全面预算管理体系

全面预算管理体系（通用8篇）

全面预算管理体系篇1

第一章总则

第一条为适应建立现代企业制度的要求，以市场为导向，以经济效益为中

心，强化企业内部管理，提高企业市场竞争能力，增强企业持续稳定发展的能力，实现资本运营效果最大化，特制定本办法。

第二条预算是企业为实现长远规划对未来经营的生产经营活动及其目

标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。集团的一切收支和投资都必须纳入预算管理。

第三条集团实行集团、区域公司及各区域下子公司三级预算管理体系。

第四条本办法适用于整个集团。

第二章预算管理的组织体系

第五条为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，在集团管理

层下设预算管理委员会，作为公司预算管理的最高机构。集团首席副总经理任预算管理委员会的主任，其他成员包括集团的设计、营销、工程、成本、财务等各部门领导及下属区域公司负责人。

第六条预算管理委员会的职责包括：

1.制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；

2.组织公司有关部门对经营目标进行预测；

3.审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序

4.审查各公司编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对

策提出建议；

5.在预算编制、执行过程中发现各单位间有彼此抵触现象时，予以

必要的协调；

6.接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；

7.根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。

第七条集团和区域公司分别设立预算执行小组，负责集团和区域公司的预

算管理工作。

第八条集团预算执行小组由集团财务部牵头，由设计、工程、成本、营销

等部门相关人员组成，集团财务负责人全面领导集团预算执行小组的工作，其主要职责包括：

1.制定预算编制内容、文件格式和编制流程

2.编制确定整个集团的预算报表并报预算管理委员会审核通过

3.指导、监督各区域公司预算的编制和执行

4.分析监督整个集团的预算执行情况并向预算管理委员会汇报。

第九条区域公司预算执行小组由区域公司财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成。区域公司负责人全面领导区域公司的预算编制工作，其主要职责包括：

1.组织区内各公司编制预算

2.编制本区域汇总的预算并报集团预算执行小组。

3.根据预算管理委员会的意见，修改本地区预算。

4.分析监督本区域内各公司的预算执行情况

第三章预算的主要内容

第十条企业预算的主要内容包括

一、损益预算，是以货币为单位、全面综合地反映企业预算期内

经营成果的利润目标。

1、收入预算。反映企业预算期内商品房销售、租赁收入、其他业务收入、对外投资收益、营业外收入等安排。

2、建筑安装成本、配套设施成本的安排及利息资本化预算。

3、期间费用预算。反映企业预算期销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出的安排。

二、资本性支出预算。反映预算期将要付出的土地收购、股权收购和固定资产购买支出。

三、债务预算。包括：债务规模、债务风险以及债务结构的预算。反映企业预算期需借入的长短期负息资金、安排规划借款的数额。

四、现金流量预算。反映企业预算期经营业务、投资活动以及理财活动现金收支情况和总现金流量情况，及其对企业经营活动的满足程度。包括：经营活动现金流量、投资活动现金流量，以及筹资活动现金流量。

五、税款支付的预算。反映预算期将要发生的主要税收的支出情况，包括营业税金、土地增值税金及企业所得税金等。

第四章预算的编制

第十一条预算的编制工作由预算管理委员会领导，具体由集团预算执行小

组和区域公司预算执行小组会同有关部门共同完成。

第十二条预算编制的主要依据:

1、公司的未来发展战略规划

2、国家宏观经济调控政策和财经法规；

3、考虑公司的市场开拓能力，即市场增长率、市场份额；

4、考虑公司的经营能力，即成本控制水平、费用节支率、工作完成率等因素。

第十三条预算编制的基本程序。

预算的编制应当采取自下而上与自上而下相结合的办法编制。

1、各区域公司应在分析当年预算预计完成情况的基础上并结合集团下达的公司未来战略，提出下经营目标的初步设想，区域公司预算执行小组会同区域公司的有关部门，在可行性研究的基础上，指导各子公司编制下预算并汇总出区域公司下经营预算并上报集团预算执行小组。

2、集团预算执行小组对各区域公司的经营预算进行初步审核后，汇总编制整个集团的下预算草案并报集团预算管理委员会审核。

3、集团预算管理委员会结合本预算执行情况和董事会提出的下经营利润目标，审核集团预算执行小组上报的集团下预算草案，并提出修改意见。

4、集团预算执行小组根据预算管理委员会的修改意见，确定各个区域公司的预算修改方案，并通知各个区域公司对本区域下经营预算进行修改，满足预算管理委员会提出的目标。

5、集团预算执行小组根据各区域公司修改后的预算，汇总编制集团下预算并报预算管理委员会审核通过，最后上报董事会批准。

6、每年的10月上旬，各区域公司预算执行小组依据当年预算执行情况及经营情况，开始编制下预算，12月10日前报集团预算执行小组。12月31日前，集团预算执行小组审核并编制集团下的预算，报集团预算管理委员会审核。第二年1月底，预算管理委员会审核通过并报董事会批准执行集团预算。

第五章预算执行和调整

第十四条经集团董事会批准的预算，具有严格的约束力，必须维护其严

肃性。各区域公司要对预算执行情况定期进行分析，找出偏差，及

时采取措施，确保预算目标的实现。

第十五条要建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，落实到责任单位和部门，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算

目标的如期实现。

第十六条在预算执行过程中，各公司要努力克服外部经营环境的变化造成的不利影响，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。如预算在执行过程中，因客观情况发生重大变化，预算需要调整时，必须向

集团预算执行小组申请，报集团预算管理委员会集体审批通过并向

董事会汇报，方可按新预算执行。

第十七条导致预算需要调整的主要情况包括：

1.国家重大调控政策出台、宏观经济状态发生较大变化对公司经

营产生较大影响的；

2.出现新的未纳入预算的股权收购、土地收购等投资事项的；

3.其他重大影响预算执行的；

第六章预算的监督和检查

第十八条对集团预算的执行情况，集团预算执行小组应加强日常监督并定

期分析检查预算的执行情况，确保预算执行的真实性、合法性和严

肃性。

第十九条区域公司预算执行小组要严格监督并分析区域公司的预算执行情

况，并及时向集团预算执行小组汇报。

第七章预算报告和考核

第二十条建立预算报告制度。

每个季度末，区域预算执行小组和集团预算执行小组，应当对区

域和集团的预算执行情况进行分析并报集团预算管理委员会。在每一预算终了，集团预算执行小组依据经审计的财务报告编

制集团预算执行报告，向预算管理委员会报告。各区域公司应当

依据审计的财务报告，编制预算执行报告，分析预算执行的情况，报集团预算执行小组。

第二十一条完善预算考核制度。

要逐级建立严格的预算执行考核制度，预算的完成情况与主要领

导的晋升、奖励和员工工资挂钩。

第八章附则

第二十二条集团所属区域公司应根据本办法并结合实际情况制定预算管理

实施细则，报集团预算执行小组备案。

第二十三条本办法由集团预算管理委员会负责解释。

全面预算管理体系篇2

一、企业在建立、实施全面预算中存在的主要问题

由于我国正处于现代企业制度的建立阶段, 所以全面预算在推进过程中难免存在着一些认识和实务操作上误区和盲区, 并且它的科学性和合理性仍有待改进。比如预算编制与日常的实际工作相脱节, 预算信息不对称, 全面预算如同虚设;缺失预算管理组织架构保障, 组织实施不得力;预算监督、控制、反馈和考评等方面未给予应有的重视, 缺乏审核监督力度和健全的考评激励措施等等。

出现问题的主要原因大致可归纳为:一是企业预算目标设置、预算编制的不合理性;二是企业在实施全面预算时未能保证预算刚性执行力度。全面预算并非简单的财务、会计或某个特定职能部门的管理, 它是以企业的发展战略为导向, 融经营 (业务) 预算、资本预算、薪酬预算、财务预算等为一体的系统化管理系统。当一个合理的预算目标被确立好后, 理贯穿于整个过程的刚性管理是保证全面预算有效实施的主要手段。这种刚性管理体现的是一种事前、事中和事后的内部约束机制, 可以进一步规范企业各种管理行为。

二、如何保证预算刚性管理, 充分发挥全面预算作用

(一) 高度重视并组织推动全面预算管理工作

全面预算是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程。它要求企业要以全员参与为基础, 全方位实施为要求, 全过程控制为标准, 将企业的人、财、物不留遗漏地纳入全面预算管理体系。只有准确把握全面预算的实质, 才能正确、合理确立预算目标, 这也是实施预算刚性管理、实现全面预算效率与效果的前提条件。

企业要维护预算管理的严肃性。要科学设置企业全面预算组织架构, 成立由企业董事长或总经理担任主任委员、各职能单位主要负责人为委员的预算管理委员会 (最高管理机构) , 对预算编制和执行过程中的责任归属、权利划分和利益分配等进行协调管理。企业经营者要带头执行预算管理制度, 预算领导小组和财务部门要严格掌握和控制预算执行情况, 严格控制预算外收支, 使预算管理真正成为企业强化管理的有效措施。要依据相关规定, 制定适合企业的预算管理制度, 明确预算指标的制定、执行、控制、考核等管理内容, 制定企业的费用开支标准, 明确预算审批权限, 严格落实预算管理制度, 做好年度财务预算管理工作, 将年度预算指标层层分解、落实到各个部门、各个岗位, 调动各方面的积极性, 形成全员、全过程、全要素参与预算的良好局面。深入开展预算执行情况分析, 采取有效措施, 及时纠正预算执行偏差, 为企业年度经营目标的实现提供合理保障。

(二) 科学、合理制定与分解预算指标, 采用适当的方法编制全面预算

全面预算的有效实施是帮助企业实现特定时期 (一般为年度) 内经营目标的手段;而经营目标的编制以企业的发展战略为导向确定的。因此, 全面预算目标设置应该具有合理性和科学性, 才能保证全面预算的有效实施。我们要按照实事求是的原则、运用财务手段将经营目标分解转变为多元化预算指标体系, 预算指标一经确定, 在企业内部便具备某种程度的“法律效力”, 即对预算目标的管理也必须刚性化。

全面预算的编制一般要遵循业务驱动原则, 从企业实际出发, 确定预算指标口径、预算经济内容和预算报表体系等方面采用一定流程和方法进行。比较常用的编制流程有:自上而下式;自下而上式和上下结合式。编制方法有三组:固定预算和弹性预算;增量预算和零基预算;定期预算和滚动预算。全面预算的编制管理可根据实际情况, 选择适当的编制流程, 灵活组合运用编制方法, 充分发挥全面预算管理作用。

(三) 建立绩效考核管理流程, 刚性监控和考评预算执行情况

人们常说, 全面预算是“事事有预算, 人人有指标”, 意思就是全面预算是企业中人人参与的管理活动, 明确权责是至关重要的。将预算目标细化, 分解到尽可能小的责任单位或人, 可以在一定程度上保证预算的刚性执行, 进一步发挥了预算的管控作用。

在实施过程中, 一方面, 要建立预算报告制度, 对全面预算管理系统进行监督和控制, 对预算差异进行分析, 发挥它的预警功能, 指导企业更好地实现经营目标;另一方面, 要落实人人肩上有指标理念, 对预算执行者建立完善的绩效考核体系, 实施预算约束与激励机制。

三、结束语

全面预算作为一种集系统化、战略化理念为一体的现代企业管理手段已被大型集团公司广泛使用。水能载舟, 亦能覆舟。如果全面预算缺乏刚性管理、执行不力、考核不严, 可能导致预算管理流于形式, 造成人力、物力和财力的浪费, 甚至影响企业的战略发展。因此, 全面预算管理可以说是一门管理科学, 它的目标和企业战略发展目标高度统一, 保证、强化全面预算的全面、刚性、有效执行, 可以充分发挥企业管理效能, 更好地引导企业实现战略发展目标, 实现企业的可持续发展。

参考文献

[1]李明.全面预算管理[M].北京:中信出版社, 2011.6

刍议全面预算管理的全面性篇3

潘晨露（1990.2-），女;汉族，湖南娄底人;硕士研究生在读，单位：长沙理工大学经济与管理学院，专业：会计学。

摘要：信息化条件下，企业实施全面预算管理不仅可以加强内部管理，提高经济效益，而且能够在动态多变的行业竞争中保持核心竞争力，优化企业核心资源配置。但是全面预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，要确保全面预算管理在企业中发挥功能，解决预算管理中存在的问题，就必须要对全面预算管理的全面性有科学合理的认识，树立正确的全面预算管理理念，从理论上为全面预算管理奠定坚固的基础，从而实现企业计划管理模式的转换和管理的飞跃。

关键词：全面预算管理;全面性全面预算管理自20世纪20年代在美国通用电气、通用汽车公司、杜邦公司运用之后，很快就形成了标准化的企业管理工具。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、考评等诸多功能的综合贯彻企业经营战略作业程序，全面预算管理在企业内部管控中发挥着日益重要的核心作用，在企业战略管理中的地位也日渐突出。虽然在全面预算管理发展的过程中不少学者针对全面预算管理实施中出现的問题有过不同的声音，甚至有人提出“超越预算”的想法，但最终也都成为对全面预算管理理论的完善和发展的推动力量，而不是将全面预算管理进行彻底的放弃。无论是在过去的工业化时代还是今天的信息化时代，全面预算管理的功效都得到了充分的发挥，已经成为现代企业必不可少的战略管理工具和和内部资源操控方法，本文试图从以下六个方面诠释全面预算管理的丰富内涵。

1、全过程

全过程体现在全面预算管理流程的全程化。全面预算管理不只是预算管理的指标的下达、预算管理的编制和汇总，而是要通过预算管理的执行和监控、预算管理的考核和分析、预算管理的调整和评价，充分发挥全面预算管理的权威性和对企业经营活动的指导作用。全面预算管理的起点是年度战略目标，在此基础上，各预算管理责任部门通过对企业年度战略目标进行分解，进行全面预算管理的编制、汇总审核以及决策审批，然后将预算管理目标进行分解下达，各个预算管理执行主体通过对全面预算管理的执行跟踪、控制调整、预算管理考核评价等一系列环节的实施，最终实现全面预算管理作为企业战略执行的有效工具以及内部管理的有效途径。

2、全方位

企业的全部经济活动均纳入全面预算管理体系。全面预算管理包含了企业的业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，传统的预算管理仅包括财务预算，这样就会造成预算管理只重视财务指标而忽视非财务指标，全面预算管理的预算体系不仅能够反映企业的日常经济活动，而且可以反映企业的资本性支出以及财务资金的筹措和使用情况。全面预算管理通过综合权衡各项经营资源，将企业的资源配置与原材料采购、作业生产、产品销售、人力资源管理和内部控制等各种经营管理活动有机结合起来，在业务预算、资本预算和筹资预算基础上形成财务预算，并将各种预算统一在总体的预算管理体系之下，从而确保企业的经营目标的实现。

3、全周期

全面预算管理并非企业生产经营周期中的一个孤立过程，而是一个持续的、不断修正的过程，贯穿企业的整个生产经营周期。在企业生产经营的空间范围内，全面预算管理从时间维度，通过事前、事中、事后控制参与企业的整个生产经营周期活动。在企业整个生产经营周期中，企业通过实施全面预算管理，审视过去，寻找可以参考的案例、标准、依据、规律等;分析现在，可以总结经验、认清状况、明确问题、弥补差距;预测未来，可以落实计划、紧盯目标、评估风险。

4、全员参与

全面预算管理是企业即法人的一种理性行为，是企业的全体成员共同参与的管理活动，它不是企业某一部门的事，也不是只有财务部门负责的活动。全面预算管理是涉及企业内部权责利关系的制度安排，需要企业上下级之间互相配合、全体成员分工协作共同参与，只有当组织全体成员对全面预算管理共同参与、思考、判断形成共识，在执行全面预算管理过程中的努力、协同、审视能够形成合力，以及不断地分析、滚动和调整，对内部各利益主体进行博弈制衡，在确保各利益主体利益均衡的基础上，才能最终实现企业的整体利益最大化。

5、全职能

全面预算管理是企业管理的重要方法，管理的主要职能都可以通过全面预算管理得到体现全面预算管理通过对企业未来时期生产经营情况的全面评估，对企业资源的利用状况进行整体性安排，通过全面预算管理目标的制定和编制和可以体现管理的计划、组织职能。全面预算管理把企业的目标通过财务指标和非财务指标的结合，作为控制企业生产经营活动的依据并通过全面预算管理执行和调整来体现其控制职能。全面预算管理的考评职能则是通过其对预算管理执行主体工作业绩的考核和评价来实现的。

6、全系统

全面预算管理是一个全系统的管理体系。市场竞争条件下企业所处的环境是动态多变的，企业不仅要有自己相对稳定的内部系统，而且要与外部环境进行动态的交换，因此作为企业管理有效工具的全面预算管理不仅要在企业内部系统中发挥管理效用，而且要在企业的外部环境中体现企业的战略目标，将企业的战略目标通过全面预算管理目标的实现而得到执行，企业战略层次的扁平化也越来越突出企业全面预算管理的重要性。信息化管理条件下为了分发挥全面预算管理作用，建设一套灵活便捷、功能完备、运行稳定全面预算管理系统也是全面预算管理发展的必经之路。

全面预算管理对现代企业成熟与发展起着重大的推动作用，是企业内部管理控制的一种主要方法，这一方法经过学者们的理论完善和现代企业的实践推广，已经形成了一个内容丰富、制度相对完善的管理体系，在现代信息化条件下，企业要想实现其长远的发展，确保在其行业中的核心竞争力和优势地位，必须要充分认识到全面预算管理在企业管理中的重要地位，科学合理的实施全面预算管理，只有从战略的高度全面把握全面预算管理的重要性，从内部管理控制的立场科学实行全面预算管理，坚持理论与实际的结合，才能充分发挥全面预算管理的全部功效，实现企业的全面、长远发展。（作者单位：长沙理工大学经济与管理学院）

参考文献：

[1]郑华强;张立华.加强全面预算管理完善内部控制体系[J];江汉石油职工大学学报;2008年05期

[2]李贤贞.实施财务预算管理完善企业内部控制体系[J];现代企业教育;2008年10期

[3]曲春艳;刘宏敏;于凌燕.全面预算管理存在的问题及对策[J];山西财经大学学报;2010年

[4]徐国强.浅谈新形势下企业全面预算管理[J];财会通讯;2011年23期

[5]赵晓波.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J];成功（教育）;2008年07期

全面预算管理体系篇4

全面预算管理模式类型

全面预算管理连接着市场和企业内部，在不同的市场环境下，企业处在不同的发展时期，管理重点不同，所适应的全面预算管理模式也不同。因此，企业在设计自己的全面预算管理模式时，根据自己所处的环境和条件，选择适合自己的预算管理模式，突出不同时期管理的重点。笔者认为，可以分为五大预算管理模式，分别为资本支出预算管理模式、销售为主预算管理模式、成本控制预算管理模式、现金流量预算管理模式和目标利润预算管理模式。

一、资本支出预算管理模式

从经营特点来说，资本支出预算管理模式，是由大量现金投入于研发、市场研究、固定资产，净现金流量为负，新业务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，面临较-全球品牌网-大的投资和经营风险。一般来说，企业的初创期，市场营销的前期开展工作，项目投放，对于大型区域性的基础建设前期投入。另外对于矿山的前期勘探，开采，或者在拿到开采诸多证件之前，都是这样，在现金流量表做成的坐标轴上，都在零以下，没有达到现金平衡点。

从资本预算管理模式来说，公司从资本投入预算开始介入管理全过程，预算以资本投入为中心，积极进行投资概算，利用财务决策技术进行资本支出的项目评价，项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。融资预算，利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理，对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。

二、资本支出预算管理模式

从经营特点来看，资本支出预算业务渐为市场接受，市场需求总量直线上升。管理的中心是通过市场，营销来开发市场潜力，提高市场占有率，需大量市场营销费用投入。现金流入大小仍不确定，净现金流量为负或处于较低水平。

资本预算管理模式关注的主要内容包括以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算。坚持以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用、等各职能预算，

依靠以各职能预算为基础，编制综合财务预算。从预算机制的角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心，优点是能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划的作用;缺点是过分强调市场需求的客观性，可能忽略内部潜力的挖掘，加大所有者和管理者之间的利益矛盾。

三、成本控制预算管理模式

从经营特点来看，成本控制预算市场增长减慢，具有较高且稳定的销售份额。公司在市场相对稳定的情况下，收益大小取决于成本这一相对可控因素，成本管理策略影响期望利润高低的实现程度，净现金流量为正且较为稳定。这是一个企业发展到相对成熟的阶段。很多成本有历史数据来支撑，可以借鉴历史来评价现在的很多成本行为。但是，由于很多成本的变化和材料的变化，或者有些工艺等变化，使之不具备参考性。

资本预算管理模式的内在逻辑，既然市场价格基本稳定，企业要想获得期望收益，必须在成本上挖潜力。强调成本管理是企业管理的核心与主线，以企业期望收益为依据，以市场价globrand.com格为已知变量来规划企业总预算成本，在以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长，且产品发展已处于成熟期，市场需求较为稳定，企业竞争优势主要来源于较低的成本。一般的水电站运营，火力发电厂运营，人均得生产产能均有很成熟的历史数据来支撑，一般估计来给定岗和定员，八九不离十。

四、现金流量预算管理模式

从经营特点来看，现金流量预算管理模式财务特征是大量应收帐款回收，而潜在投资项目未确定，产生大量净现金流量。对于快速消费品或者酒类的产品，包括现在很多虚拟制造提的很凶的一些模式，现金流量达到了现金为王的概念。一旦断掉，就死悄悄。

资本预算管理模式是以现金流入流出控制为核心，通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制。较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理，或大型企业集团的内部控制。

五、目标利润预算管理模式

从经营特点来看，目标利润预算管理模式的公司为了使生命 “无限”延伸，必然要向业务的多元化、系列化发展，使集团管理模式得以发展。如何针对不同子公司、分公司的经营控制、业绩考评，以发挥集团整体优势，是管理的首要问题。资本预算管理模式，以设定目标资本利润率为起点，通过以目标资本利润率为起点的预算管理模式，加强对子公司、分公司的控制与考核。

餐饮财务全面预算管理篇5

财务预算的主要内容：包括经营收入预算、经营成本预算、各项经营费用预算、利润预算等。

财务预算管理体制：酒店的财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制。

统一计划是指酒店的预算目标实行集中统一的管理原则；

分级管理是指各项财务预算指标由酒店总部统一向各部门分解、下达；业经下达的财务预算指标由各部门负责落实，并向其所辖部门进行指标的再分解。

预算组织体系的设计：以全体股东负责制为基础，以财务部为主体，跨部门设立预算单位。

（一）全体股东是财务预算管理的决策机构，负责依据酒店的发展战略，结合股东的具体期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准酒店上报的酒店预算，并授权酒店总经理下达正式预算。

（二）酒店财务部是财务预算工作的归口管理部门，具体负责财务预算管理文件编制、预算指标的测定、预算的汇总编制、最终预算任务的下达、预算过程的监督和结果的评价等组织工作和汇总编制工作。

（三）酒店各部门负责提供编制预算的各项基础资料，包括本部门的业务预算初稿和初稿依据；监督本部门预算的执行情况并及时进行反馈；协调部门内部资源及部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门预算承担第一责任。

预算期及预算编制期

预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。酒店财务预算期为每年的1月1日至12月31日。

预算编制期指财务预算实际编制的时间期限。酒店的预算应在预算期上一的11月（暂定）开始着手编制。(2011年的预算，因前期装修，改成2011年1月份编制)。

预算编制的基本方法：

酒店采取自上而下，下达预算编制目标及方针、自下而上编制预算、由财务部平衡汇总编制各部门预算的预算编制方法。

预算编制方针

（一）酒店目标利润规划方针：酒店目标利润由酒店全体股东制定。

（二）酒店收入预算编制方针：以因素分析为基础，根据不同的业务特性采取经营环比预算或定基预算。

（三）酒店经营成本预算编制方针：酒店经营成本预算与业务量挂钩，采用弹性预算。

（四）酒店各部门费用编制方针：日常费用采用固定预算，即按部门编制人数确定每人办公费费用；对于专项事务产生的费用，采用零基预算，重新审核部门专项职能的必要性并制定预算额。

预算编制程序：（见附件）

（一）预算编制准备：在编制预算之前财务部应组织酒店各部门做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查、总结到目前为止的上一报告期内经营计划及预算的执行情况，预测本报告期经营计划和预算的总体执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。

（二）每年11月1日前由酒店经理办公会根据全体股东批准的战略规划目标及经营计划确定下的预算目标，酒店财务部负责具体分解预算目标。

（三）酒店财务部制定详细的编制规范（含表式、编制说明要求）和编制进度要求文件等预算编制指导文件，在10月25日之前下发到各部门、单店。

（四）酒店各部门在全面分析以前及本报告期预计各项财务收支情况的基础上，根据预算经营环境的变化、经营目标、预算目标和提高内部经营管理水平的要求，按照合理测算预算各项收支，根据预算指导文件的要求编制预算的各项预算草案交主管领导初审，由主管领导提出意见并进行修改。

（五）每12月15号之前，酒店各部门将审核后的预算草案(包括编制说明)上报酒店财务部。

（六）酒店财务部审核酒店各部门上报的分项预算草案。审核其是否符合酒店总体的方针、目标，是否充分展示发展前景和管理潜力，对各部门之间的冲突进行协调，讨论通过各部门预算草案或返回重编。

（七）酒店财务部负责汇总平衡各部门预算草案，编制出酒店财务预算初稿，包括资金预算表、预计利润表及其他有关资料，提交全体股东会审议。

（八）12月20日前经理办公会召开召开预算质询会，审议各部门及酒店整体预算，并提交总经理审核。

（九）将通过审核的预算提案报全体股东审批，经批准的预算方案，正式下达给各部门执行。

各部门财务预算编制职责：

（一）酒店财务部负责编制经营成本预算、酒店资金预算表、预计利润表以及酒店总部的固定费用预算、现金预算。

（二）各部门负责编制本部门销售（营业）收入、费用预算；

预算控制

（一）预算内支出应根据不同的审批权限由酒店总经理或其授权人审批。

（二）下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制订《业绩合同》和《考核设计方案》的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

（三）成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由各部门提出申请，说明原因，经总经理审批后纳入预算外支出。

（四）预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨。

预算的调整

（一）预算调整因素：预算执行中发生下列情况之一时，相关部门可以申请调整预算：

1、全体股东会调整酒店发展战略，重新制订酒店经营计划；

2、酒店经理办公会决定追加（或缩减）任务；

3、市场形势发生重大变化，需要调整销售预算；

4、国家相关政策发生重大变化；

5、经营条件发生重大变化；

6、不可抗力的作用。

（二）预算调整申请：当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。预算修正申请中必须包括：

1、导致无法实现预算的原因；

2、已经采取的其他弥补措施和效果；

3、与该项预算调整相关的业绩调整；

4、调整后的预算及计算方法。

（三）预算调整的权限与程序

1、酒店财务部、总经办或各部门对照预算执行和结余情况，认为需要调整预算时，由该部门填写预算调整申请表，对照预算调整条件说明调整内容及理由，并附相关文件（如市场价格变动情况说明、相关政策变化情况说明、变更前后的经营计划、酒店下达追加（或缩减）任务等），交总经理审批；对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算的10%的属于重大调整），需将调整申请及总审核意见提交全体股东会进行审批；

2、总经理批准预算调整申请后，由酒店财务部留存预算调整申请表，并根据审批意见，编写“预算调整通知书”下达给需调整预算的申请部门。

3、预算调整申请部门编制新的预算方案上报财务部、总经理审批。

（四）预算差异分析：预算执行过程中，各部门要及时检查、追踪预算的执行情况，由财务部每月制作预算差异分析报告，于每月10日前将上月预算差异分析报告交全体股东会分析，为酒店经营活动进行动态控制提供资料依据。

全面预算管理制度篇6

全面财务预算管理暂行办法

第一章总则

第一条为加强公司（以下简称“本公司”）资产的财务监督，规范财务预算管理，根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《**省省属企业全面预算管理暂行办法》、《**省**集团有限公司全面预算管理暂行办法》和公司有关财务会计制度规定，制定本办法。

第二条本公司年度财务预算编制、报告、执行、调整与监督工作，适用本办法。

第三条本办法所称财务预算是指公司在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。

财务预算报告是指各公司反映本公司预算年度内资本运营、经营效益、现金流量及重要财务事项等预测情况的文件。

第四条公司建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推进实施全面预算管理。

第五条公司应当在规定的时间内按照国家财务会计制度规定和集团公司全面预算工作有关要求，以统一的编制口径、报表格式和编报规范，向集团财务管理中心报送年度财务预算报告。

第二章工作组织

第六条本公司应当按照集团公司有关规定，组织做好财务预算工作，配备相应工作人员，明确职责权限，加强内

部协调，完善编制程序和方法，强化执行监督，并积极推行全面预算管理。

第七条本公司应当按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求，成立预算管理委员会行使职责，预算管理委员会是实施预算管理的最高管理机构，委员会主任由总经理兼任，委员由副总经理及各部门负责人组成。

第八条本公司预算管理委员会应当履行以下主要职责：

（一）制定颁布本公司全面预算管理制度；

（二）拟订本公司财务预算编制与管理的原则和目标；

（三）审议本公司财务预算方案和财务预算调整方案；

（四）协调解决本公司财务预算编制和执行中的重大问题；

（五）根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。第九条本公司财务管理部门为财务预算管理办公室，在本公司预算管理委员会领导下，依据集团公司有关规定和考核委员会有关工作要求，负责组织本公司财务预算编制、报告、执行和日常监控工作。预算管理办公室设在财务管理部，主任由财务管理部主任兼任，公司各部门安排专业人员组成，负责审核、监督和考核各部门全面预算完成情况。本公司财务预算管理办公室应当履行以下主要职责：

（一）组织本公司财务预算的编制、审核、汇总及报送工作；

（二）组织下达财务全面预算，监督本公司财务预算执行情况，提出改进措施和建议，向全面预算管理委员会报告预算执行情况；

（三）根据预算执行情况，审核编制本公司财务全面预算调整方案，报全面预算管理委员会审议；

（四）协调解决本公司财务预算编制和执行中的有关问

题；

（五）分析和考核本公司内部各业务机构财务预算完成情况。

第十条本公司内部各业务机构为财务预算执行部门。公司财务预算执行部门应当在本公司预算管理办公室的统一指导下，组织开展本部门财务预算编制工作，严格执行经核准的财务预算方案。本公司财务预算执行部门应当履行以下主要职责：

（一）负责本部门财务预算编制和上报工作；

（二）负责将本部门财务预算指标层层分解，落实到各员工、各环节和各岗位；

（三）按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决财务预算执行中存在的问题；

（四）及时总结分析本部门财务预算编制和执行情况，并组织实施考核和奖惩工作；

（五）配合公司预算管理机构做好企业预算的综合平衡、执行监控等工作。

第三章财务预算编制

第十一条本公司编制财务预算应当坚持以战略规划为导向，正确分析判断市场形势和政策走向，科学预测年度经营目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和控制，具体预算目标科学、合理。

第十二条本公司编制财务预算应当将内部各业务机构全部经营活动纳入财务预算编制范围，全面预测财务收支和经营成果等情况。

第十三条本公司编制财务预算应当以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金、辅助财务和经营管理指标等为核心指标，合理设计基础指标体系，注重预算指标相互衔

接。

第十四条本公司应当根据不同的预算项目，合理选择固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法编制财务预算，年度内资本性支出和权益性支出分别列示和汇总。

第十五条本公司编制财务预算应当按照集团公司相关规定，加强对外投资、收购兼并、固定资产投资以及股票、委托理财、期货（权）及衍生品等投资业务的风险评估和预算控制；加强非主业投资和无效投资的清理，严格控制非主业投资预算。

第十六条本公司编制财务预算应当正确预测预算年度现金收支、结余与缺口，合理规划现金收支与配置，加强应收应付款项的预算控制，增强现金保障和偿债能力，提高资金使用效率。

第十七条本公司编制财务预算应当规范制定成本费用开支标准，严格控制成本费用开支范围和规模，固定费用按集团公司统一标准分类编制，新增项目加强投入产出水平的预算控制。

第十八条本公司编制财务预算应当注重防范财务风险，严格控制担保、抵押和金融负债等规模。

第十九条本公司编制财务预算应当将逾期担保、逾期债务、不良投资、不良债权等问题的清理、和处置作为重要内容，积极消化潜亏挂账，合理预计资产减值准备，不得出现新的潜亏。

第二十条本公司应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，依据财务管理关系，层层组织做好各部门财务预算编制工作。

第二十一条本公司应当建立财务预算编制制度。公司内部信贷、风险管理、综合管理等职能部门应当配合做好财

务预算编制工作。本公司财务预算编制应当遵循以下基本工作程序：

（一）公司全面预算管理委员会及财务预算管理办公室应当于每年9月底以前提出下一年度本公司预算总体目标；

（二）公司所属各级预算执行部门根据公司预算总体目标，并结合本单位实际，于每年10月底以前上报本部门下一年度预算目标；

（三）公司全面预算管理委员会及财务预算管理办公室对各级预算执行部门的预算目标进行审核汇总并提出调整意见，经总经理办公会议审议后下达各级预算执行部门；

（四）公司所属各级预算执行部门应当按照下达的财务预算目标，于每年年底以前上报本部门财务预算；

（五）公司在对所属各级预算执行部门预算方案审核、调整的基础上，编制公司总体财务预算。

第四章财务预算报告

第二十二条本公司应当按照集团公司统一印发的报表格式、编制要求，编制上报年度财务预算报告。公司年度财务预算报告由以下部分构成：

（一）年度财务预算报表；

（二）年度财务预算编制说明；

（三）其他相关材料。

第二十三条本公司年度财务预算报表重点反映以下内容：

（一）公司预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模、质量及结构；

（二）公司预算年度内预计实现经营成果及利润分配情况；

（三）公司预算年度内为组织经营、投资、筹资活动预

计发生的现金流入和流出情况；

（四）公司预算年度内预计达到的生产、销售或者营业规模及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用；

（五）公司预算年度内预计发生的长短期投资以及固定资产投资的规模及资金来源；

（六）公司预算年度内预计对外筹资总体规模与分布结构。

第二十四条公司应当对年度财务预算报表编制及财务预算管理有关情况进行分析说明。公司年度财务预算编制说明应当反映以下内容：

（一）预算编制工作组织情况；

（二）预算年度内经营主要预算指标分析说明；

（三）预算编制基础、基本假设及采用的重要会计政策和估计；

（四）预算执行保障措施以及可能影响预算指标事项的说明；

（五）其他需说明的情况。

第二十五条公司应按集团公司的规定组织开展全面预算报告的编制和审核工作并按时上报全面预算报告。

第二十六条公司应当按照下列程序，以正式文函向集团公司报送财务预算报告：

（一）财务预算报告，在董事会尚未召开审议决定前应当经总经理办公会审议后与审议决议一并报送集团公司；待董事会审议后将审议后的报告和审议决议一并报送集团公司。

第二十七条公司财务预算报告应当加盖公司公章，并由公司总经理、分管财务负责人、财务管理部门负责人签名并盖章。

第五章财务预算执行与监督

第二十八条公司应当及时将各部门重点财务预算指标进行层层分解。各预算执行部门应当将分解下达的年度财务预算指标细化为季度、月度预算，层层落实财务预算执行责任。

第二十九条本公司应当严格执行经核定的年度财务预算，切实加强融资、资金调度、物资采购等重大事项以及成本费用预算执行情况的跟踪和监督，明确超预算资金追加审批程序和权限。

第三十条本公司应当对财务预算执行情况进行跟踪监测，及时分析预算执行差异原因，及时采取相应的解决措施。

第六章全面预算考核

第三十一条本公司应当建立财务预算执行结果考核制度，将财务预算目标执行情况纳入考核及奖惩范围。

第三十二条本公司应当在预算年度终了及时撰写预算工作总结报告，认真总结年度财务预算工作经验和存在的不足，分析财务预算与实际执行结果的差异程度和影响因素，研究制定改进措施。

第三十三条本公司财务部根据季度财务报告建立公司财务预算分类监测和反馈制度，对主要财务预算指标执行情况进行分类跟踪监测，对经营风险进行预测评估，并将监测和评估结果及时反馈，督促各部门公司加强预算执行情况监督和控制。

第三十四条本公司财务部在预算年度终了，依据公司年度财务决算结果组织财务预算执行情况核查，对主要财务预算指标完成值与预算目标偏离的程度和影响因素进行分

析，并将核查和分析结果作为公司各部门财务预算报告质量评估的重要内容。

第三十五条公司财务预算执行过程中出现以下情形之一，导致预算编制基本假设发生重大变化的，经批准可予以调整：

（一）自然灾害等不可抗力因素；

（二）市场环境发生重大变化；

（三）国家经济政策发生重大调整；

（四）公司发生分立、合并等重大资产重组行为。

第七章全面预算调整

第三十六条预算调整原则

1、不偏离目标原则：预算调整不能偏离集团发展战略目标和本公司的发展目标。

2、内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应当首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

3、积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。

4、经济最优原则：预算的调整应使公司的经济效益得到最优化。

第三十七条公司应当将财务预算调整情况及时报集团公司审核同意后，报本公司董事会批准。

具体内容包括：

（一）主要财务指标的调整情况；

（二）调整的原因；

（三）预计执行情况及保障措施。第三十八条预算调整时间

1、定期调整

按集团公司要求每年8月份为预算调整时间，预算调整报告应当在预算年度8月底前报集团公司，经审核同意后执行。

2、不定期调整

在公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。

第八章罚则

第三十九条公司总经理、分管财务负责人应当对公司财务预算编制、报告、执行和监督工作负责；分管财务负责人、财务管理部门负责人对财务预算编制的合规性、合理性及完整性负责。

第四十条本公司预算管理情况作为分管财务负责人、财务管理部门负责人履职评估的内容。

第四十一条对公司不按时上报财务预算报告或者上报财务预算报告不符合统一编制要求、存在严重质量问题，以及财务预算执行监督不力的，应责令整改。

第四十二条公司在财务预算管理工作中弄虚作假的，或者上报的财务预算报告与内部财务预算不符的，公司财务管理部将给予通报批评；给公司造成经济损失的，将依法追究责任。

第九章附则

全面预算管理体系篇7

一、推行全面预算管理常见的三种“尴尬”局面

然而, 国内企业在引入TBM的方法体系时, 经常与“财务预算管理”的概念相提并论, 仅将其作为“成本控制”的一种管理手段, 而且多由财务部门主持这项工作。这样做, 不仅降低了TBM对企业管理的全局性作用, 而且, 普遍招致业务部门的抵触, 如此一来, 在推行TBM过程中经常出现如下几种“尴尬”局面:

初级阶段的“两张皮”:推行TBM之初, 在预算编制阶段, 大家还可以认认真真地“想问题”, 勤勤恳恳地“编预算” (“造数据”) ;而在日常生产经营中, 往往又把预算方案作为“纸上画画, 墙上挂挂”的摆设, 无人理会;

中期阶段的“两头堵”:企业为避免在TBM上长期的“形式主义”, 在进一步加强预算编制的同时, 按月或按季把各预算指标完成情况作为重要的考核内容, 及时地进行全面预算完成情况分析、检测和协调。但实际上这些措施仅仅是一定程度的“预算强调”, 虽能起到一定作用, 但由于许多事情已经是“事后诸葛亮”了, 也没能使“预算”管理起到应有的作用;

病入膏肓的“预算松弛”:在企业一再的“预算强调”下, 各种相关的流程管理、绩效管理和信息系统也纷纷引入, 以期将企业的TBM工作“押上”正轨。但大多数企业的TBM却由此呈现出另一种怪现象——普遍的“预算松弛”。即大家都在编预算时“留一手”, 以便于在年中可以轻轻松松完成预算, 胸有成竹地应对考核。长此以往, TBM也就进入另一种皆大欢喜般的“形式主义”。

如何兴利除弊, 兑现TBM的全部价值, 一直是企业界和理论界努力探索解决的课题。久其软件经过长期探索和实践, 在T B M中全面引入“项目化”管理, 一方面用“项目 (Projects) ”作为企业战略落地的载体, 将企业整体经营的“大目标”分解为每一个项目的“小目标”;另一方面将企业全部“人、财、物”的资源优化转化为对企业每一项经营活动的合理运作 (即项目管理) 上。将全面预算管理与全面项目化管理创新融合, 取得了惊人的效果。

二、项目管理是“曲线”, 运作管理是“直线”

随着经济全球化的加剧, 现代企业比以往任何时候都面临严峻的竞争压力, 企业必须在高效解决日常“运作管理”问题的同时, 不断地推出新产品、新技术、新工艺和新服务。而实际上企业任何一项创新和变革都是相应的“项目活动”的成果, 即这些管理活动具有一次性和独特性的共同特征, 人们日益认识到采用常规的运行管理方式难以应付日益增多的这类活动, 必须及时组成跨部门、跨专业的专门的项目班子, 采用项目管理方法全面提高这类管理活动的有效性, 因此而涌现出了对“项目管理”的强烈需求和普遍的实践。

所谓“项目”, 就是在特定的资源和要求的约束下, 为实现某种特定目的而相互联系的一系列、一次性的工作任务。简单来说, 开发一种新产品、建一幢房子、安排一场演出、做一次招聘都可以称之为一个项目。而“项目管理”, 是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法, 使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能, 还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等目标, 还必须协调整个项目过程, 满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。

“按项目进行管理”早已在各种类型的现代企业中蔚然成风;理论界也已经将“项目管理”作为从根本上真正体现现代管理精神的、全面的、敏捷的、可操作的管理体系加以研究和推广;美国项目管理协会 (PMI) 作为项目管理方面有影响力的协会组织, 不断地推出“项目管理知识库 (PMBoK) ”、“项目集管理”、“项目组合管理”和“组织级项目管理成熟度模型 (OPM3) ”等一系列项目管理的建议规范, 就是持续地将项目管理理论与成功企业实践加以总结提炼的卓越成果。

从表1中的对比可以看出:项目管理具有更一般的管理属性, 能够应对任何事件、活动、事业管理上的需要;日常管理仅是项目管理的一种特例, 是一系列常态化的、反复重复的、已经稳定下来的项目 (在此称“虚拟项目”) 管理的叠加。如果说项目管理是“曲线”, 那么日常的运作管理就是“直线”。

TBM与“全面项目化管理”融合, 就是以每个独立的管理活动或称业务项目 (既包括上表中的“项目”, 也包括日常“运作管理”的具体事项) 作为预算管理的起点, 将项目立项流程纳入TBM的管理流程中来, 各级单位将公司的年度目标逐级分解为一系列的“项目” (既一系列要做的“事儿”) , 按照项目, 或称按照具体事项进行预算的申请、审批、商务合同的签订、费用报账、预算调整乃至报告分析等一系列跟踪和控制活动, 使项目成为TBM的基本单元, 使项目预算管理成为企业预算管理的细胞和基石。

三、落实全面预算管理的“灵丹妙药”

综上所述, 为避免陷入“大家一起来凑数”的预算管理困境, 要将预算管理从部门、科目等维度分解到“项目”维度, 做到“管钱先管事儿”。

如图1所示, 在以项目为基础的全面预算管理体系中, 在预算编制阶段, 每一个项目的“来源”各有不同, 系统必须可以为各类项目定义个性化模板, 以承载上述丰富的项目信息, 并可以根据管理需要设置项目的审批流程和归口管理关系等。全部项目的各类信息可以根据预定义的规范汇总生成各级各类预算统计报表 (如图1左侧) 。

在平时, 预算的执行情况来自对项目执行情况的统计汇总, 每个项目在执行中的各个环节, 如立项、管控、调整、关闭等关键阶段都将以流程方式在业务管理部门 (或岗位) 和预算管理部门 (或岗位) 之间达成共识。其中的“预算管控”是以“剩余预算”为依据, 控制合同签订、采购、出库、报账等关键预算使用环节 (如图1右侧) 。

“全面项目化管理”与“全面预算管理”的创新融合使组织中业务管理人员与财务管理人员找到了“共同语言”, 各岗位均可以针对具体项目的内容和执行情况发表意见、监督检查、统计分析。

同时, 一个年度“全面预算管理”的全过程是建立在每一个项目的“全生命周期”的管理之上, “项目计划”就是“预算编制”的起点, “项目执行”就是“预算管控”的基础, “项目结束”就是“预算考核”的基本单元。真正使全面预算管理能够做到“计划与预算的一体化, 编制与管控的一体化”, 有效地解决了“预算松弛”问题。

“上下同欲者胜”。全面预算管理的精髓是要促进企业资源 (即人、财、物) 的优化配置和精准运营, 形成企业各级机构和岗位的“集体洞察力”和“战略执行力”。

浅谈全面预算管理篇8

【关键词】全面预算；管理；编制原则

一、全面预算管理的涵义和发展过程

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间，它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如生产量、资金筹集额、销售量、成本等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

二、全面预算管理对企业的作用

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

（一）全面预算管理是单位发展目标的具体化

全面预算与企业的发展目标密切联系，由于全面预算涉及企业的多种财务指标，如利润、销售额、资产等等，所以，企业在制定发展目标时，可以依据全面预算理论，使用全面预算的管理方法，这样就能更合理地制定企业的发展目标。因为，企业的发展目标不能盲目制定，必须要将企业的各个财务指标统一为一个整体，这样才能制定出合理的，符合企业发展实际的奋斗目标来。

（二）全面预算管理是协调各部门的重要手段

企业的发展离不开各个部门的协同作战，如生产部门需要财务部门的资金支持，需要销售部门的产品销售，需要管理部门的人员管理。而全面预算能够将企业的各个部门通过资金、产品和人员的计划有机联系起来，从而加强了企业各部门之间的联系，将企业形成一个财务、生产、销售、管理的统一体。

（三）全面预算管理是控制日常经济活动的工具

企业的日常经济活动必须在一定的程序下有序进行，而全面预算就是控制企业日常经济活动的看不见的手。通过全面预算，企业的各项日常经济活动被统一到一个程序框架内，从而有序进行。

（四）全面预算管理是业绩考核的标准

企业的绩效考核一般来说涉及多种指标，因为每个员工的岗位都有多种职责，而通过全面预算管理来进行企业员工的绩效考核就很方便，这就使得不同岗位的员工有了统一考核的标准，因此，有利于企业的人才培养。

三、全面预算管理的编制原则

单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了是预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：

（一）充分做好预测，广泛占有资料。

企业在全面预算管理的编制过程中，一定要广泛调查相关材料，做好相关的预测。全面预算管理必须建立在科学的事实基础上，如果基础材料不扎实、不真实，那么就会导致预测偏差，从而影响全面预算的科学性和准确性，全面预算管理也就失去了应有的效果。

（二）健全组织机构，完善各项规章制度。

企业在全面预算管理的编制过程中，要注意完善各项规章制度，并健全各级组织机构。规章制度是管理的保障，全面预算管理涉及各个部门之间的配合，因此，只有在严格遵守各项规章制度的框架内，才能将全面预算管理落实到实处。