用户端和宽带接入服务器之间为点对点的通道，开展组播必须由BRAS作为组播复制点，BRAS到接入层及用户之间为单播，大大消耗了BRAS到接入层设备的带宽资源。

3.3.2 DHCP+web认证方式

DHCP即动态主机配置协议，基于client-server方式。需要DHCP server配合进行认证和地址分配。IPTV机顶盒(STB)作为DHCP的Client向DHCP Server发送认证请求，DHCP Server可以由具备DHCP功能的BRAS来承担，也可采用旁挂专用的DHCP Server。采用该认证方式的优点是用户主机和DHCP Server之间没有点到点的限制，可启用组播协议来开展组播，利用组播的作用来减轻网络的带宽压力，但要求BRAS以下的接入层设备要支持组播，同时DHCP技术本身存在安全问题。

3.4 播出与传输

IPTV视频流在终端用户看来不外乎两种接收方式：点播和广播。点播和广播这两种方式属于不同的技术范畴，广播方式采用多播(MultiCAst)技术；点播方式采用视频分发(VDN/CDN)技术。

多播(又称组播)传输允许同时发送单一的数据包到多个接收者的网络技术。在IPTV里，即使用户数量成倍增长，主干带宽不需要随之增加，因为无论有多少个目标地址，在整个网络的任何一条主干链路上只传送单一视频流，减少了主干网出现拥塞的可能性。视频分发技术：视频分发把经过用户选择的、访问率极高的流媒体内容从初始的流媒体服务器复制、分发到最靠近终端用户的缓存服务器上，当终端用户请求某视频业务时，由最靠近请求终端的缓存服务器提供服务，目前视频分发技术在电信运营商的网络中已得到广泛应用。

3.5 接收终端

IPTV接收终端，即IPTV机顶盒，主要功能包括：

●支持LAN或xDSL网络传输，接收及处理IP数据和视频流；

●支持MPEG-

4、WMV和Real等视频解码；

●支持电视屏幕显示；

●支持相应CA技术；

●支持HTML网页浏览，支持网络游戏等。

从内嵌操作系统来看，IPTV机顶盒有WinCE和Linux两种。

WinCE最大的特点是其API与Win32兼容，有利于在Windows环境开发WinCE应用，缺点是应用源代码不公开，代码庞大，占用很多的ROM和RAM，求有高性能的微处理器支持。

Linux机顶盒以专用的多媒体微处理器为核心，辅以其它接口构成系统。多媒体微处理器本身不但具有嵌入式RISC去运行系统软件和应用软件，而且带有MPEG-2或MPEG-

4实时解码功能芯片，这类机顶盒的优点是源代码公开，系统运行所需资源少；缺点是适应低带宽能力弱。

4、IPTV产业全球发展分析

4.1 IPTV在国外和香港的发展

部署IPTV业务的运营商主要集中在欧美地区、亚太部分国家和地区。电信运营商通常采用高速DSL或FTTX技术为用户提供IPTV业务。到2004年年底，全球IPTV用户数最多的两大运营商分别是意大利的FastWeb和中国香港的电讯盈科，这两家公司的IPTV用户数占据了全球近70%的市场份额。

宽带的发展大大促进了IPTV在亚太地区的部署，许多电信运营商纷纷进入了IPTV市场。其中开展较好的运营商是中国香港的电讯盈科及日本的Yahoo!BB。自2003年初

Yahoo!BB的多频道广播电视及视频点播业务在东京开通以来，Yahoo!BB的电视业务与原有的电话及宽带业务逐渐融合，使用电视业务的DSL用户数量也呈现出较快的增长趋势。中国香港电讯盈科在2003年9月推出了基于DSL的数字电视业务，到2004年11月签约用户达到了36.7万户。

推动IPTV发展的主要力量来自于技术的进步、运营商盈利需求和用户需求的增强。IPTV关键技术之一视频压缩技术的进步使得视频节目能够以较低的码流达到较高的画面质量；运营商大力发展宽带网络却没有从中得到足够的收益，赢利方式仅局限在接入费用的收取上，运营商急需寻找新的盈利手段；因此从20世纪90年代末以来，电信运营商对IPTV的兴趣越来越浓厚，越来越多的运营商开始进入这一市场。

4.2 IPTV在国内的发展

2005年5月，广电总局发给了上海文广中国第一块IPTV牌照。而由央视联台多家企业组建的中视网络迅速圈地，有望获得第二张牌照。2005年5月27日，“央视网络电视”在河北省宽带门户网站——“燕赵新天地”落地推广。此时，电广传媒、赛迪传媒、东方明珠、歌华有线、上海贝岭、广电网络等八大上市的广电运营企业都在蓄势待发。在电信方面，广东电信正在推广网络电视业务，目前用户增长迅速，安装模式也比较灵活，如“星空影院”等。已安装ADSL宽带业务的消费者只需再交纳100元初装费和800元的“视频MODEM”的“押金”，以及每月交纳50元的收视费即可，前三个月均免费试

看。虽然广电总局在节目播放上有审批权，但在实际市场操作中电信方面实际上是走到了前面。中国网通在黑龙江、辽宁也开通了IPTV的商用测试系统。

中国的彩电巨头们也一直努力把握未来的电视产业方向，以摆脱利润低薄的现状，在竞争中获得优势。彩电企业在选择发展数字电视与网络电视时表现出都不放弃的思路。对于IPTV，2005年初，长虹与中国电信签订战略合作备忘录，明确了双方在视讯、IPTV和互联星空等领域的合作意向，展开从终端到渠道的全方位合作，终端层面的合作主要涉及可视电话终端解决方案及IPTV终端解决方案等。

盛大网络寄希望于借助IPTV在更大范围内推广它的网游相关产品，并且与长虹就IPTV开展了合作。UT斯达康等也对IPTV雄心勃勃，它于2001年底开始对?端的全面供应商，产品在全球都有使用。

5、电信运营商建设IPTV系统面临的问题

5.1 组播的开展

组播的开展通常存在以下三种方式：

●由接入层设备(DSLAM或接入交换机)实现组播分发、组播数据不经过BRAS(旁路)。●由接入层设备(DSLAM或接入交换机)实现组播分发、组播数据经过BRAS。●由BRAS实现组播分发。

第1、2种方式都由接入层设备进行组播分发，可节省城域网汇聚层到接入层的带宽，但要求接入层设备(DSLAM或接入交换机)支持组播。目前传统运营商网络上的接入层设备对组播支持能力较差，有的设备不支持组播，有的设备支撑组播但需要进行软件及硬件升级。因此，采用上述两种方式规模开展IPTV业务时必须进行接入层设备的改造。第3种方式，由BRAS实现组播分发，优点是不要求接入层设备支持组播，但会大量占用BRAS和接入层设备之间的带宽。

5.2 视频分发网络的建设

点播业务采用视频分发(VDN/CDN)技术来实现，电信运营商目前大多都建立了VDN/CDN网络，但是针对PC终端的业务应用、采用适合PC终端的编码技术、开展IPTV业务、支持针对IPTV终端的编码技术，同样需要新建或改造现有的视频分发(VDN/CDN)网络。

总之，电信运营商在建设IPTV系统时，将会面临巨大的网络改造问题。

5.3 IPTV的牌照问题

2004年10月，国家广电总局颁布《互联网等信息网络传播视听节目管理办法》，其中明确规定电信企业只能开展PC端的IPTV业务，限制其经营“机顶盒+电视机”的业务。2005年5月，广电总局发给了上海文广中国第一块IPTV牌照，广电总局在IPTV牌照发放文件上的具体表述是：“上海文广新闻传媒集团下属上海电视台正式获得国家广电总局批准开办以电视机、手机设备为接收终端的视听节目传播业务。”其中，并没有把基于PC的IPTV业务作为许可的范围，那么也就限制了电信运营商的介入。

全球供应链业务流程再造论文 篇9

关键词：企业,供应链,整合

管理的本质, 在于最有效地利用企业内外资源, 追求资源的可得性, 以维持企业的生存和发展。在传统的管理模式下, 企业以劳动分工和职能专业化为基础, 组织内部的部门划分非常细, 各部门的专业化程度较高, 这种组织形式及与其相伴的业务流程, 适合于市场相对稳定的环境, 而在当今市场需求突变, 经营模式发生变化的情况下, 则显现出很大的不适应性。1990年美国哈佛大学Michael Hareamer教授和C S C I n d e x首席执行官JamesChampy共同提出了BPR概念。BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意力, 成为欧美乃至全球企业关注的热点。我国一些大型企业集团也开始引进这种先进的企业经营理念, 在一些或一部分企业取得了意想不到的效果。根据供应链的基本原理;每一企业, 包括该企业在内, 是整个外部供应链上的一个环节, 即该企业向外部价值链的贡献。因此, 对于一个企业来说, 如何使企业内部各项活动之间紧密衔接, 保证物流和信息流的畅通无阻, 消除不必要的生产增值效应中间环节是尤为重要的, 而实现企业内部供应链的优化, 它是实现企业外部供应链优化的前提。进而实现整个供应链系统的优化。因此供应链体系的建立, 应当适时地重组企业的业务流程和组织结构。

根据流程范围和重组特征, BPR可以分为以下三类:

1、功能内的BPR

通常这是指针对职能内部的流程进行重组。例如物资管理由分层管理改为集中管理, 取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机, 全部核算工作由计算机完成, 变多级核算为一级核算。宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现, 按纵向划分, 宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在上世纪90年代初的深化改革中, 宝钢将专业管理集中到总厂, 二级厂及以下层次取消全部职能机构, 使职能机构扁平化, 做到集中决策, 统一经营, 增强了企业的应变能力。

2、功能间的BPR

是指在企业范围内, 跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京某机床企业进行的新产品开发机构重组, 以开发某一新产品为目标, 组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组, 打破部门界限, 实行团队管理, 以及将设计、工艺、生产、制造并行交叉的作业管理等。这种组织结构灵活机动, 适应性强, 将各部门人员组织在一起, 使许多工作可平行处理, 从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。

3、组织间的BPR

这是指发生在两个以上企业之间的业务重组, 如通用汽车公司GM与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时, 通过EDI自动化供应商付款。这样, 使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的, 实现了对整个供应链的有效管理, 缩短了生产周期、销售周期和定货周期, 减少了非生产性成本, 简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次, 也是重组的最终目的。

从以上三种类型的业务流程重组可以看出, 各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理, 与E R P相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部ERP的概念, 是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。

流程重组的原则

BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计, 应遵循以下基本原则:

1、以企业目标为导向调整组织结构, 以过程为核心, 合并同类活动

BPR最基本的思想是强调以过程为核心、打破原有职能界限和任务分割, 尽可能将跨职能部门不同的专业人员集中起来, 合并成一种任务, 由一个人或一个小组完成。由此清除了传统分工中存在的大量无谓劳动, 因而大幅度提高企业活动的效率和准确率, 但与此同时, 实施BPR对员工的素质提出了更高要求, 可以相信, 基本社会教育水平的提高和信息技术的飞速发展, 对集成后企业活动的运行提供了强有力的支持和保证。

2、让执行者有决策的权力, 组织结构扁平化

传统管理结构特点是科层化, 它的结构象金字塔, 指挥垂直向下, 一级向一级负责。处于低层的员工负责某一工序或某一环节的活动, 只知道“如何做”、“做什么”, 却不允许思考“为什么要做”之类的问题。生产经营过程被分割成几乎不可再分的地步, 从而形成一条单向的管理命令链。大量的中间管理人员负责检查、记录, 监督之类的工作, 而他们又常常与企业具体的运营状况脱节。此外, 严格根据机械逻辑或高度理性建立起来的前后工作次序又不可能在同一时间做几件事情。而BPR实施提倡各级权力下放, 鼓励一般员工在自己能力和责任范围之内进行决策。决策成为员工工作的主要内容, 员工们可以借助信息技术的支持, 根据实际情况, 无须向上级请示而可做出决定。决策不再与实际工作相分离, 因而管理控制、监督的人员可以大大减少, 相应起到压缩管理层次的作用。

3、取得高层领导的参与和支持

高层领导的持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的可能性, 因为BPR是一项跨功能的工程, 是改变企业模式和人的思维方式的变革, 必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移, 有时会引起一些人, 尤其是中层领导的抵制, 如果没有高层管理者的明确支持, 则很难推行。

4、选择适当的流程进行重组

在一般情况下, 企业有许多不同的业务部门, 一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以在实施BPR之前, 要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象, 使企业尽早地看到成果, 在企业中营造乐观, 积极参与变革的氛围, 减少人们的恐惧心理, 以促进BPR在企业中推广。

5、建立畅通的交流渠道

从企业决定实施BPR开始, 企业管理层与职工之间就要不断进行交流, 要向职工宣传BPR带来的机会, 如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响, 特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施, 尽量取得职工的理解与支持, 如果隐瞒可能存在的威胁, 有可能引起企业内部动荡不安, 从而使可能的威胁成为现实。

企业信息化, 就是要求企业维绕信息组织生产, 企业首先要清楚地知道现实的市场需求, 在什么地方, 需要什么产品, 需要多少?企业信息化并不是在现行业务流中增设一两台电脑, 而是要按照现代企业制度的要求, 适应市场竞争的外部环境, 对企业集团的供应链进行优化整合, 并用现代信息技术支撑运作, 使企业从事在物理环境中不能从事的业务。

企业流程 (物流) 重组简称BPR, 企业流程是指为完成企业目标或任务进行的一系列逻辑相关的业务活动, 在传统手工管理方式下, 企业已经形成了一种比较固定的流程管理方式。信息技术的应用有可能改变原有的信息采集, 描述、组织、存储、检索、分析和使用方式, 甚至使信息的质量, 获取途径和传递手段等都发生了根本性的变化。所谓企业流程重组就是要对旧的物流模式进行彻底的评估, 重新思考设计具有挑战性的流程重组模式, 以求在成本、质量、服务、反应速度等绩效标准上取得重大改善。BPR关心的是事物“应该是什么样子”, 而不去抱怨或计较“现在是什么样子”。因此首先提出的问题不是“如何把现在的事情做理更好”, 而是“为什么要去做我们必须做的事情”, “为什么要用现在的方法去做原来的事情”, 这些根本性的问题, 促使人们对企业物流系统的方法所基于的习惯和假设进行观察和思考, 从根本上进行企业生产经营流程的重新设计, 而不是表面上的修改或开出“头痛医头, 脚痛医脚”的处方。我国现行企业是建立在亚当·斯密的分工理论基础上的, 完整的系列活动被组织机构所分割的掩盖。BPR的对象是流程而不是组织, 是对事不对人, 它的实施会导致组织机构和人员结构的剧烈变动。实际上, 只要对企业的经营流程实行重组, 那么完成工作真正需要的组织机构形式将变更越来越清楚, 企业集团内部供应链原有的组织系统, 部门分工将会改变。 (见图1)

企业流程重组BPR就是对供应链的一种新的整合方式, 根据新技术条件进行信息处理的特点, 以事故发生的自然过程寻找解决问题的途径。企业流程重组不仅是市场竞争的需要, 而且也是信息技术及其应用发展的结果, 企业集团信息化建设的发展, 不仅改善了人们的工作环境, 提高了工作效率, 同时也扩大了人们思考问题的范围和控制能力。它使业务流程各个环境联系更加紧密, 过去被分解得支璃破碎的流程重新融为一体。信息网络使各部门交织在一起, 只有淡化职能部门之间的界限, 才能充分发挥信息技术的作用。提高企业流程重组概念之前, 人们只能从实现自动化的角度去应用信息技术, 从EDPS、MIS到DSS, 无非都是利用信息技术为现存的管理构架服务。然而自从提出战略信息系统概念以后, 尤其是企业流程重组概念的提出和实施, 则要转变到重塑管理构架上来了, 信息技术真正的能力不在于它提高了传统工作方法和效益, 而在于它使企业打破了传统的工作规则, 并创造了新的工作方法, 这正是企业流程重组的核心内容和真正目的。企业流程重组不等于实现生产的自动化, 它关注的是如何用信息技术实现全新的目标, 是如何用新的信息技术, 做好当前和过去没有做好的工作。为此, 需要研究新的开发方法, 创造性地应用信息技术。

把供应链的整合与优化, 当作是事关企业存亡的大事来抓, 在分析和评价过去企业流程作业的基础上, 在取得合作伙伴和技术专家提供支持的基础上, 选择合适的信息技术手段, 意在重新构建企业的供应链管理体系, 是需要相当的胆识和魄力的, 由于BPR项目引进我国不久, 我们还不完全具备欧美、日本等国大型企业的雄厚技术力量和软硬件的系统支持, 但是我国的工业企业可以有针对性的开展BPR项目实施, 通过以点带面, 抓住主要矛盾和关键环节, 来打造企业集团的作业流程的重组, 可以点突破, 逐步在面上推进, 这不失为一种改变企业经营模式的有效尝试。因为信息技术是企业流程重组的推动力, 正是信息技术的发展与应用, 使企业集团勇于打破陈旧的供应链体系, 创建全新的过程模式, 有助于企业集团整体战略目标的实现。企业流程与企业的运行方式, 组织的协调合作, 人的组织管理, 新技术的应用是紧密联系在一起的, 因而企业集团流程重组不仅涉及到技术, 也涉及到人文因素, 包括观念的重组, 流程的重组和组织的重组, 以新型企业的文化代替老的企业文化, 以新的企业流程代替原有的企业流程, 以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织。其中信息技术的应用是企业集团流程重组的核心, 是打造全新企业供应链的关键, 信息技术的充分应用, 既是企业流程重组 (BPR) 的出发点, 也是企业集团供应链重新整合的最终目标的体现者。

参考文献

[1]、邝孔武, 企业过程重组与管理信息化, 北京, 中工人民大学出版社, 1997.10。

业务流程图 篇10

步骤具体操作事项负责部门

1、搞清楚客户借款行、融资主体、额度、期限、保障措施、资金用途、还款来源、资金监管措施、再融资渠道、处置预案、可接受的融资成本、时间要求。

1、基本资料：营业执照、组织机构代码证、税务登记证、章程（最近1个月内提档章程）、征信报告 法定代表人、实际控制人、股东身份证复印（有法人股东的，收集一套法人股东的前述资料、最近一个月的征信报告）

2、核查用途及额度：（1）短期A：实现目标需要筹集的资金，其他资金的来源。B：用款项目的具体情况。（2）承兑汇票A：核查清楚出票办理人的承兑汇票为哪一笔贷款做的 回报及票据期限、金额、保证金比例；是否已签署承兑协议、保证金协议及担保合同（收取相关合同的复印件）。B：核实清楚出票人的出票行、汇票收款人与出票人的 关系、从借款到汇票贴现所走流程及账户；出票账户和收款 人账户的账户类型、名称、账号、预留印鉴章、购买转账票据 情况、是否开通网银。（所有资料加盖借款人鲜章）（3）转贷业务 A:核实原借款合同及相应的担保合同、抵押合同、抵押物的产权证（拍照原件留复印件），了解抵押物的价值 情况，是否能做顺位抵押。

3、核实还款来源：（1）A：计划还款的时间。B：能提供哪些可靠的还款来源。C：能提供哪些担保措施。（备注：所有资料加盖借款人鲜章）（2）A:留复印件），确认大概的放款时间，了解新贷款的品种（是流贷还是汇票，分别的金额），流贷的支付方式（是否受托支付），汇票收款人与借款人的关系。B：客户能提供的其他担保措施。

1、准备初步的风控方案：

2、A、分析企业经营状况，确定经营性收入 和现金流能否覆盖借款本息；

B、确定抵押物、质押物能否抵押登记、价值是否足值；

C、确定资金及用途监管方案；

D、确定实际用款人是否有其他产业及 经营状况；

F、确定企业的再融资能力；

3、再融资方案：根据企业的经营状况、反担保条件，确定在企业不能按时还款的 情况下，是否可以通过银行或者其他小贷 公司进行再借款后退出；

4、并购处置方案：根据企业的经营状况、反担保条件，确定在企业不能按时还款的 情况下，是否可以通过处置资产、股权并 购后，寻找合作伙伴合作经营或转售。根据业务金额3000万以上开股东会

进行评审；投资、转贷业务通过上评审会

讨论，承兑、保证金业务通过汇签即可。

1、签批确认方案；

2、如有提议增加担保，修改方案；

3、再与客户沟通。（业务部）借款保证合同、居间协议、股东会决议（有法人股东的准备一份法人股东的决议）、收款确认书及相关授权委托书。

通知客户带上借款人的公章、财务章、法人

章，借款人股东、法定代表人到场，有法人股东的带法人公章；保证人到场签字；

有企业担保的带上企业公章、法人签字、企业 担保的股东会决议上股东签字。

有保证合同的通知公证处到场（给公证处准备一份借款人和公司的基本资料即营业执照、组织机构代码证、税务登记证、章程的原件核实，留加盖公章的复印件、双方的股东会决议）公证。保证人为个人的：带个人及配偶的身份证、户口 本婚姻情况证明，配偶到场。

:预先在合同需要签署的地方进行标注，指引客户签署合同）

1、房产抵押所需资料：抵押登记申请表

（房管局领）、申请人双方身份证明（自然人身份证原件及复印件，公司营业执照和组织 机构代码证复印件加盖公章）、房屋产权证及 复印件、抵押合同、借款合同、抵押人的股东 会决议、借款人决议、公司介绍信及经办人

身份证原件复印件、房产价值确认书或评估报告、借款人和抵押人的公章。

（备注

2、股权质押所需资料：

（1）股东名册上加盖公司鲜章

（2）股权质押合同（几个股东准备几份— —分开交）

（3）身份证原件（出质人《股东》和质权人 经办人身份证）及复印件签字按手印）

（4）到窗口领取股权出质设立登记申请表（几个股东准备几份分别填写股东占股比例）委托书代理人证明包含在里面。（5）股东亲自到场

合同及权利凭证交至风控部，确认后同意

放款、存档。

1、将业务审批表、合同、转款委托书等财务部要求的资料交至财务部；

2、财务确认居间费用到账，即可放款。

了解企业的生产经营情况及重大事项、征信情况（按月收集一次）

了解抵押物、质押物的变动、毁损、贬值等情况