我国国有企业、集体企业绩效管理现状分析与对策研究（精选7篇）
现状分析与对策研究
姓名：段玲芳学号：094040206
摘要：我国很多国有企业、集体企业已经意识到绩效管理对提升个人、部门和组织绩效的重要性，并且也投入了大量的人力、物力和财力来实施绩效管理，但是却收效甚微，归因不是绩效管理制度设置的科学性与合理性问题，而是企业在具体的实施过程中对绩效管理的理解和操作出现了偏差，影响了预期目标的实现。本文针对我国国有企业、集体企业的绩效管理现状和存在的问题进行了简要分析，并提出了几点解决当前绩效管理问题的对策建议。
关键词：绩效管理；现状分析；对策建议
前言：绩效管理最早以公共组织为对象出现于20世纪60年代中期的美国。绩效管理是一种人性化的科学的管理方法，是提高组织整体绩效的有效工具，是提高企业绩效、帮助企业实现战略目标的有效途径。随着市场竞争的加剧，竞争层次的升级，企业为了提高竞争能力和适应能力，就要建立一套科学的绩效评估体系，通过改变员工的行为方式，达到激励员工的目的，从而提高企业的整体绩效。
一、绩效管理的概念与现实意义
(一)绩效与绩效管理
企业员工的绩效是指那些在工作中经过考评的行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况。绩效管理是将企业的战略目标合理分解到企业组织的各个业务单元中去，并实现岗位上员工的工作要求，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，促进企业核心能力的形成和战略目标的实现的一种正式管理活动。
（二）研究绩效管理的现实意义
现代企业的发展越来越重视自己竞争能力的不断提高，很多企业为了组织绩效和效益的提高，都在努力探索新的途径。例如：组织结构调整、扁平化，组织裁员、培训、招募各类高新技术人才等。毋庸置疑，上述途径增加了企业成本，而且并非是长久之策，要提高企业绩效，关键是要营造一种学习型、创新型、团队合作型的组织文化氛围。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。
企业进行绩效管理的意义主要包括以下几个方面：
1、绩效管理将企业的战略目标和员工的目标联系在一起，促进组织绩效和个人绩效的提升；
2、绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指导下工作；
3、绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，有利于提高员工工作能力和专业水平；
4、通过绩效考核，对有进步的员工进行奖励以调动其工作积极性，同时，发现员工之间的差距和工作中存在的问题，有利于员工扬长避短，形成一种你追我赶的竞争工作氛围；
5、通过绩效管理，持续改进员工、部门和组织绩效；
6、通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业凝聚力，树立团队合作意识。
二、我国国有企业、集体企业绩效管理现状分析
我国国有企业及集体企业领导对绩效管理高度重视，但绩效管理的实施效果却引人深思，绩效管理的实施无疑会增加企业管理的成本，不但没有提高员工和组织的绩效，反而在员工中间产生了一些纠纷和抵触情绪。究其原因，是管理者对绩效管理的理解和操作上出现了偏差，对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因。以下从几个方面陈述我国国有企业绩效管理的现状：（存在问题）
（一）绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病
很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，将绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，绩效管理只是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
（二）绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关
在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为
绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。
（三）追求短期绩效，忽视长期绩效
有很多企业在绩效考核时完全以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。上级主管人员关注的也是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇都是与财务指标挂钩的。至于这些财务指标是以什么样的方式实现的，员工在实现财务指标的行为是否遵守了组织规范，以及这些行为会给企业的长期发展经营带来什么样的影响是没有人关心的。因此在绩效考核的指标上应该考虑多方面的因素，增加考核指标，实现考核指标的综合性和客观性。
（四）忽视员工的参与
很多企业的员工对绩效管理制度不了解，不知道组织的考核时如何进行的，考核指标是如何确定的，考核结果有什么用处等，至于对自己在工作中存在什么问题，这些问题是由什么原因造成的，需要采取哪些行动来改进绩效等就更是茫然不知了。管理者很清楚绩效考核结果是员工很敏感的，如果强制比例划分和末位淘汰，就会带来矛盾纠纷，管理者的这种错误狭隘的认识导致了绩效管理不能切实开展下去。此时需要管理者改变想法，让员工对绩效管理有一个清楚理性的认识，双方以积极的心态共同参与到绩效管理中来。
（五）考核者的主观心理影响了考核的客观公正
在绝大多数企业的绩效考核实践中，考核结果都或多或少地带有考核者的主观倾向。在考核中，考核者是评定考核结果的重要决定因素，但考核者的评定行为往往受到其若干心理因素的干扰，例如：情感效应、近因效应、趋中效应、主观确定考核指标以及指标权重所造成的误差等，这些因素都可能影响到绩效考核的真实结果，从而可能影响到整个组织的绩效提高。所以，在绩效考核中，应该尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标，当然，在整个绩效考评过程中，要加强对考评者的培训和监控。
三、对国有企业绩效管理提出几点建议
（一）正确认识并贯彻落实绩效管理
首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考
核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。
（二）各部门及管理者协调分工
绩效管理并不只是人力资源部门的责任，而是各部门协作分工才能完成的。正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。
（三）确定合理的绩效目标
绩效目标的确定是绩效管理的起点。受我国传统文化的影响，上级领导讲话追求含蓄，这使上级主管对员工的工作期望往往停留在主管个人的意识层面，没有变成明确的、与薪酬相关的硬性要求，这往往导致员工自身认为做得很好，但其实离上级的要求相去甚远。何况，有些领导根本不清楚期望下属达到的绩效水平。所以，部门主管一定要围绕上一级部门的目标和考核指标为员工设立明确的期望目标。
（四）持续的绩效沟通
在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者的持续沟通是企业绩效管理得以顺利完成的保障。在执行过程中，随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标和指标、执行的情况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使被考核者的个人绩效与部门绩效一致。绩效管理中究竟需要沟通那些信息，这取决于管理者和员工关注什么。从管理这一基本点出发，可以试图就下列问题进行持续有效的沟通：
1、过去员工的工作开展如何；
2、哪些方面的工作完成得好；
3、哪些方面的工作需要纠正或改进；
4、员工是在努力实现工作目标吗；
5、如果员工的行为偏离目标，管理者应该采取什么措施来纠正；
6、管理者可以为员工提供何种帮助；
7、是否有外界环境发生的变化影响了工作目标的实现；8如果目标需要改变，应该如何进行调整。
（五）重视绩效评价方法的选择
从绩效管理的重要性来讲，绩效评价与反馈并不是最关键的，但这并不意味着任何管理者都能做好。因为绩效评价会引起争执、纠纷、抱怨，可能还会带给员工负面情绪，所以在绩效管理中员工们对这种评估都抱有一种抵触心理，而且考核中的种种误区，也影响着绩效考评的结果，这有时会使操作者陷入迷茫之中，而管理者却又不愿意花时间去解决这件事情。
所以，绩效管理演变成了人力资源部一厢情愿的事情，他们势单力薄，虽在管理实践中大力推行，但收到的效果往往很不理想。选择绩效考核方法时应考虑到下列几个因素：
1、本企业的管理水平。不同管理水平的企业适合不同的绩效考核方法，企业的规范程度、基础管理水平、管理者的素质和员工的自我管理能力等都是必不可少的需要考虑的因素；
2、工作特征。工作特征包括工作的稳定性、协调性、独立性和工作程序上的重复性等；
3、岗位性质和层次。一般来说，岗位层次越高，工作职责越多，越复杂，越适合采用目标管理法；而基层岗位则适合用成本较低的等级奠定法；
4、知识型员工的比例。知识型员工具有较强的责任心和使命感，能积极地参与到企业的管理中去，借此实现其职业生涯发展规划，并获得成就感。因此在知识型员工较多的企业实行360度考核和目标管理法相对较好。
（六）落实绩效结果的反馈与分析
能否真正落实绩效管理制度，提升员工、部门、企业的绩效，很关键的一点在于绩效结果的反馈与分析。绩效结果如果不能得到及时反馈和运用，那么所谓的以绩效管理促进企业的发展也就成了空话。
1、对员工的绩效给予适当反馈。值得肯定的绩效或行为，管理者应该给以正面的强化，鼓励其继续保持工作的热情，反之就要给以负强化。
2、工资或奖金调整。绩效管理制度应该与薪酬管理紧制度密结合，管理者应该根据绩效管理结果对员工的薪酬奖金进行适当调整，这对员工来说是一种长期的激励。
3、决定职务调整和是否继续留用。员工在某方面的绩效突出，管理者就可以让其在此方面承担更多的职责，反之就应该进行职务调整，让其到合适的岗位上去，做到能为对应。同样地，对于态度不端正，绩效达不到标准的员工给以适当惩罚或是直接开除。
4、培训与再教育。企业应该给员工绩效提升的机会，通过培训，如果员工和组织的绩效水平有了显著的提高，就说明培训是有效的，这对企业战略目标的实现长远的现实意义。
四、结束语
对于一个组织而言，能否调动员工的积极性和创造力，长期持续地提升员工的绩效水平是十分重要的。我国国有企业、集体企业在绩效管理方面也下了很大的功夫，投入了大量的人力、物力、财力，但是实施效果却不尽人意，在绩效管理的理解与操作中遇到很多问题。总之，建立和改善国有企业的绩效管理制度是非常必要，也是很紧迫的事情，应从我国基本国情出发，运用绩效管理体系、人性化管理理论、职业生涯理论、职业测评理论、国有企业发展改革等相关领域理论成果，借鉴国内外理论和实践经验，全方位对国有企业绩效如何进行有效管理进行分析，找到适合的模式和方法。从国资委公布的《试行办法》也可以看出国家也已意识到绩效考核等管理体系对企业的重要性。本文只是在思路上进行了简单研究，在总结绩效管理概念的基础上，提出了自己对国企绩效管理的改革初探，更多的工作还需要国企的人力资源管理者进一步深入分析和探讨。
参考文献：
[1]方 军.绩效管理：执行的学问[J].人力资源开发与管理.2003.[2]吴维库.企业竞争力提升战略[M].清华大学出版社，2003.[3] 付亚和.许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社，2003.[4] 张建国.徐 伟.绩效体系设计---战略导向设计方法[M].北京工业大学出版社，2003.Current situation analysis and countermeasure researches of performance management in China’s state-owned enterprise
DUAN Ling-fang
上世纪末和本世纪初, 受社会传统思维和经济基础的制约, 国有企业刚刚引进先进的人力资源管理方法, 建立了绩效管理框架, 但在实践中, 整体表现为绩效管理的理念不先进, 考核方式、手段单一, 考核过程流于形式、考核结果停留在纸面, 没有真正的做到真考核、真激励。近年来, 随着国有企业改革不断推进, 部分企业逐步建立起了较为合理的法人治理结构, 并不断学习管理理念和引进管理手段, 整体管理水平不断提高, 这其中大多数国有企业建立了绩效管理制度, 终结了国有企业“吃大锅饭”的局面, 逐步建立了适应本企业行之有效的考核机制, 增强了企业的内在动力, 加快了企业经营效益的增长。但不可否认, 由于受传统计划经济体制等因素影响, 绩效管理还存很多不尽人意的地方, 考核结果以及考核的作用都没有充分发挥出来。主要存在以下几个方面的问题:
1. 绩效考核只用于奖金分配
很多施工企业开展绩效考核只为了用于合理分配奖金, 把绩效考核当成薪酬制度的补充, 使绩效管理成为人事部门的事, 未上升到企业战略的高度来对待, 从而使绩效管理误入歧途。
2. 考核对象仅对员工个人
目前企业内部分工越来越细, 企业战略目标的实现必须是各个部门专业分工、共同协作、互相支持的结果。在实践中, 部门之间工作性质的差异导致部门业绩横向比较性较差, 企业在设计绩效考核体系时, 总是避重就轻, 将考核的重点落到了员工个人, 反而忽视了部门的考核, 这样必然将导致员工重视个人绩效而忽视团队合作和团队绩效, 最终影响团队的整体绩效。这一点在个人绩效与部门绩效相冲突时, 体现得尤为明显, 这与绩效管理所提倡的团队精神是相矛盾的。
3. 考核指标 (KPI) 未能有效分解企业战略目标
考核指标的设定未能从企业发展全局和发展战略出发制定指标体系, 管理部门软指标太多, 不好考核;不同岗位、不同部门之间没有可比性。
4. 考核执行难、考核结果的应用不到位
具体表现为绩效管理体系不完善, 执行不严肃, 考核流于形式, 考核结果难于真正体现员工的实际贡献;在结果运用上一般只用于奖金分配, 且绩效好坏并不能合理体现出收入差距, 在职位调整、岗位培训等方面运用则更少。
二、当前国有企业绩效管理的几个误区
通过访谈和调研分析, 我们发现, 当前国有企业绩效管理存在下面几个误区:
1. 绩效管理不能支撑企业战略目标的实现。没有科学有效的将战略目标进行分解到各个相应部门、岗位和职工。
2. 企业的绩效指标体系不合理, 有的企业只采用一套绩效考核指标, 忽略了部门与部门之间、岗位与岗位之间的差别, 不能对所有员工起到应有的激励导向作用。
3. 对绩效管理的主体的认识有误区, 认为绩效管理只是企业人力资源部门的事情, 忽视了各级领导者和员工的参与。
4. 绩效管理往往被简单等同于年度考核, 形式单一, 未能建立有效的管理体系, 实现闭环管理。
5. 绩效指标的设定未体现SMART原则, 定性的指标太多, 无法进行真实的、有效的、量化的考核, 同时, 指标与工作职责、工作任务脱节。
6. 绩效管理没有建立有效的、制度化的反馈机制, 没有建立绩效辅导制度, 未能有效促进员工和企业业绩的提升。
7. 绩效考核的主体未能有效履行职责。绝大部分企业未能对绩效考核的主体进行必要的培训, 以克服绩效考核可能存在的居中趋势、个人偏见、不能有效处理敌对情绪等问题。
三、绩效管理改进举措
1. 企业高层树立先进的绩效管理理念
绩效管理不能在国有企业有效实施的一个主要原因, 就是高层领导人未能统一认识, 建立起先进绩效管理理念, 清晰理解绩效管理的实施。因此, 在建立制度过程中, 要统一以下几点认识:
(1) 管理者和被管理者是绩效管理的主角, 企业人力资源部门只是业务的牵头管理部门, 负责维持绩效管理体系的顺利运转, 同时在绩效管理流程中起组织、指导、支持和服务的职能。绩效考核指标的设置需要由管理者和被管理者进行充分讨论, 并达成共识, 最终促进员工达成绩效目标。
(2) 绩效管理必须是贯穿企业全年工作的始终, 它是一个系统的全面的过程, 而年终考核只是绩效管理整个过程中的其中一个环节。
(3) 绩效指标必须与岗位职责相适应, 要根据部门、岗位的性质, 建立多套考核指标。
(4) 绩效管理要建立有效的绩效沟通、反馈申诉机制, 体现绩效考核结果能向被管理者进行反馈, 同时保障被管理者有申诉与解释的权利。
2. 建立完善的绩效管理流程
绩效管理过程, 应包括以下五个部分:
(1) 设定绩效目标。在制定绩效目标时, 应根据岗位说明书和工作内容进行设置。目标的设置应该是一个客观、科学的指标体系, 并且尽量量化指标, 少定性, 这样有利于操作。指标设计需要遵循SMART原则, 即:简易 (S) 、可测量 (M) 、可实现 (A) 、结果导向 (R) (与员工的职责相匹配, 不能过高或过低) 和时间 (T) 。
(2) 重视绩效辅导。重视绩效辅导体现在绩效管理的三个环节。在设定绩效目标环节, 管理者需要与被管理者进行沟通, 确定绩效目标。在员工完成工作过程中, 需要及时对员工进行辅导, 掌控工作的进度和工作的质量, 及时纠偏, 同时帮助员工解决工作中存在问题, 以确保完成绩效目标。在绩效反馈环节, 管理者应该及时反馈绩效结果, 帮助员工查找绩效改进点, 并提出改进举措, 帮助员工进行改进和提升。
(3) 记录员工的绩效表现, 形成必要的文档记录。在实施绩效考核前, 企业有必要对管理者进行培训, 提出管理者统一的标准, 按事先设计好的表格进行考核, 并做好相应的绩效表现记录和说明。
(4) 绩效反馈。在绩效考评后, 管理者要及时与被管理者进行绩效面谈, 听取员工意见和申诉, 同时了解主管对自己工作的意见, 同时查找不足, 提出改进, 并讨论下一期绩效目标的设定。
(5) 绩效管理提升。随着外部环境的变化, 企业战略目标的调整, 考核指标体系需要不断的优化和调整。企业整体需要进行目标完成情况评估, 查找未完成目标可能存在的原因, 提出改进的举措, 调整下一期整体的绩效目标, 为中长期企业战略目标的实现提供支撑。
上述五部分缺一不可, 缺了哪个环节, 绩效管理系统都将不完整, 实施过程就会出现漏洞, 绩效管理的效果就会受到影响。
3. 建立专门机构
企业要成立绩效管理的委员会, 将企业高层管理人员全部纳入领导小组, 并定期召开绩效考评会议, 商讨绩效管理目标的设定、改进, 重大事务的决定, 讨论和解决绩效运行过程中存在的问题, 确保绩效管理流程体系高效运行, 同时, 保证绩效考评的公平、公正。
4. 建立申诉机制
在绩效管理实际运行过程中, 总会出现一些考核偏差、纠纷或理解偏差, 需要企业应建立有效的考核申诉机制, 让员工有相应的申诉的管道, 这样企业可以及时对考核偏差进行补救, 处理考核纠纷和对理解偏差进行解释, 以避免绩效考核的负面影响, 充分发挥绩效考核的正能量。
5. 做好宣传解释工作
绩效管理与员工的切身利益密切相关, 在绩效考核方案制定与实施过程中, 企业要充分考虑员工的承受能力, 充分做好宣传和发动工作, 营造良好的绩效考核环境, 同时, 消除员工的理解偏差, 明确企业的目标和宗旨是通过绩效管理, 强化员工已有的正确行为, 克服错误行为并不断改进, 帮助员工提升管理能力和业绩水平, 最终实现企业和员工的双赢。
总之, 有效的绩效管理是企业实现企业短期业绩, 中长期战略目标的基石。国有企业只有不断学习, 提升自身理念和能力, 掌握先进的工具和方法, 同时不断实践、不断总结和不断提升, 才能不断提升绩效管理的水平, 进而指引国有企业不断取得新成绩, 攀登新高峰。
摘要：绩效管理, 作为企业管理的有效手段, 在激发员工工作积极性、促进企业提升、保证企业竞争力和战略目标的实现等方面发挥着不可替代的作用, 是企业管理的核心。本文分析了国有企业绩效管理的现状, 提出了相应的改进举措。
关键字：绩效；绩效管理；绩效考核
一、绩效管理概念
绩效，指员工经过考评的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况。绩效管理，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，在主管人员与员工双方持续沟通的基础上，将绩效成绩用于企业日常管理活动中、以激励员工的一种正式管理活动，是人力资源管理的核心部分。
二、我国国有企业绩效管理的发展过程及现状
随着我国经济的发展，绩效管理与考核将成为将来我国企业增强国际竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展转向精细化发展的重要手段和工具。
70年代以前由于当时的计划经济体制，实行以实物产量为核心的评价方法。随后承包制成为国企改革的主要形式，与之相对的是用企业实现利润或上缴利税来考核承包计划的完成情况。90年代，现代企业制度的建立，促使以投资报酬率为核心的绩效评价方法的出现，但缺乏实用性。随后，由于市场经济体制的完善，评价体系经过修订，更适应社会主义市场经济的发展需要，标志着我国已经初步建立了财务和非财务指标相结合的新型企业绩效评价指标体系。
我国国有资产和国有企业经营效率不高，这是建立社会主义市场经济中的突出问题。以2002年为例，中央企业平均净资产收益率仅为4.33%，平均总资产报酬率仅为1.52%，亏损企业面达到33.73%。和世界500强企业相比，相差甚远。中国企业500强同世界500强相比，平均人均营业收入只是世界500强的12.9%，人均利润只是世界500强的29.6%，人均资产只是世界500强的1.57%，中国企业500强平均利润水平只是世界500强的12.06%。
如何增强国有企业的竞争力是一大难题。绩效管理作为一种人力资源管理的核心，越来越得到企业管理层的关注。当前，许多绩效考核与企业发展战略不匹配，时间僵化，各级管理者和职工的参与度不够，考核指标脱离岗位职责、未形成有效的反馈机制等，都使得企业考核达不到预期的目标。
想要搞好我国国有企业的绩效管理工作，借鉴中小民营企业在管理中的做法和理念，是很好的途径。同时，再将好的做法和理念与国有企业自身的特点和企业战略目标相结合，做到因地制宜、因时制宜，定能大大地改善和提高国有企业的经济效率和竞争力。
三、我国国有企业绩效管理存在的问题
长期以来，国有企业都受传统管理体制的影响，对绩效管理的意识比较淡薄。常见问题如下：
（一）绩效管理的目的与作用理解偏差
国企长期执行“扣奖”制度使得考核形同虚设，因为奖金的额度不能体现绩效贡献的多少。真正的绩效考核就是要打破“平均主义”，使绩优者多得，绩劣者少得，实现酬显其绩。
（二）将绩效评价等同于绩效管理
绩效管理是一个系统，包括绩效计划、实施与管理、评级和反馈四个环节。绩效评价只是其中的一个环节，如果员工只关注绩效评价，忽略其余环节，则很可能造成员工绩效低下，管理混乱。
（三）考核的内容与企业战略目标不匹配
考核指标常常与企业的发展战略脱节，无法体现企业的发展要求，主观因素过强，在实施中很难真正区分绩效优劣的层次，从而影响绩效考核的公信力。
（四）过于重视短期绩效，忽略长期发展
众多企业在考核时，完全以结果论英雄。这很有可能造成员工只追求绩效结果而不去理会可能带来的后果。
（五）主观因素过重，轻事实依据
大多数绩效考核过程和结果都或多或少带有考核者的主观色彩，长期下来，难免给员工造成不良影响，打击其推行绩效管理和努力改善自身表现的积极性。
四、问题对策
当前经济全球化的大背景之下，国与国之间的竞争主要体现在企业间的竞争。而绩效管理是关键的一环。在我国，提升央企竞争力尤为重要。
（一）建立科学的绩效观和绩效考核制度
科学的绩效考核制度，需要先进行科学的工作分析。根据企业的战略目标和发展规划，对职位的重要程度、职责、任职资格等进行分析，编制岗位说明书，确定薪资结构等。运用新的考核方法，如平衡积分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等。
（二）提高员工配合绩效考核的积极性
绩效管理不同于传统意义上的人事考核而在于其人本主义的思想。国有企业应该设法利用不同的渠道和机会，持续宣传绩效考核的机制，注重员工的参与程度。同时，根据实际情况适当调整标准。
1．相关管理人员的素质培训和工作监管
绩效管理虽是一套制度，但在实施过程中，需要各级管理人员具备相关的专业技能、判别能力和管理素质。因此，管理人员素质的提升和定期的培训也不可忽视。
2．注意考核结果的及时反馈及其与薪酬有效联系的机制
有效的绩效管理，应该注重绩效考核结果的反馈，有效的反馈能使管理人员掌握实现目标的进展情况，探讨考核中绩效问题的原因所在，有针对性地制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期目标的目的。
参考文献：
［1］刘洪,赵曙明：企业的发展演化与人力资源管理[J].南开管理评论,2002(2).
［2］朱国文：国有企业战略人力资源管理模式研究[D].哈尔滨工程大学,2006.
［3］林筠,胡利利、王锐：绩效管理[M].西安交通大学出版社，2006.
余少华
（华东交通大学，江西省南昌市，330013）
摘 要：国有企业受传统管理模式的影响，在绩效管理实施过程中出现了不少问题，主要表现在：将绩效管理简单等同于绩效考核；绩效考核指标体系不当；绩效评估受主观影响较大；人力资源管理基础工作薄弱；考核结果缺乏有效的应用，与员工回报之间的关系较弱。解决绩效管理效率低下的问题，应当从抓好每一个细小环节开始，本文提出了：结合国情，注重消化、吸收和创新；建立全面科学的考核指标，定性与定量相结合；加强人力资源基础性工作，建立整合绩效管理系统；注重绩效沟通，建立绩效反馈机制；加强员工激励等五个方面的对策措施，以提高国有企业的经营管理水平。
关键词：国有企业 绩效管理 对策
绩效管理作为人力资源管理的基础和核心，其成效直接影响企业发展战略落实、标准化管理实施、激励员工和企业文化的形成。当前，许多国有企业为了加强经营管理，纷纷引进了绩效管理系统。然而，在实际应用中，国有企业的绩效管理效果并没有达到预期目标，甚至有流于形式之嫌，面临较为尴尬的境地。
一、国有企业绩效管理现状分析
目前，国有企业在绩效管理的制度建设与意识方面有了很大的提高，从一定程度上解决了国有企业自定薪酬、薪酬与业绩脱节、薪酬增长过快以及只升不降等问题，加快了企业效益的增长。但是，通过近几年国有企业的绩效管理体系建设及发展过程来看，大部分国有企业对于绩效管理的认识还不够清晰，其绩效管理水平仍存在较大的不足，呈现出较多弊端，其主要问题主要集中在以下几个方面：
（1）将绩效管理简单等同于绩效考核
很多国有企业简单地把绩效管理等同于绩效考核，认为其全部内容就是制定考核计划以及完成考核结果，而实际上，一个有效的绩效管理体系应具备四个主要的流程：①制定绩效计划；②绩效沟通与辅导；③绩效考核与反馈；④绩效诊断与提高。企业管理者绩效管理的重点不在于回顾和检讨绩效完成过程中的得与失，而只是简单的注重评价员工最终的工作结果，其后果就是严重忽视绩效沟通与绩效反馈、诊断。不但使绩效管理失去了其本质意义，起不到提高人力资源管理与企业经营管理水平的作用，也造成员工在工作过程中得不到绩效管理结果的
1有效支持。
（2）绩效考核指标体系不当
主要体现在三个方面：①指标体系设计与企业战略脱节。大部分国有企业没有从战略的高度去理解、设计考核指标体系，使得考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接。②指标不能很好的协调短期绩效与长期绩效之间的关系。③从员工的绩效考核来看，空泛的定性评议指标权重过大，将员工的素质考评与绩效考核混为一谈。
（3）绩效评估受主观影响较大
健全的人事考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，很多国有企业绩效评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，比如公司内部经常会出现:月晕效应、类己效应、趋中效应、近因效应。种种缺陷大都来自评估的主观性与片面性，其结果势必影响考核结果的可信度与效度。
（4）人力资源管理基础工作薄弱
由于体制因素影响，国有企业人力资源管理基础仍相当薄弱。由于缺少对岗位职责、任职资质、绩效指标和岗位价值等基本管理因素的明确界定，造成职务管理行政化、绩效考核模糊化、薪酬激励缺乏公平性和竞争性等一系列问题，绩效管理工作与薪酬管理、培训开发等人力资源管理其他职能无法有机结合。
（5）考核结果缺乏有效的应用，与员工回报之间的关系较弱
绩效管理的结果可以应用在薪酬、晋升以及培训等方面。尤其是在薪酬方面的应用，直接影响了员工在下一个绩效管理周期的行为表现。薪酬对于绩效管理的作用在于用物质的因素鼓励正确的行为，惩罚不正确的行为。由于国有企业薪酬方面的限制，所以在绩效考核的结果在薪酬方面的应用上面，缺乏必要的支持。
二、国有企业绩效管理对策分析
（1）结合国情，注重消化、吸收和创新
经西方国家起步并发展起来的绩效管理体系具备相当多值得国内国有企业借鉴和学习的地方。但是从世界各国的社会、经济发展背景的差异性来看，各国的企业在引入管理系统时都会考虑自身的“特殊国情”。我国也不例外，尤其是国有企业，更要从自身具体情况和体制出发，不能生搬硬套，要积极的吸收和创新。从而建立起适合于国内国有企业的绩效管理模式。
（2）建立全面科学的考核指标，定性与定量相结合国有企业设立科学的绩效管理指标，应对公司支持部门进行全面地工作分析，明确各部门与岗位的职责，从而才能为部门绩效指标和个人绩效指标的设定提供科学的指导。在绩效考核的体系设计中不能一味地追求量化或定性的考核指
标，要通过两种指标的结合，确保考核指标与企业战略目标相匹配，确保员工岗位胜任能力的提高。因此，国有企业员工的绩效管理考核指标确立为岗位工作绩效指标和岗位胜任能力指标，实现定性与定量相结合。
（3）加强人力资源基础性工作，建立整合绩效管理系统
改进绩效管理，应当从基础性工作做起。要澄清岗位职责，针对职责交叉、职责不清、职责真空等不合理现象，理顺工作关系，界定工作范围，明确责任权限，规范工作流程，保证岗位设置的合理性。规范不同岗位的任职资格，确定岗位所需要的知识、技能、经验和素质要求，为培训开发和职业生涯发展提供依据。建立岗位目标责任制，实施目标管理的前提和基础。
（4）注重绩效沟通，建立绩效反馈机制
绩效沟通时绩效管理重要环节和本质组成部分，是管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍问题、解决问题的可能措施以及管理者如何才能帮助员工等信息的过程。良好的绩效沟通能及时排除障碍和最大限度的提高绩效，不懂绩效沟通就不可能打造一个高绩效的团队。
绩效反馈机制是绩效管理的核心环节。绩效反馈首先清楚地界定目标，比如工作绩效、员工的满意度、缺勤率、流动率、客户满意度等；然后在实施之后对目标情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业以及员工需要反思在哪些方面存在问题，以谋求改善。
（5）加强员工激励
绩效管理就是为了提高管理水平，提升企业和员工的绩效水平。而提高项目人员的绩效，必须采取有效的激励手段。激励机制绩效管理的一个重要配套机制，包括正激励和负激励。激励手段包括物质激励和精神激励两个方面，既要在工资、奖金等薪酬方面得以体现，也要满足员工的高层次需要，如晋升、自我实现等。以人为本，遵循公平公正的原则，团体激励和个人激励相结合，针对不同岗位有差异化的进行激励。
总而言之，绩效管理在国有企业的经营管理中仍处于较为薄弱的部分，国有企业必须重视绩效管理水平，更新绩效管理观念，针对自身状况谋求改进绩效管理的方法，以提高国有企业的经营管理水平。
【摘要】科学技术是第一生产力，人力资源也是第一资源，知识经济时代更是把人才放到各类竞争力的顶端，因此人力资源管理成为每个企业研究的重要课题。但是，由于长期陈旧的观念，某些国有企业的人力资源管理理念、方法乃至体制还是跟不上潮流。文章从国有企业人力资源管理的现状出发，从选人、育人、用人、留人四个方面分析，提出了一些解决办法和措施。
【关键词】国有企业；人力资源管理；现状与对策世纪的经济是以知识经济为主题的经济，企业参与市场竞争的核心就是人才竞争。作为市场竞争主体的国有企业纷纷打出了“人才是第一资源”的口号。然而，国有企业在这场人才竞争中却处处表现出弱点，人力资源管理方面的不足成为制约企业发展的瓶颈。
一、国企人力资源管理现状
人力资源管理可以简单概括为四个主要方面：选人、育人、用人、留人。目前，国有企业人力资源管理在这四个方面仍不够完善，大致存在如下的一些问题：
（一）选人缺乏科学性
首先选人标准不科学。在员工招聘方面，应当遵循“知识支配一切”、“智力高于一切”的选人模式，但在国企，事实上选人时往往存在过多不正常因素的干扰。其次选人缺乏长远眼光，在招聘过程中基本上是缺什么人就招什么人，没有人才储备，缺少对未来人力资源需求的规划。此外国企选人时越来越片面强调高学历，本来中专文化程度就可胜任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力资源的严重浪费。
（二）育人环节薄弱
国有企业在育人方面的表现就是对新招进来的人员进行短暂的岗前培训，时间一般为一个月，而在以后的工作中，国有企业的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平。这种育人方式，一是不能使在职人员全面掌握工作技能技巧（各岗位各自为政），如果同事出于竞争需要而保守秘密，则新手业务水平的提高会更慢、更难；二是在职人员的自学成本太高，需要经过长时间的实践、摸索，增加自学的时间机会成本。
国有企业不愿在育人方面投入资金，原因有：一是国有企业领导人的频繁更换，导致他们生产经营过程的短视行为，对任期内只增加生产成本而很少收益的人力资本投资自然不感兴趣。二是国有企业担心受培养人才的流失。在目前国有企业“跳槽”到民企、外企的情况日益普遍，国有企业在培养人才方面往往自己挖井别人喝水。
（三）用人不当
用人不当的突出表现，是国企的职工能上不能下，任人唯亲、唯资辈而非唯贤。当然，所有国有企业都标榜“唯贤是用”，但大多数实际上难以做到这一点。人们通常用一个“熬”字来描述政府机关工作，但同样的情况也发生在国有企业身上。除论资排辈的缺陷外，任人唯亲的情况在国有企业中也比较严重。能上不能下也是国有企业人事制度的一个致命的通病，在现实工作中，只要自己一旦成为国有企业领导层中的一员，就可以高枕无忧享受相应的待遇，即使没有了职务，还有相应的级别待遇。这种提拔干部的制度，一是无法增加在位干部的忧患感，使他们缺少求进步、不断努力工作的压力和动力；二是增加国有企业的工资、福利负担。由于能上不能下，为了提拔有作为的人，就必须多设置职位；即使通过免去原在位领导职务的方式腾出职位，原领导仍能享受以前的待遇，同样增加了企业的工资成本。
（四）留人无方
除了以上讲到的育人、用人制度业已存在的缺陷造成国有企业无法吸引、留住人才的原因外，国有企业缺少有效的激励机制，也是导致国有企业人才流失的重要因素之一。
市场经济体制下的激励手段不再单纯依靠精神鼓励，还要靠物质奖励，而物质奖励的激励作用尤为明显，这恰恰是国有企业的薄弱环节。作为计划经济体制产物的国有企业，奉行的是“一大、二公”的平均主义思想，表现为个人收入分配的差距不大。从2004 年的全球企业员工收入情况分析表看，企业高层平均收入与职工平均收入比，我国国有企业是2.2 倍，美国是158 倍，日本是32 倍，远远低于市场经济发达国家的经理人员与一般职工收入的差距。造成这种状况的原因有：第一，传统的平均主义观念深入民心，使国有企业经理人员高收入的政策难以得到舆论的支持；第二，制度使然，我国现有法律法规对国有企业员工收入差距作了硬性规定，分配制度缺乏弹性。
物质激励的弱刺激，一方面可能造成国有企业的经营者不把精力投入到市场上而是官场上，以官职的升迁来弥补收入方面的不足，企业的效益及效率当然差强人意；另一方面可能使国有企业的经营者在其位而不谋其职，心不在焉，不安心于目前的本职工作，一旦有收入更高的职位，他必定舍此求彼，尤其是投向收入丰厚的外资企业的怀抱。
二、国企人力资源管理对策分析
从上述国有企业人力资源管理现状描述看来，我国的人力资源管理环节还很薄弱，可以从以下方面进行逐步完善。
（一）牢固确立“第一资源”、“第一战略”的理念
坚持以人为本是科学发展观的本质和核心。经济的发展最终取决于人力资源的占有、配套和使用，以人力资源为载体的知识和技术就成为第一资源, 成为社会财富的标志、内容和动力。在某些发达国家, 知识经济的崛起, 高科技的迅速产业化, 使科技进步对经济增长的贡献率骤然增加。知识已成为比能源、原材料、资本等更为重要的经济因素。因此国有企业必须牢固确立起人力资源是第一资源、人力资源管理战略是企业发展的第一战略的理念,惟有如此才能建立起一整套科学的选人、育人、用人、留人的人力资源管理的新体制和机制。
（二）优化人力资源配置, 实现人尽其才
通过合理配置企业人力资源, 真正实现国企呼唤多年的“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面。企业要建立干部能上能下、员工能进能出的灵活竞争机制，实行公开、公平、公正的用人自主权，竞争上岗，择优录取，按市场化的需要配备人员，使企业需要的人走进来，不需要的人淘汰出去，搞活企业，提高生产效率。海尔的“赛马竞争机制”（“赛马竞争机制”：人才竞争上就像赛马一样，大家都在同一起跑线上展开公平的竞争，通过比赛来展示自己的实力与能力，谁跑得最快，谁就是“千里马”。）就可以借鉴。推行竞聘结合的用人办法，通过竞争上岗、公示制等形式，把优秀人才选聘到合适岗位上。而对在岗职工则要全面考核，采取末位淘汰制、引咎辞职制等办法，形成动态的用人机制；建立健全合理的员工准入、使用、退出机制，推行从业人员职业化进程，并根据不同岗位、不同层次，设计不同的用工期限和待遇,形成正常的流动机制，有效地促进人才流动，吸引高素质、高学历人才。对公司的老员工要妥善安置，充分发挥其从业经验和智慧的优势，赋予其咨询顾问或督察职位。
（三）完善员工培训制度
要从根本上完善员工培训制度，应从以下几个方面着手：
1．树立培训就是投资未来的观念。企业对员工进行培训就是要员工对公司的企业文化，企业理念以及整个企业操作流程了解和熟悉，最后能熟练操作，这就是培训的目的。西门子公司认为管理人员多少、层次高低是增加生产，保证产品质量，保持竞争能力，赚取最大利润的关键。所以西门子公司的历任总裁都非常注重高层管理人员的培训，借以提高他们的业务水平。作为企业的高层管理人员不管是为了企业的发展，还是为了提高自身的价值，都必须树立培训员工就是投资未来的观念。
2．加大资金投入，完善培训体系。企业要在激励竞争的市场经济中获胜，一定要拥有
高素质的人才，而员工的培训是提高员工素质必不可少的关键一环。发达国家企业重视员工的培训由来已久，并把培训作为企业的一项基本制度来执行，投入了大量的经费。如摩托罗拉等公司将员工工资总额的5%～10 %用于员工培训。在人力资源培训上的重金投入，既可满足员工个人发展的需要，又可满足企业知识积累和创新的需要，为公司带来长期的发展和巨大的创效潜力。因此，国企必须千方百计筹集资金、加大投资力度，完善培训体系。
3．对员工进行技能开发，以提高其综合能力。技能开发是指通过系统的培养和训练，使受过一定基础教育的个人，掌握从事某种工作所需的专业基础知识、实用知识、工作技能，以及一定的社会职业规范和准则，从而形成或增强参与社会劳动的资格和能力。它包括培养职业能力、提高职业能力和转换职业能力。根据我国国企的实际情况和需要，要切实加强员工的技能开发，并通过相关制度和机制的建立，形成企业人人争学技术，个个争当技术能手的良好氛围。技能开发主要可采取以下形式：岗前培训、岗位培训、转岗培训和经理培训。
4．挖掘人的潜能就要对员工进行智力开发，这是一个重要的途径。主要包括知识和创造力的开发两方面，企业可采取与相关高校联合办班的形式，把课堂搬到企业里。为提高骨干员工的知识水平，还可有计划地安排员工以半脱产的方式参加各种培训班。同时鼓励员工自我进修，形成崇尚学习的良好风气。创造力开发是人力资源智力开发的高层次要求，通过创造力开发，可发掘每个人的创造潜能，不断推动企业的发明创造和技术革新。
（四）建立有效的激励机制和绩效考核体系
建立一个多维高效的激励体系是振兴国企的必由之路。在激励过程中，要坚持物质激励和精神激励相结合的原则，一方面要运用工资、奖金、福利、改善工作条件等物质激励手段，通过满足物质需要来调动职工积极性；另一方面，要高度重视精神激励手段的作用，全面满足职工的尊重、发展、成就等方面的精神需求，形成更为强大、持久的激励力。
在国企内部可针对现行工资分配存在的主要问题，可通过优化工资结构，采取灵活多样的分配形式，使分配拉开合理差距, 来稳定和吸引人才。如实行企业高层管理人员年薪制、股权制和期权制等薪酬制度。特别是股票期权制作为一种长期的激励方案，可有效地约束短期行为的发生。在全球500 强企业中，几乎所有公司都对高层管理人员实行了股票期权激励。在国有企业中，股票期权的激励对象可以由董事长、经理人员进一步扩大到企业的技术和业务骨干。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的晋升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
职工参与管理是现代企业管理的一项基本制度，也是激励的重要方法之一。在国有企业中赋予职工较大参与权，并参与企业的管理和重大问题的决策，使职工个人利益和企业利益紧密结合起来，使全体员工群策群力，共同为企业的发展而奋斗。
建立绩效评估体系，科学考核工作成果绩效评估是企业人力资源管理活动中技术性最强，同时也是最为棘手的工作。国有企业应针对自己在绩效评估方面的不足，结合我国的实际情况制定科学详尽的考核标准、程序和方法，对员工进行全面考核，并根据评估的结果落实奖惩（体现在工资、奖金、晋升等方面）。绩效评估的方法直接影响评估的效果及评估结果的科学性。目前大多知名企业采用全方位绩效评估法：即评估人选择上司、同事、下属、自己和顾客，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。多方位评估，可以避免一方评估的主观武断，增强绩效评估的信度和效度。通过严格的绩效考核,可在国企内形成能者上庸者下，贡献大者多得，无绩效者受惩的良好竞争氛围。
三、结语
1. 对绩效管理工作在定位认识上的模糊与偏差
目前, 我国不少企业绩效管理工作仅仅停留在绩效考核阶段, 往往以绩效考核代替绩效管理。分析其原因, 最重要的一点就是对绩效管理这个概念在认识上产生了误区, 认为绩效考核就是绩效管理。认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择, 殊不知以上环节仅是绩效考核的环节, 而非绩效管理。实际上, 绩效管理是指通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。它是一个完整的系统, , 这个系统包括四个重要构件:绩效计划、绩效培训、绩效考核、绩效反馈, 绩效考核仅是其中一个主要构件, 这四个构件共同组成绩效管理循环, 如图。
从图中不难看出在绩效管理过程中, 不仅要强调绩效考核结果, 更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达到结果。倘若企业在实践中盲目地以绩效考核代替绩效管理, 往往使绩效管理流于形式。
2. 绩效考核内容及评价标准的确定缺乏科学性
设定合理的绩效考核指标是绩效管理能否达到预期目的的重要前提。许多企业在绩效考核管理方面遇到的最大障碍是如何科学地设定绩效考核内容及相应的评价标准。企业在制定考核内容时经常会出现这样的问题: (1) 片面地追求考核内容的全面和完整, 没有抓住关键业绩指标。例如在制定考核标准和目标时, 大多数企业都能想到德、能、勤、绩这几个方面, 但其中的关键性业绩指标却制定不清, 结果是责任不明确, 不仅无法激发员工对其工作的积极性, 而且增加了管理者的考核难度, 最终影响组织绩效。 (2) 缺少量化指标。考核一旦缺少可度量的客观标准, 就会掺杂较多的主观因素或感情因素, 甚至在工作中还受到“人情”、“关系”等种种因素的干扰, 导致考核的误差和偏见, 从而影响了考核工作的严肃性与有效性。
4. 绩效激励没有发挥应有的激励作用
目前, 在现实中许多企业的绩效激励以奖金居多, 形式单一, 很多企业的管理者认为考核最终决定年终奖金的发放, 红包的分配, 从而狭隘地理解了绩效管理的目的。其实员工的需求是多元化、分层次的, 除了物质需要外, 员工还有满足精神方面和自我发展、自我实现方面的需求。绩效激励不仅仅是用于奖惩这样最为基本的人员管理目的, 它的终极目标应在人员的培训、晋升这样发展的目的, 绩效考核的结果可以更为广泛地应用于培训需求分析、人岗匹配和人力资源的持续计划等人力资源的管理职能中。
二、改善企业绩效管理的对策
1. 完善绩效考核体系, 明确对绩效管理的认识
改善我国企业绩效管理的关键是建立一套完善的绩效管理体系。企业必须认识到绩效管理是一个包括绩效计划、绩效培训、绩效考核、绩效反馈等一系列环节的不断提升的闭环, 它体现了现代管理理念——完善无止境。绩效考核本身不是目的, 它只是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。为了提高组织绩效和个人绩效, 这就需要绩效管理其他环节的支持, 透过人力资源的其他职能领域的作用来共同完成。企业不能再单纯地认为绩效管理就是绩效考核, 而要切切实实地根据自己的实际情况完善绩效管理体系, 以便实现企业和员工的共同发展, 为组织目标服务, 确保企业长期战略目标的实现。
2. 制定科学的绩效考核指标和评价标准
我国企业在结合本单位实际情况制定绩效考核标准时可以适当借鉴西方的一些绩效评价系统, 如平衡记分卡、关键业绩指标等考核工具。平衡记分卡 (BSC) 是一套新型的战略性业绩评价体系。它的核心思想是帮助企业把宏观战略目标分解到每一个部门, 甚至是每个部门里的每一个员工。针对传统的以财务指标为主的业绩评价系统, 它强调非财务指标的重要性, 通过对财务、顾客、内部作业、学习与增长四个各有侧重又相互影响方面的业绩评价来沟通目标、战略和企业经营活动的关系, 实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的均衡。关键业绩指标K P I是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标, 它把企业的战略目标层层分解为可操作的工作目标, 同时也从各种不同的关键侧面衡量着企业战略实施的效果, 其目的是建立一种绩效管理的有效机制, 以不断增强企业的核心竞争力和持续发展能力。KPI指标并不是要求对员工的所有方面都进行评价, 而是从员工的绩效特征中定性关键的成功因素, 再确定能有效监测这些定性因素的指标, 从而确定有效量化的关键业绩指标。在运用K P I指标时要注意管理者给下属订立工作目标的依据应来自部门的KPI, 部门的KPI应来自上级部门的KPI, 上级部门的KPI应来自企业级KPI。只有这样, 才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。当然, 我国企业必须根据国内的实际情况, 提出相应的绩效考核体系建立的新思路。由于我们和西方国家不仅在文化上存在着巨大的差异, 而且国家与国家的经济之间也存在着太多的距离。实践也已经证明, 脱离本国、本企业的实际情况, 盲目的使用国际上的先进的绩效考核技术和方法, 不仅没有达到预期改进绩效的效果, 反而产生了许多问题。
3. 全员参与绩效管理工作, 发挥绩效沟通的作用
绩效管理工作是需要企业内部全员参与的, 特别是对于普通员工, 应该通过宣传、培训等企业文化的熏陶, 认识到个人绩效与组织绩效的关系, 关注企业绩效和发展。绩效沟通是绩效管理的重要环节, 其目的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。企业在制定绩效指标前, 应与员工就制定的工作目标做双向的沟通, 以使指标得到员工的认可;在绩效指标执行过程中, 为确保目标的完成, 管理者依然要时刻保持与员工的沟通, 确定原先目标规划的进度能否按时完成以及员工在工作过程中是否遇到困难, 以便采取必要措施;在绩效考核结束后还要保持与员工的沟通, 并得到绩效反馈, 一方面了解员工的思想动态, 另一方面让员工清楚地认识到自己的优势与劣势, 哪些方面需要改进, 可以采用何种方式进行改进等。企业管理层在沟通中要本着对员工负责任的态度, 依据不同员工的特点采取不同的沟通方式, 给予员工足够的机会和充分的时间表达自己的意见, 这样才能形成企业不断成长的良性循环机制。
4. 重视绩效激励机制
激励机制是企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分, 对企业实现可持续发展是至关重要的。通常企业都非常注重物质层面的激励, 因为考核必须反馈才能发生效用, 薪酬所扮演的角色, 就是为获得理想的绩效, 创造一种正向的反馈体系, 从这一方面来说, 对于与薪酬挂钩的物质激励企业确实应该多加鼓励。但是, 企业还要意识到激励机制的形式应该多样化, 特别是精神层面的激励不能被忽视, 很多时候, 精神激励会起到物质激励达不到的效果。只有当不同的激励措施满足被激励者一定需求时, 才能使员工将自己的个人目标和企业的组织目标紧密结合在一起, 所以管理者应该通过沟通发现员工最大的激励因素, 从而针对不同的员工采用不同的激励措施, 如物质奖励、与员工职业生涯相联系的培训和发展机会等, 以形成员工执行的动因。在重视绩效激励机制的同时, 值得管理者注意的是激励应当适度, 否则过强的激励会引发员工不正当竞争和不道德的行为, 过弱的激励则难以起到应有的激励效果。
参考文献
[1]康新昌:绩效管理成效分析及流程优化[J].商场现代化2007年2月 (下旬刊) 总第495期
[2]张萌物 胡超等:走出绩效管理的误区[J]. 江苏商论, 200710
关键词：绩效管理；绩效考核；绩效评价
中图分类号：C931.2 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）35-0074-02
绩效管理是企业人力资源管理制度系统中的一个重要组成部分，是组织、团体和个人就各自可以实现的绩效目标达成共识，并通过信息沟通与绩效提高使绩效目标尽可能实现的一系列活动。绩效管理目的在于建立一种绩效文化，使每一个人都担当起改进业绩、提高技能和贡献的责任。绩效管理体系也应成为组织和员工分享绩效期望的一种方法，组织期望员工做什么，员工也希望组织如何对待他们，绩效管理只有在改进组织与员工的关系、保证持续对话的基础上才可以起到融合个人和组织的作用，才能促进组织经营战略的实现。
一、绩效与绩效管理
（一）绩效
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和整个组织的绩效两个方面[1]。通常是指员工在工作过程中所表现出来的与组织相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩通常是指我们的工作结果，工作能力和工作态度的行为。
（二）绩效管理
绩效管理则是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。主要包括计划绩效、监控绩效、考核绩效和反馈绩效。
（三）绩效管理在人力资源管理中作用
绩效管理作为人力资源管理的一项核心职能，绩效管理具有非常重要的意义。有助于提升企业的绩效。企业绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企业的整体绩效。有助于保证员工的行为和企业目标的一致。企业绩效的有赖于员工的努力工作，员工的行为与企业目标一致的一个重要途径是借助绩效管理。有助于提高员工对企业的满意度。马斯洛的需求层次理论表明，每个员工都会内在地具有尊重和自我实现的需要，绩效管理可以从具有尊重和自我实现满足员工的需要，从而有助于提高员工的满意度。有助于提高员工的满意度。有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理，绩效管理可以为人力资源管理的其他职能活动提供准确可靠的信息，从而提高决策的科学性和合理性。
二、我国企业绩效管理中存在的问题
（一）绩效管理机制混乱
在我国一些企业存在着部门职责不清，导致管理者职责不明确，会出现一些传达命令不一致的情况；其次会产生分帮结派的现象，造成任人唯亲，奖罚不分明，从而影响了公司的管理和发展，打击了普通员工的工作热情和积极性，这势必造成该企业绩效管理方面管理机制的混乱。
（二）绩效指标单一
绩效考核制度的欠缺是绩效考核的一个重要问题，也就是选择和确立什么样的绩效指标的问题。我国一些企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。根据指标的完成情况指定绩效指标，不仅降低了员工的积极性，也使员工感到无所适从。同时采用单一的、简单的标准，这样的标准太过模糊，最后就变成千篇一律的结果，考虑不到人才的差异。
（三）绩效考核失衡
在我国企业的长期的绩效考核制度中，最不能让员工接受的是绩效考核不公平。缺乏公平的绩效考核容易让员工心里产生逆反的心理，影响员工对工作、对同事的心情，同时也对上级领导安排的工作任务产生抵触心理。失衡的绩效考核不仅仅影响员工的职业成长，也大大制约着企业的长远发展。
（四）绩效考核没有明确的指标
在我国大部分企业中，普遍存在这样一种现象，绩效考核简单的是为了考核而考核，目的是为了发放员工的工资和奖励，没有充分发挥绩效考核的作用；还有一种现象就是，企业频繁的更换考核的标准，这就造成了员工没有明确、具体的薪资待遇。有效的绩效指标应包括员工的全部工作内容，明确具体的考核指标的主体，同时也应具有差异性和可变性，根据不同的工作任务，在不同的绩效周期做出相应的变化[2]。
（五）绩效管理的认识偏差
在我国企业的长期的绩效管理制度中，部分企业绩效考核是为了发工资和奖励。没有充分认识到绩效考核的作用，在大多数人的概念中，绩效管理就是进行奖金的分配，不可否认，这是绩效管理的一个重要的作用，但绝不是唯一的作用。绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，同时也是企业在管理方面的一个重要的工具。要充分认识绩效管理在企业中的作用，更好的发挥绩效管理在人力资源管理中的作用。
三、完善我国企业绩效管理的对策
（一）加强企业绩效管理体系建设
绩效管理能把员工的努力与组织的战略目标联系在一起，通过提高员工个人的绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织战略目标，通过绩效管理，可以对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给予相应的奖惩以激励员工。其评价结果是企业进行薪酬管理、做出晋升决策以及保留或解雇员工的决定等重要的人力资源管理决策的重要依据，这是绩效管理的目的，在绩效管理中，同时也可以发现员工的不足，在此基础上有针对地进行改进和培训，从而提高员工的素质，以达到提高绩效管理的目的。
（二）要提高员工对绩效管理的认识
员工首先必须思想上认识到，绩效考核只是绩效管理中的一部分，企业利用绩效考核来管理员工的奖金、分红，这只是绩效管理的一个小方面，而绩效管理发挥的更大的作用是，应该是将企业全部工作纳入到一个科学的人力资源管理系统中，通过对员工各个方面指标的综合评价，不仅可以决定员工的奖励和晋升，还能更好地激发员工创造性和主动性。同时，绩效管理也不能只是简单的考核和发奖金，企业还必须有专门的培训人员，对员工进行考察、培训，再结合企业的具体情况，制定出适合企业自己的绩效考核标准，同时也应具有差异性和可变性，根据不同的工作任务，在不同的绩效周期做出相应的变化，做到合理有效。
（三）绩效考核标准应标准化与客观化
根据不同的工作任务，要制定出切实可行的考核标准，考核标准要根据本单位、本部门，做出具体、特殊规划，不同员工考核标准应该是不同的。如销售人员考标准就是销售业绩，生产人员考核标准就是生产产品的质量、数量和出席率。制定出科学合理的绩效考核标准，要明确每个人的绩效考核指标，管理者要制定出每个员工的考核指标，确立工作任务，使绩效考核的指标与企业的战略相统一，也要让绩效的考核标准深入到员工内心深处，使绩效考核落实到每个岗位。还有些工作不能靠绩效来衡量，这就要求在考核中，灵活的运用绩效，以达到公平。绩效考核标准制定后，也要将整个绩效考核升级为企业文化，企业可以利用各种方式宣传，让员工了解到企业文化，将企业文化渗透到员工的工作理念当中，让员工在工作中以绩效考核的各项指标要求自己。
（四）重视绩效考核结果的反馈
绩效考核可以说是一把双刃剑，使用得当会大大调动员工工作的积极性，从而使公司充满活力。如果使用不当，可能达不到预期的效果。绩效考核反馈可以最大程度的降低员工不公平的心里，让心理得到释放，通过对员工反馈信息做调查和研究，分析可以掌握员工的真实想法与意图，可以直接帮助员工在公司内部的成长更加健康，让员工个人发展更贴近于组织内部的发展战略。因此，企业管理人员和员工要提高对绩效管理的认识，使绩效管理发挥其重要作用。
（五）绩效考核中管理的对象要明确
在考核中，企业中的员工从管理者到普通职员，都是绩效考核的主体。由于企业中岗位的复杂性，不能凭借一个人的观察和评价对员工做出全面的绩效考核。同时在考核前，应对考核主体进行培训。企业的绩效考核的主体是从管理者到员工，是一个传导整体。而且，考核对象应该是有个体、也有整体，个体的考察能提高工作积极性，提高企业经济效益，但是单纯个人利益提高，并不等于企业整体的发展。各部门的整体、各部门相互间合作，都是绩效考核的对象。这样才能利于企业整体管理水平的提高，创造集体效益的提升。
（六）考核周期应该固定、明确、有针对性
绩效考核周期也叫绩效考核期限，由于绩效考核需要一定的人力、物力，因此考核周期过短会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核的周期过长，也会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作的改进，影响绩效管理的效果，从而影响企业长效的发展。所以，在绩效考核的准备阶段，应当确定出合理的绩效考核周期，根据不同职位的性质，绩效考核的周期也应不一样，如工人的考核周期相对就应当比管理人员短，销售人员职位的绩效考核周期相对就应当比后勤职位短；还应根据指标的性质，考核周期也应不同，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些，如员工的工作能力比工作态度相对稳定一些，因此，能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些[3]。
四、结论
本文通过对绩效管理的分析，发现我国一些企业在绩效管理中所存在的问题，并对这些问题进行了分析，提出了加强绩效考核管理制度的一些措施。希望通过绩效管理的分析，在激烈的市场竞争中可以树立科学的管理理念，建立一套客观、科学公正的绩效考核体系，运用有效的绩效考核方法，完善人力资源管理目标体系，实现人力资源的高效化和最优化，充分发挥绩效管理在人力资源中的作用，提高企业的核心竞争力，保证企业持续高效发展。
参考文献：
[1]王丽娟，何研.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2009.
[2]刘永安.企业人力资源管理经典案例[M].北京：清华大学出版社，2007.
[3]董克用.人力资源管理概论[M].北京：人民出版社，2007.
【我国国有企业、集体企业绩效管理现状分析与对策研究】推荐阅读：
当前我国企业绩效考核问题及对策05-08
我国国有企业管理问题05-13
论我国私营企业治理现状、问题及对策05-26
我国企业人力资本的现状分析07-17
浅析我国国有企业人力资源管理管理论文09-08
我国企业集团公司治理现状分析10-18
