领导力开发的探讨

领导力开发的探讨（共8篇）

领导力开发的探讨 篇1

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《领导力开发的探讨》

寇家伦

领导力引言：

领导力开发在很多国际化企业中是战略人力资源管理的重要组成部分，是实现企业战略目标的重要手段；中国企业界的领导力开发之路也走过了近10年的时间。但对于大部分中国企业而言，领导力、领导力开发还是一个陌生的概念。如何理解领导力？如何理解领导力开发？为什么要关注领导力开发的问题？如何进行领导力开发？种种困惑萦绕着中国企业的管理者们。今天下午，我想用大约两个小时的时间跟诸位我们在领导力开发方面的一些观点、思路和做法，当然也包括一些困扰我们的问题，希望与大家共同探讨、共同学习。

2004年9月10《经济观察报》登载了一篇报道，报道说2003年美国高盛公司前总裁放弃了千万美金的高薪，怀着“到清华推动世界的梦想”来到中国，以一美元受聘于清华大学开设“全球领导力课程”，决心为中国的未来培养世界级的领导人才。这是我们了解“领导力”较早的新闻报道。“领导力”—— 一个新的概念出现在我们的视野中。哪究竟什么是领导力呢？领导力对企业的价值是什么呢？

美国高盛公司是世界顶尖的投资银行，为什么约翰·桑顿先生会放弃优厚的待遇而痴迷于“领导力培养”的工作呢？我们可以先了解一下高盛公司的发展哲学，高盛公司是如何成为行业领袖的呢？高盛认为“我们需要聘用具有领导才能的个人；然后把他们集中到一个充满活力的专业团队中，并充分调动他们的技能、热情、才智和创造力”（发现具有领导潜能的人才，并激发他们的潜质）。

“我们需要对他们进行培训，给他们提出挑战，让他们集中精力解决行业内最具挑战性、但回报最高的难题。我们需要给他们提供胜过对手、实现其理想的场所、知识和机会”（进行培训并给他们提供发展的环境）”

通过高盛的观点我们可以发现“找到具有领导才能的个人，并通过提供培训、提供机会等手段创建一个有利于个人成长和发展组织环境，能够极大地提升企业的竞争力，使企业成为行业领袖”这就是我们要研究的领导力，换言之领导力能够推动企业战略目标实现的进程，领导力让企业成为行业领袖，领导力既包括个MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台

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人能力问题，也包括组织环境建设问题。

一、领导力的讨论

1、“领导力”是一种能力

• 领导力不仅仅是判断力和决策力，核心是观察力，观察能力是你的决断能力和判断能力的基础。—— 国航原董事长

李家祥

• 领导力是影响力，但是最大的核心就是交流的能力。— 美国APC公司大中华区总裁

• 领导力原则上来说是一个永远不休止的问题，也就是在自我支持、自我了解、自我觉悟的情景下进行工作的。——高盛前全球总裁约翰·桑顿

2、“领导力”是一种品格

• 我们的领导者应该不仅要注重现实和眼前，可能还要有一点精神，领导力是一种品格，它涉及到了心灵的层面。— 杨壮 北大国际MBA美方院长

3、“领导力”既有先天因素还有后天因素

• “只要一个人不是神经病，我就可以把他培养成将军。” 西点坚信领导力不仅是天生的因素，他很强调领袖的后天的培育。—— 西点军校

4、“领导力”针对个人也针对组织

• 领导力是速度执行力，领导力也是员工的一种统一行动的能力，这种能力的核心，是领导者自上而下在整个企业推行战略和文化的过程中所能够起的一种动力，使得这个企业全体员工能够在大网络的格局下以很快的速度往前走。—

EMS总经理

袁国利

5、“领导力”很难定义

• “领导力是很深的一潭水” — 爱立信中国学院院长马晋红

• “领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。—沃伦·班尼斯

6、领导研究的四个阶段

• 19世纪末20世纪初着重研究领导特质理论 • 20世纪40年代探寻领导行为理论

• 20世纪60年代的研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响的领导权变理论（情境理论）

• 20世纪80年代的领导归因理论，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台

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究扩展到整个组织情境交互作用的影响。

7、领导力的定义

• 组织领导力：领导的力量

根据企业战略规划与目标，建立适应未来竞争需要的领导者和后备人才队伍的水平，激发领导者潜质并使其潜质转化为实际绩效的水平，使企业持续具备实现企业战略目标所需要的领导能力。

• 个人领导力：领导的能力

每个领导者要实现最佳绩效所需要的能力、技巧及态度。

总结：前面跟诸位分享了我们对领导力的基本认识。我认为应该从领导者个体和组织两个层面分析领导力。缺乏领导力的领导者不是优秀的领导者；但即使个人能力再强，但所处的环境缺乏让个人发挥潜质的机会和机制，缺乏提高和成长的制度保障，领导者也很难有所作为。因此，个人领导力很重要，但组织领导力更重要。

二、领导力的分类 • 主体分类：

个体领导力与组织领导力 • 个体领导力（特质）：

先天领导力与后天领导力 • 个体领导力（内容）：

个性、能力、技能、动机、行为 • 组织领导力（规则）：

标准、甄别、培训、绩效改善、发展

三、领导力的测试

四、领导力开发现状

• Corporate Leadership Council 2000年调查了252家公司，其中76%的企业对未来5年内领导人才供给的保障缺乏信心；64%的CEO都承认，领导力是一个需要优先考虑的问题。

• Hewitt 2003年对人力资源高管调查表明，被调查的中国企业中，60%的公司认为自己企业缺少合格的内部领导人才储备；70%的公司承认对短期效益MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台

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的过分重视妨碍了领导力发展；23%的公司认为自己缺少培训领导人的知识技能和经验；60%的中国企业承认缺乏领导技能。

1、领导力匮乏的现实表现

• 面对日渐庞大的业务和团队，管理者力不从心 • 企业未来发展的管理人才严重缺乏 • 企业现任管理者领导技能严重匮乏 • 管理团队在战略目标实现过程中效率低下 • 新晋升的管理者得不到管理能力训练

2、领导力开发

• 目标：提升组织和个人领导力

• 根据企业战略规划与目标，为企业建立适应未来竞争需要的领导者储备队伍和对现有领导者进行领导技能开发。

• 领导力开发是企业构建核心竞争力的必然选择，是企业可持续发展的领导人才保障。

3、领导力开发的对象 • 创造优秀业绩的人

选择能够为企业创造价值的人才进行培养，是企业界的共识。也是选择开发对象的基本条件，但不是唯一条件。还应该了解对象的价值观与企业价值观的接近程度，了解对象的职业兴趣。• 核心岗位的任职者 • 未来发展需要的人

建议：领导力开发对于企业而言是一项巨大的投资，任何投资都存在风险，降低投资风险的关键是找到有价值的投资对象，所以领导力开发的对象是那些投资价值的人。因此选择对象必须要慎重。在GE 初级领导力课程只要直接主管和人力资源部门批准后就可以，但是更高层次的领导力课程则需要经过提名、面试、360度评估反馈等方法进行筛选。

秉持“培训价值最大化”观点的企业需要注意：如何让培训能够产生实效，MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台

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关键一点就是让培训有针对性，培训哪些真正有价值、有需求的对象。

4、领导力开发的步骤 1)组织领导力诊断

• 企业战略目标实现需要的领导能力是什么？ • 企业核心竞争优势所需要的领导能力 • 企业领导团队面临的工作与个人挑战？ • 企业领导人才储备面临的挑战是什么？ • 企业领导人才发展面临的挑战是什么？ 目的：找到组织领导力存在的问题 方法：问卷法、360评估反馈、访谈法 维度：

（1）了解战略：了解企业未来发展战略或经营目标，并能准确的定位自己对目标的责任。

（2）了解标准：了解企业对自己所任职的岗位或担当职责的素质要求。（3）了解自我：对自己有客观地了解，尤其知道自己与组织要求所存在的差异。

（4）培训项目：能够有计划的接受有针对性的培训项目，而不是随机的安排。（5）主管指导：在工作过程中能够得到直接主管的富有建设性的指导。（6）发展机会：能够根据自己的职业意愿获得发展机会。

（7）发展期望：直接主管与其正式讨论过希望自己发展的方向，并且自己的意愿被尊重。

（8）定期评价：能够得到直接主管和人力资源部对自己的定期评价，并认可评价结果。

（9）绩效改善：有根据绩效评价结果制定的绩效改善计划，并且计划被有效落实。

（10）继任关系：了解自己距离下一个继任岗位的距离，并指导着可能接替自己的继任者。

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2)建立领导力模型 • 寻找标杆，虚拟榜样 • 收集行为信息 • 发现关键素质与行为 • 描述素质并确定核心行为要项 • 验证所找到的素质 • 确定领导力模型 3)领导力评价 • 360度反馈 • 行为面试 • 小组讨论 • 案例分析 • 管理游戏 • 公文处理 • 心理测验

4)培训培训需求诊断 5)培训课程设计 • 培训对象与内容 • 培训目标

• 培训形式与师资风格 • 编制大纲（由浅及深）• 采集案例（关键事件）

• 编写课件（知识性、思考性、行动性）• 设计练习（游戏、习题、案例）• 课程试讲及调整 建议：

“阿拉巴巴3A计划”

• AMSP，管理技能培训项目，针对的是刚开始走上管理岗位的年轻管理人员。• AMDP，管理能力发展培训项目，针对担任管理岗位2-3年的资深经理人员。MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台

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主要围绕构建高绩效的团队所需要的能力，进行理论和实践的提升，引进外部培训机构提供培训；

• ALDP，领导力发展计划，针对总监及以上管理人员。主要内容为一些战略规划能力的提升，行业动态的互相学习交流。

6)培训效果评估

• 课堂效果评估：内容与师资评估 • 训前评估、训后评估：对比评估 • 回任评估：行为改善评估 • 绩效评估：培训引起的绩效变化 建议：

（1）评估不是形式而是手段（2）主观评估与客观评估相结合（3）他人评估与自我评估相结合（4）培训评估与绩效评估相结合

7)领导力培训的要点

• 从领导力模型中选择可以短期改善的素质 • 培训的目标或内容要脚踏实地 • 培训的形式多元化，并符合受训者特点 • 师资构成多元化，着力培养内部讲师 • 培训效果评估侧重于受训者实际变化 • 培训效果评估要与后期培训目标相联系

8)提升个人领导力的其他手段 • 安排特定任务

让对象参与特定项目，或打破部门界限组成项目小组完成特定任务，以增强其经验和能力。• 岗位轮换

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进行短期轮换，让其了解上游或下游的其他岗位，扩大视野，增强经验和全局观念。

• 继任者计划

明确晋升关系，并接受持续培训。• 实践性学习

担任副职或助理性岗位，在实际工作中直接得到上级指导。• 辅导与指导

实际工作过程中指定辅导或指导责任人，但不一定是直接上级。• 能力改善计划

建立能力档案，并持续进行跟踪。

五、组织领导力开发

• 建立领导力开发计划（LDP）

（1）目标：满足战略需要的数量与质量以及时间要求。（2）范围：领导力开发的范围（3）组织：相关者及其责任（4）程序：具体步骤（5）制度：相关制度建设（6）预算：投入的资金计划 • 建立企业个性化的领导力模型（LM）• 反思并改造企业原有的培训体系

（1）定位变化：现实需要到兼顾未来需要，岗位需要到战略需要（2）组织变化：TCL集团培训中心到TCL领导力学院（3）课程变化：课程体系到课程库 • 从制度层面打通领导力发展通道

（1）建立任职资格双重任职通道（2）建立岗位轮换制度（3）推行继任者计划（4）加强内部竞聘工作（5）管理培训生计划

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• 将绩效管理与领导力开发有机结合

（1）从KPI向关键素质指标（KCI）转移（2）绩效反馈深入到行为（3）绩效改善侧重于行为改善 • 探索灵活的组织形式

（1）（2）（3）

打破部门界限组建项目小组，创造提升领导力的机会 不同部门的员工进行交叉工作 辅导或指导者来自不同部门

• 明确领导力开发工作的相关者责任

（1）决策者：从战略角度看待领导力开发（2）领导者：海尔观点，惠普商学院 内部培训师队伍建设 领导力改善计划 领导力开发的误区

1.领导力开发是人事部门的责任。2.领导力开发只针对经理层。3.开发只重视业绩，而忽视潜力。

4.领导力标准一成不变，不能随战略做调整。

5.领导力开发就是培训。6.不区分领导力开发的层次。

7.领导力开发和没有与发展计划相联系。8.领导力开发不可急功近利。更多的探索……

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领导力开发的探讨 篇2

所谓案例分析, 就是广泛搜集个例的资料, 彻底了解个例现状及发展历程, 对单一研究对象的典型特征进行深入而细致的全面研究分析, 确定问题症结, 进而提出建议的一种研究方法。通常也被称为个案法、案例研究法。案例分析或案例研究起源于法律领域, 后在医学领域、商业领域以及企业管理、教育培训等领域得到广泛应用, 实践证明, 是一种广泛有效地研究方法。

案例分析能否取得有益经验和成果, 取决于案例本身的典型性、实践性、延伸性。在当今案例分析法已成为普遍研究方法的大背景下, 加强对案例本身的研究, 加深对案例本质的把握, 对于正确选择案例、分析案例、应用案例, 提高人们对案例的科学认识水平具有越来越显著的意义。

二、案例的分类及定义

当前, 案例的分类方式多种多样, 可根据研究对象、介入属性、专业领域、结果属性、表现形式等不同维度进行分类, 如根据案例的专业领域可分为法律案例、医疗案例、经济案例、市场营销案例、企业管理案例等;根据案例的结果属性可分为成功、失败案例等。这些分类对于特定的应用环境和对象均具有一定的适用性和指导意义。

基于对大量现有案例的研究, 笔者认为从实际应用的角度将案例分为以下两类:

行为事件案例:是指个人实践中经历过的具体事件过程的客观再现, 具有完整的故事情节, 包含时间、地点、人物及事件的起源、发展、矛盾、冲突、结果等要素。这类案例正是领导力测量和开发过程中迫切需要的案例分析、情境模拟、课程开发等宝贵材料。

典型经验案例:是指在企业管理实际中, 具有一定创新性, 经证明为有效和可持续的, 产生出色成果并具有推广价值的工作方式和方法, 包含背景、思路、方法、效果等内容。

三、差异分析

行为事件案例、典型经验案例之间既有共性又有很大的区别, 共性是均具有案例本身的特性, 来源于实践, 对于人们具有一定的借鉴性、启发性。但两者之间也存在很大的差异, 主要体现在主体、文体、目的等不同方面, 具体如下:

1.主体

行为事件案例以个人为核心, 讲述的是个人工作实践中经历过的典型事件, 突出个体在化解矛盾过程中的思考和细节行为;而典型经验案例是以组织整体为核心, 描述的是企业在生产经营管理中总结出的工作方式和方法, 如5S典型经验案例, 直接应用于企业现场规范管理和员工习惯的培养。

2.文体

行为事件案例采用故事演绎的表达方式, 以事件的发展为脉络, 具体描述事件发生、发展过程中的外在现象, 包含时间、地点、人物及事件的起源、发展、矛盾、冲突、结果等要素;而典型经验案例采用工作总结或情况汇报的表达方式, 以问题的发现、分析、解决、总结、改进为脉络, 总结提炼问题存在的内在原因和有效措施, 主要包含背景、思路、方法、效果等内容。

3.目的

行为事件案例具有启迪性, 能无形中把读者带入故事情境中, 启发更多思考, 寻找规律性、普遍性的内容, 多应用于情景模拟培训与考试, 提升与检验领导力;而典型经验案例揭示了问题的内在本质和解决措施, 具有直接推广应用的价值, 提高企业整体管理水平。

当然, 案例的分类只是着眼点、侧重点不同, 不管怎么分类, 不同类型的案例之间都是相互联系、相互渗透的, 所以不可能截然分开。

四、实践意义

通过将案例分为行为事件案例、典型经验案例两个类别, 在具体实践和特定环境中, 对于更好把握案例本质、提高对案例本身的认识, 确保通过案例分析取得有益经验和成果, 具有重要的推动作用。

一是有利于更清晰地把握案例规律。案例的形成有着偶然因素和必然因素, 由于案例的主体, 个人与个人之间、个人与组织之间存在着巨大的差异, 考虑问题、解决问题的方式也截然不同, 所导致的案例结果也千差万别, 因此我们在分析案例、讨论案例、学习案例时, 针对特定的主体、特定的环境去把握案例规律, 才能得出更加准确和全面的结论。

二是有利于更准确地研究案例价值。不同类别的案例所体现的主题和内容不同, 它既包括了案例的背景、过程、结果, 也包括了作者对事件利弊得失的看法与分析。案例针对不同的分析应用对象, 其考虑分析的角度不同, 所产生的思考和借鉴也不同, 因此, 在研究案例价值时, 针对不同的目的, 采用不同的文体、不同的分析角度, 来表现案例、阐述案例, 能更准确、更全面地揭示案例的意义与价值。

三是有利于更科学地推广应用案例。之所以能成为案例, 其根本是具有一定启发性和借鉴性, 能让人们通过本案例的学习, 方法、思维和能力得到提升。但我们在收集、使用、传播案例时, 也必须充分认清行为事件案件与典型经验案例的区别与联系, 针对不同的工作任务甄选案例, 产生最佳的推广应用效果。

四是有利于更准确地表达案例收集的需求。在实践中, 很多HR部门、领导力开发机构和培训机构, 都需要大量鲜活的行为事件案例作为情境模拟类测量案例和课程开发的原始素材。大型组织和专业机构往往要假手他人获取案例, 但实践表明, 由于表达不清, 收集的往往是典型经验类案例, 甚至是工作总结、表功材料。案例分类研究有助于澄清要求, 从而提高工作的针对性和效率。

参考文献

论文化领导力开发的三重维度 篇3

【关键词】 文化 领导力 领导方法

【作者简介】 朱纯辉,南京政治学院上海校区副教授。

文化是民族的血脉,是人民的精神家园。运用文化引领发展方向、凝聚奋斗力量,是21世纪最具生命力的领导模式,已经成为各政党、国家和社会组织开展领导活动的大趋势。文化领导作为一种软领导,是领导者通过塑造优质的组织文化,不断将文化的力量转化为领导力,从而影响组织成员的信念、价值观、行为,并得到组织成员认同的领导方式。文化领导力,不仅是领导者个人领导力的核心和灵魂,也是实现组织有效领导的关键。加强对文化领导力的开发,无疑成为新形势下各级领导力开发的重中之重。

一、从领导功能看,文化领导力表现为一种文化影响力,加强文化领导力的开发,应是基于身份认同的影响力开发

领导力是领导者和追随者相互作用的合力,是领导者和追随者为实现共同目标而迸发的思想力与行动力。从领导功能来看,领导力的实质就是领导者对被领导者的影响力。这种影响力如果更多地来自于组织或个人的文化影响,则是领导者文化领导力的具体表现。加强文化领导力开发,实质上就是对组织和个人文化影响力的开发。而文化的影响力,首先来自于个人血脉传承文化的影响,也就是说那些带有明显身份烙印的文化,同根、同源、同宗文化,最易对群体成员产生巨大的影响力。所以,加强文化领导力开发,首先是基于身份认同的文化影响力开发。其主要表现在以下三方面:

一是基于民族身份认同的文化影响力开发。每一个人生下来就具有了民族身份,这种身份是不以个人的意志为转移的。不同民族具有各自独特的民族文化。这种民族文化既是民族传承的血脉,也是民族凝聚的精神力量。中华民族几千年生生不息,与我们祖先创造了璀璨夺目的中华文化分不开。今天,无论你是生意繁忙的富豪,还是在外打工的民工,每个人多多少少都经历过“春运”洗礼,这种短期内的人口“大迁徙”,就是文化影响力的有力见证。如果我们能够运用这种中华民族的文化自觉,通过大力弘扬中华民族的优秀文化,进而不断增强民族的凝聚力和向心力,提高国家软实力,那么中国共产党团结和带领全国各族人民,实现中华民族的伟大复兴就有了强大的精神力量和有效的文化支撑,中华文化也会为人类社会的文明进步再创新的辉煌。

二是基于籍贯身份认同的文化影响力开发。除了民族身份之外,每个人有生以来还具有各自的籍贯,这种籍贯大到国家,小到乡村,带有浓厚的民族和地域文化传承。不同国家,有着不同的文化制度,不同地域有着不同的文化习俗。如“西方文化”、“东方文明”等无疑带有强烈的地域色彩。提高国家和地域文化影响力,一方面需要加强文化的传播,张扬文化的魅力;另一方面,需要通过经济和政治影响,带动和促进文化影响。在当前,需要更多地加强国民的爱国主义教育和中国优秀传统文化教育,因势利导地发展地方文化和行业文化,倡导中国特色社会主义新风尚,促进中国特色社会主义文化大发展大繁荣,注重用先进文化引领社会文明和进步,实现国家的又好又快发展。

三是基于社会组织身份认同的文化影响力开发。人类社会的发展不仅是经济的发展,也是文化的发展。文化作为人类创造的精神财富,渗透于人类社会的各个领域、各个层面。每一个人从小都离不开文化教育,每个社会组织都有各自的文化,民族有民族文化,宗教有宗教文化,政党有政党文化,企业有企业文化。在社会组织内部,每个组织成员时刻受到组织目标、组织观念、组织纪律和组织制度等组织文化的影响,这种影响往往最初表现为被动接受,经过组织文化的长期熏陶,最后自觉不自觉地表现为认同并主动维护组织文化。如企业文化最初源自于因企业管理而形成的领导文化,逐渐成为广大员工自觉的思想理念和行为习惯。好的企业文化,既对企业员工产生强大的影响力,也会对整个行业产生强大的竞争力。所以,文化领导力的提升离不开对组织成员的认同感、归宿感、荣誉感、使命感教育,更离不开组织文化的历史传承和时代创新。通过组织身份认同的文化熏陶影响,使组织成员牢固确立“活是组织人、死是组织魂”的人生理念,矢志不渝地忠诚组织、爱护组织。

二、从领导环境看,文化领导力表现为一种文化创新力,加强文化领导力的开发,应是基于情感升华的创新力开发

领导环境是领导活动赖以存在和发展的外部条件,其中包括政治、经济、文化以及自然条件等。尽管领导环境具有客观性,不依领导者的主观意志为转移,领导者必须实事求是地认识和把握环境,但是领导环境也具有可塑性,领导者也可以改造环境。从领导环境来看,文化环境对领导活动具有直接的影响,好的文化环境对领导活动的实现及领导效益的提升具有重要的推动作用。所谓文化领导,从一定意义上讲就是营造一种有利于领导活动开展的文化环境。文化领导力的开发,其实质就是实现组织文化不断优化创新的过程。而这种文化创新的动力来自于对组织事业的忠心,对组织活动的关心,对组织文化的痴心,是基于对组织发展及事业愿景情感升华的创新力开发。

一是基于对事业情感升华的文化创新力开发。在领导方法中,文化作为一种软规范,更多地依靠文化中所蕴含的哲理和情感引导人、鼓舞人、激励人。组织文化的创新,不是漫无目的的翻新,也不是领导者主观臆断的出新,而是组织成员对组织目标及事业愿景发自内心的情感流露。事实证明,只有蕴涵着人民群众情感的文化产品才具有生命力。所以,提升文化领导力,一个重要的途径就是通过创作不同形式的文化产品来寄托人们对于所从事工作和事业的情感,而且这样的文化精品越多,组织的凝聚力和战斗力就越强。如延安时期创作的歌曲《黄河大合唱》、《抗日军政大学校歌》,戏剧作品《白毛女》、《血泪仇》,文学作品《王贵与李香香》、《太阳照在桑干河上》等,不仅反映了作者对日本帝国主义侵略中国和封建地主阶级剥削压迫劳动人民的刻骨仇恨,以及对未来推翻压在中国人民头上“三座大山”、建立人民当家作主新中国的强烈向往,而且也体现了抗日根据地军民对打倒日本帝国主义,建立自由、民主、独立新中国的战斗意志和铁骨雄心。

二是基于对组织情感升华的文化创新力开发。在领导活动中,组织伴演着重要的物质载体,是领导者实施领导的工具和活动舞台。在先进的组织机体内部,组织成员相互依存、相互信赖、相互支持,为了一个共同的组织目标相互合作、不懈奋斗。长期的组织生活和利益互惠,使组织成员对组织的归宿感和依赖感不继增强,对组织的个人情感不断升华,但是这种组织情感离不开组织文化的熏陶,同样也离不开组织文化的维系。因为情感最容易随着时间的流逝而逐渐减弱,只有寄托组织情感的组织文化才会经久不衰。所以,提升文化领导力,还需要通过创新各种顺应时代潮流和组织发展的组织文化,强化组织成员的组织情感,包括对组织的忠诚度、自信心和自豪感,从而增强组织的凝聚力和战斗力,实现组织的健康发展。相反,若组织文化陈旧落后,组织成员缺乏对组织的真情实感,组织的凝聚力和战斗力缺失,则必然导致组织涣散、人心思去,难以担当起历史重任。

三是基于对被领导者情感升华的文化创新力开发。在领导活动中,领导者的领导观念、领导作风、领导才能及个人魅力对被领导者具有强烈的感染和示范作用。其中领导者的精神风貌、思想理念、形象特征、魅力因素等所体现的领导文化,对被领导者的影响更加深刻和久远。如果领导文化的创新动力不足,领导者或领导集体,没有良好的道德修养、政治素养和职业操守,领导观念滞后,领导作风漂浮,领导形象不佳,则其追随者必然缺乏对领导者的敬仰和爱慕之情,从而导致领导活动效能低下。提升文化领导力,对于领导者个人而言,就是本着“权为民所用、利为民所谋”的原则,坚持以人为本,时刻把人民群众的利益放在心上,大力弘扬全心全意为人民服务的领导文化,想群众所想,急群众所急,真心实意为群众办实事、解难事,用先进的领导文化引领群众、团结群众,带领群众完成党和人民赋予的各项任务,努力做到为官一任、造福一方。

三、从领导价值看,文化领导力表现为一种文化自信力,加强文化领导力开发,应是基于价值追求的自信力开发

领导活动从本质上来说,是一种包含智慧和价值的创造性活动。领导价值要求把人视为真正的“人”,通过价值驱动、变革导向和发展取向等要素,充分调动部属的先天优势和自治力量,体会自我管理和展现自身才干所带来的愉悦,从而实现领导绩效和部属自我发展的双重需要。从领导价值来看,领导文化是领导活动的内驱力和精神导向,它以领导价值为核心,综合反映领导理念、意识、态度、作风及精神风貌等。从一定意义来说,文化领导就是一种价值领导,文化领导力表现为一种对领导价值的自信力。所以,加强文化领导力的开发,还应是基于价值追求的文化自信力开发。

一是基于团体价值追求的文化自信力开发。文化自信是对自身文化价值肯定和对文化发展的信心。当今世界许多局部冲突、民族纠纷和恐怖事件,无不与民族、宗教和组织文化自信有关。一个民族要想屹立于世界民族之林,没有强烈的民族自信特别是民族文化自信是不可想象的。在各种团体文化建设中,核心价值观的培育是一项根本任务。所以,文化领导力提升,一个重要途径就是强化基于团体价值追求的文化自信力培育。通过培育,使团体成员树立强烈的使命感和责任感,不断焕发出为了团体价值目标实现而不懈努力奋斗的决心和意志,同时注重吸纳人类文明发展的先进文化成果,自觉抵御各种陈腐文化侵扰和破坏,有效提升团体文化的自觉自信,这个团体既可以是政党、国家,也可是企业和社会组织。

二是基于工作价值追求的文化自信力开发。在当今社会生活中,工作是每个人生存和发展的重要载体。从领导学角度来讲,工作也是领导活动实现的基本途径。无论是单位职业人还是自由职业者,工作价值决定着个人的工作态度和对单位的依存度。只有那些对自身工作价值持肯定态度的人,才会热爱工作,自觉干好本职工作。对于工作价值的认定不仅取决于工作收入,更取决于基于工作价值的文化。也就是说,尽管从事有些工作可能收入不高,但从社会文化、组织文化等角度看,具有崇高的社会价值和组织价值,同样也会给员工带来职业荣誉感。所以,提升文化领导力,无论从领导者或领导集体来看,一个重要的任务就是让部属充分认清本职工作的价值和意义,塑造有利于发挥他们工作积极性和主动性的组织文化,并通过各种培训和教育,使员工对于这种组织文化充满自信,从而对自身所从事的工作充满希望和自豪,自觉做到尽职尽责、无怨无悔。

三是基于正确人生价值追求的文化自信力开发。领导文化是“领导成员在领导活动中产生并通过后天学习和社会传递形成的反映领导实践的观念意识”,是领导成员普遍认可的价值观念、共同信守的行为模式和广泛流传的态度作风,包括领导意识、领导精神、领导价值观、领导心理、领导形象和领导魅力等。其中,领导价值观是领导文化的核心内容。从领导者角度来看,正确的世界观、人生观、价值观是树立正确的领导观的前提和基础,也是构建先进领导文化的重要内容,提升文化领导力,就是不断培育领导者基于正确人生价值观、领导观的领导文化自信心,树立共产党人执政为民的良好形象。从被领导者角度来看,正确的世界观、人生观、价值观是树立正确的思想和行为模式的前提和基础,也是促进社会和个人共同发展的前提和基础,提升文化领导力,就是大力培育社会主义核心价值观,引导个人不断增强基于正确人生价值追求的文化自信心,弘扬时代主旋律,占领社会文化主阵地,自觉抵御各种不良思想文化的侵扰,让顺应时代潮流、健康向上的人生价值文化成为人们追求的时尚文化,成为青年人共同信守的行为文化,在努力构建和谐社会的同时,推动人的全面发展和进步。

参考文献:

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[6] 席琐柱.中国特色政治视野下的领导力提升[J].湖北教育(领导科学论坛),2010,(3).

领导力开发的探讨 篇4

领导力开发是市场上一个炙热的话题。在当前不确定性极高的经济环境中，领导人过去的成功并不足以保证未来的持续成功；而其领导力水平直接影响企业战略、创新环境及员工动力等促成企业基业长青的重要因素。我们为此分析出了领导力开发三部曲：

德勤的最新研究显示，“领导力开发”已经成为企业最关注的人才管理策略和行动之一，然而与此同时，德勤的研究也表明，只有4.3%的高管认为企业领导力开发是“非常有效”的。“理想很美好，现实很骨感”也生动地体现在领导力开发上。

在笔者所服务的一些大型企业中，领导力开发项目可谓琳琅满目，如商学院提供的EDP项目、海外学习、咨询/培训公司提供的各类培训项目、在线学习、教练等等。但是，这些领导力项目的投入产出收益却不尽如人意。究其原因是未能系统思考和部署领导力开发工作，仅仅组合市场上提供的各类产品并不能满足企业领导力开发的个性化要求。领导力开发三部曲中，领导力是一个战略问题。

领导力开发毋庸置疑是一个战略性议题。笔者认为，企业应该开始思考三个方面的问题，即领导力开发三部曲：“面对未来发展，企业如何定义领导力？”、“根据领导力要求，领导人的差距在哪里？”以及“针对差距，我们如何有效开发领导力？”，也就是“建立标准——识别差距——定制发展”三部曲，结合笔者多年服务大型企业的经验，有以下几个观点分享。

树立有目标的领导力开发

一些企业领导力开发项目效果平平，究其原因，企业忽略了“建立标准”、“识别差距”这两个环节。随着外部经济环境的变化，领导人的素质要求也发生了很大变化。过去，中国企业领导人大多是业务、技术出身，如今越来越多的企业将战略前瞻、高效执行、领导创新、激励他人等作为领导人的重要素质。没有领导力标准，后续工作就成了无的放矢。很多企业领导力开发项目是按照中管、高管等级别来简单分类实施的。事实上，这种粗放的分类方式无法清晰界定每个个体需要重点发展培养的方向，导致他们随波逐流、收效甚微。科学的能力素质测评可以帮助领导人对自己有更为准确的认知。在领导力开发三部曲中，领导人的自我评估与他人对其的评价可能存在极大的差距，这种落差迫使领导人自省，并产生足够的动力参加领导力提升项目。明确的领导力标准及科学的能力评估结果可以帮助制订领导人的“个人发展计划”（IDP），更为清晰地描绘领导人发展蓝图及提升的重点方向。“经验+体验+学习”的黄金组合方式

德勤认为，“经验——体验——学习”是有效的领导力开发系统，企业可以通过各种在岗形式的实践和挑战的经历使领导人获得经验，如全球派遣、特殊项目、跟随训练、轮岗等。也可以建立“人脉渠道”使领导人获得直接的体验和支持，利用指派资深高管作为导师、聘用外部教练、建立内部关系网络等方式使领导人有更多机会向他人学习，借助他人经验促成成功。另外还可以通过一些学习方式，如授课、网络学习的平台、行动式学习等补充领导人的知识理论体系。这三种方式应以“经验”培养为主，是提高领导力最有效的方式，约占70%的贡献；而辅导、伙伴关系、正式授课、行动式学习等机制是领导力提升必要的补充方式，约占30%的贡献。人才管理政策的配套支撑

在领导力开发三部曲中，领导力开发不是孤立的体系，需要一系列的人才管理政策作为配套支撑，包括选拔评估、人才培养、绩效激励及继任管理等，如图2所示。例如，选拔评估政策帮助企业建立“领导人才库”，把业绩优秀且富有发展潜力的领导人选拔出来进行培养，提高投入产出回报；绩效激励政策帮助企业科学衡量领导人的绩效，尤其是其参与了领导力开发项目后是否有绩效提升及行为的改变等。企业在推行领导力开发项目时务必要审视其人力资源政策，避免人力资源政策成为掣肘。

领导力开发的探讨 篇5

长期以来, 领导能力开发方面为社会各领域培养人才的大学忽视了自身人力资源、尤其是高级管理者的管理能力开发。大学校长不仅对大学而且对整个社会来说都是极其宝贵的人力资源。开发他们的领导能力对现代大学的发展具有重要的意义。借鉴美国大学发展的经验, 我国大学应高度重视校长管理与领导能力的开发。

大学校长和各层行政管理人员是一所大学人力资源的重要组成部分。虽然提高学术生产力的最重要的源泉在于开发和提升教师的教学与研究水平, 但从学术组织的有效运作角度讲,领导和管理的水平却制约着教师学术生产力发挥的程度。因此, 如何开发大学的领导与管理资源, 越来越成为现代大学人力资源管理的重要课题。结合当代美国大学在这一方面的实践,本文尝试从大学校长的遴选与培训角度探讨当代大学在人力资源开发与管理中的问题、改革措施、影响及其意义。

一、培养自身的高级管理者是当代大学发展战略的要求

大学是研究高深学问的机构, 在推动知识进步的同时也为社会各领域、各行业提供着引领本行业发展的领导者。然而长期以来, 大学却没有注意到下列现象: 大学在为社会培养领袖的同时忘却了自身领导者的培育。例如, 美国学者格林在其主编的《新 时 代 的 领 导 者 : 为 了 高 等 教 育 的 战 略 》中指出: “大学宣称自己是为社会培养领导者的事业。„„具有讽刺意味的是, 院校很少系统地关注培养自己的领导者。„„学院和大学是高度劳动密集型的组织;一所典型的院校可能将其 60%的运转资金投资于人事。然而, 我们很少投资于这些宝贵的人力资源的开发;当危机时代来临时, 教师和行政人员的开发资金成为首当其冲的牺牲品。”曾经专门研究过美国大学校长过渡问题的两位学者詹母斯马丁和詹母斯塞母尔斯也指出: “具有讽刺意味的是, 尽管相当数量的时间被用来使新学生适应我们的院校, 但很少有思想被用于为我们的高级领导设计一个定向或者入门过程。”

可见, 在过去的很长一段时间里, 高等教育理论研究者和大学本身都忽视了原本早已在工商业组织中存在且应用的人力资源开发。在美国,受公司法人团体文化的影响, 企业领导者的遴选和培训工作早已成为美国公司生活的极其重要的组成部分。但在高等教育系统中, 大学因其特殊的组织性质而对公司性质的遴选和培训迟迟不感兴趣。直到近一二十年来, 随着经济资源短缺的束缚日益严重, 大学才开始在领导者开发上由被动向主动过渡。

为什么美国必须开发大学的人力资源、尤其是高级管理者? 其中原因之一是,近年来, 美国大学校长领导的性质发生了变化。原来以学者为主的校长身份随着外部资源的短缺和信息技术的挑战而发生了变化, 董事会通过猎头公司遴选的人选中有相当一部分是来自大学以外的部门。随着公司企业组织中的人进入大学校长职位, 大学在运作方式上发生了类似商业组织的行为。表现之一就是, 大学校长在做出决策时必须改变传统的教员、学生甚至校友参加讨论并经过长时间的争论后才能做出决策的做法, 校长必须及时做出相关决策、以便为学校的发展抓住转瞬即逝的时机。如在战略规划方面, 20 世纪 80 年代以来,美国大学校长领导不得不考虑到高科技对学校产生的冲击。近一二十年来, 美国信息技术发展迅速, 国家信息基础设施工程的实施推动了大学校园的信息化进程。在这种背景下, 高校需要投资信息技术的开发与利用。在没有历史经验可以借鉴的情况下, 进行昂贵的信息技术建设便成为大学校长面临的一个新挑战。面对这种富有高风险特征的战略规划, 大学校长如果不能充分认识到其重要性并做出及时的战略性决策, 将对学校的发展产生严重的消极影响。大卫沃德等研究指出: “当高等教育领导者没有从事信息技术决策或没有将信息技术视为功能性领域执行者的一个关键责任时, 他们的学院和大学将错失战略性地利用技术的无数机会, 校园将做出不明智的投资,院校财政将受损于信息技术上的花费。”③因此,企业家型的校长 “必须拥有知识基础、技术技能和信心、勇气与能力, 以传达出在信息技术决策上的战略性后果。”④另一个原因是, 来自商业组织或政府机构的人当选为大学校长, 也要求大学重视人力资源的管理与开发工作。这部分人认可原来公司中的人力资源开发对生产力提高和领导能力提高的作用, 因而在董事会的支持下他们愿意参加各种校长培训活动。与此同时, 由于他们在进入大学前缺少必要的关于学术组织的了解和相应的领导经验, 所以, 董事会、美国的教育中介机构或组织也认识到很有必要对他们进行职业化培训和领导能力开发。

人力资源开发对大学发展的紧迫性也是十分明显的。现代大学已经成为一个具有多重目标和功能的复杂组织, 各利益相关者往往从自身的需求出发向大学领导者提出各种要求, 使大学更加像一个有组织的无政府机构。利益冲突和组织结构的扁平化, 使得大学校长处于冲突的漩涡。领导这一复杂的组织, 对其领导者和行政管理人员来说成为一个极具挑战性的工作。因而, 高等教育系统自身的复杂化要求大学必须加快人力资源的开发与管理。

从外部环境的压力来看, 美国高等教育面临的外部宏观环境也在发生着前所未有的变化。世纪之交, 人类社会的发展正经历着 “在生物医药、通信交流、信息技术、替代性能源资源、新材料、自动化、全球化方面的革命性进步”。这也是大学本身正在做的事情或正在经历的冲击。如果说丹尼尔贝尔等人在 20 世纪 70 年代提出 “后工业社会”的思想在当时还仅仅是一种新颖而又令人感觉陌生的观念, 那么, 上世纪八九十年代以来的美国则更加清晰地体现出 “后工业社会”的特征。一种科学思想从诞生到转化为实际的应用技术所需要的时间极大地缩短。知识和技术的更新以指数般的速度进行。知识作为一个生产要素在社会发展中的地位越来越重要。因此, 生产知识的大学在 “后工业社会”已从边缘走向中心。这是一个以 “变革”为重要旋律的时代。这个时代的一个极其重要的特征就是, 速度超越了时间的重要性, 在人类历史上第一次成为各个领域面临的挑战。或许可以说, “变革”已成为时代唯一不变的事物。用密歇根大学前校长詹姆斯杜德斯达的话来说就是: “现代社会最能被预见的特质就是它的不可预见性。”“变革的速度第一次成为我们这个时代的决定性主题。”这种现象已经成为大学领导者面临的挑战。技术变革的速度、大学适应环境变化的速度、大学之间在竞争中取胜的速度等, 都对高等教育产生了史无前例的冲击。20 世纪 80 年代以来的美国社会正代表并经历着这种变化趋势。

与高科技变革之挑战同时并存的是, 美国高等教育所面临的经济资源短缺问题也越来越严重。针对大学在世纪之交面临的挑战, 欧洲十所大学和美国十所大学的相关领导者于 1998 年 5月在瑞士的格拉恩专门讨论了这个问题, 并在会后发表了 《格拉恩宣言》。宣 言 中 明 确 指 出 :“大学在与其他急需的公共需求竞争稀缺的公共资金的同时, 正经历着财政束缚。”美国的大学及其领导者不得不在一个多变的环境中开拓进取。可见, 外部环境的压力对大学管理速度和应变能力提出了迫切需要。管理的速度和效率、大学应对变化的能力成为了当代大学人力资源开发的重要内容。

不重视大学人力资源开发的后果是严重的。尤其是在美国这样高度市场化的环境中, 大学领导者如果不会经营大学, 那么, 一旦出现财政危机, 大学关门之事在当代也不是不可能的。竞争环境使美国高等教育具有良好的自我调节能力和忧患意识。许多高等教育界的人士和教育组织都主动开始思考如何解决这个问题、谁来开发大学的人力资源? 是大学自身还是外部机构, 如美国教育理事会、哈佛大学的校长培训机构等?

二、美国开发大学校长领导能力的行动

本文不是从教师学术生产力的角度探讨大学人力资源开发问题, 也不是从院校的中层和底层管理者管理能力开发的角度进行研究, 而是从大学校长的遴选、培训和领导能力开发的视角探讨大学人力资源开发的问题。实际上, 这个问题已经受到美国教育理事会的关注。在最近一次举行的大学校长圆桌会议上, 与会者建议 “现任院校的领导者必须做出共同的努力, 为拥有更好的未来的学校领导者做好准备”。⑨可见, 开发大学自身的人力资源、尤其是培育未来的高级管理者, 已经进入在任校长们的视野。

美国大学开发人力资源的行为在大学校长这一层次上的表现是, 重视大学校长的遴选并将领导过渡过程作为一个模式进行管理, 对新任校长(不管是未曾有过校长经历的还是曾经有过校长经验)进行相关知识和领导技术的培训, 使他们迅速适应新的院校环境。对未有过校长经历的是从战略意图和战略操作上进行, 对有过校长经验的则从具体的技术训练上进行。

对董事会和大学校长遴选委员会来说, “从一开始就更加有意识地处理整个过程中广泛的复杂性和不确定性, 已经成为了一个 ‘过渡管理’的新模式”。这种遴选新模式主要包括以下几个阶段: 了解 “任期即将结束的校长的想法”;“董事会根据校长的意图作出安排”;选拔新的校长;直到 “新任大学校长与董事会的蜜月期结束”。这是一个时间较长的过程。大学校长的过渡作为一个过程管理,就是要系统地研究、处理其中的关键问题, 做到每一个环节都是有目的、有计划地进行, 最终实现遴选出优秀的、能够对大学发展负起责任的校长。这说明, 遴选过程既是一个遴选委员会成员代表各自利益相关者而相互博奕的过程, 也是一个在董事会领导下选出能平衡各方利益的校长的过程。过渡管理是董事会思考大学需要什么样的校长、如何遴选出这样的校长、如何实现校长过渡、怎样使新校长和董事会及其他利益相关者迅速磨合并相互适应的过程, 也是一个董事会评估过去一段时间大学的理念和发展状态、以便重新调整发展战略的过程。

人力资源管理在现代美国大学中的应用有多种表现形式。由于现代大学已经成为一个具有相当复杂性的组织, 领导大学对校长来说成为一个极具挑战性的工作。今天, 美国大学校长的胜任条件比二战前的要求高得很多, 因而务必保证遴选到高效的高级管理者对董事会和整个大学来说也成了艰巨且具有风险的任务。“而这种变化的结果可能使得组织内部没有足够的时间和精力来开展每项人力资源管理工作。因而便产生了人力资源管理外包。” “外包, 即与一个卖主签订合同使其执行原先由公司履行的部分人力资源管理活动。”人力资源管理首先发端于工商业组织中, 人力资源管理活动的外包同样也是最先在它们当中应用。

现在, 美国大学在遴选校长时, 董事会越来越多地通过猎头公司来寻找候选人。这实际上就是一种人力资源管理的 “外包行为”。大学校长领导性质的变化和大学校长管理水平重要性的增强, 都使得大学校长的遴选工作成为一项耗费时间和精力的巨大事件。董事会已经没有如此多的时间和精力、甚至可以说是没有了信心保证遴选到合适的人选。为此, 他们委托猎头公司帮助开发潜在的合适人选。从倾向性上看, 以赢利为目的猎头公司重资金筹措能力以及经营现有资源并使之增值的能力的人选。这样以来, 企业家型大学校长开始活跃在美国高等教育的舞台上。

然而, 来自高等教育系统之外的人士担任大学校长随之产生了一个新问题, 那就是: 他们对学术组织的运作环境和习惯缺少了解、理解。这样, 如何使他们迅速了解学术组织的特点、理智地与学术人员相互磨合并领导大学保持自身的使命, 就成为董事会和大学中各利益相关者不得不考虑的问题。这也是大学人力资源管理的重要领域。实际上, 对院校和社会来说, 现代美国大学校长更替频率急剧增高的代价都是高昂的。“校长遴选需要昂贵的费用, 同时需要大量的时间。新校长、甚至那些曾经在其他地方当过校长的人也需要时间了解学校和校长职位。”○13这些新变化迫切需要董事会、教育组织或大学研究机构高度重视大学自身的人力资源开发问题。解决上面问题的措施之一, 就是开展大学校长的培训、管理与领导能力开发工作。

在美国高等教育人力资源开发、尤其是校长的管理与领导能力开发中, 美国教育理事会起着举足轻重的作用。当然, 其他组织和教育机构也在积极从事这方面的工作, 如由朱蒂斯迈克劳琳(Judith B.McLaughlin)领导的哈佛大学教育学院的大学校长研究班就是其中之一。在近90 年的发展史上, 成立于 1918 年的美国教育理事会通过各种途径和行动在全美做出有利于高等教育进步的舆论导向, 开展了一系列提高大学高级管理者管理能力的项目。其中, 面向大学校长的项目有: ①校长研讨班和圆桌会议。主要是在美国教育理事会的倡导下, 定期或持续性地就大学校长领导问题举办研讨班或圆桌会议。例如,每年举办一次的面向国际教育的 “领导网络工作论 坛 ”, 约有 200 名校长和教务长参加, 讨论国际化教育中的领导角色。2003—2004 年, 理事会还就技术战略问题举办了一系列研讨会。2004 年, 理事会举办了校长圆桌会议, 阐述了高等教育与政府的社会契约问题。随之而来的是一系列的讨论并一直延续到 2006 年。讨论的焦点集中在竞争和公共目的上, 致力于恢复公众对高等教育的信心。2005年, 理事会邀请美国、加拿大和欧盟的大学校长举 办 了 两 年 一 次 的 “跨 大 西 洋 对 话 ” , 就政府和高等教育之间变化的社会契约进行讨论。②女校长高峰论坛。由理事会高等教育妇女办公室定期召集女校长参加。它把世界妇女大会的有关精神和决议带回了校园。峰会看到了院校校长角色和责任的扩大、考虑了女校长的价值观在塑造院校的未来以及组织氛围中的综合与协同作用。③有色人种校长高峰论坛。由种族和民族平等中心主办。峰会探讨有色人种校长所面临的挑战和机遇, 为现任校长提供直接支持和服务;建立多样性的民族校长网络工作平台, 以促进有色人种校长与协会领导者、政府官员、大学学者和咨询人员的合作。④大学校长咨询网络工作。这是美国教育理事会新开发的项目, 以便为校长、尤其是上任第一年或第二年内的新校长提供即时的咨询, 帮助他们应对眼下的挑战和棘手的问题。咨询网络工作将吸纳一批前任校长参与讨论, 以检测理念并为校长提供咨询等。

除了面向校长的开发项目外, 美国教育理事会还开发了一系列面向首席学术官和其他副校长的项目。这些项目主要有: ①新任学术副校长讲座。这是理事会为任职三年以内的学术副校长专门设计的。它通过长达一年的一系列会议方式, 向他们提供实用的执行领导开发训练。这个讲座能使参加者探讨广泛的领导问题, 包括战略与预算决策、管理学术人员、领导变革且保持稳定、与内部和外部主要的利益相关者打交道。②面向学术副校长的国际化论坛。这是一个大约 50 个首席学术官参加讨论并阐明国际化中的关键性领导挑战而设计的邀请项目。论坛的共识通过网站或基于网络的刊物向更多的听众传播;而经选拔来参加论坛的首席学术官将获得最低限度的资助, 使他能在所在学校的综合性国际化教育革新行动中调节资源的分配。③提升妇女领导者的全国领导论坛。高等教育妇女办公室已经举办了 65 次全国领导论坛, 邀请大学校长同那些即将进入高层行政领导职位或校长职位的妇女一起研讨。这个为期三天的论坛主要讨论院校领导职位面临的问题和挑战, 并将她们介绍给遴选咨询人员, 由此而进入校长遴选过程。④晋升为校长: 面向副校长的专题讨论会。这是一个新的讨论会, 面向那些在未来一两年内将晋升为校长的副校长, 以便使他们能够在即将成为校园首席执行官的过程中获得宝贵的洞察力。为期两天的专题、首席执行官的遴选过程、合同的谈判、校长职位的成功过渡等问题。它是高度互动的, 包括与猎头公司执行官的真诚谈话、来自多种院校的现任校长的辅导、来自模仿面试的反馈以及推荐信和个人简历的评判等。

通过上述高级管理者管理能力培训项目, 美国教育理事会为提升现任大学校长、高层行政管理人员、妇女领导者、少数民族出身的校长的管理与领导能力以及开发潜在的未来领导者做出了重要的贡献。这是近年来美国教育组织或机构为推动高等教育系统中的人力资源开发所开展的典型行动。这些行动(包括本文没有涉及的面向中层、底层行政领导者和高级教员的领导能力开发的项目)具备了人力资源管理过程中的全部内容, 即 “获取人力资源、回报人力资源、开发人力资源、维持和保护人力资源”。可以肯定的是, 通过自觉运用人力资源的理论和实践, 美国大学在人力资源开发行动中受益匪浅, 为高等教育在 21 世纪的进步提供了良好的人力资源基础。

其他高等教育组织或大学校长培训机构虽然在培养项目的广度和影响力上比不上美国教育理事会的项目, 但它们所涉及的领导开发内容也是比较有针对性的, 因而领导力开发中的领导能力开发对整个美国高等教育的人力资源开发做出了值得肯定的成绩。其中, 关于大学校长的培训项目一般包括: “组织领导的环境背景——新校长在进行管理和改革时, 如何识别和处理该校的组织文化和重要传统;统筹能力——与校董事会关系的处理;发展战略——学校发展战略的制定和执行中校长的角色;筹资——如何有效地发挥校长的筹资作用;财务管理——如何依据财政状况作出恰当的决策;人事管理——如何考核下属、最有效地发挥他们的特长;学术领导——如何对学校教学、科研的组织工作产生影响及如何保持个人的学术特长;校长生活——如何处理休闲、夫妻生活、校长官邸的处理等问题;演讲思路训练——提高校长演讲说服力和号召力。”这些训练内容, 对于大学校长企业家精神和品质的形成、筹资技术与协调能力的提升、经营战略思维的应用都是非常必要的。

三、美国开发大学校长领导能力过程的意义与启示

人力资源开发对现代大学的发展具有重要意义。首先, 通过美国教育理事会的行动, 美国高等教育在即使是经济资源短缺、信息技术挑战和国际化冲击的时期也拥有了一批与之相对应的新时代的校长。他们就是正活跃在美国高等教育舞台上的企业家型大学校长或者被称为具有创业意识的大学校长。这些校长的市场意识、风险意识、经营能力、领导风格与技术、道德领导与个人魅力、表述高等教育发展远景的水平等, 周正业老师，领导力管理专家。团队建设专家南京师大文学学士、法学硕士。上海交大客座教授，历任美资跨国公司高级经理。欧洲最大培训公司合作讲师。现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、营销学院执行院长。都与美国教育理事会等组织的人力资源开发行动密不可分。他们不仅对整个美国高等教育而且对整个美国社会的发展来说, 都是极其宝贵的人力资源。克拉克克尔曾高度赞扬当代美国大学校长们那种企业家般的优良品质, 认为: “正是这些风险承担者使美国高等教育具有了相比之下充满活力的领导动力。”詹姆斯?杜德斯达也同样承认这一点。他说: “高等教育是幸运的, 因为它经常遇到富有冒险精神的校长出现在自己的舞台上。”○19其次, 人力资源开发能够提升大学的学术生产力水平。在美国, 人力资源开发同时增强了大学与外界的联系, 公众因大学活力的再现而恢复了对高等教育的信心。对大学来说, 有目的地进行人力资源开发会更加清楚自身的历史使命。因为人力资源开发的最理想的结果就是为社会提供高质量的产品和服务, 所以,大学进行人力资源开发的最终目的也正是向孕育她的社会提供知识、人才和有价值的服务。

大学开发人力资源的行动带给我们许多全新的启示。首先, 学术界有必要重新评估大学进行的一些具有商业性质的活动。像在美国大学校长的遴选活动中, 许多遴选委员会委托以赢利为目的的猎头公司帮助大学寻找大学校长候选人, 两者之间的交易行为具有商业性质。但对现代美国大学来说, 这无疑是必要的, 因为大学董事会已经难以保障遴选到适应大学需求的优秀校长。遴选校长如此重要、花费如此昂贵, 使得大学不得不采用具有人力资源管理外包性质的行动来确保优质人力资源的获得。同样, 在遴选到合适的校长人选后, 大学也会在随后的校长培训方面采用工商业组织经常运用的人力资源开发方式对新校长进行必要的领导技术训练。这些行动对大学自身的人力资源开发十分必要, 它不会危害大学的学术组织的本质和使命。因此, 高等教育理论研究者和整个社会应当对大学的这些行动持宽容的态度并给予必要的支持。虽然我国公立大学校长的选择要符合我国的特殊国情, 但在我国民办高校的校长遴选过程中可以学习借鉴国外一些科学合理的做法。其次, 通过研究美国大学中的人力资源开发行动, 我们可以明确开发大学人力资源的主体这个问题。对开发大学的高级管理人才资源来说, 其主体可以是多种行为主体, 即高等教育系统以外的教育中介机构或组织、大学里的教育培训机构以及大学的董事会与校长。没有董事会和大学校长自身的主动行动, 开发大学校长的管理与领导能力是相当困难的。当然, 在我国特殊的国情下, 教育主管部门的党委要发挥好党管人才的作用, 更加有意识地培养大学校长的管理与领导能力。在这个过程中, 我国大学校长也应当自觉地发挥自我提高管理能力的主动性。再次, 就当代中国大学中的人力资源开发而言, 我国大学校长同样迫切需要提升领导能力。由于我国教育管理体制与美国差异太大, 所以, 在我国开展由教育中介机构举办的针对大学校长的人力资源开发行动难以取得成效。这是由我国大学校长具有一定的行政官员级别这种性质所决定的,因为教育中介机构在校长们的行政官员身份面前缺乏合法性和权威性。因此, 针对我国大学校长的人力资源开发行动应由各级政府的教育主管机构来承担。实际上, 我国政府也已经开展了具有人力资源开发性质的活动, 这就是于 2002年、2004 年和 2006 年举办的中外大学校长论坛。这些行动是必要的但又是远远不够的, 其中最缺乏的就是中国大学自身的人力资源开发意识和行动。

结语

今天, 国内外的有关人士经常批评大学所开展的一些具有工商业性质的活动;尤其是大学校长的企业家精神及其相应行动, 更是受到传统人士的严厉批评。他们忧心忡忡地认为, 现代大学的学术精神已经失落了。但事实上, 有良好适应能力和企业家精神的大学校长领导大学主动适应外部环境的挑战、积极应对并引领时代的变革,正是大学主动学习其他社会组织行为的结果。在一个资源短缺的时代, 大学能像企业那样懂得珍惜各种资源、增值经济资源、开发管理者的才能, 这对大学和养育她的社会来说都是有益的行动。

扶贫开发领导讲话 篇6

麟游县地处关中西部宝鸡市东北部，属渭北旱塬丘陵沟壑区，总面积1704平方公里，辖7镇、100个行政村、409个村民小组，总人口9.0728万人，其中农业人口7.63万人，1993年被列为国家“八七”扶贫攻坚县，被确定为国家扶贫开发重点县。在20xx年“两项制度”衔接中，全县共识别出贫困人口2.1万人，贫困发生率为28.4%。

近年来，县委、县政府坚持以科学发展观为统领，团结带领全县人民紧紧围绕经济建设这一中心，抢抓国家更加重视支持西部地区发展和麟北煤田开发“两大机遇”，精心打造能源化工、特色农业、人文环境三大优势，大力实施科教兴县、工业强县、项目带动、扶贫开发四大战略，加快建设煤业大县、畜牧强县、药业名县、林果基地县和隋唐文化、生态避暑旅游热点县，全县经济社会呈现又好又快发展的良好势头。20xx年，实现生产总值13.29亿元，增长20.4%;完成地方财政收入4160万元，增长34.8%;农民人均纯收入4529元，城乡居民可支配收入1.56万元，均以两位数的速度增长，县域经济实力由“十

五”末全省72位跃升至20xx年的33位，、20xx连续两年荣获全省县域经济综合考核争先进位先进县。先后荣获国家卫生县城、国家园林县城、全国体育工作先进县、全国农村中医工作先进县，省级绿化模范县、省级安全县、省级信访工作三无县、省级计划生育优质服务先进县、省级环境综合整治先进城市等荣誉称号。

今年以来，在上级党委、政府的正确领导下，在省、市有关部门的大力支持下，全县上下坚持以科学发展观为指导，紧紧围绕科学发展、跨越发展这一主题，全面贯彻落实党的十七届五中全会、中央经济工作会议和省、市委全会精神，强力推进六大建设，着力抓好十件实事，攻坚克难，聚力实干，预计1—9月份，全县实现生产总值12.5亿元，同比增长15.5%;完成固定资产投资40.7亿元，同比增长8.29%;完成地方财政收入4482万元，同比增长18.5%;城镇居民人均可支配收入达到129464元，同比增长25.45%;农村居民人均现金收入达到4350元，同比增长35.2%。全县经济社会发展呈现出良好的发展态势。

“十一五”期间，我们坚持以减少贫困人口为目标，以扶贫项目建设为重点，强化措施，真抓实干，全县共启动实施扶贫重点村36个，完成水、电、路等基础设施建设项目467个;搬迁贫困人口1060户4875人，建房4782间9.56万平方米，建成整体搬迁点38处;共投放小额到户贷款6200万元，企业贷款2750万元，启动实施互助资金项目村15个;培训贫困户劳动力4.4万人(次)，其中“雨露计划”技能培训1593人;社会扶贫总投资达862.5万元，办实事762件。全面完成了扶贫开发五年规划目标任务，五年累计减少贫困人口3.37万人，扶贫开发工作取得了阶段性成效。五年间，相继打造出的“中烟新村”整村推进示范点，良舍村移民搬迁及设施蔬菜示范点，紫石崖村畜牧产业及互助资金示范点，木龙盘村整村推进及整体移民示范点均已成为全县新农村建设的亮点和示范工程。

一、20xx—20xx年扶贫重点村项目建设情况

3年来，在县委、县政府的正确领导和省市扶贫部门的大力支持、指导下，经过全县各级各部门和广大干部群众的不懈努力，我们按照各村扶贫开发规划，先后启动实施扶贫重点村建设项目村12个，其中11个村已完成建设任务，计划实施基础设施、公益事业和产业开发项目120个，三年实际完成177个，完成投资8758.9万元，占计划任务的136.8%，其中：财政扶贫资金580.1万元(含移民搬迁等专项资金)，信贷扶贫资金537.8万元，群众自筹资金3765.2万元(含劳动力折合),其他资金3878.8万元(主要为部门捆绑及社会帮扶资金)。三年共拓宽改造村组道路59条75.1公里，砂石硬化44条56.1公里，水泥硬化13条7.4公里，绿化23条20.9公里，新建和修便民桥11座;新建和修复人饮工程5处， 打浅井114眼;改造农电线路19.5公里;整理土地8544亩，复垦旧庄基68亩;安装电视“村村通”设备881套;新建和维修村部52间1040平方米、村卫生室40间800平方米，硬化广场4282平方米;扶贫搬迁156户684人、生态搬迁134户554人、灾后重建164户647人、危房改造127户511人、安居工程26户106人;贫困户粉刷房屋449户、建卫生厕所678座、建户用沼气202户。三年来，重点村累计种植烤烟13200亩、地膜玉米6420亩、干杂果建园8455亩，举办实用技术培训122期、培训贫困户劳动力12100人次，劳务输出8705人次。20xx年底，羊存栏5890只,牛存栏3120头。12个重点村累计减少贫困人口794户3171人;农民人均占有粮食达到635公斤，比建设前净增295公斤;20xx年11个建设期满的重点村农民人均纯收入均大幅增长，其中增长最快的卞坡村农民人均纯收入达5536元，年增长58.5%，增长最慢的丰塬村农民人均纯收入为4502元，年增长33.8%，增幅高于全县平均水平，重点村建设项目达到了省验标准，实现了预期目标。

二、20xx年—20xx年扶贫移民搬迁项目建设情况

坚持把扶贫移民搬迁项目作为一项民生工程、德政工程来抓，把扶贫移民搬迁工作列入乡镇和主管部门目标考核的重要内容，层层落实责任，逐级下达任务，坚持移民搬迁项目与新农村建设、与城镇化建设、与生态搬迁、与灾后重建、与危房改造相结合，严格审查搬迁对象，按照搬迁户向中心镇、中心村、公路沿线集聚的要求，采取统一规划，分户建房的方式，坚持设计标准，精心组织实施，严格坚持建房标准，逐户进行验收，严格执行建房补助政策，逐户足额兑付建房补助资金，全面完成了建房任务，达到了省验标准。20xx—20xx年，市上安排我县移民扶贫项目资金801.64万元，计划搬迁贫困户445户2047人，其中千村移民扶贫搬迁346户1593人，“1+5”移民扶贫99户454人。我县实际下达搬迁任务485户1120人，涉及8个乡镇39个行政村。在县委、县政府的正确领导及省市业务部门的具体指导下，全县各有关部门、乡镇及搬迁户齐心协力，共同克服各种困难，全面完成了项目建设任务，占市上下达搬迁计划的100%，共搬迁贫困户445户2047人，建成砖木砖混结构房屋1945间3.89万平方米，人均住房面积19平方米，共建成整体搬迁点8处，搬迁点大门、围墙全部建成到位，村碑、户牌落实到位，档案资料健全到位。5个千村移民扶贫搬迁项目村共捆绑部门资金420万元，新建村部7间，卫生室3间，硬化道路10条3.7公里，硬化村部院落860平方米。分别按照新标准和“1+5”政策直接兑付到户，共兑付建房补助资金734.84万元。已有425个搬迁户入住新居，入住率达87.6%。通过扶贫移民搬迁项目的实施，破解了搬迁户行路难、用水难、就医难、子女上学难等难题，使贫困户生产生活条件极大改善，生存环境极大改观，发展空间明显拓宽，生活水平不断提升，也充分感受到了党和政府惠民政策的温暖，对发展产业、增加收入、脱贫致富充满信心。

三、今年1—9月份扶贫开发工作进展情况

今年以来，我们认真贯彻落实了省市扶贫开发工作会议精神，统筹规划，精心安排，突出重点，狠抓落实，全县扶贫开发工作进展顺利，发展态势良好。主要抓了六方面工作：

1、加大扶贫项目资金争取力度。抢抓国家加大扶贫开发投入力度和我县被列入六盘山区特困地区等大好机遇，多次跑省进市，汇报工作，加强联系，争取扶贫项目和资金，至9月底，争取落实扶贫资金1125.5万元，占计划的800万元的

140.7%;完成固定资产投资2153.1万元，占计划的万元的107.7%，为全年扶贫开发工作任务的完成奠定了坚实的物质基础。

2、全面启动整村推进连片开发项目。全县新启动实施整村推进项目村3个，9月底，已实施项目28个，完成投资524.1万元，占计划的104.8%。拓宽改造道路1条7.1公里，水泥硬化村庄街道12条1.7公里，绿化村组道路11条7.8公里，新建便民桥1座;完成土地整理200亩、自来水入户63户，修复节水灌溉工程1处，新增灌溉面积500亩;改造高低压线路3条4.45公里;建户用沼气87户、垃圾台5座，新建密集式烤房10座、育苗大棚15座;种植烤烟500亩，蔬菜2000亩,干杂果建园1810亩，发展养牛大户18户。研究制定了《贫困户发展项目资金管理实施办法》,目前正在审定之中。

3、积极实施移民搬迁项目。全县计划投资1500万元，实施千村贫困人口搬迁150户800人。至9月底，已有181户835人新建住房760间1.52万平方米，完成投资1629万元，占计划的108.6%。安排“三无户”安全建房计划75户，目前已有56户建起住房。第二批50户“三无户”安全住房项目正在组织群众积极实施，预计11月底前可全面完成建房任务。

4、大力开展产业扶贫项目。至9月底，全县续建的15个互助资金协会共吸纳会员1664户，入会率达到59.4%;协会资金总量达到367.3万元，发放借款1214笔409.59万元。今年新启动的3 个村经过广泛宣传动员，吸收会员，收缴会费等，目前已全部召开了第一次会员大会且正常运作。第一批小额到户扶贫贴息贷款计划1000万元，已于6月底全部投放完毕，占计划的100%。共扶持种植烤烟12300亩、地膜玉米18100亩、蔬菜5400亩，干杂果建园6800亩，新增羊3700只、牛 1180 头。第二批400万元的小额贷款指标和为2个龙头企业申报解决的3300万元项目贷款，目前正在投放之中。

5、深入开展科技扶贫项目。至9月底，全县共举办各类实用技术培训班76期，培训贫困户劳动力8200人次;完成“雨露计划”技能培训244人。今春集中为105名学员兑付生活费15750元;近期，为全县60 名贫困大学生兑付助学补助资金 24万元，使贫困户子女圆了大学梦。

6、努力推动社会扶贫项目。至9月底，省级“两联一包”扶贫单位投资71.6万元，为贫困村办实事18件，省安监局充分发挥牵头带动作用，今年已为常丰乡苏家村投资62.49万元，其中直接投资51.67万元，包扶力度大、效果好，深受群众欢迎。45个企村扶助企业已有11个派驻工作人员47人，至目前，有9个企业为低收入村投入资金23.9万元，办实事21 件。陕西凌云电器总公司、宝鸡凌云房地产公司、省电信十所、陕西宝光集团、宝鸡伟力达冶金机械有限公司、西北机器厂、宝鸡虹桥房地产公司、陕铜公司、九成宫水泥厂等包扶企业分别开展了各类扶助活动。100个县级部门和单位为包扶村投资32.92万元，办实事124件;全县社会扶贫总投资达128.42万元，办实事163件，大扶贫格局初步形成。

四、几点建议

1、建议加大整村推进连片开发项目建设扶持力度。整村推进连片开发项目是一项德政、民生工程，对于改善农村基础设施条件、促进产业发展、增加农民收入，推动城乡统筹发展

都具有十分重要的意义，深受群众欢迎。我县计划在“十二五”期间完成50个整村推进连片开发项目村建设任务，今年省市仅安排3个村，以此速度5年时间难以完成规划目标。建议省市在今后整村推进连片开发项目的安排上对我县予以倾斜，每年至少为我县安排10个项目村，并加大基础设施建设的扶持力度。

2、建议加大财政资金扶持力度。我县属国家扶贫开发重点县，财政十分桔紧，实施扶贫开发项目难度大、成本高，投入扶贫开发工作的资金十分有限。建议加大对我县财政扶贫资金扶持力度，加快扶贫开发工作步伐。

企业领导力开发与培养策略研究 篇7

目前全球一流组织相当普遍地把实施组织领导力发展项目, 提高领导效能作为创新应变的路径, 仅仅是在美国2006年各类组织花在培训和教育未来领导者上的费用就高达1000亿美元。很多国外大企业制定了符合自身实际的领导力模型, 商业巨头IBM公司就建立了卓有成效的领导力素质模型, 主要包括建立客户伙伴关系、协作式影响力、接受挑战、带动增长、赢得信任发展、IBM的员工和团队、对IBM的未来充满激情、富有远见的思考、见多识广的判断、战略性的冒险等方面的能力。国内外关于领导力模型的研究也取得了很大成果, 研究表明, 发展组织领导力是决定组织能否获得成功的重要因素。

二、国内企业领导力开发与培养现状

领导力的开发与培养并不容易。著名咨询公司DDI公司的《2008、2009年全球领导力展望》调查显示, 仅有41%的领导者对其组织的领导胜任力开发与培养计划感到满意, 相比2006、2007年的调查, 满意度下降达12%。最让被调查者感到不满的是领导胜任力的培养发展方式。相比单一的课程培养模式, 只有较少的企业能采取有效的方法将管理者领导力的发展与其日常工作进行结合, 并在其日常工作实践中进行领导力提升。

与专业胜任力不同, 领导力的开发更偏向冰山下的能力, 其主要通过经验学习来获得, 通过单一传统的课堂知识传授式培养取得的效果较为有限。领导力开发的重点与难点不仅是知道“应该如何做", 更重要的内容还包括“实际如何做"。国内外诸多的研究与调查表明, 组织高层对其组织领导力的信心在不断的下降, 大多数组织的高层领导者对其单位的领导力开发与培养计划不满意。外部领导力课程培训、经理人员在职学历教育学习以及内部高层经理人员授课效果并不理想, 与相对昂贵的培养支出相比, 与实际工作的结合却并不紧密, 并未取得预期效果。

三、企业领导力有效提升的方法和工具

近年来, 一些企业在领导力发展方面开始逐步采用基于行动学习的领导胜任力开发工作, 该培养发展模式也受到了国内外专家的关注, 并在2008年《哈佛商业评论》中获得介绍。通过设计课程学习与项目实际运作相结合的行动学习方案, 融入教练辅导、360度反馈等方式, 通过学习、行动、辅导、反馈四结合的行动学习模式, 有效地提升参与者的领导力。实践表明, 该模式还产生了巨大的实际经济效益, 实现了管理者领导能力提升与业绩发展的直接对应。该模式获得企业高层管理者们的广泛支持, 进而促使该基于行动学习的领导胜任力开发模式在企业中得到广泛的应用。

1. 教练辅导。

教练辅导是一种目标定向的一对一式的学习和行为改变方式, 主要用来提高个体工作绩效、工作满意感和组织效能, 它既可以是围绕提高某一特殊领导技能而实施的短期干预, 也可以是通过一系列不同方式开展的一个较长期的过程。教练通常由学习者 (本文对于接受教练辅导和导师指导的人统称为“学习者”) 在组织中的直线管理者 (1ine manager) 担任。学习者一般为个体, 有时也会是一个由12~15人组成的团队。近年来, 作为一种促进商业领域领导者发展的方式, 教练辅导越来越流行, 许多组织开始提供教练辅导的服务, 即由组织之外的专业教练向管理者提供一对一个性化服务或一对多团队服务, 通过教练的服务达到当事人需要实现的目标。目前, 接受这种教练辅导的人士多为组织的高层管理者。教练辅导得以流行的一个重要原因与其在提高领导力方面的独特功能密不可分, 主要具体表现为:一是个性化强, 辅导时间也相对集中, 有助于管理者提高自我认知, 实现行为变化和自己的职业生涯规划;二是可以帮助领导者明确奋斗目标, 将自己有限的精力和时间合理地用于学习和目标实现上;三是通过构建一种纽带关系来帮助高层管理者提高自己的能力, 接受新的挑战, 并减轻他们的孤独感;四是选拔和培养合格的领导者, 使组织成功应对高层领导的继任问题。

2. 导师指导。

导师指导作为一种开发领导力的制度又被称为导师制, 它有正式和非正式之分。正式的导师制通常将处于金字塔较低层的管理者和与自己无直线管理关系的较高层管理者进行配对, 有时也将其与同事或组织外的咨询师配对, 由他们帮助职级较低的管理者开阔视野、积累经验、扩展人际关系网络和提升自身的领导力。

教练辅导和导师指导之间的区别。教练辅导和导师指导两者主要存在以下区别: (1) 导师大多不是学习者的直线管理者, 而教练则通常是他们的直线管理者, 因此导师经常能成为学习者的特殊朋友和值得信赖的建议者。 (2) 作为直线管理者的教练更关心学习者取得立竿见影的成果, 而导师更注重长期效果, 更加重视通过贯穿整个职业生涯的指导来提高学习者的工作绩效和领导力。 (3) 导师指导本质上是一个支持性的过程, 而教练辅导是一个激励和提供帮助的过程。例如, 学习者和教练要在一起制定学习者的个人发展计划并共同承担完成计划的最终结果;而导师虽然也参与学习者制定个人发展计划的过程, 但只限于通过提供指导和信息来帮助学习者确定计划。

3. 360度反馈。

360度反馈是组织选拔、培养和开发领导者领导胜任力的常用方法, 它主要通过向被调查者的上下级、同事、外部客户发放问卷收集关于被调查者领导力的反馈信息, 通过覆盖被调查者工作相关影响人来评估被评估人的个人优势和能力发展方向。360度反馈的组织者将帮助被反馈者解释其360度反馈报告, 通过提供相关的学习发展活动计划, 有效提高被反馈者的领导力。该模式的优点在于能够全面而客观地收集被调查者领导力信息, 但因为调查参与人员较多, 反馈问卷设计与反馈结果分析的专业性较强, 需要较多的资源支撑。

4. 行动学习。

行动学习是一种把课堂培训与经验式学习结合起来的领导力开发方法。行动学习以学习者为中心, 学习者参加了课程培训后, 通过参加组织中的某一实际工作项目, 把课程培训学习的知识与技能应用于该项目, 研究并学习提出问题的解决方案, 在实际工作中提高个人的领导技能与方法。在行动学习中, 参与者能力提升的效果取决于其培训与实践的结合, 包括其实践项目的难易程度、实践团队的构成, 整个实践项目的组织与时间跨度。

研究与实践表明:真正的学习来自使用新工具和技术的过程。领导胜任力发展应不仅是诊断和分析或者推荐行动, 而应该包括实践行动;应该能够让参与者不断运用他们学到的知识和技能, 并及时根据他们的工作结果为参与者提供与具体任务有关的建设性的反馈意见。行动学习领导胜任力提升的特点是“行动—反馈—评价—计划—再行动”, 在反复的学习和反馈、评估中及时调整和把握学习过程中的问题, 实现学习目标。

四、几点注意措施

研究和实践表明, 通过教练辅导、导师指导、360度反馈等方式, 按照学习、行动、辅导、反馈四结合的行动学习模式, 确实能够有效提升组织领导力, 但在具体实施时, 需要注意以下几点:

1. 行动学习的全过程必须体现领导力与战略执行的统一。

一方面是发展各级管理者的领导力。另一方面是解决组织自身的战略或运营问题, 其大规模的应用能够重塑整个组织的经营方式和文化。这是行动学习能否落实, 并获得各级管理者, 尤其高层领导支持的决定性条件。

2. 行动学习必须体现“学习者为现实中的问题寻找真正的解决方案”。

行动学习是带着学习的目的去面对活生生的现实问题, 而不是模拟已经发生过的实际情况。学习者需要发挥学习主动性, 同时强调团队合作的过程。学习者是组织管理活动的实践者, 通过他们和更广泛组织的联系以及研究管理作业过程中的问题, 提出他们的思路和解决问题的方法, 把新的知识技能和新的学习渗透到组织战略实践中去, 为组织提高管理水平和进行管理创新创造良好的进取的学习文化与环境。

3. 行动学习的落实必须争取组织高层的支持。

组织高层在组织内拥有资源分配的实权和影响力, 是推动组织战略落实的负责人。领导的重视是保证组织者、参与者重视并积极参与, 保证资源投入和相关方面支持的关键。组织高层在行动学习过程中听取行动学习参与者的项目汇报, 参与360度评价与反馈活动, 这是保持行动学习参与者积极性的重要保障。

参考文献

[1].领导力大师保罗·赫塞博士演讲实录.http://finance.sina.com.cn.2005.6.17

[2].Echols, M.E.Developing Leaders[J].Leadership Excellence, 2007, 24 (6) :12-13.

[3].伊恩·麦吉尔, 利兹·贝蒂.中国高级人事管理官员培训中心译.行动学习法[M].北京:华夏出版社, 2002.8

[4].Gary Yukl.Leadership in organizations[M].NJ:Pearson Prentice Hall, 2006:404--407.

领导力开发的探讨 篇8

一、更新角色，统筹规划

校长是学校的总设计师，有着改革的地位。改革就是运用先进的理论为指导，运用新颖、独特的形式对传统教育的历史反思，对现实教育的弊端变革，对未来教育发展研究，实现教育管理的创新，臻于自我完善。校长应该站在改革的前列。校长应该更新角色，审时度势，集思广益，战略家的头脑进行思考，建构学校管理体制，改革考试评价等方案，有效组织实施改革方案，推动学校教育教学工作沿着健康高效的轨道发展。

二、发展专业，能者为师

校长必须具备一名教师所具备的一切素质，一校之长应是师者之师。一个好校长就是一所好学校。校长决定着学校教育改革和发展，实施着领导组织，协调控制等职能，担负着组织和实施的历史责任，发挥着关键的作用。校长必须有创新的能力和专业的素养，引领和组织、推动学校教育改革创新，加快学校改革创新的进程，提高学校改革创新的质量。校长应该吸收新知识，掌握新方法，驾驭改革，创新管理，实现校长的专业化发展。

学校的发展是学校资源的最佳发挥效能，合力的结晶。校长应该将教师、学生、教学设备、制度、文化等协调起来，形成最大化的合力，实现学校的发展。校长起到组合、引领和促进、协调的作用，要具备高超的组织才能。校长的专业发展能调动学校发展的因素，科学配置资源，提高管理的效能。校长要有发展的意识，强化学习内驱力，挖掘学生求知的潜能，重视提升能力，更新观念，把握教育教学改革的方向，带领学校向更高目标迈进。校长要引领学校发展，建一流学校，创特色学校，锐意改革，接受挑战，理清思路，践行教育改革者的崇高职责，能者为师，向“教育家”型的校长努力迈进。

三、运用权力，高效管理

权力是为了履行职责而使用的，校长要管理教育教学和行政管理的事务，就要运用好权力，担负好责任。校长要将权力和责任协调起来，公正行使校长权力，全面提高管理能力，实行科学的管理，明确管理目标，发挥教师和学生的能动作用，为教师和学生的有所成就、有所发展铺路搭桥。

校长要善于组织教师行动起来，协调好领导班子和成员的关系，要明确分工，行使权力，宏观把握学校工作，给各个教师充分展示自己的机会。校长给所有管理者平等的机会，公平的眼光，让教师发挥才华。校长应该信任教师，赏识教师，尊重教师，满足教师的自尊、自信，给教师创造环境和条件，促进教师不断在学校管理中成长。

四、发挥魅力，提升品质

校长要宽严结合，刚柔结合，运用严格的规章制度进行管理和考核，让学校工作有规范约束，保证管理的有序有力。校长也要有足够的维新，运用品德、才学、气度等凝聚成校长的独特魅力，对教师产生个性吸引力，工作吸引力和学术吸引力，发挥人格魅力感染教师，温和、平等、民主地实施管理，将组织的意识转化为教师的自觉行动，创造和谐上进的集体氛围。

校长高尚的人格魅力能有感召力，凝聚教师共同前进，鼓舞教师努力拼搏，形成发展的凝聚力，发挥校长的人格魅力，提升学校整体质态。

学校管理首先是人的管理，校长要认识到教师的自尊自信，思想活跃，喜欢发表自己的见解。校长要广开言路，襟怀开阔，形成教师群体心情舒畅、互相体谅、同舟共济的工作局面。校长和教师整合成整体，追求共同进步。

五、更新观念，争创品牌

教育家和成功的校长都有教育的理念。优秀的校长应该形成自己独特的办学理念，创办出学校的特色和个性来。

校长的领导本质上是教育思想的领导。校长要形成鲜明的个性办学理念。校长要将办学理念转化为具体的大家认同的观念，形成可操作的目标。

校长应努力提升教师的素质，培养教师爱岗敬业的品德，树校风，正教风，培养学生自主学习的能力，发展学生的思维，创造好的学习环境。校长应该鼓励学生的个性发展，特长发展，自主发展，创造充分的时空。校长也要鼓励学生全面发展，重视学生综合素质的培养。校长要崇尚进步，尊重个性，带领教师和学生努力拼搏，积极进取，勇于超越，形成浓郁的特色氛围。校长应该实现教师的成长和发展，为教师的飞跃提供好的活动的平台。校长应该带领学生设计好自己的未来，考虑好自己在哪些方面进步和发展，怎样全面提升，保证一大批优秀的教师人才的脱颖而出，保证学校逐渐向着品牌学校迈进。

校长是学校的灵魂。校长的观念影响着学校的发展和教育的方向。校长是学校的旗帜，决定着文化领导和思想领导的内容。校长应该重视提升自己的学识修养，塑造自己的高尚品德，拓展自己的职业生涯，让自己的人生和学校共同走向辉煌。校长应该善于将教育思想体现在事情中，保持先进的教育管理的思想，带领教师团队攀登教育教学的高峰。校长应该提升自己的创新能力，提高自己的专业素养，引领学校发展，把握学校教育教学改革的方向。校长应该努力搭建平台，让教师尽情发挥自己的才华，提升自己的能力。校长应该服务于教师和学生，成为大家的朋友，成为教育教学的专家，成为知识型、学者型、专家型的校长。

总之，校长的追求就是学校的发展的方向。校长要把握方向，更新观念，修炼品格，调动智慧，带领教师行动起来，创造学校发展的奇迹。