公司运营成本控制

公司运营成本控制（精选8篇）

公司运营成本控制 篇1

第一章 总则

第一条 为加强公司运营风险的管理，提升运营风险的管控能力，根据《证券法》、《证券公司监督管理条例》、《证券公司内部控制指引》、《证券公司全面风险管理规范》等相关法律法规，结合公司实际情况，制订本办法。

第二条 运营风险是公司经营管理活动所固有的风险，公司将运营风险管理作为全面风险管理的重要组成内容。公司各业务部门及其各项业务活动、各支持部门及其各项业务支持活动，适用本办法。

第三条 本办法所称运营风险，是指由不完善或有问题的内部程序、人员、信息技术系统，以及外部事件所造成损失的风险。其中有关合规风险和法律风险的管理要求，按照外部法律法规和公司合规管理的有关制度与规定执行。

第四条 本办法所称运营风险管理，是指公司董事会、经营管理层、相关部门及员工共同参与的，对公司经营中的运营风险进行准确识别、审慎评估、动态监控、及时报告和处置的全过程。

第五条 公司运营风险管理的目标是根据监管要求和公司业务战略，在全面风险管理框架下，通过有效的内部制衡，逐步建立与公司的业务性质、规模和复杂程度相适应的运营风险管理体系，有效地识别、评估、监测、控制、报告运营风险，从而保证业务正常、持续、稳健地开展。

第六条 公司建立与业务活动及经营管理环境规模、性质和复杂程度等相适应的、有效的运营风险管理体系。运营风险管理体系应当包括以下基本要素：

（一）董事会和高级管理层的有效监控；

（二）完善的运营风险管理策略、政策和程序；

（三）有效的运营风险识别、计量、监测和控制；

（四）完备的管理信息系统或采取相应手段，支持运营风险的识别、计量、监测和控制；

（五）完善的内部控制和独立的外部审计。

第二章 组织体系与职责

第七条 董事会是公司风险管理的最高决策机构，对公司运营风险管理负有最终责任，负责审核批准公司运营风险偏好、政策等重大事项，持续关注运营风险状况并对运营风险管理情况进行监督检查。

第八条 公司风险控制委员会在董事会的授权下，及时掌握和协调、指导公司经营管理活动中的运营风险管理工作。第九条 公司经营管理层在董事会授权范围内全面负责公司经营层面的运营风险管理，负责制订、定期审查和监督执行运营风险管理的政策、程序和具体的操作规程，并定期向董事会提交运营风险总体情况的报告；全面掌握公司运营风险管理的总体状况，特别是各项重大的 运营风险事件或项目；为运营风险管理协调并配备适当资源。

第十条 公司 首席风险官须充分了解运营风险水平及管理状况，并及时向董事会及经营管理层报告；对公司运营风险管理中存在的风险隐患进行质询和调查，并提出整改意见。第十一条 合规与风险管理部负责公司运营风险管理具体工作的组织和实施，具体职责包括：

（一）牵头组织制订、修订和完善公司的各项业务制度、流程，以有效防范运营风险。

（二）协助相关业务及支持部门识别、评估、监测、控制相应业务条线或相关部门的运营风险。

（三）建立公司运营风险事件的处理与问责机制，以及运营风险损失的追究机制。

（四）定期/不定期对各业务及支持部门涉及运营风险管理工作和事项进行合规检查、分析、评估并出具相应意见和改进要求。

（五）监控公司层面各业务条线的关键风险指标，根据监管要求变化和业务发展状况予以定期/不定期更新完善。

（六）定期分析、评估相关业务条线运营风险的管理情况，收集和报告公司运营风险事件和损失数据。

第十二条 公司各业务部门作为运营风险管理的第一道防线，承担本部门运营风险管理的第一责任。部门负责人对相应业务条线运营风险的管理情况负直接责任，主要职责包括：

（一）确保公司运营风险管理的政策、程序和具体的操作规程等得到遵守和贯彻执行。

（二）建立本条线识别、评估、计量、控制、监测和报告运营风险的方法与程序，组织制订本条线的业务制度、流程、风险点及风控措施，报合规与风险管理部审核同意后实施，并定期修订完善。

（三）定期检查、分析和评估本部门运营风险管理的总体状况，及时对薄弱环节采取必要的纠正补救措施并通报相关内控和支持部门；对内控和支持部门所提示的运营风险，及时组织落实整改与防范措施。

（四）对部门主办的新业务、新产品的运营风险进行评估，并制订对应的控制措施。

（五）收集和分析本部门运营风险事件和损失数据，定期向合规与风险管理部通报，并且应当及时报告重大运营风险事件和损失数据。

（六）制订本部门运营风险的应急预案和业务连续性计划，并定期测试和演练，确保应急预案和业务连续性计划的有效性。

（七）公司规定的其他职责。

第十三条 公司各相关业务部门，应在各自职责范围内分别做好财务管理、资金和流动性管理、交易管理和清算交收、信息技术安全、人力资源管理、后勤保障以及安全保卫等方面的运营风险管理工作，并应在涉及其职责分工及专业特长的范围内为其他部门管理运营风险提供资源和支持，以促进公司整体的运营风险管理。第十四条 公司将运营风险管理纳入内部审计范畴，审计稽核部负责对运营风险管理的充分性和有效性进行独立、客观的审查和评价。审计发现问题的，应督促相关责任人及时整改 并跟踪检查整改措施的落实情况。

第三章 运营风险识别、控制和评估

第十五条

公司建立健全运营风险的识别、评估和控制体系，全面涵盖公司各项业务活动。第十六条 公司所面临的运营风险主要来源于人员因素、内部流程、信息技术系统缺陷以及外部事件等四大类别：

（一）人员因素，是指公司员工发生内部欺诈、失职违规、没有授权的行为。员工知识技能匮乏、核心员工流失以及违反用工法律法规等。

（二）内部流程，是指公司制度业务流程缺失、设计不完善，或者没有被严格执行等因素。

（三）信息技术系统缺陷，是指信息技术系统设计和系统维护不完善导致不能正常提供全部、部分服务或业务中断，具体表现为数据或信息质量低下、违反系统安全规定、系统设计或开发的战略风险，以及系统运行稳定性、兼容性、适宜性等问题。

（四）外部事件，是指由于监管规定发生变化、外部人员故意欺诈或非法洗钱以及自然灾害等外部突发事件而影响公司正常经营活动或造成损失。

第十七条 公司通过采取内部自我评估、关键风险指标法等多种手段，对公司业务过程中所面临的运营风险进行识别与评估，并根据实际情况适时验证评估结果并调整评估程序。第十八条 公司各部门应根据外部法律法规以及公司制度的有关规定，对运营风险进行全面、有针对性、持续的识别和评估，自我评估结果应当留痕备查。

第十九条 公司各部门应选择适当的方法对运营风险进行管理。具体的方法包括：

（一）评估运营风险和内部控制

（二）损失事件的报告和数据收集；

（三）关键风险指标的监测；

（四）新产品和新业务的风险评估；

（五）内部控制的测试和审查；

（六）运营风险的报告；

（七）其他有效管理运营风险的方法。

第二十条 合规与风险管理部负责指导公司各部门开展运营风险识别和评估工作，并提供相应的运营风险管理咨询服务。

第二十一条 公司各部门应将发生的风险损失事件，按照要求及时报送合规与风险管理部，合规与风险管理部对运营风险对运营风险数据进行汇总整理。

第二十二条 合规与风险管理部通过收集公司的历史运营风险数据，结合外部相关损失数据，探索采取合理的方法进行风险计量和评估，并进行相应的统计分析和预警等动态管理措施。第二十三条 当出现以下情况时，公司各部门应向合规与风险管理部报告并提供有效的运营风险控制措施, 合规与风险管理部提供必要的支持与协助：

（一）新产品和新业务开发；

（二）新设备和新系统应用；

（三）信息技术系统的重大变更；

（四）重大事故、险情、案件、隐患发生时；

（五）部门业务流程发生较大变化时；

（六）组织机构重大变革；

（七）关键岗位人员流动；

（八）外部法律法规、监管要求发生变化；

（九）外部金融相关行业发生运营风险损失事件，公司可能面临类似的风险时；

（十）其他可能引发运营风险的情况。

第二十四条 对已识别的运营风险，合规与风险管理部根据评估结果，组织公司各部门提出相应的控制措施，其控制措施种类包括但不限于以下内容：

（一）政策的制订和更新；

（二）从业人员的资质；

（三）不相容职责分离；

（四）对文件资料的审查；

（五）复核与审批；

（六）抽查与检查；

（七）内部审计检查；

（八）盘点与对账；

（九）考核与问责；

（十）系统控制：包括权限设置、系统运行规则的设置、系统自动计算和流转以及系统自动制单等。

第二十五条 公司应当将加强内部控制作为运营风险管理的有效手段，相关的内部控制措施至少应当包括：

（一）部门之间具有明确的职责分工以及相关职能的适当分离，以避免潜在的利益冲突；

（二）密切监测遵守指定风险限额或权限的情况；

（三）对接触和使用公司资产的记录进行安全监控；

（四）员工具有与其从事业务相适应的业务能力并接受相关培训；

（五）识别与合理预期收益不符及存在隐患的业务或产品；

（六）定期对自营投资账户进行复核和对账；

（七）关键岗位轮岗轮调、强制性休假制度和离岗审计制度；

（八）重要岗位或敏感环节员工八小时内外行为规范；

（九）建立客户和公司员工的投诉与举报制度；

（十）合规、风控情况纳入绩效考核；

（十一）风险事件查处和相应的信息披露制度。

第四章 风险监测

第二十六条 公司各部门、分支机构及合规与风险管理部建立与公司业务发展和经营管理相适应的关键运营风险指标体系，并对指标进行定期监测。关键运营风险指标包括但不限于失败交易金额、核心员工流失率、客户投诉次数、监管处罚次数、错误和遗漏的频率以及严重程度等。

第二十七条 合规与风险管理部组织各部门建立有效的运营风险损损失件收集机制, 以统一的统计标准、范围、程序和方法，系统性地收集、整理、跟踪和分析与运营风险相关的数据和事件信息。

第二十八条 公司各部门监测各自业务层面的运营风险，对于风险管理职能部门在监测工作中发现并下发的运营风险监测信息，相关部门应就该监测信息进行及时处理并反馈，合规与风险管理部对监测信息的处理情况进行跟踪，监测信息的处理过程应有留痕。

第五章 风险报告

第二十九条 公司各部门在经营过程中发现任何运营风险情况，应按规定定期、不定期向合规与风险管理部报送，并确保上报内容及时、准确、完整。发现运营风险指标超出限额或发生运营风险事件的，业务部门应及时报告合规与风险管理部、采取措施及时解决，并向首席风险官报告。

第三十条 合规与风险管理部负责报告公司整体运营风险情况，对各业务条线的运营风险进行评估，对发生的运营风险事件进行总结，提出处置建议，常规事件纳入公司风控日报、月报，报告经营管理层。重大运营风险事件应当编制专项报告报送公司管理层。

第六章 附则

第三十一条 本制度未尽事宜，按有关法律、法规、规章、规范性文件规定执行。第三十二条 本制度由公司负责制定、解释和修订，本制度自公布之日起施行。

XXX2017年4月15日

公

公司运营成本控制 篇2

风险即发生不确定的可能性。资本运营风险是指资本运营主体在资本运营过程中, 由于外部环境的复杂性、变动性, 以及主体对环境的认知能力和本身运作能力的有限性, 导致资本运营失败或达不到预期的目标, 而遭受的损失。

资本运营风险定义包含以下含义: (1) 资本运营风险的直接承担者是资本运营主体; (2) 资本运营风险主要来源于环境的复杂性和变动性; (3) 资本运营主体对环境的认识能力和资本运营实施能力相对有限, 是导致资本运营风险的一个重要因素; (4) 资本运营风险存在资本运营失败和达不到预期目标两种结果。

二、国有控股公司资本运营的风险类型

根据外部环境的不确定性, 我们将资本运营风险归纳为两大类, 即系统性风险和非系统性风险。

1. 系统性风险

系统性风险, 是指对所有企业和所有行业都有影响的, 都无法回避的风险。这些风险主要有以下几方面。

(1) 政策法律风险。是指由于国家宏观经济政策、法律法规的调整和变化给企业资本运营所造成的始料不及的负面影响。 (2) 体制风险。主要包括政府过多干预、各项法规不健全、社会保障体系不完善等。 (3) 经济风险。主要包括利率风险、汇率风险、购买力风险、财务风险、投资项目风险和市场风险等。 (4) 社会文化风险。是指由于社会因素如文化、宗教、伦理、道德、心理等因素而引起的资本运营风险。

2. 非系统性风险

非系统性风险是指只与运营主体和运营对象相关决策的风险。这些风险主要有以下几方面。

(1) 决策风险。是指由于企业在资本运营过程中发生决策失误而引起损失的可能性。 (2) 财务风险。主要指资金风险, 是指企业在资本运营过程中因资金筹集不足而导致资本运营中断的可能性, 或大量资金支付后引起资金链断裂。 (3) 资本运营中客观上存在交易双方的“信息不对称”, 因信息失真使运营主体遭受重大的损失。 (4) 管理风险。是指企业资本运营过程中因管理能力不足, 或管理不善而造成损失的可能性。 (5) 技术风险。是指因技术进步而给资本运营主体造成的风险。 (6) 营运风险。是指资本运营交易完成后, 运营主体无法对目标企业进行有效整合, 无法产生经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应和实现规模经济效益等, 从而遭受损失, 甚至拖累运营主体。

三、国有控股公司资本运营风险的传导模型

1. 资本运营风险传导的要素

影响国有控股公司资本运营的风险要素有很多, 具体表现在政策法律、体制、经济、社会文化、决策、财务、信息、管理、技术、营运等要素。

2. 企业风险传导产生的基础

所有企业风险产生的基础都是风险因子。风险因子是指影响企业正常生产经营的这些不确定性因素, 主要包括企业外部环境和内部系统非预期的变化的存在及可能。

3. 企业风险传导的桥梁

在企业风险传导的过程中, 蕴含于初始时刻风险因子中的风险流, 随着企业内部系统和外部环境状态的改变, 会依附于某些有形或无形的事物, 即风险在企业中传导的承载物与表现形式, 被传递到企业生产经营活动的一系列的功能节点及作业流程, 或随着时间推移、扩散效应而被逐级放大。而承载或传导这些风险因子的有形或无形的事物, 即风险在企业和企业资本运营过程中传导的承载物与表现形式, 我们称这种企业资本运营风险传导过程中的传导的承载物与表现形式为风险载体。

4. 企业风险传导的路径

企业资本运营的风险主要来源于外部和内部各个利益主体之间的利益分布不均, 彼此为了各自利益最大化, 即内外部利益链产生的风险。从企业内部来看, 企业的生产经营活动由多个业务循环组成, 而每一个子循环又由一系列的节点部门所参与完成, 任何一个业务节点彼此之间都存在着一定程度直接或间接的联系, 因此形成了企业内部错综复杂的功能利益链。另外, 企业作为一个独立、开放的经济系统, 在日常的生产经营活动中, 不可避免的会与周围的环境产生各种各样的联系, 环境对企业这类开放性系统的影响是系统状态改变的重要因素, 而环境的复杂性以及环境影响作用范围的关联性存在, 也会形成各种直接或间接的利益链条, 影响着企业的生产经营活动。从企业外部来看, 企业的生产经营活动由多个业务循环组成而各个业务循环与企业的外部环境又有着密切的联系。如宏观经济的波动和调控, 政策的影响, 行业结构和变迁都对企业的生产经营有着一定程度直接或间接的联系, 即形成了企业外部各种直接或间接的利益链条错综复杂的功能利益链而影响着企业资本运营。

5. 风险流的迸发释放

风险流的迸发释放有两种情况:一种是风险因子中蕴含风险流流量的大小超过了企业的风险承受能力, 从而导致风险流从风险因子中迸发释放;另一种则是指风险因子中风险流的变化速度超过了企业的风险承受能力。从而导致风险流的迸发释放。

UE (Ra) ——系统对类型为Ra的风险流的流量大小承受能力;

Uv (Ra) ——系统对类型为Ra的风险流变化速度承受能力;

Q[t][n]——t时刻n类性质的风险流的流量;

V[t][n]——t时刻n类性质的风险流Eb的变化速度;

令系统对风险流的流量大小所能承受的最大值为风险流量阀值, 记为UEmax (Ra)

令系统对风险流量变化速度所能承受的最大值为风险流速阀值, 记为UVmax (Ra)

(1) 在t时刻, 当风险流的流量数值上超过企业风险承受能力, 即企业风险阀

值时, 风险流迸发释放;

即当Q[t][n]>=UEmax (Ra) 时, 风险流释放

(2) 在t时刻, 当风险流的流量变化速度超过企业风险阀值时, 风险流迸发释放;

即当V[t][n]>=UVmax (Ra) 时, 风险流释放

6. 风险流的流动、传导

定义判断函数:

则在t0+T时刻, 类型为ra的风险流的流量为Eb[t0+T], 则有:

设在T时间内ra风险流流量变化速度为:V (T) , 则有:

四、国有控股公司资本运营的风险控制

1. 培育和提升核心竞争力为目的开展资本运营

企业资本运营应以培育和提升核心竞争力目的, 这是企业面对市场竞争的必然选择。为培育和提升核心竞争力, 国有控股公司开展资本运营, 本身就是对自身的核心竞争力的重建, 所以必须更多地考虑自身的能力和资源, 不断强化自身的绝对优势或相对优势, 不能简单地考虑所谓“低成本扩张”、经营规模扩大、短期财务利益, 而盲目扩大规模和进入其他领域, 特别是进入那些与核心竞争力缺乏关联的领域。

2. 发展战略为指导开展资本运营

明确企业发展战略定位, 制定企业长远发展战略是资本运营能够为企业发展服务的保证也是企业形成自身核心竞争力的过程。资本运营的基础是生产经营, 一个企业要想通过资本运营赢得市场竞争优势, 实现规模经济, 就必须通过对宏观经济运行的趋势、市场变动格局、行业发展前景、产品市场占有率、投入产出效果、自身的生产经营素质条件和发展潜力, 确定企业发展战略的准确定位, 并在此基础上制定企业生产经营、资本运营的中长期发展规划。有的放矢地确定资本运营的手段方式, 使并购、改造、联盟、资本收缩等围绕着一个明确的目标进行。

3. 资本运营方案进行充分的分析论证

对企业资本运营方案进行充分的分析论证, 这些分析论证的主要内容包括:对运营成本的分析比较、对运营效益的预测、对标的企业的价值评估、对企业自身财务承受能力的分析和支付方式的比较、对重组的能力和成功性论证等。通过这些分析论证, 可以选择出最佳的资本运营方式即采用何种并购方式, 制定周详的资本运营方案, 并针对可能出现的各种问题提前制定对策。实际上, 资本运营交易完成后的整合效果的好坏将直接影响到资本运营的成功与否。对此, 必须有清醒的认识。除此之外, 无论多好的资本运营方案在具体实施时都会遇到一些始料不及的问题, 这就需要国有控股公司在实际操作时应根据实际情况灵活地采取应变措施。

4. 建立健全公司资本运营的科学决策机制

为规避资本运营的失败, 国有控股公司应该建立的健全资本运营决策机制, 形成合理的决策程序。资本运营的决策权应集中于国有控股公司。下属企业可以提出资本运营的建议、进行调查研究、策划资本运营方案、开展可行性研究, 但最终决策必须由国有控股公司决定。还要建立集体研究决策的机制。国有控股公司的资本运营决策不应该由某个领导或某一个人决定, 而应由经理班子、董事会和参与资本运营的整个参与者集体研究后作出, 以保证决策的民主性、科学性、准确性。还要建立系统风险和非系统风险的应急预案和决策失误追究制度。

5. 高度重视资本运营的尽职调查, 防范信息风险

资本运作过程中, 信息的作用至关重要。信息不对称是客观存在的。为防范信息风险, 避免不慎落入陷阱, 国有控股公司在资本运营时, 应高度重视尽职调查。资本运营中的尽职调查包括各方面资料的搜集、真伪的辨识、权责的划分、法律协议的签订、中介机构的聘请等。实际操作中, 做好尽职调查首先要依靠企业自身有关专业人才的力量;其次要充分利用行业专家的力量, 聘请他们作为资本运营的顾问;再次要利用经验丰富的中介机构的力量。这些中介机构包括会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所以及投资银行等。

6. 通过多段操作和共同分担规避和分散风险

多段操作是指运营主体对目标企业的资本运营交易通过多次完成。即分阶段递进操作。多段操作的可行方式包括:先购入部分股权, 以后逐步追加, 直至完成并购;进行租赁经营、承包经营或托管经营, 认为有并购价值后再进行并购;进入新行业时, 先并购有价值的中小型企业, 待熟悉行业情况后, 再实施较大规模并购等。国有控股公司在资本运营时, 还可采取共同分担的方式减少和规避风险。所谓共同分担方式, 是指国有控股公司联合其他投资人共同实施资本运营, 减少自身的资本投入。这样, 即使发生了始料不及的风险事件, 导致资本运营失败, 也可以由其他投资人与国有控股公司共同分担损失, 较之国有控股公司全额投资, 大大减少了风险。

7. 加快培养自身的资本运营专业人才

企业资本运营是一项专业性强、非常复杂的系统工程, 涉及法律、政策、社会文化、技术、财务、投资、管理、重组、营销、企业文化等很多个方面。每一方面都蕴含着运营风险。国有控股公司要成功进行资本运营, 减少和规避资本运营的风险, 必须加快培养自身的资本运营人才队伍。

8. 对UEmax (Ra) 和UVmax (Ra) 控制

还必须控制好UEmax (Ra) 风险流量阀值, UVmax (Ra) 风险流速阀值, 尽量控制到:V[t][n]<=UVmax (Ra) , 只有风险流的流量不突破UEmax (Ra) 风险流量阀值时, 风险才不会爆发, 当V[t][n]突破UEmax (Ra) 风险流量阀值时风险流从而突破风险临界点造成风行爆发, 从而使企业资本运营产生风险, 此时最危险。

参考文献

[1]张济建:试论国有企业资本运营中的问题与对策.江苏理工大学学报, 2000年第3期

[2]陈琪夏文莉:国有企业资本运营存在的问题及对策.华东船舶工业学院学报, 1999 (3)

[3]张志元陈继强:资本运营管理中的风险与防范.山东社会科学, 2004年第1064

国资运营公司管控靠谁？ 篇3

分类实施董事会治理管控

国有资本投资运营公司的功能定位不同，其董事会治理管控也会不同。以国有资本目标与投资运营特点两个维度，国有资本投资运营公司可分为四种类型：投资控股型、投资引导型、资产管理型与资本运作型。前两种类型公司侧重发挥政府之手的作用，弥补市场失灵；后两种侧重发挥市场之手的作用，以资本回报为目标。资产管理型是较为特殊的国有资本投资运营公司，与其他三种业务领域主要是分布在战略或竞争行业不同，其主要是处理国有企业改革的历史遗留问题，如央企的辅业资产、存续企业等，还包括经济发展中的产能过剩产生各类不良企业资产。

具体来说，可以分三种情况实现董事会治理管控，更好地服务于不同类型的国有资本投资运营公司的目标。

投资控股与投资引导型的国有资本投资运营公司，应实现战略管控与董事会治理一体化。前者以战略控制为主，后者以战略指导为主，通过出资企业的董事会制定或审批其所在公司发展战略，同时确保各出资企业的业务单元发展符合国有资本投资运营公司整体战略和利益。当前，我国经济处于转方式、调结构的攻坚时期，这两种类型公司都可以发挥重要作用，通过并购实现行业整合，产业升级。

资本运作型的国有资本投资运营公司，应实现财务管控与董事会治理一体化。以进行财务考核与资本配置为主，实现国有资本价值最大化。其可以根据自身的发展战略和资本经营的具体情况，利用产权市场和资本市场，适时将其投资企业的股权转让出去，盘活存量资产，从而获得较好的经营收益，承担起国有资本的保值增值责任。巴菲特领导的伯克希尔？哈撒韦公司就是可资借鉴的例子。该公司的成功一方面在于巴菲特的天才投资，另一方面在于其独特的公司治理和管控模式——采取董事会治理与财务管控融合的模式，其所投资的公司经理层只需每月提交财报信息并向公司总部提供自由现金流。这种对子公司松散的分权控制模式和高度集中的资金管控模式，不仅为公司创造了稳定的股东回报，而且渡过了一次次经济危机。

资产管理型公司扮演着不良资产加工厂的角色，业务主要是企业资产的分解组合，优化要素资源配置，实现结构调整，其应实现战略指导型管控与董事会治理相融合：通过孵化优质资产，将有关业务和优质资产注入上市公司平台或者纳入新组建的股份有限公司招股上市，实现国有资产证券化。这样可以提高国有资本的配置效率，实现从过剩产能或其他经营不善的产业退出。

健全出资企业的治理制度

协调运作的法人治理结构和良好的公司治理水平，是董事会治理管控的基础，是实现“管资本”国资监管体制的渠道。国有资本投资运营公司通过出资企业行使董事会成员的选任、考核、薪酬决定权，通过董事会对出资企业的战略、投资等重大事项发挥战略决策作用，实现对其出资企业的经营决策有效对接和管控。

由于董事会运作的有效性直接决定了管控的实际效果，国有资本投资运营公司应当作为积极活跃的股东，在出资企业中推行健全的公司治理制度，建立独立有效的董事会，以指导和协助出资企业的高级管理层，而不是传统的直接干预。特别是资本运作类型的国有资本投资运营公司，应支持鼓励其出资企业委任能力强、具备商业经验和多元化的董事会成员，授予董事会全面的战略决策和对经理层的选聘、薪酬决定和考核权，做实董事会，让董事会领导公司创造股东价值。

这也符合未来混合所有制发展需要，没有良好的公司治理，不建立独立、有效董事会，民营资本与国有资本会陷入“谁控制谁”的困境。从改革路径判断，未来国有控股上市公司将会由国有资本投资运营公司直接持有，因此提高上市公司的治理水平应早日提上日程。这也是解决长期以来国有股“一股独大”弊端的契机。

融合董事会治理、管控体系

要实现董事会治理与管控体系的融合，其核心在于国有资本投资运营公司层面的董事会运作模式、管控模式要与其出资企业的董事会运作实现有机统一，包括组织结构、授权及决策体系与相应机制等。

治理与管控模式融合层面，一般而言财务管控与战略型董事会匹配，战略管控与监督型董事会匹配。例如，资本运作类国有资本投资运营公司，总部实施财务管控，对出资企业只需管理好三类事项，委任董事、财务监控、考核和预算。至于商业经营的所有决策权，完全由出资企业董事会行使。总部董事会的重点任务是围绕上述领域内容进行总体战略和投资决策能力的建设；而出资企业董事会则采用战略型董事会，职能重点集中于业务战略和产业运营决策能力的建设，作为战略决策中心，为公司创造长期价值。

在组织结构层面，完善董事会与集团管控的运行平台，减少出资企业的层级，努力打造扁平化的组织结构。如资本运营型应直接持有上市公司股份，不宜有中间环节。出资企业的组织结构，结合其本身发展要求和定位，采取相应组织模式。

会所运营公司0222 篇4

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电话：陈先生 ***

（三）三种与开发商合作方式：

1、战略合作：发展商旗下的所有会所，不论地域、环境、设施等条件如何，均按照双方商定的商务条件合作，由名流会管理和经营，形成品牌的战略合作伙伴关系。

2、单项合作：发展商就某一会所的实际情况与名流会达成单项目合作，将会所予以名流会托管。

3、品牌合作：发展商运用名流会的会所品牌影响力和美誉度，来增加房地产项目的附加值和卖点，为项目销售提供品牌支持，为其物业公司提供顾问服务。

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1.提供专业的会所整体解决方案。

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2.完整的会所品牌体系及行业一流品牌整合。 名流会是中国会所行业的知名品牌：

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 针对不同区域和人群设立了五个子品牌俱乐部：百富会、尊爵会、名仕会、城市精英会、翡翠会；

 建立了众多的附属产品品牌：会员到酒店、名流SPA、Focus咖啡、室内高尔夫模拟中心、贵族瑜伽、晶园美食坊、卓越泳池管理、名流健身、名流红酒坊。

名流会合作品牌：

 与众多知名品牌进行合作，名流会为不同类型档次的会所推荐不同层次类型的品牌组合。合作品牌有：欧洲康体检测DavidClub、美国力健Lifefitness、乔山Martrix、星驰Startic、太空Technogym、美丽田园SPA、悠季瑜伽、中华五行养生坊等。

3.丰富的商业会所管理经验和众多功能成功案例 

在全国担任顾问及全权经营的会所分为商务和社区两大系列，奠定了名流会在专业会所策划及运作方面无可比拟的实力！

 与众多知名房地产发展商在会所整体解决方案上成功合作的经验。确保名流会准确把握开发商需求、为开发商制作道具、提供综合服务、顾问、解决方案、并能根据楼盘定位差异设计不同的会所运营方式。

 名流会在会所管理上已与全国二十多家物业管理机构实现成功对接。

 不同类型会所的会籍销售经验。

4.卓越的会所管理团队

 管理成员团队均是房地产、酒店等相关行业的精英人才。

 完善的人才储备。名流会和中国知名大学建立了战略合作伙伴，并在上

海欧华学院社区管理专业开设了会所管理方向的专业，培养会所管理的专门人才，使之源源不断地补充到名流会会所的相关岗位。

5.强大的会所产品研发能力

 成立专门的会所研究中心，负责市场研究、培训教材编写、品质监管等工作。

“会所研究中心”拥有多名高级研究人员，知识储备涵盖社会学、法学、工商管理、装潢设计、环境工程、设施管理、计算机软件等学科专业。

 名流会积极树立行业典范，现已编写完成《会所经营管理大全》初稿、《会 所操作实用手册》等有较高技术含量的科研作品。

6.科学的会所节能方案

 专业的会所节能方案涵盖泳池节能、水处理设施节能、空调节能、新型光源采用等会所运行的各个方面。

 卓越泳池管理能使泳池的能耗较行业平均水平下降至少20%，在全国有二十多家泳池采用了这种节能方案。

7.稳健的会所品保体系  标准化管理。名流会是中国第一家通过ISO9001：2000质量认证的会所研究机构。

 按模块化实现会所整体管理的系统集成。

8.丰富的会所产品

 类型广泛的普及型会所产品：康体健身类、休闲养生类、餐饮服务类、文化类、社会活动类、少儿活动类、会员增值服务类、各类服务俱乐部等八大类数十项产品。

特色鲜明的会所增值服务

健康服务

兴趣爱好组织

丰富的主题活动

亲子主题沙龙

专题论坛、讲座        理财服务、法律咨询

 汽车服务、商务旅行

9.低成本会所用品采购

 与美国力健Lifefitness、乔山Martrix、星驰Startic、太空Technogym等知名品牌建立了长期合作伙伴关系，能获得采购优惠价格；

 跟全国200多个各类会所用品供应商建立了长期合作关系，能获得采购优惠；

10.全国“一卡通”会所联盟

 完善的管理软件优势：名流会自主开发的会所管理软件，从前台接待、结算、后台支持到会员互动和积分系统等均可实行全国联网。

待各区域会所条件相对成熟时，会员可持“一卡通”在全国相应层次的俱乐部享用设施及服务。

11.完备的会所培训支持

 与高等院校合作建立会所专门人才培训基地和实习基地。

 提供会所开业前期的各类人员的系统培训。

每年举办名流会联盟会所管理人员研习班和会所管理论坛。

12.对联盟会所的后期持续支持

 会所器械用品持续的低价采购支持。   名流会将对联盟会所每年进行设施管理支持。

名流会将对联盟会所进行会所商业营运评估。

 每年举办会所经营管理研讨会，联盟会所管理人员免费参加。

 名流会相关媒体上刊登联盟会所信息。

二、远古

从1992年第一款远古系统的研发诞生，到深圳市赛银远古实业发展有限公司正式成立，再到被国家认定为软件企业、高新技术企业，远古成为了中国最大的俱乐部信息技术及业务管理解决方案公司。

以“帮助用户提高管理并创造价值”为使命，在为用户提供软件服务的同时，更为用户提供了先进的管理理念、创新的业务模式与全方位的服务思想。北京分公司

地址：北京市朝阳区建国门外大街17号院28号楼229室 邮编：100020 电话：010-52083067 52083167 QQ：1164212513 1622315206

三、北京汉姆国际会所咨询管理公司

由英国HELMSMAN投资管理公司在北京投资设立的一家专业的会所咨询管理公司，公司完整的继承了欧洲一百多年的俱乐部和会所经营理念，又继承了中国独有的儒家文化，能够打造东西方两种独特风格的、完整、科学、适合中国国情的俱乐部和会所建造典藏和管理体系，为不断涌现出的社会精英们提供卓越的服务。汉姆用两种世界精髓的文化来设计和打造会所，汉姆遵循了西方“新古典主义”风格与环境艺术和现代艺术，完美的追求绝对经典艺术。用东方的“易经”去融汇智慧与尊贵，精彩演绎出中国文化新贵对生活的品位和艺术追求，公司聚集了国内会所精英，为您雕琢心灵的栖息之地、温馨家园、让精英结识精英，让荣耀映衬荣耀,让辉煌更加辉煌。当我们走到一起，当我们互相交流，您会发现，你正在走向另一个文明人生价值的顶峰。

汉姆会所顾问公司存在的必然性

会所顾问公司用美国咨询管理工程师协会（ACME）对管理咨询的定义是：“管理咨询是由训练有素和经验丰富的人员所提供的一种专业服务，帮助管理者辨识和解决社会中各类单位的管理和作业问题，对这些问题提供和推荐切实可行的解决方案并在必要时帮助其实施，这一专业服务聚焦于改进这些单位的管理、作业和绩效。”

西方经济学家认为，现在资产超过1000万美元的企业，如果没有智囊团的话，该企业的生命周期不会超过5年。美国第一位创下8位数字财产的商人约翰-雅各布-阿斯特早期是做皮毛生意的，但阿斯特的夫人比他更懂得皮毛的价值，他常常因为用她的知识判断做生意而赚钱，因此他常常付给他夫人每小时500美元的咨询费，这就是咨询的发端。近20年来，世界咨询市场增长迅猛，年均增长为12%，2001年全球咨询市场规模达到1140亿美元。中国管理咨询业从1996年的21．85亿元增长到2001年的302亿元，5年间增长了13倍，增长速度超过了同期我国快速发展的电信产业。

中国的咨询业发展潜力还很大，世界各国咨询业的产值平均占国民生产总值的1%，发达国家达到2-3%；2000年我国国内生产总值是8.9万亿元，咨询业的营业额近100亿元，咨询业占的比例仅0.11%。

会所顾问公司主要做哪方面工作

会所顾问公司编制的会所项目的可行性研究报告是会所业主投资决策的依据。报告依据市场行情信息，提供拟建会所的选址、定位、类型、档次、规模、布局、经营项目，会籍筹划等方面的咨询意见，预测其经营效益，初步估算建造的投资额。运用静态与动态的投资效益和投资偿还期的测算法，编制会所经营可行性分析报告，初步确定其投资效益和偿还投资本息的年份。基于市场的潜在需求为会所建议一个最佳的市场定位和设施组合，业绩预测及最终的财务分析。通过对与项目最密切相关的市场需求和供给进行分析，判断未来市场的状况，进而判断项目未来渗透市场的能力。

会所项目的投资预算分为两部分，有关物业建造部分的投资包括土建、机电、内装饰和市政配套等；有关会所经营管理方面的投资，包括经营管理的物品、市场推广、促销、公关、人员配备、培训以及相应的经费等；加上适当的不可预见费，即为会所项目兴建的总投资预算。报告可以提供会所项目发展的咨询意见，具体为会所选址、类型、档次与规模；会所内部各类客房的数量分布、分配，餐饮场所特色和公共设施的功能；会所市场营销策划与经营测算；确定会所的目标客源结构与市场定位；受业主委托，负责会所建造的组织和监督工作，最优地实现该项目的建造总目标；经业主认可后与各技术设计部门签订设计合同，包括建筑师、结构工程师、机电专业工程师和测量师等。

会所开业后所需要的业主顾问可以采用适当的方式继续进行，如会所经营一段时间后，假设会所的收益不够理想，会所咨询管理集团可能向业主解释因为业主支持力度不足造成，或者市场经济客观上存在的不可避免因素导致经营受损。业主可以通过自己的业主会所顾问，对会所过去一个阶段的各个区域的收益报表和同等条件下的其它会所调研数据进行分析和提炼。如果是客观上属于业主的支持不够，业主会所顾问也会如实向业主公司反映，但如果通过调研发现当地其他和同类会所有明显差距，是因为客源拓展不力或是成本率偏高造成的收益不佳，那么就是会所管理集团的经营战略和管理上存在一定的问题。会所经营管理逐步进入正轨之后，对会所管理集团月度、季度、的预算开支等方面，虽然业主可能已经不具备审批权利，但是应具有知情、建议和监管的权利，会所业主顾问仍可以远程给予必要的支持。

业主为什么需要会所顾问公司

目前国内会所的投资开发业主一般是在公司扩大投资领域时才涉足到会所项目，在此之前公司没有这个行业的经验，也没有这方面的人才储备。当会所项目甚至建筑基本完成后，才开始接触国外或国内的会所管理集团洽谈合作。在这个初始阶段对于业主来说，是处于被动或者说是处于下风。业主一直以来从事的是房地产开发等领域，对方却是以会所经营管理为主的专业公司，有的已经具备几十年的专业经验了。整个接洽谈判过程当中，业主需要一个能够提供专业支持的会所咨询管理顾问组，来把握和评估各项有利和不利条款，发现并指出和解释每一条款背后可能存在的不利因素和风险。例如，会所管理集团提出要求对会所的某一功能区域改建或增加投资，为了满足今后会所经营需要等。会所委托了会所管理集团实施管理营运后，会所就会出现了两个利益主体。会所管理集团一定是希望投资方（即业主方）加大投资、设备配套余量越大越好，可业主也要计算的是一笔经济帐，合作方提出的要求是否合理和必要，控制和回复都需要业主的专业会所顾问提出意见或建议。会所筹建前期的当地客源市场调研、投资回报分析、建筑结构和功能布局设计配合等各方面都需要业主顾问起到应有的作用。

作为第三方专业机构，会所顾问公司出具的报告可以脱离影响项目判断的来自业主或其他合作机构的主观因素，给业主提供更加理性的判断，对于任何一个可能参与本项目合作开发的其他机构(如贷款、融资机构、设计公司等)提供足够的说服力。使业主对项目开发的机会、风险、优势、劣势、投资的额度、资金使用及会所的规模大小、设施构成组合，未来的经营业绩等等都将有一个十分清晰明了的认识。研究结果将依据市场需求来定会所部分的所有投资，为投资决策提供重要的参考依据，并减少投资决策风险。研究的结果也将成为设计师、建筑师的设计指南，防止由于设计的盲目性导致日后重复建设改造，造成资金的巨大浪费。可行性研究报告作为项目开端的重要步骤，可以为接下去一系列工作有条不紊地开展提供重要指南，如建筑设计、寻找管理公司、谈判管理合同、资金计划都是以可行性研究报告为参考依据，因此，使项目进展更加有计划性，项目的顺利进行显然是可以节省时间的。可行性研究的财务分析包括投资敏感度分析，可以为最终的决策提供重要的参考，进一步调整对项目的投资回报期望、风险和获利的估计。业主容易被建筑设计单位或管理公司左右，导致项目风险提高及最终产品并无充分考虑业主本身利益。会所可行性研究报告对会所开发的各个细节获得的清晰认识，项目的主动权就掌握在业主自己手中，无论将来资金筹备、管理合同谈判、部分开发项目的外包、造价预算的掌握、对管理公司业绩的评估等都可以胸有成竹。

会所顾问公司应具备如下条件：

1.顾问公司必须拥有专业顾问团队，根据项目企业需求，提供相关技术支援、分析论证、方案策划、决策制定及执行监管等，短期驻店或者无须常驻会所。

2.会所管理有限公司必须有国内外商业会所、社区会所、专业会所、爱好会所、夜总会方面的管理专家储备，随时国际会所管理理念与中国会所、餐饮、娱乐文化相结合。为会所、餐饮娱乐企业和准备投资会所或餐饮企业娱乐的业主公司提供高水平管理顾问服务。有资深的管理人才才有高水平的顾问服务。汉姆拥有有着丰富管理经验的著名会所咨询管理专家组成的顾问团队负责对项目的筹备设计和营运策划提供优质的顾问服务，通过对项目的分析论证，进行方案策划，保证项目的设计实用性，控制项目的经营设计成本，提高项目的工作效率和盈利能力！

会所顾问公司服务内容应包括：

【顾问范围】

会所顾问范围：商业性会所、社区会所、专业会所、爱好性会所、夜总会种类会所。

【顾问管理】

与成员会所签署顾问管理合同，并且根据成员会所的具体要求，委派专业顾问，就成员会所特定的各种专业化问题，如：会所硬件设施改造、装修改造设计、财务管理、服务规范等进行顾问管理。

【顾问咨询】

根据客户的要求与客户签署顾问咨询合同，委派专业顾问或团队，就客户特定的各种会所专业化问题及业务，如会所在规划及建设方面的可行性报告；会所在设计、建筑及内部装修方面的咨询和技术支持；会所筹备指导；会所营销、广告、促销指导等方面提供专业顾问咨询和指导。

公司运营标语 篇5

2. 创新业绩你我他，成就丰收靠大家。

3. 质量前进一步，管理花十分努力。

4. 做精做细，做快做好，做大做强。

5. 顾客信誉是企业发展的源泉。

6. 努力推行QCC，工作不会苦兮兮。

7. 把好质量关，效率翻一翻。

8. 永不言退，我们是最好的团队。

9. 实施9000须趁早，无谓浪费必然少。

10. 第一次就把事情做对才有最好的质量和最大的效益。

11. 小事能确保完美，而完美无小事。

12. 卖真品、标真价、送真情。

13. 创新引领发展，科技成就收获。

14. 遵守百次不如处置一次。

15. 优质产品，是打开市场大门的金钥匙。

16. 努力营造创新环境，全面推进自主创新。

17. 优质灌溉，缔造将来。

18. 追根究底，消除不良因素。

19. 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。

20. 只有企业发展了，才有个人的发展。

21. 质量连着你我他，企业兴旺靠大家。

22. 团结一条心，石头变成金。

23. 无严师，没高徒;不严格把关，难出优质产品。

24. 检验记录要可靠，统计分析才有效。

25. 解放思想，实事求是，团结一致求创新。

26. 不要小看自己，人有无限可能。

27. 实施成效要展现，持之以恒是关键。

28. 质量意识加强早，明天一定会更好。

29. 不接受不合格产品，不制造不合格品，不交付不合格品。

30. 今日努力做事，明日高兴拿钱。

31. 力求一次做好，争取最大效益。

32. 产品若要无缺点，全面品管不可免。

33. 用心血融铸经营理念，让企业文化生生不息。

34. 产品质量无缺陷，顾客服务无抱怨。

35. 急用户所急，想用户所想，在提高产品质量上下功夫。

36. 强化竞争意识，营造团队精神。没有最好的伯乐，只有一流的疆场。

37. 关注你所专注，放心你所用心。

38. 强化班组建设，将不良品消灭在本工序。

39. 提高品质，降低成本，首先要遵守作业标准。

40. 筑质量长城，兴中华经济。

41. 立足新起点，开创新局面

42. 你思考、我动脑，改善问题难不到。

43. 加大引进消化吸收再创新力度，加快科技成果向生产力转化。

44. 抓科技就是抓经济，抓创新就是抓发展。

45. 志存高远，脚踏实地，求是创新，奋发图强。

46. 态度决定一切，细节决定成败

47. 宁愿事前检查，不可事后修改。

48. 自我提升，良性竞争，相互欣赏，相互支持。

49. 增强紧迫感、加强责任心、全力抢市场、打好翻身仗。

50. 清扫给油照基准，设备精度合标准。

51. 只有不完美的产品，向零缺陷迈进。

52. 人人有专职，工人有程序，检查有标准，做好留证据。

53. 工厂好似常表藤，产品犹如藤上;好才能卖好价，工厂效益全靠它。

54. 诚信立足，创新致远。

55. 品质管制人人做，优良品质要提高。

56. 只怕不改善，不怕改善少。

57. 以双赢为目的，精诚合作、共同发展。

58. 鼓励科技创新，推动社会进步。

59. 强化政风行风建设，改善经济发展环境。

公司运营机制以及建议 篇6

进公司上班已有六个月了，对公司的企业战略、公司运营机制等方面有初步的了解。对存在的问题，仅供参考。

一． 团队成员的甄选方面不够

“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，选拔合格优秀的人才充实团队是第一步。

第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业道德体现在个人的敬业精神和视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。

第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，二是观察分析决策能力，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。

第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。

二．领导者管理不善，不能平等尊重、善待已录用的人才；或者管理策略不当，制定计划思路不清，都不能保证目标的顺利实现。

1.精神激励与物质奖励相结合

要建立维护一支具有战斗力的销售团队，高额的物质奖励是必要的，在此之间必须辅以精神激励，尤其是对现代的年轻人。他们往往更加看重精神感受心理直觉。往往一个眼神，一种语气，一份脸色，就能给其以巨大的精神鼓励或心理挫伤，给团队气氛产生巨大影响。领导者要善于通过自己的言行营造积极向上的气氛，要善于发现每个人的优点，并公开及时予以表彰奖励，而不要总是横挑鼻子竖挑眼。有些不好听的话得罪人的事，可以安排其他人去做。领导者自己要尽量给团队成员以亲切感、信赖感、归宿感和真诚感，而不要相反。当企业暂时无法提供优厚的物质待遇的时候，作为领导者就更要善于用热情去鼓动下属，用火焰去温暖员工。谁都喜欢一团火一样的领导，而不是冷冰冰严酷酷的老板。千万不要以傲慢的态度对下属颐指气使，因为傲慢的本质是心虚和无知，是内心缺乏底气的表现。越是有内涵有教养的人，则越是显得平和谦虚。

2、管理制度与企业文化相协调

良好的公司一方面要靠规章制度，一方面要靠团队文化。一手软一手硬，对高素质成员团队来说，团队文化这个软性的东西更重要。团队文化并不只是生日蛋糕、卡拉OK，吃喝玩乐这么简单，而是要重视理念塑造和价值观认同。领导者不能停留在口号上，而是要以身作则身体力行去体现贯彻。如果说一套做一套，言行表里不一，天长日久人们就会失去信任，以后再说什么也不会有人相信。好的团队一定要有好的文化，好的文化是基于内部好的利益机制。领导者必须是出自内心的爱惜员工，尊重员工，从根本利益上关照员工，才能创造出好的文化。否则，单纯做一些形式上的表面文章，做做样子，遇到切身利益就只顾左右而言他，怎么可能有好的文化?领导者要经常扪心自问，是否真的愿意与兄弟们做到有福共享，有难同当?如果不能做到，仅仅依靠一起大碗喝酒，大块吃肉是不行的。如果连这一点都做不到，那就更糟糕了!

3、大事大非英明小过小错糊涂

领导者聪明一点好，还是糊涂一点好?是亲力亲为好，还是无为而治好?这个问题没有绝对正确和错误的答案，关键要看对待什么事，什么人。领导者应该在大是大非问题上保持清醒，而在小过小错上尽量睁只眼闭只眼。人太廉则无友，水太清则无鱼，领导者太过精明，身边就无法容纳人才，因为每个人都有缺点，而靠近者自然缺点更明显，特别是优点突出的人缺点也更突出。领导者如果经常睁着眼睛寻找身边人的缺点，抱着睚眦必报你来我往，你敢向我提要求，我就给你穿小鞋，绝不吃亏服输的心态，最终的结局只能是孤家寡人单打独斗。领导者要善于用人之长容人之短，才能最大限度笼络人团结人。

4、平等对待与个性化管理同步

领导者在人格上要对每一个成员平等相待，同时根据每个人特点进行个性化管理。无论是待遇、奖励，还是要求、指标，都应该根据不同对象分别对待，不能一刀切。只有做到个性化管理，才是对每个人真正的理解和尊重。这就要求领导者经常与成员保持密切沟通，做到充分了解。

5、恩威并施宽严相济赏罚并重

领导者应该虽严格要求但不是求全责备，虽宽仁大度但不是放任自流。对业绩目标要高，对工作质量要严，但同时要看到员工的努力和付出，要理解体恤员工的艰辛和困难。而对一些人品不好，素质低下的人，不能投鼠忌器姑息养奸，该执行纪律就该执行纪律。

三． 各在个部门或工程部内部没有明确的责任制

提高企业管理人员水平，首先要提高认识，加强职工管理理念的培养和教育。提高职工的管理意识，把管理当作企业的重要工作来抓，建立严格的规章制度和约束机制，充分调动各方面的积极性，紧紧围绕管理开展各项工作。其次，以全体职工管理理念的提高为基础，对企业的管理人员尤其是经理人要严格挑选，一定要具有清晰的思路和重视管理的态度。第三，企业的管理团队要分工明确，各司其职，但是又要密切合作，团结向上，在工作中注意协调配合和互相补充；第四，在整体工作和专业分工上要有明确的现场管理目标，这样在规范现场管理上才能形成合力。

提高个人的综合素质 要突出”以人为本”的原则，努力在管理中形成自己的特色。要使管理工作真正落到实处，管理者必须坚持”建楼育人”的宗旨，尊重人，理解人，关心人，让全体职工真正成为管理的主体。这样就能充分发挥人的主动性、能动性，变”要我做”为”我要做”，使职工在工作中自觉自愿地落实各项管理制度，实现管理的”自动化”。同时，管理者还要认清”以人为本”与坚持”严格管理”的一致性。”以人为本”并不排斥”严格管理”，坚持”以人为本”不等于姑息迁就，而是要采取科学的方法，使管理者与被管理者在行为与目的上达到一致，消除抵触情绪，使上级与下级、管理人员与一线工人共同参与管理，共同为创建公司发展尽职尽责。要着眼于激励人的主动性，实行”面对面、心同心”的管理方式。

四、管理者个人魅力没有发挥

管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，狼带领的羊群要比羊带领的狼群更具战斗力。那么作为团队的领导者，更是团队的灵魂人物。一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：

第一，指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。

第二，亲和力。“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发，以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和谐的团队，是一个充满激情、充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。

第三，执行力。很多企业失败的原因时发现，导致失败的原因往往不是企业战略、营销策略、公司运营机制，而是公司的执行力。团队的执行力看谁，就是看团队的带领者，因此，作为团队管理者，首先要以自我为表率，扛起“执行力”的重任！

五、没有团队的培训

光有先天因素不够，还要加强后天的培养，这就需要对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。

团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。企业文化是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和行为准则等的综合反映。而企业文化中重要的一个组成部分就是团队文化，团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。

小额贷款公司运营现状及问题 篇7

一、小额贷款公司相关政策

1.小额贷款公司的性质

小额贷款公司是指由自然人、企业法人与其他社会组织投资设立, 不吸收公众存款, 经营小额贷款业务的有限责任公司或股份有限公司。小额贷款公司执行国家金融方针和政策, 在法律、法规规定的范围内开展业务, 自主经营, 自负盈亏, 自我约束, 自担风险, 其合法的经营活动受法律保护, 不受任何单位和个人的干涉。以有限责任公司设立的小额贷款公司应由50个以下股东出资设立;股份有限公司应有2~200个发起人, 其中, 须有半数以上发起人在中国境内有住所。设立小额贷款公司的注册资本须全部为货币资金, 有限责任公司的注册资金须不低于500万元人民币, 股份有限公司的注册资本不得低于1000万元, 由投资人一次足额缴纳。小额贷款公司的主要资金来源为股东缴纳的资本金、捐赠资金以及来自不超过两个银行业金融机构的融入资金, 且从银行业金融机构获得的融入资金不得超过资本净额的50%, 融资利率以同期“上海银行间同业拆放利率”为基准加点确认。《指导意见》指出, 小额贷款公司发放贷款, 应坚持“小额、分散”原则, 鼓励面向农户和微型企业提供信贷服务, 同一借款人的贷款余额不得超过小额贷款公司资本净额的5%。贷款利率上限放开, 但不得超过司法部门规定的上限, 下限为人民银行公布的贷款基准利率的0.9倍。

2.温州市小额贷款公司试点工作相关规定

为确保温州市小额贷款公司试点工作顺利进行, 温州市人民政府金融办发布了《温州市小额贷款公司试点工作操作规程》 (试行) , 根据该操作规程, 小额贷款公司的主发起人应当是工商信用管理AAA级企业, 而且是管理规范、信用优良、实力雄厚的当地民营骨干企业。乐清、瑞安、鹿城、瓯海、龙湾5个市 (区) 申报小额贷款公司的主发起人, 其净资产不得低于5000万元、资产负债率不得高于70%, 连续3年盈利且利润累计总额在1500万元以上。永嘉、平阳、苍南、文成、泰顺、洞头6县申报小额贷款公司的主发起人, 其净资产不得低于2000万元、资产负债率不得高于70%, 并连续3年盈利且利润累计总额在600万元以上。试点期间, 小额贷款公司原则上采取股份有限公司的组织形式, 也可以为有限责任公司, 申请地为乐清、瑞安、鹿城、瓯海、龙湾5个市 (区) 的注册资本应争取达到2亿元人民币。申请地为永嘉、平阳、苍南、文成、泰顺、洞头等6个县的小额贷款公司, 注册资本应争取达到1亿元人民币。主发起人的持股比例不得高于20%, 其余单个自然人、企业法人、其它经济组织及关联方持股比例不得超过小额贷款公司注册资本总额的10%, 但不得低于小额贷款公司注册资本总额的5‰。小额贷款公司的定位是:小机构、小客户、小贷款, 70%的资本金用于50万元以下的小额借款, 其余30%资金的单户贷款余额不得超过资本金的5%。

二、小额贷款公司运营状况

温州市小额贷款公司业务经营比较审慎, 主要表现在贷前有调查、分析, 市场定位和经营方式都有方案, 业务经营有序, 试点工作进展顺利, 这些均有力地支持了当地“三农”和中小企业发展, 实现了“开正道、补急需、促创业”的预期目标。截止2009年2月, 温州市已有8家小额贷款公司开业, 按开业先后顺序, 分别为苍南联信、永嘉瑞丰、鹿城捷信、瑞安华峰、平阳恒信、龙湾华商、瓯海恒隆, 乐清正泰小额贷款公司。对于还未成立小额贷款公司的县, 也正在积极筹建中, 或已完成股东组建进入申报材料完善阶段。而且, 在原有11个名额基础之上, 温州作为综合配套改革试点城市又追加了5个试点名额 。这些小额贷款公司在开业时都进行了大量宣传, 通过在《温州日报》等媒体上刊登信息报道、发放宣传手册、在县 (市、区) 主要路段挂横幅等方式, 极大地扩大了自身影响力, 开业初期即获得了广大农户及中小企业的支持。

截止2008年12月, 6家已办理业务的小额贷款公司贷款余额6.52亿元, 其中, 50万元以下贷款余额3.91亿元, 占总贷款余额的60%, 共936笔;共向“三农”、中小企业和个体经营户累计发放贷款8.42亿元, 累计1193笔, 其中, 50万元以下累计发放贷款4.62亿元, 占比55%, 累计1049笔。贷款月利率平均为13.92‰, 贷款期限以短期为主, 一般从3天到半年不等, 资本收益率超过8%。具体业务情况见表1。

三、小额贷款公司运营特点分析

1.股东实力雄厚, 股权结构合理

8家已开业的小额贷款公司主发起人均是当地实力雄厚、管理规范、信用优良的龙头企业, 如乐清的正泰集团、瑞安的华峰集团、鹿城的开元集团、瓯海的森马集团、永嘉的奥康集团等。其他的法人股东也都是工商信用A级以上、有较强经营管理能力的民营骨干, 自然人股东大部分也是当地有一定经济实力的企业经营者。股权结构设置坚持以企业法人股东为主、自然人股东为辅, 股东人数控制在10~20人。合理的股权结构既保证了公司较强的抗风险能力, 又能防止抱团违规经营及股权过于分散“一盘散沙”的情况发生。8家小额贷款公司的注册资金均达到浙江省政府规定的上限 (发达地区为2亿元, 欠发达地区为1亿元) , 相比省内其它地区的贷款公司, 温州的小额贷款公司资本金更充裕, 详细情况见表2。通过股东培训与约见高管谈话等多重沟通形式, 温州小额贷款公司的股东更加坚守合规经营的政策底线, 并坚定走可持续发展道路, 提出三年不分红、低息扶持“三农”对象、支持当地特色产业等。股东实力雄厚, 股权结构合理, 是小额贷款公司坚持合规经营的关键。

2.公司治理严谨, 高管队伍专业

目前, 8家小额贷款公司都建立了自身的治理机制, 制定了贷款管理方法、财务管理方法和会计核算规定、经营业绩奖惩办法等一系列权责明晰、奖惩分明的规章制度。在贷款风险控制方面, 各家都制定了一套科学有效的贷款流程, 实行严格的贷款审批制度, 并建立了风险金计提制度, 按五级分类计提呆账准备金等, 以确保贷款的回收率。8家小额贷款公司的高管都是在国有商业银行或股份制商业银行担任过高层领导的职业经理, 有不少还担任过市、县级商行行长职务, 很多客户经理是从商业银行机构吸引过来的专业人才。如瑞安华峰公司的董事长和总经理, 曾分别担任过温州市工行和中行副行长职务, 他们凭借丰富的银行从业经验和人脉优势, 着手制定了科学的内部管理方法和业务操作流程。正是这样专业而富有经验的管理队伍, 使得温州市小额贷款公司从一开始就能按照现代银行治理结构的要求稳健经营, 而规范的运作及良好的风险控制, 使得小额贷款公司的到期贷款回收率达100%, 无不良贷款情况的发生。可见, 公司治理严谨、高管队伍专业是小额贷款公司稳健经营的有力保障。

3.发挥自身优势, 追求产品创新

根据《浙江省小额贷款公司试点登记管理暂行办法》和《温州小额贷款公司业务经营暂行指导意见》的规定, 小额贷款公司的业务范围为小额贷款和财务咨询。针对温州发达高效的金融生态环境, 小额贷款公司只能走扬长避短、以小博大的特色之路, 充分利用自身灵活、快捷、高效的特点, 挖掘有别于其它银行等金融机构的客户群体。基于此, 为了多渠道地解决融资难的问题, 小额贷款公司在合规经营的前提下, 创新性地推出了全新贷款品种, 这样, 既服务了“三农”和中小企业, 又增加了自身收益, 实现了真正意义上的双赢。如乐清正泰小额贷款股份有限公司为支持集团企业的产业链和资金融通, 推出了“股东企业供应商应收账款质押贷款”和“股东企业股权质押贷款”两种全新的贷款方式, 共发放上下供应商应收账款贷款24笔, 计895万元, 占该公司贷款余额的4.9%。瑞安华峰小额贷款公司推出了“公务员保证贷款”, 简化了贷款流程, 最快的一笔贷款在2小时内完成。由于小额贷款公司贷款手续方便, 流程简单, 一般担保贷款办理时间在2小时以内, 抵押贷款最长不超过3个工作日, 因此, 深受广大农户和微小企业主的认可。5家已正式营业和1家试营业的小额贷款公司自开业以来, 已发放资本金的92.2%, 其中, 乐清正泰小额贷款公司已将2亿元的注册资金全部发放完毕。资金使用效率之高, 是其它银行类金融机构所不能比的, 真正意义上满足了部分农户和微小企业主的自身需求。

在贷款方式上, 主要采用保证贷款, 如瑞安华峰小额贷款股份有限公司和平阳恒信小额贷款股份有限公司全部采用了保证贷款, 有效解决了困扰农户和微小企业多年的抵押难问题。在利率上, 则实行“利率覆盖风险”的定价机制, 针对不同的贷款对象、贷款投向和风险系数, 在符合国家规定不超过基准贷款利率4倍的情况下, 制定多种利率, 满足不同客户的需求。由此可见, 发挥自身优势, 追求产品创新, 是小额贷款公司快速发展的有效途径。

4.坚持服务理念, 准确市场定位

温州小额贷款公司严格遵守70%以下的资本金发放50万元以下小额贷款的原则, 这既是支农支小的社会责任表现, 也是分散和防范风险的自身要求。贷款发放对象主要是当地特色产业的小企业和专业种植、养殖户、机械制造行业、印刷包装行业、专业市场专业户等, 详细情况见表3。为缓解微小企业、“三农”融资难的问题, 小额贷款公司真正发挥了在农村金融体系应有的补充作用, 对产品有市场、急需资金的企业给予了义无反顾的支持, 如苍南华金柑果业有限公司, 急需一笔资金购买农用机器和产品精装包材料, 但因为缺少抵押物而无法从银行贷到款, 苍南联信小额贷款股份有限公司在了解该公司拥有500多亩瓯柑种植园地, 市场前景好的情况后, 及时为其提供了80万元的信用担保贷款, 真正做到了为企业“雪中送炭”。又如当了解到当地印刷行业生产台挂历急需资金的情况后, 苍南联信公司为该行业累计发放贷款395万元, 使各家企业赶在四季度顺利生产台挂历, 供应义乌市场需求。这些事实说明, 坚持服务理念, 准确市场定位, 是小额贷款公司实现经济效益和社会效益相统一的坚实基础。

四、小额贷款公司经营中存在的问题

小额贷款公司是新生事物, 它的发展注定要经历从不完善到完善的过程。温州市小额贷款公司在经营的初级阶段, 截止到笔者调研时, 亦显露出如下问题:

1.小额贷款公司定性模糊

作为深化农村金融改革的一种尝试, 中国人民银行和中国银监会尚未对小额贷款公司给出明确的定性。小额贷款公司到底是定性为银行业金融机构, 还是金融公司或者一般企业、民间金融组织尚未明确。虽然这个问题需要在试点过程中逐步摸索, 但目前已经影响到小额贷款公司的日常经营与监管。笔者调研时了解到, 由于不承认其为金融机构, 小额贷款公司无法按“上海银行间同业折放利率”从银行间拆借市场、储蓄银行、国开行等机构获得资金支持, 无法纳入人民银行结算系统, 对公业务难以开展, 无法获取人民银行征信系统中的信息, 其在商业银行的存款只能当成一般性企业存款处理, 同时, 从商业银行的贷款利率也有待进一步明确。此外, 小额贷款公司的定位模糊还导致了自身的税收过重, 因此到目前为止, 小额贷款公司的税收都按一般企业缴纳, 尚未享受到农村金融机构相关的减、免税优惠政策。

2.小额贷款公司普遍面临资金短缺问题, 且再融资不易

受各种规定的限制, 小额贷款公司业务狭窄, 无法吸引存款, 自有资本金有限, 合作银行的贷款最多也只能是自有资本的0.5倍, 从现有小额贷款公司的经营情况来看, 这些也只是杯水车薪。面对旺盛的贷款需求, 各家小额贷款公司资金缺口都相当大, 无法满足客户需要。从7家小额贷款公司陆续开业运行到2009年2月初的较短时间里, 已发放贷款余额占资本金的72.3%, 其余27.7%的资本金也将很快发放完毕。苍南联信“缺粮”已近一个多月, 急需银行融资补充;永嘉瑞丰、乐清正泰已发放超过90%的资本金。根据规定, 小额贷款公司可以向商业银行机构获得不超过资本金50%的融资, 但几家正常运营的小额贷款公司多次向合作银行提出申请, 但由于各方面原因, 到目前为止, 导致小额贷款公司仅有0.5的资金运用杠杆率也无法实现。

3.外部环境变化给小额贷款公司带来了较大的负面影响

目前, 全球金融危机给温州市的实体经济带来了较大影响, 货币政策逐渐放宽, 利率大幅下调, 经济出现逐渐下滑的趋势, 部分企业的经济效益大幅下降, 特别是小企业和农户受到的冲击尤为严重, 这些因素给小额贷款公司的盈利能力和风险防范能力带来了严峻的考验。另外, 温州市2家村镇银行即将开业运行, 2009年将逐步扩大试点范围。由于银行受到国家存贷利差政策的保护, 而小额贷款公司则完全与贷款利率挂钩, 利率上限由前期的20.4‰下滑到目前的17.7‰, 这就给小额贷款公司的生存和发展带来了不利影响, 也影响了股东长远发展的信心。小额贷款公司作为农村金融改革的新生事物, 与村镇银行相比, 却受到诸多政策的制约, 使其有可能陷入风险加大和盈利降低的尴尬境地。

4.财务会计制度的不统一给公司内部管理和监管部门带来不利影响

目前, 针对小额贷款公司的财务会计制度还没有明确, 如科目名称, 目前报表中只有贷款项, 既没有根据借款人性质、贷款投向分, 也没有根据一级科目和二级科目分, 这会带来因统计口径不同而使上报数据产生差异性, 不利于监管。各个小额贷款公司也都是“摸着石头过河”, 随意性较强, 虽有利于小额贷款公司进行盈余管理, 却不利于相关部门的监管。

5.小额贷款公司转型困难

根据《浙江省小额贷款公司试点工作管理办法》, 对依法经营的小额贷款公司, 可向银监部门推荐改制为村镇银行。但根据中央相关金融机构及监管部门的规定, 村镇银行的主发起人必须是银行业金融机构, 与小额贷款公司的主发起人身份存在矛盾。小额贷款公司发展成熟, 规模扩大后, 按照现有规定, 如果不放弃控股权, 让金融机构控股, 仍无法转型为村镇银行。对此, 不同的小额贷款公司有不同看法, 永嘉瑞丰、苍南联信小额贷款公司的经营者希望国家能放开相关政策, 允许其满足一定条件后, 向村镇银行转型, 但瑞安华丰小额贷款公司则更希望向专业的金融公司或贷款公司之类的准金融机构发展。

小额贷款公司面临定性模糊、无法吸收存款、资金短缺、无法纳入正规金融体系、税收过重、风险过高、转型困难等问题, 均使得小额贷款公司的处境较为严峻。调研中, 一些小额贷款公司的经营者向笔者表示, 希望出台有利于小额贷款公司可持续发展的政策, 并能够在一定条件下转制为村镇银行。然而, 各小额贷款公司的情况不尽相同, 温州市的小额贷款公司的主发起人主要是民营企业, 若要转型为村镇银行, 则要把小额贷款公司的控股权转让给金融机构, 控股企业难免不情愿, 而且改制后的村镇银行比照金融业的监管模式, 这也失去了最初成立小额贷款公司试点的意义。笔者认为, 小额贷款公司转制问题仍是一个需要深入探讨的问题。

五、结语

中国主要航空公司运营效率分析 篇8

摘要：利用数据包络分析(DEA)技术。通过构建具有2个投入项与2个产出项的C²R与BC²模型，运用DEAP2.1软件分析了中国主要航空公司(国航、东航、南航、海航)的技术效率、纯技术效率、规模效率、技术效率变化。技术变化，纯技术效率变化，规模报酬变化以及Malmquist生产力指数。研究发现，中国主要航空公司的技术效率具有先下降后上升的趋势，在此期间主要要空公司的Malmquist生产力指数MPI＞1，生产力水平提高。

关键词：中国；航空公司；DEA；MPI

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X(2008)08-0018-04

一、引言

自从Chames，Cooper与Rhodes(1978)提出数据包络分析(DEA)的c‘R模型以来。DEA已经成为分析评价的基本方法。理论上Banker，Chames and Cooper(1984)提出BC²模型，Chames，w.Cooper，Golany，Seiford和Stutz(1985)提出的生产可能集不满足锥性条件的模型，近年来的随机DEA模型等。更多的是将DEA模型作为经济系统评价方法做实证研究，评价领域包括金融、保险、制造、卫生等，产生大量研究成果。详见Gabriel Tavares(2002)的介绍。对于交通运输业尤其是民航运输效率的研究，1980年代的如Caves，D.W.L.R.Christensen and M.W.Tretheway(1984)，1990年代以来的如Schefczyk(1993)、JHA，R.And B.S.Sabni(1992)、Distex-he and Perelman(1994)、Semenick，I.(1994)、Good，Nadifi，Roeller。and Sickles(1995)、Mahdy I.AI-Jazzaf(1999)、Fethi(2000)等。

Schefezyk(1993)提出一个DEA模型来测量航空公司的运营绩效，投入因素为3个。总周转量(ATK)、运作成本和非飞行资产，产出项为两个变量，旅客公里收入(RPK)和非旅客收入，测量的是1990年国际上15个最大航空公司的效率。4个航空公司Cathay Pacific(香港国泰)。Federal Express(联邦快递)，Singapore Airlines(新加坡航空)and UALCorpo-ration(美联航)相对效率值为1，4个欧洲的航空公司BritishAirways(英航)，Iberia，KLM(荷兰皇家航空)and Lufthansa(德国汉莎)没有效率，其相对效率值均小于1。

Distexhe and Perelman(1994)为了评价放松规制对航空公司技术效率和生产率的影响，时间跨度为1977到1988，样本为亚太、欧洲和北美的33家航空公司。投入变量两个，劳动(飞行人员数量)和资本(总的可获得性飞行能力TAAC)，产出变量为总周转量(ATK)，研究发现，平均的技术效率20世纪80年代高于20世纪70年代，欧洲航空公司技术效率低于亚太和北美的航空公司。

Good.Nadiri.Roeller,and Sickles(1995)研究了美国和欧洲航空公司效率的差异，他们利用的是1976--1986年间美国8个最大航空公司和欧洲8个航空公司的面板数据。研究发现，美国航空公司比欧洲航空公司的效率大约高15％～20％。Fethi(2000)利用17个航空公司的1991～1995年间的面板数据分析欧洲航空公司的绩效，并解释影响绩效的诸如集中、产权、专业化程度、航线网密度、放松规制的原因。投入产出变量类似Schefczyk(199)。研究发现集中和补贴政策对效率有损害，政府所有并不阻碍效率的提升。由于技术效率的提高，MPI在1993～1994年度增加了，而在其他年度MPI值降低。在整个时间段内，小航空公司的MPI值降低，而大航空公司之MPI升高。

改革开放以来，中国民航经过20多年的发展，已经取得的令人瞩目的成绩。与1978年相比，2004年总周转量增长近78倍，旅客周转量增长了近55倍，货物周转量增加了近77倍多。中国的航空公司已經引起越来越的研究者瞩目，研究成果也日益丰富，但是，综观对中国航空公司的研究主要集中在民航改革和战略、价格规制和放松、航空公司的收益管理运作上。利用DEA的方法对中国的航空公司进行效率评价成果还很缺乏。这方面的原因很多，我们认为，缺乏数据是其中重要因素，如最为权威的中国民航出版社出版的民航统计年鉴《从统计看民航》，仅有各航空公司的周转量等数据，缺乏航空公司的财务数据，甚至每个航空公司的职工人数也没有提供。我们的研究恰恰能弥补这一空白。我们的样本选取的中国航空集团公司(下面简称国航)、南航集团公司(下面简称南航)、东航集团公司(下面简称东航)、海航集团公司(下面简称海航)等4家航空公司比较具有代表性，因为中国的民航产业的高度集中，这4家公司的总周转量、旅客周转量、货邮周转量等在20世纪90年代以来一直占整个民航的90％左右，在整个民航居于支配地位，而且其资料比较齐全，比较容易收集。

我们的论文结构如下：第一部分引言，主要是说明写作动机和进行文献的综述；第二部分模型与数据，主要介绍DEA的模型和数据来源；第三部分实证结果分析，主要分析航空公司的技术效率和MPI；第四部分为结论。

二、模型与数据

我们采用DEA分析中的C²R模型、BC²模型与MPI来测量中国航空公司的效率。DEA模型对投入产出变量的选择具有高度的敏感性，选择合适的投入产出变量是进行DEA分析的关键。然而，影响企业经营效率的因素众多，不可能在分析时考虑所有的因素。考虑到航空公司的实际情况，我们选择投入变量两个，即员工人数和固定资产，产出变量两个，即总周转量和营业收入。

三、实证结果分析

本文利用DEAP2.1软件分析C²R与BC²求解出技术效率、纯技术效率与规模效率，见表2。利用该软件Malmquist模式，求出技术效率变化EC，技术变化TC，纯技术效率变化PEC，规模报酬变化SEE，Malmquist生产力指数MPI，见表3、表4、表5。

(一)技术效率、纯技术效率、规模效率与规模报酬分析

1总体分析

从整体上看，4个主要航空公司的技术效率2000～2004年分别为0.938、0.850、0.786、0.920、0.963，显示出民航的技术效率先下降后上升的趋势，但技术效率更年度均值都小于

1。将技术效率分解成纯技术效率和规模效率，发现纯技术效率5年之值为0.993、0.965、1.000、0.983、1.000，规模效率5年之值为0.945、0.883、0.786、0.936、0.963。纯技术效率值说明4个主要航空公司的投入项目有2年达到有效利用，而规模效率5年值都小于l，说明投人与产出不适应，没有达到最佳规模。而且从图l可以更清晰地看出，技术效率的变化主要来自规模效率的变化，二者相关系数可以达到0.982。

2单个航空公司的效率分析

从单个航空公司来看，2000年国航与南航的技术效率、纯技术效率与规模效率都达到了1，海航的纯技术效率达到1，而东航的各项指标均小于1；2001年与2000年类似，只是海航的技术效率和规模效率都降低了；2002年，南航的三项指标为1，而国航技术效率和规模效率降为0.823，而东航的纯技术效率达到l；2003年，国航和南航三项指标都恢复和维持1.0的状态；2004年的情况在5年中最好，国航、南航、东航的三项指标都达到了1，海航的纯技术效率也达到1。对于技术效率CRSTE=1，2000年为2家、2001年为2家、2002年1家、2003年2家、2004年3家；对于纯技术效率VRSTE=1，2000年为3家、2001年为3家、2002年为4家、2003年为3家、2004年为4家。对于规模效率SE=1，2000年为2家、2001年为2家、2002年为1家、2003年为2家、2004年为3家。

1MPI分析

2001年与2000相比，主要航空公司Malmquist生产力指数MPI都大于1，表明4家航空公司的生产力都提高了；2002年与2001年相比，生产力指数MPI都小于1，说明主要航空公司的生产力都有所下降；2003年与2002年比较，国航的MPI大于1，而其他三家均小于1，只有国航的生产力提高了；2004年与2003年比较，4家航空公司的生产力指数MPI均大于1，说明生产力都提高了。以2004年与2000年相比较(表3)，整个行业的MH＞1，显示出4家公司整体上生产力上升了。从分年度看，整个行业有2个区间之MPI＞1，两个MPI＞1，呈现出两头大，中间低的状态。

2EC、TC、PEC、SEC分析

表4显示出4家公司的2004～2000年间，所有指标都大于1，即EC＞I，TC＞1，PEC＞1，SEC＞1，说明各项指标都得到了改善。而从分年度看，各项指标之值有所不同，2002～2001年三项指标均小于1(EC＜1，TC＜1，PEC＜1)，一项指标大于1(SEC＞1)。更为详细而言，就效率变化EC而论，以2001年与2000年之比较为例，技术效率进步(EC＞1)的航空公司为1家，技术效率不变(EC=1)为2家，技术效率降低(EC＜1)的为1家。考察其原因，技術效率变化又来源于纯技术效率变化PEC与规模效率变化SEC，2001年与2000年之比较，纯技术效率改善(PEC＞1)的有0家，不变(PEC=1)的有3家，恶化的(PEC＜1)有1家，规模效率改善的(SEC＞1)有1家，不变的(SEC=1)有2家，恶化的(SEC＜1)有1家，如海航急需提升规模效率。

四、结论

我们利用数据包络分析(DEA)技术，通过构建具有2个投入项与2个产出项的C²R与BC²模型，运用DEAP2.1软件分析了中国主要航空公司(国航、东航、南航、海航)的2000～2004年5年间的技术效率、纯技术效率、规模效率、技术效率变化，技术变化，纯技术效率变化，规模报酬变化以及Malmquist生产力指数。发现民航的技术效率具有先下降后上升的趋势，这种变化与各航空公司的规模效率高度相关。发现，2000～2004年，整个行业的Malmquist生产力指数，说明从4家主要航空公司在此期间生产力上升了。从分年度看，整个行业有2个区间之，两个，呈现出两头大，中间低的状态，这也与技术效率和规模效率的变化相似。我们的研究仅仅涉及中国的4个主要航空公司，时间跨度仅为5年，因此得出的结论具有一定的局限性。而且，本研究只是得出了主要航空公司的效率与生产力的数值，对于其影响因素仅涉及了投入产出4个变量，而其他如公司的规模、营销、战略、规制等因素都没有进行研究，这是本研究的缺点，也是进一步研究的方向。