项目管理新产品开发（精选8篇）
新产品开发项目管理课程介绍
课程对象：研发总监、项目总监、新产品研发项目经理及项目管理团队、项目团队核心成员等。
课程收益：
了解新产品开发管理体系框架
领会新产品研发项目组织环境及其工作关系
熟悉新产品开发流程管理
掌握新产品项目项目管理方法在研发中的应用
熟悉新产品计划编制与执行
掌握新产品开发过程管理与控制
把握新产品开发风险管理
了解新产品开发评价体系
课程背景：
面对激烈竞争的市场环境，众多企业面临一个重大的挑战：如何能够持续推出有竞争力的新产品，更好地满足多样化的客户需求，在市场竞争中有一席之地。然而，不少的新产品开发项目进度一再推迟，计划频繁变更，资源利用率低，需求管理混乱，团队绩效不高，产品缺陷多，这使得企业不得不谨慎对待。
在新产品开发项目管理实践中，如何制定新产品项目任务书和启动项目，如何管理需求和项目范围，如何进行项目估算，如何制定可行的项目计划和调度资源，如何有效监控项目，如何打造高绩效的团队，如何进行风险管理和质量管理，是本课程所要讨论的核心问题。
课程特色：
本课程中采用大量的案例分析，学员亲自实战演练和小组分享来进行教学互动，有助于学员把学到的东西运用到实际工作中。
本课程讲师在研发领域拥有逾十年的世界500强公司(爱立信,西门子, 华为)的研发管理工作经验，曾担任资深研发项目经理成功完成多个国际大型研发项目
课程内容：
单元一 新产品开发项目管理概述
核心概念结构化流程
生命周期新产品为什么失败
项目管理知识体系
单元二 新产品开发项目战略与规划
市场调研任命项目经理
项目可行性分析项目管理流程裁剪
项目选择项目开工会
明确的项目目标
单元三 新产品开发项目需求与范围管理
新产品开发项目管理-课程介绍
干系人评估工作分解结构 需求收集案例：WBS模板 需求分析与验证范围变更流程 管理干系人期望
单元四新产品开发项目估算技术
宽带德尔菲类比估算
PERT技术参数估算
自下而上估算模型估算
单元五新产品开发项目计划制定与资源调度
定义项目活动资源分配与平衡 活动排序进度压缩与优化 甘特图项目里程碑
关键路径练习：制定进度计划
单元六 新产品开发项目有效执行与控制
项目基准偏差分析与纠偏 状态报告计划与控制循环 变更控制决策评审
挣值技术例外管理
单元七 新产品开发项目团队协作
建设项目团队团队激励
团队发展的阶段项目领导力 团队沟通团队绩效管理
冲突管理案例：高绩效团队
单元八 新产品开发项目风险管理
风险识别风险监控
风险分析风险管理最佳实践 风险应对练习：风险评审会
单元九 新产品开发项目质量管理
质量规划问题管理与升级 质量保证质量管理最佳实践 质量控制(七工具)练习：重大问题管理
单元十 新产品项目的转产与批量投产
开发与支持边界批量投产的支持计划小规模量产供应商管理转移知识至支持部门
一个技术型企业是由人力资源体统和非人力资源系统组成的,一个新产品开发项目能否顺利的实施必须使这两个系统达到平衡,需要通过一定的组织架构来实现成本的最小化和个人需求满足的统一,既要考虑高度专业化和程序化所带来的高度标准化及人才的充分利用和其他经济优势,又要防止因过度专业分工而影响员工的态度和积极性。通过对几种典型企业组织架构对新产品开发项目的影响进行识别、分析,期望找到适合本企业自身的组织机构模式,从而使新产品在开发过程中得到有效、有序的控制。
1、组织的工作流程
无论是传统的的企业组织架构还是项目管理型组织架构都必须建立一些正式的渠道,以便组织中的个人能清楚的认识到自己在工作流程中的职权、职责及应该向谁负责。职权(Authority)是组织赋予个人所在的职位可以对下属做出最终决定的权利。职责(Responsibility)是为使组织中的个人工作有效而必须承担的责任。负责(Accountability)是指对于圆满完成某一特定任务负有完全责任的一种关系。负责在一定程度上等于职权和职责的总和。因为责任关系常常取决于个人,所以职权和职责可以下放到组织中的更低一层,在某些企业中高层管理者不愿意或者在现有的组织架构使其不能将权力下放,认为通过职责分配个人对工作就必然的负有完全的责任。因此,在组织架构中首先应对职权、职责和负责进行明确的定义和区分,不同的组织架构对新产品开发项目会产生不同的影响,有正面的也有负面的,负面的影响就源于职权、职责和负责之间的问题冲突。
2、传统型组织架构
传统的组织管理机构已有200多年历史。然而,随着技术的日新月异和新资本、新股东的加入,都给传统的组织架构带来了巨大的压力。几十年前,一个企业只需要一两条生产线便可以生存。如图1所示的传统组织架构便可以实现对项目较好的控制。
这种组织架构存在以下优点:
(1)预算简单,便于成本控制;
(2)专业技术人员可分成小组,共享资源,分担责任;
(3)有充足的人员可以使用,并可分配在不同的项目上;
(4)人员的使用可自由决定;
(5)每个职员只有一个上级,比较容易控制;
(6)在已有的专业化生产上易采取大规模生产;
(7)沟通渠道是垂直型的,沟通十分顺畅;
(8)职能纪律具有稳定性,政策、工作程序和职责规范十分明确,并容易理解;
(9)具有快速反应能力,但这取决于职能经理自主权的大小。
职能部门经理对项目预算拥有绝对的控制权,他们在征得上级同意的基础上编制自己的预算,并详细说明自己需要的人手。因为职能部门经理有足够的工作人员并能自己决定人员数量,因而大部分项目在计划费用内即可实现。传统型组织里有明确的权责结构,每个人只需向一个上级报告,因而沟通十分方便,但也存在以下缺点:
(1)没有一个直接对整个项目负责的人;
(2)没有完成项目任务所必需的项目领导的重视;
(3)部门之间协调十分困难;
(4)决策通常有利于实力最强的职能部门;
(5)没有人倾听客户的声音;
(6)责任难以确定;
(7)激励和创新力下降。
传统型组织架构最大的缺点就在于没有一个可以对整个项目负责的强有力的权力中心或者个人。从而导致跨部门的整合变得十分困难,而高层主管也经常陷入日常琐事之中。各职能团队会因为权力争夺而产生冲突,因此所制定的计划常常只是出于部门经验而很少考虑正在进行的项目。
3、工作整合型组织架构
为了解决传统型组织结构中的弊病就产生了新的组织架构一工作整合型组织架构。相对于传统型组织结构,新的组织架构中产生了两个新的职位:“项目负责人”和“任务团队”。
“项目负责人”(Project Leader)即是在每个职能部门内设立项目负责人或协调者(如图2所示),组织中的人员只是暂时被制定为项目负责人,一旦项目结束则恢复原来的职位。如果选择了合适的项目负责人,则在一个部门内的协调与整合工作是有效的,但项目负责人几乎没有职权,部门管理者拒绝听从他们的指挥。当项目所要求的工作跨过了某一职能界限,也就是说跨两个以上的科室或者部门时,矛盾就产生了。某一部门里的项目负责人没有权利去协调其他部门的工作。
“任务团队”(Task Force)即是每个职能部门均派出一位代表,协同完成项目中的工作。任务团队由各相关部门的人员组成,这些人既要为项目工作同时又要兼任本部门工作。任务团队虽然解决了一部分部门之间的矛盾,但他们缺少决策所必需的信息,缺少分配资源和派遣任务的权利。
综上所述,“项目负责人”和“任务团队”的出现为项目的顺利实施提供了进一步的解决方案,但项目的整合和协调仍然是个问题,仍然没有专门的权利部门或个人来从全局上监督整个项目,经常指派不同的人去管理任务团队,职能经理和上层管理者都有可能直接指导任务团队。没有正式的职位,项目团队的成员仍然只保持对各自部门的忠诚,一旦项目工作与职能部门工作间发生冲突,受损的往往是项目。
4、纯项目型组织架构
纯项目型组织结构(如图3所示)一切以项目为导向,由“项目经理”(Project Manager)取代“项目负责人”,项目经理对整个项目拥有完全权利,他不仅能分配任务,而且能进行业绩审查,每个职员只向项目经理一个上级负责,沟通渠道很通畅,所以对项目实施过程中产生问题的反应也很快。
这种组织架构存在以下优点:
(1)整个项目具有完整的直线型职权,对项目有很强的控制;
(2)项目参与者直接为项目经理工作,易于发现并反馈问题;
(3)项目组成员对项目忠诚,沟通渠道畅通;
(4)上层主管不再花费过多的时间去协调部门矛盾;
(5)有专门的机构听取客户的声音。
纯项目型组织架构的主要缺点是维持这一组织所需的成本问题。不可能为减少成本而让一个人同时参与两个项目,职员常常在项目完成后就会“无家可归”。许多企业把这些员工放进一个可随时调用的劳动力“蓄水池”中,从中可以为新项目挑选人员。但是在“蓄水池”中待了一段时间的人不一定哪天就会下岗,随着项目临近结束,员工开始变得不安,员工激励就变的困难;另一个主要缺点在于它的设施和装备的管理和控制上。冲突常常发生在两个项目要同时使用同一设备时,这时候又要靠上层主管的命令来解决争端。
纯项目型组织架构还存在以下缺点:
(1)不同项目之间缺乏技术交流;
(2)对组织中的技术专家的管理和应用需要高层管理者协调;
(3)没有强大的技术职能群体,技术支持存在一定的困难;
(4)上层主管必须在项目开始和结束时对员工的工作量进行平衡;
(5)由于工作、人员和设备的重复设置和低效使用,使得一个产品多元化的企业里维持这样的项目组织形式要花费很高的成本。
5、矩阵型组织架构
矩阵型组织架构是把纯职能型组织和项目型组织的优点结合起来形成的组织架构(如图4所示)。在矩阵型组织架构中,各个项目经理直接向副总经理或总经理负责。每一个项目都代表一个潜在的利润中心,因而项目经理的职权由总经理直接授予。项目经理对项目的成功负有全部责任,职能部门则有责任为项目提供最好的支持。每个职能部门都由一位部门经理(职能经理)来领导,他的主要职责是确保有一个统一的技术或管理基础,而且所有的信息都能在项目之间进行交流。横向履行项目职责,竖向履行职能性职责。
项目经理是一种“协调”职能,而矩阵式项目组织架构就是项目管理的协调职能的划分。项目经理和职能经理要相互理解、相互支撑。员工处于项目和部室的交界面,他得同时听从项目经理和职能经理的指挥,绩效考核及任用的权力仍留在职能经理手中,考核通常是由职能经理和项目经理讨论之后做出的。
这种组织架构存在以下优点:
(1)项目经理拥有对所有资源的最大控制权;
(2)可以为每个项目单独制订政策;
(3)项目经理有权调用公司资源;
(4)对项目的变化和冲突可以做出快速的反应;
(5)职能部门对项目主要起支持作用;
(6)每个职员在项目结束后都有自己的“归宿”,每个人都能通过项目找到自己的发展之路;
(7)由于技术骨干共享,因此项目成本最小,职员可以从事多种工作,有利于人员控制;
(8)能够很快的培养出一批技术专家和管理人员;
(9)时间、成本和任务协调的更好。
虽然,矩阵型组织架构解决了纯项目型组织架构存在的问题,但同时也产生了新的问题:信息流和工作流多维化、员工受到双重领导、项目的优先顺序会不停的变更、上层管理者花费更多时间倾听项目经理的汇报。这时就要设定一个新的职位一项目集总监或项目集经理来解决问题,组织机构必然会更加臃肿。
6、结语
综上所述,每种组织架构都存在一定的优点和缺点,不同的企业应根据项目的规模、项目历时的长短、项目管理组织的经验、项目的定位、企业的有效资源和项目本身的特性来采取相应的组织架构形式,没有最好的组织架构形式,只有最适宜的管理形式,只要解决好职权、职责和负责这三者的关系,对新产品开发项目起到有效的管理、控制和激励,平衡好时间、成本和质量之间的关系就能有序、有效、有利的完成项目。
参考文献
[1]丁荣贵.项目组织与团队.北京:机械工业出版社.2004.
[2]哈罗德‘科兹纳.项目管理—计划、进度和控制的体统方法.杨爱华王丽珍,石一辰,卢典译|]北京:电子工业出版社.2010.6.
新产品的开发对企业的重要性是不言而喻的，于是企业需要对新产品开发进行持续的投入，但新产品开发不能凭经验去判断，面对不断变化的需求市场，企业需要一个对新产品开发进行把控的决策体系。评审决策是新产品开发项目管理活动的一项重要活动，评审决策这项关键活动的目标是通过建立对关键阶段的多层次评审决策机制，提高新产品开发项目中的决策质量和速度。
在这样一个新产品开发决策管理过程中，企业需要明确两件事：
* 谁来决策：在新产品开发过程中的决策应该由哪些人来做？
* 决策什么：新产品开发过程中在什么时候需要做关键决策？
谁来决策
制订产品开发的决策不仅仅表示单纯地投资于一个合理的好创意，取得预期的投资回报，而且该回报高于某一目标水平。其实很多公司拥有充分的新产品开发机会，但真正的挑战是怎样从众多机会中筛选出适合本公司发展的机会，这就需要通过产品开发决策来实施产品战略。产品开发是由决策过程来推动的，这一过程决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源。通过这一过程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略，并授权相关人员开发新产品。
在这个决策过程中，一方面有高层进行产品是否开发的决策，也有产品应该如何开发的中基层的决策，高层决策在战略方向上可以明确把握，却无法对新产品的技术以及真正的市场需求进行把握，中基层能够从一线市场和技术方面进行判断，但缺乏对企业战略方向的真正了解，如何建立一个完善的既能保证战略方向，又能和新产品开发的具体工作相联系，成为新产品开发的关键。
通过建立分层次的决策体系，区分各类决策，确定其需要的合适的管理层面，从而使复杂的评审决策，能够得到有效分解，不同管理层面的人决策不同内容，并形成低层决策来支撑高层的决策。
从规范完整的企业管理来看，公司在三个层面上进行运行：战略投资层、管理层和操作层，对于新产品来说也可以分为战略投资层、产品线管理层和产品开发层，由这三个层面来承担新产品开发项目中相对应的评审决策，如项目的投资可行性评审应该由战略投资层来执行，计划评审则可以由业务管理层来做，而低层次的技术方案、市场方案评审则应该由产品开发层的专家来评审。
大型企业新产品开发基本上都是按照三个层面即战略投资、产品线管理和产品开发层，三个层面分别关注：
战略投资层，在公司总的战略方向指导下，负责公司的整个业务计划的管理和监控，所以关注的主要是新产品在整个战略框架下的位置，是否符合公司战略收益，所以会重点关注新产品需求决策阶段、项目许可阶段和 新产品上市阶段；
产品线管理：负责本产品线下业务计划，对本产品线相关的事务做出决策，所以除了关注需求、项目许可和上市阶段外，还会关注中间过程如开发、测试量产等重要开发过程；
产品开发层：而产品开发层负责所属产品的整体成功，包括产品开发、发布和质量负责，这样不但要保证开发过程中阶段性的决策，还要不断关注开发执行中的众多大小不一的决策。图1即是一个典型的不同层次不同关注点的新产品线管理体系：
当然对于很多中小企业来说，由于产品线单一，或者多产品线间的差别不大，实际运作两个层次就可以战略管理层负责投资和产品线管理、产品开发层负责新产品从市场需求到最终的上市推广，这样简单便于操作。
决策什么
搞好新产品开发工作，必须对多种新产品开发方案进行优选。所以一个好的决策必须要有一个好的内容体系。
越高层次的决策，越关注投资的收益和整体战略的导向，所以新产品的市场影响和财务收益是最重要的。
而产品线管理层，在每次阶段评审上，都要把实际执行情况同原计划进行比较。以下这些重要的产品和项目特性应在每个阶段进行评审，以确保这些产品和项目的顺利开展以及导向的连贯一致如：
*进度表的执行情况
*预期的产品成本，毛利，收益，生命周期成本
*开发方案预算和投入时间表
*重要的市场状况、竞争态势及行业信息
对于产品开发层，主要是在实际的执行过程中去解决各种新产品开发中遇到的问题，在进行阶段评审的时候，提供应有素材，是保证高层评审质量的重要基础。
在每次高层评审决策前，产品开发层要准备好相关材料，供高层评审决策，通过几个层次立体全方位的评审，达到新产品开发导入过程的体系上完备，确保新产品有效上市。
一.产品介绍
1.产品的概念。
2.相关产品或被替代品正处于什么样的发展阶段?
3.本产品的差异性或独特性怎样?
4.企业将本产品推向市场方法或渠道是什么?
5.谁会使用本产品，为什么?
6.研发成本之外，产品的生产成本是多少，售价是多少?
7.本产品的生命周期预测，有无升级、改良或创新的准备计划?
二.市场分析
1.市场是否存在对这种产品的需求?需求程度是否可以给企业带来所期望的`利益?新产品的市场其状态如何?影响需求都有哪些因素。
2.细致分析经济、地理、职业以及心理等因素对消费者选择购买本开发产品这一行为的影响，以及各个因素所起的作用。
4.产品的市场竞争力、预计的市场占有率和市场前景预测。
5.策划好新产品的品牌和专利。
三.生产条件
1.如何设计或改良生产线，如何制造或组装产品?
2.新产品生产需要哪些原料?企业拥有那些生产资源，还需要什么生产资源?
3.生产和设备的成本是多少?
4.怎样保证新产品在进入规模生产时的稳定性和可靠性。
5.生产周期标准的制定以及生产作业计划的编制。
6.质量控制的方法是怎样的。
7.解释与产品制造、组装、储存以及发送有关的固定成本和变动成本的情况。
四.项目团队
1.组织结构设计。
2.岗位职责说明。
3.项目经理自己的背景、经历、经验和特长等。
3.介绍主要研发人员的特殊才能、特点和造诣。
五.财务规划
着眼于一项新技术或创新产品的创业企业不可能参考现有市场的数据、价格和营销方式。因此，它要自己预测所进入市场的成长速度和可能获得纯利，并把它的设想、管理队伍和财务模型推销给决策者和投资者。
1. 商业计划书的条件假设。
2. 预计的资产负债表。
3. 预计的损益表。
4. 现金收支分析。
新产品开发是企业远离残酷竞争、获取持续经营优势和实现绩效目标的不二法宝。通用电气、微软、思
科、英特尔、3M、宝洁和杜邦等获得持续成功的国际性企业无一例外都在产品创新方面成为行业领导者。我国的许多企业也正在逐步摆脱低水平模仿的红海，开始走上自主创新之路。但一项国际权威研究表明：在大
多数企业进行的新产品开发活动中，平均每7个新产品创意，有4个进入开发阶段，有1.5个进入市场，只
有1个能取得商业化成功。新产品开发的失败率之高可见一斑。很多企业在新产品开发过程和市场推广活动
中投入了大量的人力、资源和金钱，但回报却差强人意，甚至有的企业由此失去了再次卷土重来的本钱。纵
观众多失败或成功的案例，新产品开发成败的关键无非在于三个方面：战略、流程和团队。
一、战略方面
对于企业新产品开发而言，战略是指路明灯，其决定了企业新产品开发的方向和范围。一些企业在新产
品开发方面朝三暮
四、浅尝辄止或者遍地开花、广种薄收，其最根本的原因就是战略的缺失。有效的战略定
位能使企业专注于自己的事业而不受其它短期诱惑的干扰；能使企业为其目标顾客创造出独特的价值；能使
企业将有限的资源聚焦在能产生最大绩效的少数几件事情上。缺乏清晰明确的战略定位的企业在新产品开发
方面可能“赢得一场战斗，但很可能输掉整场战争”。战略的缺失导致新产品开发失败主要表现在如下三个
方面：
1、目标顾客定位不清晰。一些企业将目标顾客定位为渠道商或者是购买产品的人，而未能充分考虑最终的消费者的行为特征及需求。我们可以期望连为谁开发产品都未能达成共识的团队将会开发出什么样的新产
品？“准备、射击、瞄准”的程序是不太可能打出10 环的成绩的。目标顾客定位的目的就是要在对目标顾
客群的地理范围、行为特征及心理需要进行充分了解和分析的基础上，提出独具特色的新产品创意。
2、顾客价值定位没特色。一些企业清楚自己的目标顾客是谁，但是未能对目标顾客的价值需要进行深入
分析和了解，未能有效的“倾听顾客的声音”，也未能将企业拟开发新产品的价值要素与竞争对手的同类产
品进行对比，很多企业只是简单的模仿竞争对手的产品或者在竞争产品的基础上稍加改进即急不可耐地将
“新产品”推向市场。由于产品与竞争对手雷同，企业只能通过广告战、渠道战和价格战与同类产品在红海
中进行搏杀，其结果要不是两败俱伤，要不就是一败涂地。这样的案例在我国当前的彩电、空调、手机、饮
料和啤酒等行业层出不穷。
3、商业模式定位无实效。有些企业的目标顾客定位清晰、产品也受顾客喜爱，但是成本却高居不下。如
果维持高价，则销量很难达到规模效应；如果低于成本价格销售，则可能卖得越多赔得越多，形成赔钱赚吆
喝的局面。有效的商业模式定位应该在提升顾客价值的同时降低企业成本，而不是在二者之间进行权衡和取
舍。企业可在内部运营流程、外部合作伙伴及产品定价模式等方面进行创新，以有效控制企业成本，实现目
标利润水平。
二、流程方面
战略定位决定企业是否“做正确的事”，而流程设计则决定企业能否“正确地做事”。有好的战略的企
业不少，但如果流程设计不对或者流程实施质量不高，最终也难以开发出成功的新产品。流程是最佳实践的总结，是企业做事的规范。设计和实施经实践验证系统有效的流程，能使企业缩短自行摸索前行的时间，避
免走一些不必要的弯路。“多、快、好、省”地开发出新产品是新产品开发流程设计和实施的目的。企业在新产品开发流程方面容易出现的主要问题有：
1、缺乏系统科学的新产品开发流程。很多企业在新产品开发方面的管理还仅局限于项目管理的水平，甚
至项目管理做得都不太理想。中国很多企业对为世界500强企业普遍采用的新产品开发过程管理方法——门
径管理（Stage-Gate）方法知之不多。在项目筛选、开发、测试和上市的各个阶段相互衔接之处缺乏有效的检测和评价标准。由于缺乏系统规范的流程而导致项目半途而废、多次返工和上市时机延误的情况比比皆是。
2、前期产品定义准备工作不充分。很多企业以赶进度为由，对新产品开发前的论证阶段投入的人力和资
源非常有限。更有一些企业的新产品开发完全基于某位公司领导的“拍脑袋”，或者以“边做边想”为指导
思想。其结果很可能是“一步错，步步错”，这就好比建房子，事先没有蓝图或者基础没打牢，最后要么房
子建不起来，要么就是建起来也很快倒塌。成功的新产品开发经验表明，在正式进入开发阶段前，应进行非
常严肃的市场、技术和商业可行性研究，产品本身定义也至少应有50%的确定内容，其余50%应有基本的想法，并在开发过程中进行验证和调整。
3、产品组合管理决策失效。一些企业创意很多，而且觉得这些创意都有开发成新产品的必要。但是企业的资源特别是人力资源总是非常有限的，过多同时展开的项目导致重要项目一再延期上市或者最终开发不出
有市场竞争力的新产品。“百鸟在林不如一鸟在手”。在进行项目筛选时，企业管理团队应设定“必须满足的条件”和“应该满足的条件”。对于“必须满足的条件”如战略一致性、市场吸引力和技术可行性等应遵
循“一票否决制”的原则，对不符合其中的任何一条的新产品项目应坚决中止。而对于那些通过“必须满足的条件”的检验的项目，也应该继续按“应该满足的条件”通过打分进行资源优先排序，对排序靠后但是公
司没有资源的项目也应该暂行搁置，而不应该试图勉强为之。
三、团队方面
团队是决定“做什么”及践行“如何做”的主体。在明确方向和掌握方法的基础上，团队能力及其行动
最终决定了企业的绩效水平。团队能力是潜在的，是需要激发与培养的，不同企业在不同的发展阶段需要提
升和发挥不同侧重的能力。团队能力、内外资源及企业声誉共同构成了企业实力的三大要素。就新产品开发
而言，企业团队需要具备的能力主要体现在三个方面：
1、领导决策能力。领导者最重要的三项职能为：指引方向、整合资源以及激励团队。其中指引方向就是
指领导者要具备卓有成效的决策能力。企业首先要决定其“狩猎”范围，即决定通过什么方式为谁提供什么
产品和服务，这也是企业战略定位的核心。国内一些家电企业盲目攀比，贪大求全，其结果是什么都想做，也什么都做了，但什么都没做好。这是典型的战略缺失表现。在明确企业整体发展战略的基础上，还应制定
具体的产品组合战略，即决定基础研发、新产品开发及现有产品改进各占多大的比例。有些企业只注重短期
目标的实现，不愿在基础研究方面适当“下注”，其结果是企业发展后劲不足，无法确立可持续的核心经营
优势。此外，企业的领导决策能力还应体现在具体的产品筛选层面，即在进入正式的开发流程前要决定哪些
新产品创意可以进入开发阶段，哪些应该扼杀，哪些应该搁置，哪些应该做进一步的调查研究。企业发展战
略、产品组合战略及项目筛选决策共同构成了企业依次进行的系统完整的新产品开发决策过程。
2、流程管理能力。明确了新产品开发的决策流程及内容，企业需要做的就是通过系统的流程将新产品开
发出来并成功上市。具备一定规模的高新技术企业都有专职或兼职的流程经理。流程经理的主要职责就是在企业中导入系统科学的新产品开发过程管理流程并进行有效的管理，确保新产品开发从创意搜寻、范围确定、可行性研究，到开发实施、测试，再到上市及上市后的评价等每个环节都能“执行到位”。其中还包括组织
对产品人员及研发人员的相关培训，每个重要决策点决策的组织和落实等工作。出色的流程经理能使企业的新产品开发过程有条不紊地进行，不会忽略或遗忘任何重要的环节。
3、相关专业能力。如果说领导决策能力和流程管理能力是实现成功的新产品开发的保证的话，那么相关
专业能力则是其基础。再好的决策和流程，如果没有相应专业人员的智慧和汗水的付出，也不可能成就任何
事业。软件、电子、IT、通信、医药、化工等等行业的新产品开发都需要相应专业人员的专业能力。高新技
术企业的专业人员就好比饭店的厨师，没有优秀的厨师饭店是不可能做出各种各具特色的美食的。所以，相
关专业人员专业能力的培养和提升是企业进行新产品开发的基础，专业能力是企业最重要的核心能力之一。
由上可见，要提高新产品开发的成功率，要做到“多、快、好、省”地开发新产品，企业就必须从战略、流程和团队三方面着手对企业现状进行全方位的审计，认真思考和回答如下三个问题：
(1)我们的战略定位清晰吗？全体员工都理解和认同我们的战略并愿意为之全力以赴吗？
(2)我们的流程管理完善吗？我们能确保从创意到上市的所有环节都有章可循吗？
。
一、管理信息系统开发项目管理流程
管理信息系统的开发是一项涉及面广，技术难度大的综合性系统工程，需要投入大量的人力、财力、物力、时间等资源，对整个企业组织的改革与发展会产生很大的影响。只有对企业管理信息系统的整个开发过程按照系统的观点使用现代项目管理的科学理念和方法进行控制，才可能以较小的投入，取得较为理想的效果。
1、项目管理的概念
项目管理是指在一定资源如时间、资金、人力、设备、材料、能源、动力等约束条件下，为了高效率地实现项目的既定目标(即到项目竣工时计划达到的质量、投资、进度)，按照项目的内在规律和程序，对项目的全过程进行有效的计划、组织、协调、领导和控制的系统管理活动。项目是具有明确目标的一次性任务，具有明显的生命周期，阶段性强。项目管理是面向所有工程项目的管理，是运用系统科学的原理对工程项目进行计划、组织与控制的系统管理方法。项目管理要解决的基本问题就是如何按所选择的研制方法，对开发项目进行有效的计划、组织、协调、领导、控制。
项目的.管理是“一把手”工程，领导参与是关键。项目经理必须合理配置项目参加人员，制定项目建设的有关规范，及时产生详尽的报表，正确评价项目的进展情况。
近年来，世界各国都开始对信息系统的建设实施项目管理，不少软件开发商还提供了项目管理软件，如美国微软公司的Project、美国Primavera公司的ProjectPlannerP3和OS/23.0、我国北京梦龙公司的PERT3.0等。这些软件主要用于编排项目的进度计划，通过资源的分析和成本管理，合理配置资源使计划进度更为合理，同时按计划来安排工程进度，并对进度进行动态跟踪与控制等。
2、加强信息系统开发项目管理的重要意义
已经在国民经济诸多领域中成功运用的项目管理方法，也完全可以用于信息系统开发项目的管理。管理信息系统开发是一项长期的任务，必须根据企业组织的改革、发展的需要
目前, 国内外企业的新产品开发均是由企业的研究与开发组织实施。一般来说, 企业的研究与开发组织与企业的规模及研究领域有关。
按照研究领域的不同, 企业的研究与开发组织, 可以分为以下四类:
第一类研究与开发组织, 全部承担企业的研究与开发活动, 从基础研究、应用研究到开发研究、工程研究, 直至技术服务, 一些大型骨干企业就设立了这样的研究开发组织。
第二类研究与开发组织, 以基础研究、应用研究为主, 而开发研究、工程研究, 由专门的部门与单位来承担, 如一些科技咨询公司等科研型企业, 就属于此类。
第三类研究与开发组织, 专门从事开发研究, 推广科研成果, 使科研成果实用化、商品化。
第四类研究与开发组织, 是按各种产品组建, 承担所从事的专业范围内新产品开发。
对于中、小型企业来说, 它们的研究与开发组织大多数属于第三、第四类。企业的研究开发组织, 既从事于新产品的开发与研究, 又要保证企业原有产品的健全发展。
二、新产品的设计组织与设计管理
新产品开发的成败, 很大程度上取决于新产品设计是否合理、优质。而产品设计工作的好坏, 又很大程度上取决于新产品设计组织的构成及其设计水平、设计效率。
现代新产品设计, 技术难度大, 技术要求高, 设计工作量也大, 不是个别设计人员所能胜任的。所以要有专门的设计组织, 进行新产品设计, 通过合理、科学的组织形式, 最大限度地发挥设计人员的聪明才智和集体智慧, 提高产品设计水平和设计效率。
一般说来, 产品设计组是一个暂时的基层设计组织, 当一个产品设计、试制完成以后, 作为这个产品设计组的组织形式, 也宣告解体, 需要组织新的产品设计组。而专业设计组并不以一个产品设计的完成而告终。所以, 相对来说, 它存在的时间长, 只是到了一定时候, 才需要作适当调整。
由于现代工业产品的设计是一种复杂的创造性劳动, 要有许多设计人员参加, 并涉及企业的许多部门, 所以要进行有效的设计管理。
新产品的设计管理, 就是要保证产品设计的质量和水平, 其根本任务是:按照国家制定的科技、经济政策, 并把市场和人民需要, 作为发展新品种、新技术的依据, 有计划、有步骤地设计出技术上先进、使用上可靠、经济上合理的新产品。具体来说, 新产品的设计管理有以下几方面任务:
1.新产品设计必须贯彻“体积小、重量轻、结构简单、使用方便、质量好、效率高、坚固耐用、安全可靠、经济、美观大方”等原则。市场需要什么, 人民群众需要什么, 就生产什么样的新产品。新产品设计要注意采用新技术, 瞄准科学技术发展方向, 设计出具有先进技术水平的产品, 要用新产品来替代老产品, 更换老产品。
2.新产品设计中要尽量采用新技术、新工艺、新材料, 以提高产品质量, 降低生产成本, 提高经济效益。
3.提高产品设计的标准化、系列化、通用化水平。标准化是把产品或零部件的类型、性能、形状、尺寸、精度、试验方法、验收、所用原材料、工艺装备及技术文件均按统一的标准予以贯彻;系列化是按照国民经济的需要, 把产品安排成若干不同的型式、尺寸、重量或成分的品种, 以减少产品类型, 满足用户需要;通用化是指产品中某些零件和部件的种类、规格, 按照一定标准予以统一, 使它们能在同类产品中互为通用。
实现工业产品的标准化、系列化、通用化, 是我国既定的技术经济政策。新产品设计, 必须实现工业产品的标准化、系列化、通用化要求, 要使新产品的质量符合标准要求;规格、尺寸要系列化, 以较少的品种规格满足广泛的需要;新产品中的主要零部件, 要通用化, 并具有互换性。这样, 设计出来的新产品, 质量高、成本低, 有利于提高劳动生产率, 增加产量, 而且产品的制造、使用、维修也方便。
在新产品设计管理中, 有两件工作值得里重视:一是对新产品设进行经济分析;二是对新产品设计实行标准化管理。
对新产品设计进行经济分析, 主要是从效果和消耗两方面进行比较, 以较小的消耗, 得到较大的成果, 它的经济效果就高。在对新产品设计方案进行经济分析时, 不能只从企业的经济效果着眼, 而应该从全局出发, 从国民经济需要出发, 以社会效益为准则, 同时要兼顾企业的经济效益。
新产品设计中的标准化管理, 必须遵循下列三原则:
(1) 统一原则
这是指相同种类的产品, 其基本参数、安装尺寸、连接尺寸、试验方法要统一。例如, 对于生产资料新产品中的操作设备、操作工具;消费资料产品中的起居设备、人们的日常生活用品, 要符合人体学原理。这样, 当人们使用这些产品时, 人体各部位能协调地动作、使用、操作方便。
(2) 简化原则
这是指企业要用较少的品种、规格, 满足广泛的要求。简化是为了生产企业能更有效地组织产品生产, 更好地满足用户需求。所以, 简化要以满足用户需求为前提。通常, 产品的简化和系列化联系在一起, 使产品的尺寸、规格、型号、参数, 自成系列以满足不同用户的不同需要。
(3) 互换原则
这是指构成新产品的部件、零件及主件, 具有互换性。这就要求在新产品设计中, 对于新产品部件、零件、主件的形状、尺寸、材料、特性、用途, 要彼此相同, 以便互相替换。产品设计坚持互换原则, 不仅能够减轻设计工作量, 缩短产品设计周期, 还可以给新产品生产、装配及使用、维修带来方便。
三、新产品的试制、生产组织及管理
新产品的试制、生产, 要有专门的组织来进行, 并且要进行科学的管理, 以便使新产品能顺利地进行生产, 缩短新产品的生产周期, 满足市场的需要。
1.新产品的试制组织
企业从事新产品试制, 要有专门的组织来实施。对于中、小型企业来说, 新产品试制任务, 由新产品试制小组来承担。这种新产品试制小组可以由企业的新产品开发小组、新产品部或者新产品开发委员会领导, 也可以直接由厂长领导。新产品试制小组中的成员, 来自企业的各个部门、各个班组。有的企业新产品试制小组与新产品开发小组合二为一, 结合在一起, 新产品开发小组也承担着新产品试制任务。对于一些大型企业, 专门成立有新产品试制车间, 它是工厂的一个生产部门, 专门从事新产品试制。
不管是何种形式的新产品试制组织, 在进行新产品试制时, 要调动企业内外的力量, 搞好技术攻关。特别是对于一些技术水平较高的新产品, 要在结构、材料、工艺、技术方面, 组织协作, 攻克技术难关。
2.新产品生产组织
新产品试制成功后, 企业需要组织专门的生产组织。为了进行新产品生产, 企业要合理地组织中产过程, 要按照企业的客观条件和实际情况, 来选择与生产过程相适应的新产品生产组织形式。例如, 在新产品生产车间内部的工作场地和设备的排列, 尽可能按照工序的顺序来设置, 以提高生产的连续性, 缩短新产品的生产周期, 提高新产品生产能力。
四、新产品的销售组织及管理
新产品销售是新产品开发的重要环节。销售新产品必须建立专门的新产品销售组织与技术服务组织, 进行新产品的售后服务与售前服务。
1.新产品销售组织
企业的新产品销售组织有多种形式。国外一家从事新产品生产的企业所建立的销售组织主要有以下类型:
(1) 单纯的销售组织
企业中设有销售副总经理, 负责管理一批销售人员。销售人员直接从事新产品销售活动。
(2) 现代企业的销售组织
新产品试销门市部是企业专门陈列、展览、销售新产品的一个窗口。通过试销门市部的销售活动, 一方面可以向用户具体地、形象地介绍新产品的特性、功能、用途、使用、维修方面知识;另一方面向用户进行调查, 征求用户对新产品的意见、要求, 预测消费动向, 市场需求动向, 新产品发展动向, 为企业新产品设计部门提供有价值的信息, 使企业能生产适合市场需要的新产品。
新产品展销会是销售、宣传新产品的场所。它可以按地区举办, 在一个地区、一个城市地举办;也可以按行业举办, 相同行业的不同厂家一起举办;还可以企业独家举办。新产品展销会展销的产品要比新产品试销门市部试销的产品多得多。在新产品展销会上, 参加展销的企业多, 参观展销会的人也多。通过新产品展销会, 不仅使广大用户、广大消费者了解企业生产的新产品, 还可以使企业之间互相观摩、互相促进, 共同发展。
建立新产品的维修服务网点, 也是新产品销售活动的一项工作。新产品维修服务网点, 可以由本企业独家设立, 也可以联合同行业的几家企业一起设立, 还可以在商业部门建立特约维修部。为了使新产品维修服务网点得到巩固与发展, 工业企业要帮助基层商店和修理服务部培训维修人员, 并为新产品维修服务网点供应零配件, 提供必要的修理设备、工具和测试仪器, 在价格上耍给予优惠, 以扶植维修服务网点。
2.新产品销售管理
新产品销售工作的好坏, 是影响新产品开发成败的关键因素。新产品销售与新产品质、价格、交货期共同构成产品的竞争力。要加强新产品销售, 就要加强新产品销售管理。
新产品销售管理的基本问题是销售力量的管理, 对销售人员要进行挑选和训练:要做好新产品的销售工作, 就要挑选好销售人员。国外的销售经理认为, 好的销售人员要能连续不断地工作, 对他所推销的产品充满信心, 并且有足够的耐心和足够的技巧, 说服他的顾客购买他所推销的产品。挑选销售人员, 可以通过考试、测验的方法来进行, 把那些具有销售人员素质的人, 挑选出来, 进行产品销售工作。新产品销售人员要进行专门的训练, 使他们对企业的生产活动、企业的经营管理、企业生产的新产品特性、功能有较全面、较深入的了解, 还要训练销售人员掌握推销技巧、方法。
五、新产品开发人员的素质培养
新产品开发人员的素质同新产品开发能否获得成功有直接关系。新产品开发人员必须具备以下功能:
创造功能。由于新产品开发工作处一项创造性活动, 新产品开发人员要具有一定的创造意识与创造能力。从某种意义上说, 新产品开发人员的能力, 就是他的创造能力。所以, 对新产品开发人员进行创造学教育和创造技法的培训是必要的。同时也要看到, 丰富的知识和经验是开发创造力的基础, 是产生各种新产品设想的资本。而思考方法、创造技法只是产生各种设想、方案的催生剂。
组织能力。从事新产品开发, 要解决多方面问题, 既要解决市场需求问题, 又要解决设计、试制、生产中的技术问题。作为新产品开发的组织者, 不要处理各种矛盾, 包括人与人之间矛盾, 部门与部门及企业与企业之间的矛盾。所以新产品开发人员, 要有一定的组织能力。
定向功能。所谓定向能力是指能够自觉地将路线, 方针、政策, 结合企业目标贯彻到新产品研究工作结合企业研究与开发工作中。新产品开发过程中, 善于提出目标, 确定目标, 达到目标。新产品开发人员即要坚持自己的目标, 又要善于修正不切实际的目标。
用人功能。新产品开发人员, 在新产品开发过程中, 要与人合作, 包括研究人员、设计人员、管理人员、销售人员及新产品的未来用户, 要善于取人之长, 用人之长。特别对于新产品开发组织的领导者有爱才之心, 识才之眼, 用才之法, 善于用人之长, 扬人之长, 充分发挥每位新产品开发的创造性、积极性。
直觉功能。新产品开发需要推广、应用科技成果, 采用新技术、新工艺、新设备, 就必须具有直觉思维能力, 能对新技术、新工艺、新材料的优缺点, 作出评价, 对新产品设想的现实性、经济性、可行性作出估量, 以便对新产品开发作出正确的决策。
六、结论
从知识结构来看, 新产品开发人才, 可以是“专才”, 也可以是“通才”。对于新产品开发组织的领导者来说, 应属“通才”型, 他具有广博的知识, 对现代科学技术知识要有广泛的了解, 对它们的现状与发展应比较熟悉。除了自然科学知识外, 还要对社会科学及边缘科学、新兴科学有所了解和掌握。
作为专门从事新产品开发的组织来说, 它的知识结构, 要有一个合理的层次型结构。从专业层次来说, 要从事科研实践的掌握某一专业的硬科学专家, 也要有通晓现代管理知识的软科学专家;从个体功能来看, 要有高级的技术人员, 也要有中级的、初级的工程技术人员, 而且他们之间要有一定的比例;从年龄层次来看, 有要有老、中、青不同年龄的人, 以组成一个合理的层次结构, 充分发掘和调动各类科技人员的积极性、创造性。
为了在新产品开发中, 充分调动各类人员的积极性和创造性, 充分发挥各类人员作用, 高效率地进行新产品开发, 在建立各种开发中的各个部门、各个环节、各个岗位, 分别制定各种岗位责任制, 明确其职责范围, 以促进新产品开发工作。
摘要：新产品开发是一种创造性的活动, 它是个人智慧与集体智慧的结晶。现代科学技术及现代工业生产的发展使得新产品开发日益成为一种有组织的创造性活动。为了更有效地开发社会需求的新产品, 企业要有专门的新产品开发组织, 而且还要对新产品开发人员、新产品开发组织及新产品开发的各个环节, 进行有效的管理。这样, 才能有效地开发出适销对路的新产品。企业进行新产品开发, 需要有专门的新产品开发人员, 包括技术人员、管理人员、生产人员、经营人员。他们组合成一定新产品开发组织, 包括研究开发组织、设计组织、试制与生产组织、销售组织。在新产品开发中进行有效的管理, 其目的一是使新产品开发人员、新产品开发组织, 能够有效地工作, 充分发挥其积极性;二是使新产品开发的各个环节有机地联系在一起。
关键词：开发组织,用人之才,创造
参考文献
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关键词：新产品开发；风险管理；技术风险；失效模式
1 概述
在新常态经济环境下，制造企业面临着巨大的创新升级和市场竞争压力。基于产品研发的创新模式已经成为制造企业突破重围，保持竞争优势的关键路径。然而，新产品项目的开发是一项长期导向且具有高技术风险的活动，常常面临失败的“窘境”，这迫使了制造企业在进行新产品开发时不得不谨慎地管理项目技术风险，通过对各类复杂动态技术风险的预测、识别、分析、评价等流程，最大程度上完成对项目研发过程中的风险管控[1]。本文以A公司洗碗机新产品项目为例，通过建立有效的技术风险管理分析与评价方法，形成对制造企业新产品项目研发的技术风险管控模式，帮助制造企业建立标准化流程化风险管理的思维，对新常态经济下的制造企业技术创新和新产品研发提供理论依据和实践指导。
2 新产品开发的技术风险管理过程
技术风险是风险管理的一个重要类别，其主要目的是在研发类新产品开发过程中所面对的各种技术风险进行识别、评估、分析，从而确定合适的处理方法并进行实施跟踪，最终实现项目目标[2][3]。研发类项目在产品开发过程中会有很多不确定事件的发生，为项目的成功带来了很多技术风险。新项目研发过程是否能够按照预期计划执行，不仅与项目进度计划是否合理，同时也与技术风险管理是否有成效有很大的关系[4]。从A公司大量的新产品开发实践来看，项目研发的技术风险管理模型大致如图1所示：
技术风险管理整个过程是一个循环整体，在项目实施过程中，项目负责人必须带领团队首先识别项目中潜在的技术风险，并对其评估，采取相应的风险应对措施，最终实现项目目标。好的风险管理体系能够增加项目的成功率，同时也间接地降低了项目成本[5][6]。换句话说，新产品开发的技术风险的关键是如何做好量化分析，并形成控制策略。因而，风险管控模式的建立重心在于“风险量化”，并进一步进行“风险评估”，从而根据评估结果实施一对一的改进策略和监控反馈策略。因而，本文的重点是以A公司洗碗机新产品项目研发为例，建立对该项目“风险量化”和“风险评估”的管控模式内容，形成关键管控体系环节。
3 A公司新产品项目的技术风险管控模式设计
3.1 新产品开发的技术流程与风险分析方式
A公司的洗碗机项目作为满足潜在市场需求的新产品，是在充分调研的基础上完成自主研发设计及生产制造的，各个环节都涉及了复杂的技术风险问题。从该产品项目开发过程来看，主要包括三阶段、七环节，即：
①产品定义：涉及了项目团队建立、可行性确认；
②产品设计：涉及了设计细节及模型、长周期要件释放；
③产品制造：涉及了首次小批量试验、二次小批量试产、大批量产。对三阶段七环节的技术风险分析可以分为前置风险分析和失效模式分析两部分内容，如图2所示：
3.2 新产品开发的前置风险分析
在复杂产品开发流程步骤基础上，由相关专业人员参与组成的风险管控小组对各个环节的技术研发活动进行定性的归纳演绎法，细化风险条目，进行风险定量计数，形成系统的技术产品项目的前置风险分析评价体系，由项目经理组织项目团队对项目风险进行识别、评估、分析并制定风险应对措施。以洗碗机产品关键环节的可行性确认环节为例，进行前置风险分析如表1所示。
由表1中不难看出，洗碗机产品的风险管理在项目开发的“定义”阶段中的环节1-2是持续进行的，是个动态的过程。在环节2的可行性确认过程中，会根据项目实际情况对项目技术风险进行再次可行性识别与分析，形成持续前置风险分析反馈，从而制定风险应对计划及措施。在项目“定义”阶段的环节2中，通过风控专家组对风险指标分析评价看出有3项风险级别分数是在15-25分，属于高风险事项，应在后面项目阶段及环境中进一步具体化进行风险分析并采取应对措施降低风险等级。
3.3 新产品开发的失效模式分析
前置风险分析只是项目产品开发启动阶段的一项重要模糊风险分析，它集中判断了风险的主要表现和特征，具体风险存在之处需要在设计与生产环境进一步进行失效模式分析判断。FEMA失效模式和效果分析（Failure Mode and Effect Analysis），是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法[7]。通过实行FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前及其过程中发现产品的具体技术及硬件弱点，可在原形样机阶段或在大批量生产之前确定产品缺陷，从而及时降低风险发生概率，提升新产品开发的成功率。
FEMA通常设定单个指标：风险发生概率、风险严重程度、风险的可测量性3个指标。根据过往经验以及考察对象相似系统的风险记录，用1到10数量标定衡量。各个标定数值乘积即为风险顺序数[8]。通过该原理，可以设计形成如表2所示的FMEA失效模式风险分析指标体系：
以洗碗机项目的“开关组件”这一技术硬件为例，进行FEMA失效模式分析，其结果如下表3所示：
如表3中RPN指的是风险乘数指标（风险顺序数），用来定量计算风险的大小[9]，RPN=f（S，O，D），其中RPN是离散函数，最大值为1000，最小值为1，在洗碗机产品开发过程中，依据对“开关组件”的FEMA失效模式风险分析结果，对RPN大于100的事项，需要重点关注，并制定改进措施尽可能降低于100临界值。
FMEA是一种较前置风险分析更为具体的失效模式风险分析方法，它可以应用于设计与生产的各个环节，对前置风险分析识别的阶段或环节进行进一步具体化风险评价分析，适用于各个技术软件及硬件组件环节。其核心思想是基于前置风险分析判断基础上，对具体技术软件及硬件进行风险指标建立，依据FEMA的三个指标定量化分值评判计算RPN值，从而确定高风险事项，积极帮助项目团队进行风险处理决策和应对措施，提升新产品开发的效率。
4 总结
风险管理是研发类项目管理的重要管理环节，贯穿于整个研发类管理过程。研发类新产品项目所涉及的技术风险则大大决定了新产品开发的效率和成功率。本文以A公司洗碗机项目的新产品开发为例，阐明了如何使用风险分析方法对制造企业的新产品开发过程进行有效地风险控制与管理。从该公司洗碗机项目开发可以看出，技术风险管理是动态连续的，跟随项目进展动态地发生变化，因而应该进行多环节多反馈的风险分析与管理。
本文强调了在产品“定义”阶段率先使用前置风险分析方法，通过定性指标的定量化评价模糊判断产品研发风险所在，进一步在“设计”与“生产”阶段再次使用FMEA的失效模式风险分析方法，通过定量化判断计算，明确具体产品开发过程中的技术软件与硬件失效风险所在。通过前置风险分析与FMEA失效模式分析可以大大降低制造企业的产品开发与生产的各类技术风险，有效帮助制造企业提升产品研发效率和生产制造效率，降低技术研发成本和风险，提升新产品开发和市场商业化效率。
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