分公司财务管理模式构建研究

分公司财务管理模式构建研究（精选12篇）

分公司财务管理模式构建研究 篇1

分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低；另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高；在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。

分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。

一、授权控制

总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。

1、授权管理资产

总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。

2、资金支出授权

对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。

对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。

对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。

二、预算管理

总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排；分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务和各月预算，并把各业务预算分级归口

落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系；分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。

预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。在分公司层面，是总公司检查并考核其经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体经营；在分公司车间层面，是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标，同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制；依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。

三、会计核算

对分公司应按照规定的会计制度，严格进行会计核算和控制。总公司对分公司的会计核算一般有两种方式，一种是集中在总公司，一种是下放到分公司。集中的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息，便于总公司管理，但却不利于调动分公司的积极性；相反，下放的方式具有较强的激励作用，却有碍于总公司了解详细信息，如果完全下放（即分公司自行设定财务部门和人员），还可能增加总公司的审计成本。所以，如果采取下放的方式核算，则应由总公司向分公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。另外，良好的计算机网络财务系统的建立，将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足。

四、审计控制

应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系，主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计，是针对会计系统的审计；预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是一种管理性审计。

五、结论

建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度，将形成对分公司有效的财务管理体系。

这个体系的四个主要方面相互关联，授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算控制是事中和事后控制，审计控制则检查监督整个财务系统。

分公司财务管理模式构建研究 篇2

一、财务共享服务中心优势

FSSC业务通常包括财务应付、应收、总账、资产、存货、工程费用、报销、资金集中支付、档案集中管理、财务报告统一出具等基础性工作的处理。FSSC的优势在于其规模效应下的财务管理水平提升、效率提高及成本降低等。具体表现在以下几个方面:

1. 整合能力。

基础财务业务统一由FSSC专业化的财务会计完成, 将财务管理人员从繁杂的基础业务工作中解放出来, 公司财务管理人员可以将精力集中于经营分析和战略规划工作中去。同时, FSSC能为预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等提供全方位的数据支撑。

2. 加强监控。

各基层单位内部的环境和人际关系对基层单位财务会造成潜移默化的影响, 当会计准则或总部政策与基层单位意愿发生冲突时, 财会人员有时候会选择向基层单位妥协。实施财务共享服务后, FSSC直接隶属总部管理, 而且基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到各个业务处理人员手中, 业务人员面对的不再是固定的财会人员, 而是经过封装的财务共享服务中心分配的单据, 串通舞弊的可能性被大大降低。

3. 控制成本和提高效率。

FSSC能够集中高效地处理业务, 在公司规模不断扩大、财务业务量不断增加的情况下, 财会人员规模能够维持相对稳定。公司在新的地区建立子公司或收购其他公司时, FSSC能马上为这些新建的子公司提供财务支持。集中处理业务还能减少审计成本, 节省培训费用等。

4. 提高会计信息质量。

FSSC人员的总体专业技能较高, 提供的服务更专业。FSSC严格遵守企业会计准则和公司财务规定, 能够提高公司会计信息披露的准确性和及时性。

二、荷兰皇家壳牌集团和花旗集团FSSC具体模式

荷兰皇家壳牌集团是世界著名的大型跨国石油公司, 在世界100多个国家和地区拥有2 000多个子公司, 现有员工10多万人, 从1992年开始采用FSSC模式管理海外财务业务。其分别在克拉科夫 (波兰) 、钦奈 (印度) 、吉隆坡 (马来西亚) 、马尼拉 (菲律宾) 、新加坡、格拉斯哥 (英国) 六个城市建立FSSC, 统一提供财务服务与监管。该集团将财务业务中能固化的流程全部进行统一集中设计, 建立了全球统一的会计核算标准、统一的财务报告, 全球统一的报销流程以及全球统一的资金支付审核流程, 各中心各司其职, 功能尽量不重叠, 中心内部机构设置简洁高效。中心整套财务管理体系基于SAP系统建立, 财务审批流程全部定制开发, 资金授权额度固化在SAP系统中, 财务管理流程严密。

花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。其在中国、日本等国及亚洲地区都建立了FSSC, 不但将会计、资金付款等财务业务纳入共享中心, 还将物资采购纳入共享中心, 采用全球集中采购模式, 小到办公用品大到大宗建筑材料的采购全部纳入统一管理和统一支付, 非常节省成本。

三、大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式设计

目前国际大型跨国公司的财务流程和会计核算基本都已经达到公司级统一, 而且生产业务部门也都建成了ERP系统, 为构建财务共享服务模式奠定了很好的基础。但是部分跨国公司内部的各个分子公司由于各种原因普遍还保留各自的财务体系和组织, 从事的各项财务基础工作如会计基础工作、预算基础工作、股权基础工作、内部控制基础工作等的本质都相同。每个单位从事财务基础工作的人员在学习操作众多的信息系统, 完成财务基础工作的同时, 还需要处理各内部管理层的各种繁杂的数据, 工作量非常大。因此, 笔者建议将各单位从事财务基础工作的人员组织起来成立财务共享服务中心, 由一个专业的队伍同时为若干个单位提供财务服务, 以实现专业化、规模化、高效化的协同效应, 进而达到加强管控、规范管理、防范风险和提高管理效率的目的。

1. FSSC总体架构。FSSC的总体架构设计见下图:

一级为总部共享服务中心。二级按公司主要业务类型分为海外共享服务中心、主营业务一共享服务中心、主营业务二共享服务中心、标准化共享服务中心、信息共享服务中心。如果公司业务部门已经统一推广ERP系统, 那么每个二级中心可以再根据ERP中各业务模块分类, 下设三级子中心, 即物资子中心、工程项目费用子中心、生产成本子中心、资产子中心、报销子中心、资金子中心、会计子中心、预算子中心、股权子中心、风险控制子中心。这样FSSC中负责各业务模块的财会人员对自己所提供支持的业务领域能够有较深入的了解, 从而有效地支持业务和财务管理人员进行经营决策, 同时, 借助财务共享服务中心, 总部的各项战略和财务管理需求可以直接传递至各单位的业务管理层, 为公司的财务战略推进作出贡献。

2. FSSC职责。

FSSC要体现专业性和独立性, 以统一的标准反映和衡量各单位的运营成果。FSSC应设置为与总部财务部平行的部门, 但其在业务方面应接受总部财务部的领导。在职责划分层面, FSSC的主要职能应包括以下内容:接受财务部的业务管理;严格执行公司财务政策;为各基层单位和总部财务管理部门提供会计核算、资金结算、会计报表、预算编制、内部控制设计、股权研究等相关财务基础工作服务。财务部在会计政策制定、资金管理、风险控制、会计核算质量等方面对共享服务中心实施业务管理。

3. 流程与制度体系。

FSSC需要制定较为完善的流程与制度体系, 中心流程的规范不仅涉及财务内部流程, 而且将与财务流程相关的业务流程也纳入统一规划、统一调整, 借助ERP系统实现这个目标。

FSSC流程与制度体系由流程规范、岗位职责、管理办法和考核办法四大部分组成。流程规范主要包括各主要业务流程的描述和运作流程规定、审批要求, 并将内部控制相关要求固化到ERP系统和FMIS系统中, 拟定统一的业务流程、审批权限、原始凭证稽核规范和统一各类业务原始附件要求、原始凭证和会计凭证审核要求;岗位职责主要是指按照流水线运作后各岗位的具体职责和操作细则要求;管理办法主要包括员工报账管理、会计档案管理等相关配套制度规定;考核办法主要是指FSSC运作过程中进行评价和内部考核的办法等。

4. IT支持。

FSSC需要将会计系统、资金系统、报销系统和ERP等系统联合起来, 将FSSC制定的财务制度都固化在这些系统中。此外, 还需要特别设计针对几个关键问题而实施的财务信息化模块。一是满足实物票据和业务单据传递需要, 建立FSSC, 而将实物票据传递给异地的财务处理人员需要增加票据实物流、票据影像模块。ERP实施后, 大部分业务单据都有相应的电子版, 各审批环节也都在系统中进行, 可以基于ERP完善电子业务单据, 以便远程审核。

二是解决绩效测评问题, FSSC工作人员需要与各单位的财务管理人员和业务人员等各种人员沟通, 并为之服务, 为此应建立绩效测评系统模块, 以强化他们的服务意识。

四、海外财务共享服务中心实施方案

为了减少建立FSSC对财务组织结构的冲击, 笔者建议采用分步实施战略:首先选择二级FSSC中的海外财务共享服务中心进行试点, 然后再实施其他二级FSSC, 三级FSSC先按主要职能进行集中, 如涉及会计处理、资金管理、报销等职能的子中心先集中, 其他职能通过网络与上级中心连接, 先建成虚拟三级子中心。

下面具体介绍海外财务共享服务中心实施方案。

跨国公司由于海外项目分布地域广、合作模式多、会计主体多以及核算层面广等原因造成财务管理的复杂性和特殊性, 非常适合建立FSSC。FSSC能够强化总部对海外业务监管, 及时掌握各海外业务单元基础财务情况。通过“共享服务”提供全方位的数据支撑, 在降低财务运营成本、控制财务风险和提高会计信息质量方面取得了显著成效。

1. 海外FSSC职能范围。

海外FSSC的职能是将海外现有的基础会计业务包括报销、各合同模式下各种会计主体的会计核算、报表调整、财务报告编制以及落实制度等职能集中起来。由于共享中心的专职人员主要由外语好、专业技能强、通晓国际会计准则的专家型人才组成, 所以中心除了提供专业化的会计政策和核算服务, 还可以对海外项目中的复杂交易事项, 如金融工具、企业并购、递延税等集中在共享中心预处理, 然后转至海外机构。

总部海外管理机构作为海外财务管理的归口单元, 集中对海外的财务提供高层次管理和支持, 如财务分析、预算管理、资金规范管理、股权管理、并购支持、财务审计管理和税务保险管理等。此外, 对原有的海外财务单元在职能上做些调整, 主要在搜集资料、绩效管理和决策支持方面做好协调工作。

FSSC能够为总部海外管理机构和海外项目财务单元提供及时有用的数据, 协助管理人员深入分析海外各项目生产进度、资产管理、财务数据分析、预算完成情况以及其他重大交易事项的重要综合信息。

2. 海外FSSC工作流程。

共享中心需要整合、优化工作流程。FSSC建立标准化的工作流程包括:整合、规范海外项目财务人员和中心、中心和总部海外管理机构内部间的核算数据传递流程;整合海外项目人员报销流程;整合财务报告编制中关键事项确认控制流程;建立并整合财务报告数据模板, 作为国际公司的常规报表规范, 以一套相对固定的基础数据满足中国、香港地区、美国以及本公司内部管理层等对披露信息的要求;建立财务报告模板和各类合同模式的海外项目经营目标的调整转换流程, 以加快报表报送速度。

建立标准化流程的同时要不断优化流程。由于公司海外项目众多, 各项目成长阶段不同, 财务资源配置差异很大, 需要充分调动海外派驻人员的积极性, 合理配置资源、充分发挥总部的支持和服务作用, 使共享中心能够与海外项目人员实现互动和协同发展。

3. 搭建FSSC信息管理平台。

财务共享服务的信息管理平台非常重要, 直接决定了FSSC的工作效率和质量。统一的海外财务信息管理平台需要有规范的境外公司标准化体系, 并以固化的系统流程为基础。海外的财务信息系统在满足国内会计一级集中核算系统的基础上还要针对海外特点增加诸多功能, 以便能够支持多语言、多准则、多本位币、多会计期间;支持多级别、多层次的自动重估与自动折算;满足多合同模式会计集中核算需要;满足本地化会计核算的需要;满足国际化环境下外部监管部门、投资者、当地政府及税务部门对会计数据的需要;适应复杂的应用环境及当地监管环境。

五、结语

综上所述, 建立海外共享服务中心能够进一步密切总部与海外各项目之间的联系, 促使海外财务管理专业化、精细化程度大大提高, 确保海外财务管理风险得到有效控制, 助推海外业务全面拓展。

实施财务共享服务是国内外大型企业集团财务管理体制的发展趋势, 大型跨国集团公司可以从建立海外财务共享服务中心开始尝试财务管理模式创新, 探索建立符合自己公司实际需求且具有自身特色的财务管理新模式, 使财务管理再上一个新台阶。

参考文献

[1].卜海涛.财务共享:跨国企业的集体冲动.中国财经报, 2008-02-15

[2].刘思远.中兴网信将在衡建共享服务中心.衡阳日报, 2010-11-09

公司区域财务管理体系的构建研究 篇3

【摘 要】近年来，随着我国现代企业的发展，许多企业在全国各地都开设了分公司，进行区域经营和管理。而对于企业和公司来说，财务管理不仅是其重要的组成部分，还是各项管理活动的基础和重要支撑。因此，本文将结合区域公司的概念，针对公司区域管理中存在的问题，对公司区域财务管理体系的构建，提出自身的一些建议，以期能够为广大的企业管理人员提供一些参考和借鉴，促进企业的发展。

【关键词】区域；财务；管理体系；构建

区域公司是企业重要的经营模式之一，开设区域公司有利于企业拓宽自身的业务范围，开拓更多的异地市场，增加企业的经济效益。因此，构建公司区域财务管理体系十分有必要。其财务管理体系的构建有利于区域公司在实际管理中能够更加高效地开展各项管理工作，促进区域公司业务拓展能力的提升。

一、区域公司的概念

区域公司主要是指在公司的注册地之外的地方，从事各项经营活动，即异地经营。在成立最初，多以分公司的形式在外地设立分支机构。这主要是基于对当地市场不熟悉的考虑，生产经营活动还处于试验阶段，往往容易造成亏损的情况，成立分公司，有利于总公司对分公司的亏损进行冲减，减少总公司的财务负担。当分公司的经营情况走上正轨后，公司开始盈利时，分公司就可以设立成子公司，从而使公司在盈利的同时，还能享受当地相关的优惠政策。因此，相较于分公司而言，以子公司的形式进行异地经营，能够促进区域公司取得更好的经济效益。故本文也将从区域子公司的角度，对区域公司管理中存在的问题进行分析，并提出相应的措施和建议。

二、区域公司管理中的问题

第一，管理不统一。许多公司在进行区域拓展的布局时，没有统筹规划，从而造成管理上的不统一。在异地设立具有独立法人资格的子公司，不仅要重新设立组织框架，建立新的规章制度，而且由于其管理人员、技术人员、销售人员等工作人员都是重新在本地招聘，不清楚企业文化，不了解总公司的各项规章制度，不熟悉总公司的工作流程。这些在短时间里，都容易造成总公司和子公司在管理上不统一，发生业务摩擦。

第二，内部衔接不流畅。由于区域子公司属于异地经营，市场人员和技术人员在对市场的了解和项目具体实施方面，缺乏经验，存在许多不足。因此，在这些方面，区域子公司还需要总公司的帮助和支持。如果总公司的相关部门对区域子公司的支持力度不够，配合度不高，那么就极有可能影响区域子公司各项项目的实施，影响区域子公司实现其经营业绩的目标。

第三，定位不明确。这主要体现在区域子公司的功能定位上。首先，业绩指标压力。在区域子公司发展的初期，就必须完成一定的业务量，接受总公司的业绩考核。其次，公司品牌宣传压力。区域子公司在进行业务市场的开拓时，还要肩负公司在这一区域的品牌宣传功能，维护企业形象。最后，配合总公司各项工作的压力。对于区域子公司来说，不仅需要配合总公司的各项工作，还需要支持其它业务兄弟部门的市场拓展工作和项目执行工作。虽然长远来看，这些工作对公司的整体发展有着重要的促进作用，但是对于区域子公司的初期发展来说，无疑增加了区域子公司的工作量和负担，使区域子公司的正常工作不能有效开展，增加了区域子公司的经营压力。

第四，管控力度不足。许多现代企业在对区域子公司进行监管时，多以检查各项报表和数据为主，对区域子公司缺乏实际的监督和管理。时间跨度也比较大，多以年度检查和总结为主，而且有的区域子公司没有严格按照时间规定上交相关财务资料，从而影响公司在整体和全局上的工作时间进度安排。总公司对区域子公司的管控力度不强，还容易使下面区域子公司的管理人员出现懈怠，工作效率低。

三、构建公司区域财务管理体系的措施

1.将区域财务管理纳入公司统一管理的体系中

第一，根据总公司的管理制度和相关体系，对新成立的区域子公司，进行规章制度的重塑，其管理制度和业务流程既要在符合总公司的总体方针和原则、在不违背总公司的各项规章制度的前提下，可以适当地结合当地情况，进行增减和改动，并且通过流程的方式将其制度和办法进行固定化。同时，其财务部门的管理制度更是要与总公司的财务管理制度相符合，形成固化的统一流程。其次，由于区域子公司身处异地，对于总公司的财务、业务管理等相关流程、制度的更新，无法及时接受、了解、运用。针对这一情况，总公司可以定期组织相关的负责部门对更新的制度和业务流程，在各个区域子公司进行宣讲和培训，让区域子公司的员工能够更快更高效地掌握相关要点，从而使业务的开展取得更好的效果。

第二，为区域子公司提供人才资源。区域子公司在建设初期，其人才资源非常重要。区域子公司管理队伍、技术人才队伍、销售队伍等，不能只依赖于当地人才的招聘，总公司也可以将有经验的管理人员、财务人员等输送给区域子公司，使其能够带领新员工更好地了解企业文化，熟悉企业的业务流程，通过以点带面的方式，使区域子公司能够在管理上、技术上等各方面更快地成长起来，从而更好地促进总公司的发展。

第三，灵活管理。由于各个区域子公司的自身特点和市场情况的不同，总公司不可能对每个区域子公司进行统一的规范化管理。在大型的决策事项上面，例如：合同的审批，资金的支付等方面，总公司的财务管理部门必须加强控制，区域子公司不能作为最终决策人。而在小型的、对重大事项没有影响的决策事项上面，例如：员工的奖金调整，办公用品的采购等方面，各个区域子公司的财政部门可以根据自身的实际情况进行调整。

2.加强与总公司定期沟通机制

在总公司和各个区域子公司之间，应该建立专门沟通机制。就财务管理而言，子公司的工作人员可以就财务管理上遇到的各种问题和情况，反馈给总公司的相关负责人员。然后，总公司的财务部门就这些问题对子公司的工作人员进行答復和交流。同时，通过这种方式，能够对各个区域子公司的财务部门进行有效监管，还能促进总公司财务部门在管理上的创新和改良。

3.在关键节点方面，加强管控

由于受到地域和时间业务的双重限制，总公司对各个区域子公司的经营情况，不可能做到全面了解，也不能参与到所有区域子公司的经营管理中。但是在一些关键的业务控制节点上，总公司必须参与其中，加强管控力度，从而使总公司真正从整体上把控大局。

第一，为了从根本上把控大局，各个区域子公司的总经理，必须由总公司进行委派，总公司还必须对其进行业绩管理的考核，从而促进其个人和子公司更好的发展。第二，各个区域子公司的财务经理，也必须由总公司进行委派，总公司也会对其进行相应的管理考核。同时，由于财务经理的特殊性，总公司还可以在各个区域的子公司之间，对财务经理进行定期的轮换制度，避免财务经理长期在同一岗位上，出现财务舞弊的情况。第三，公司的资金调拨、签订合同、项目的预算等重大事项上，必须由总公司的相关人员进行审批和最后的决策。同时，在重点业务领域，总公司必须统一集权管理，并定期检查各区域子公司的业务处理是否规范。第四，总公司要将各个区域子公司的财务处理，纳入其掌控范围内。对各个区域子公司的财务进行统一和集中的核算，以确保总公司能够及时获取和监控各个子公司的财务信息。

四、结束语

总而言之，公司区域财务管理体系的构建，必须将区域公司管理纳入到公司的统一管理体系中，加强与总公司定期沟通，并且在关键节点方面加强管控，从而促进公司区域得到更好地发展。

参考文献：

[1]王文海.关于建立公司区域财务管理体系的研究[J].经济师，2015，02：134-135.

[2]时钰.公司财务分层管理体系构建与完善研究[J].财会通讯，2010，05：79-81.

[3]李雪梅.公司财务管理体系构建的探讨[J].商业会计，2011，32：49-50.

作者简介：

李光登（1993—），男，土家族，湖北恩施人，本科，湖北经济学院，研究方向：会计与财务。

分公司财务管理模式构建研究 篇4

以公共产品理论及相关概念为基础,分析了垃圾管理市场化必须具备的条件,提出了城市垃圾管理公司的组建模式及其内部业务流程设计,并比较研究了两种新的.收费载体的可行性和特点.

作 者：鄢清华 韩康 YAN Qing-hua HAN Kang 作者单位：鄢清华,YAN Qing-hua(重庆工商大学,管理学院,重庆,400067)

韩康,HAN Kang(重庆科技学院,重庆,400042)

分公司财务管理模式构建研究 篇5

【中文摘要】随着我国电力体制改革的不断深化、电力市场的日益开放,电力公司之间的竞争日趋激烈,供电企业必须以优质的服务,安全可靠的供电来吸引电力用户,占据能源市场上的份额。本文在北京市电力公司设备检修管理现状分析的基础上,总结了北京市电力公司设备的历史运行情况和实际设备状态进行综合的分析和评价,给出了北京市电力公司设备管理现在主要存在的问题,从而指出了北京市电力公司未来的设备检修管理需要进行全面的状态检修管理的观点。通过电力设备状态检修的转变,可以克服北京市电力公司目前存在的大部分问题,降低设备管理的成本,减少检修人员的工作量,使得检修工作可以很方便的开展后评价。接着本文对北京市电力公司状态检修进行必要性和可行性的论证,并给出了相应的实施步骤,在设备状态评估时,突破了目前常用的专家定性评估方法,采用了-种定量化的方法,在评估结果的基础上看给出了设备状态检修的策略和后评价制度建设方面的建议。最后,结合北京市电力公司设备状态检修的模式,文章从成立以状态检修为核心的大检修体系、加强检修人员的培训工作、建立检修人员的绩效考核制度、完善公司统一的信息化管理系统和引进先进的在线监测技术来辅助实施设备状态检修管理给出了相...【英文摘要】With the development of China’s electric industry, power companies’ competition have been increased

year be year.The power company must improve their quality service to include giving safe and reliable power supply to attract users in order to get more ration in the energy market.Based on the Beijing Power Company equipment maintenance management situation analysis, this paper summarizes the history of Beijing Power Company equipment operation and analyzes the actual equipment condition, and then the m...【关键词】状态检修 变电设备 状态评估 检修管理 【英文关键词】status maintenance substation equipment state assessment Maintenance Management

【目录】北京市电力公司变电设备检修管理模式研究5-6

Abstract6

9-10

第1章 引言9-141.2 国内外研究动态

1.2.2 国内研究现状

1.3.1 第2章 设备2.1 设备检修管

摘要

1.1 课题的选题背景及其意义10-1210-12

1.2.1 国外研究现状10

1.3 本课题的研究内容及创新点12-14

1.3.2 主要创新点

13-14

研究内容12-13

检修管理模式的相关理论及发展历程理理论的发展历程14

14-18

14-23

2.1.1 定期检修制度

2.1.3 美国RCM设备

2.2 设备

2.1.2 设备综合工程学14-15

检修理论15-17检修管理的常用模式

2.1.4 全员生产检修17-1818-20

2.2.1 事后维修模式

(RTF)182.2.2 周期性预防性维修模式(TBM)18

2.2.4 可靠性检修模式

2.2.3

状态检修模式(CBM)18-19(RBM)19

2.2.5 主动检修模式(AMM)192.2.6 优化检

修模式(OPM)19-20展历程20-23分析23-3223-28

2.3 我国电力企业设备检修管理模式的发第3章 北京市电力公司变电设备检修管理现状

3.1 北京市电力公司变电设备现状分析3.1.1 变电站情况分析23-24

3.1.2 电网设备

3.1.4

情况分析24-25设备情况总结27-28现状分析28-29的主要问题及原因修模式研究32-45要性分析32-3432-3333-34

3.1.3 设备运行年限分析25-27

3.2 北京市电力公司设备检修管理模式3.3 北京市电力公司设备检修管理模式存在29-32第4章 北京市电力公司设备状态检

4.1 设备状态检修模式开展的可行性和必4.1.1 设备状态检修模式开展的可行性分析

4.1.2 设备状态检修模式开展的必要性分析4.2 设备状态检修模式的实施步骤34-37

4.2.1

设备状态确定前的准备工作34-35模型35-3737

4.2.2 设备状态确定评估

4.3 设备状态模式检修策略和后评估制度

4.5 设备

4.4 设备状态检修模式的组织保障37-39

状态检修模式的管理规范化39-45的管理流程39-4141-4242-45

4.5.1 规范状态检修模式

4.5.2 建立巡回检查和缺陷管理制度

4.5.3 建立状态检修模式的信息化管理系统第5章 北京市电力公司设备状态检修实施建议

45-5545-46

5.1 构建以状态检修为核心的大检修体系5.2 加强检修人员的培训工作46-47

47-49

5.3 完善5.4 构建并完

绩效考核制度,激励检修人员工作积极性善公司统一的检修信息化体系49-50在线监测技术50-5551-5353

5.5 引进新的设备状态

5.5.1 变压器在线监测技术

5.5.2 红外热成像设备状态温度监测技术5.5.3 其他设备的在线检测技术53-55

6.1 结论55

第6章 结

参

论与展望55-57考文献57-6060-6162-63

6.2 展望55-57

攻读硕士学位期间发表的论文及其它成果

致谢

分公司财务管理模式构建研究 篇6

水平经验做法

###供电公司进一步规范企业管理，积极构建安全、稳定、电费、财务、行风、干部违纪六个风险管理体系，不断促进政治责任、安全稳定责任、经营发展责任和社会责任的落实。

构建安全、稳定风险管理体系

###供电公司以科学发展观为指导，不断创新安全理念，落实各级安全生产责任制。开展安全警示教育，进行以“习惯性遵章”为核心的安全文化建设，设立安全生产奖励基金，建立违章处罚与遵章奖励结合的互补机制。开展标准化作业，实行流动红旗评选和黄牌预警通报制度。健全和完善应急管理体系，提高整体应急处置能力。积极推进电力设施保护地方立法。3月5日，###电力设施保护条例正式进入了立法日程，预计今年12月报辽宁省人大常委会审批。这在辽宁省尚属首次。

###供电公司积极构建符合企业特点的文化体系，做到让工作舒心、让生活快乐、让关系和谐。同时，不断健全维稳网络，按季度开展不稳定因素排查；畅通信息渠道，坚持领导首访负责制；建立信访案件转办单制度。确定了保稳定、保安全、促生产、创和谐的综合治理工作主体目标，制定维 护稳定、矛盾纠纷排查调处大纲，坚持从源头排查化解矛盾纠纷，做到隐患早发现、早防范、早控制，形成信访、法律、综合治理、责任单位联动模式，确保员工队伍在改革和发展的关键时期保持稳定。深入开展创建“平安企业”活动，全力争创“综治工作先进企业”，全力维护###电网的供用电秩序。

构建财务、电费风险管理体系

在构建财务风险管理体系中，###供电公司深化全面预算管理，完善资金签批制度，严格成本控制，合理规划现金流量，强化财务决策和调控能力。推行财务集中核算，加大工程节余资金管理，最大限度发挥资金作用。完善审计监督和预警机制，拓宽审计领域，加强内部审计，实现事前防范和过程控制，使审计工作由查错纠弊型向风险管理型转变。

为了有效防范电费风险，###供电公司开展以“颗粒归仓”为核心的营销文化建设，不断完善电费预警机制。关注重点企业的生产运营动向和资金流转情况，实时监控，防止新欠电费。深入分析主要客户经营前景及资信状况，适时掌控电费风险。规范地方电厂和企业自备电厂管理，提升市场占有率。全面实施台区承包，提高营销精益管理水平。前不久，###供电公司党政一把手结合正在开展的学习实践科学发展观活动，分头走访了富比生电石有限公司和辽宁坤泰展望房地产开发有限公司，上门征求客户意见，帮助解决用电 难题。第一季度，###供电公司售电量达25.65亿千瓦时，同比增加2.75亿千瓦时。

构建行风、违纪风险管理体系

在连续13年获得###市“纠风工作先进单位”的前提下，###供电公司广泛开展以“大行风、常态化”为核心的服务文化建设。开展“三个十佳”评选和“供电服务进社区”主题活动，扩大“万家农户评电力”和“百名社区主任电力行”活动成果，完善优质服务常态运行机制。不断推进供电窗口规范化建设，完善基础服务，拓展增值服务，开展个性化、差异化服务。制定《报装接电内部联动管理办法》，变链条流水式为平行推进式流程管理，开辟绿色通道，缩短报装时限，不断树立供电企业良好形象。

分公司财务管理模式构建研究 篇7

信息化是人类社会从工业化阶段发展到一个以信息为标志的新阶段, 是时间和空间的转换过程。信息化的发展使得在传统意义上距离所产生的隔阂与非效率不存在了, 互联网的急速发展使得信息的传播可以实现全球同步化, 这一切都给企业的高效运转带来了福音。于是企业信息化成为目前企业在经营管理过程当中最大的特色之一。在信息化时代, 财务管理核算水平的高低, 对整个企业的进一步发展起着至关重要的影响作用, 财务的反应职能能够对企业内部的利润增长环节、费用消耗环节以及企业外部利润的变化情况进行最直接的分析评价, 进而发现企业的利润区和市场的利润区, 以及利润区的变化, 与各部门协调运作, 能够迅速把企业带入更高的利润区, 使企业永远走在利润的波峰上。因此, 企业领导层必须重新思考如何提升企业的财务管理核算水平, 使其能够合理、有效地规避投资和财务风险、提高资金使用效率, 在提高财务信息的真实性和可用性的前提下, 加快财务信息的形成和传递速度, 为企业生产、经营、管理过程中的预测、决策做出真实、迅速的反映。

二、信息化时代集团公司资金管理模式的构建

信息化时代集团公司资金管理模式的构建主要是以资金结算中心为基础, 应用信息化的成果, 达到优化结算中心、解决目前资金管理中存在的种种问题的目的。

1、集团内部信息管理系统的建立

为了实现集团内部业务与财务的无缝对接、需构建集团内部信息共享的信息管理系统。

首先, 集团公司需要统一各子公司的信息系统, 力求达到与集团公司一致, 并且对于子公司的每一类子系统, 要直接归口到集团公司。也就是说集团公司要从其信息体统中随时查询到任一个子公司的系统数据, 而平常情况下子公司则只可以查询、监控自己的系统, 除非经过授权, 可以共享其他子公司的某些系统。这样做的目的是集团公司可以较为清晰的掌握子公司各方面的状况, 以便为进一步的决策提供依据。

其次从管理信息系统结构来看, 这是一个将集团财务管理系统、生产管理系统的、销售管理系统已经人力资源系统进行对接的系统, 实现完全的财务、生产、销售信息共享。这样可以减少业务与财务之间的往来次数, 提高效率。一方面财务能够掌握采购计划的全部信息, 不仅能够做好资金和付款计划, 而且有效地减少了漏洞。另一方面, 业务部门也可以随时根据集团财务状况选择合适的信用政策和收付款方式。集团公司产、供、销各环节完全集成, 并产生互动, 实现资源的集中配置、信息的集中共享, 可以真正发挥财务管理应有的作用, 实现资源的优化配置, 提高企业的核心竞争力。

2、预算体系在管理系统中的体现

对于这个预算管理体系, 要有一个专设的预算管理委员会 (其委员来自生产、销售、财务、人力已经集团董事会派驻的其他人员) , 专门负责预算的制定, 这个委员会应该直接受集团公司董事会或者集团总裁领导, 保证预算实施和贯彻。同时, 从预算的编制、实施、考核、评价、奖惩都要严格执行, 尤其是奖惩的实施不能流于形式, 否则整个预算体系将毫无意义。

3、管理系统中的资金管理模式

建议集团公司采用资金结算中心模式, 该模式实施后, 能进能退, 经过简单的调整就能适应不同的集团管理要求, 进可以发展成为财务公司, 退可以成为统收统支模式或者拨付备用金模式或内部银行模式, 无论是进是退, 在管理框架及软件方面都是统一的。

4、信息化时代集团结算中心的运作

在信息化时代, 由于集团公司管理信息系统构建是在以预算管理的实施为基础的, 集团各子公司信息可以在人力资源、营销、生产等各个系统内共享。一方面, 通过集团公司预算体系的实施, 每一个会计年度都会对子公司的资金状况、销售状况、利润状况做出比较客观的评价;另一方面, 集团公司结算中心在进行内部资金有偿平衡的过程中, 引入内部市场化竞争局面, 将各个子公司的信誉分为不同的层级, 建立对于各子公司的信用等级评估制度。只有这样, 才能起到真正约束子公司的目的, 提高结算中心的效率和集团公司资金管理的质量。

5、信息化时代资金管理安全性的考虑

由于信息化时代资金管理模式构建, 集团公司信息管理系统都是建立在一系列计算机软件的基础上, 借助网络的效用才显得效率十足。但同时, 另外一个比较严重的问题摆在我们面前:安全性问题。任何计算机系统的故障、不稳定, 都会给业务处理的管理带来难以弥补的损失。在信息化时代的管理模式下, 有两点必须做好:一是日常对于系统的维护工作, 对于银行指令不能仅仅限于密码, 还要辅以其他安全措施, 防止黑客袭击银行账户;二是做好数据的备份工作并建立应急方案, 防止万一情况的出现。

三、结论

对于不同的行业, 集团公司资金管理的控制点是不同的, 对于市场环境比较稳定的制造业企业, 成本控制的效果是其取得竞争优势的关键, 因而其应针对成本控制建立严密的财务组织体系和成本管理制度。而对于商品流通业而言, 其成功的关键在于掌握的关于进货成本、服务质量、营销网点等信息的及时性, 其财务组织必须以提供及时准确的信息为主要工作目标。不同行业的集团公司在进行资金控制的时候, 对于资金存量、流量的要求是不同的, 而且季节性的变化对于资金收付的影响也是不同的。本文中对于这些标准不进行讨论, 但是从资金管理的角度来说, 它们的管理程序是相似的。

摘要：信息化为集团公司的资金管理带来了便利, 如何利用信息化的成果来构建新时代的资金管理模式是集团公司的重要任务。本文有针对性的构建更加优化的信息化时代的资金管理模式。

关键词：信息化时代,集团公司,资金管理模式

参考文献

[1]、威廉.J.小布鲁斯.会计学精要教程与案例[M].沈阳:东北财经大学出版社, 2006

[2]、赵刚, 金廷芳, 刘伟.供应链管理[M].北京:电子工业出版社, 2004

[3]、李彬.资金集中管理在集团企业中的运用[J].经济师, 2007 (8)

分公司财务管理模式构建研究 篇8

【关键词】新时期 高校生物实验室 管理模式構建 研究

引言：伴随生物教学在我国各大高校教学中的快速发展，高校对于生物实验室的重视和关注度也随之不断的提升。因此，高校的管理者也不断的向实验室中引入了各类型用于进行科研教学的试验设备和仪器，这使得实验室的建设也随之不断的提升。但是实验室建设的发展，也使得其日常工作管理与维护工作的任务量被加重。这种情况的出现，使得我国高校的管理者需要对生物实验室的管理模式进行重新构建，以增强高校生物实验室的管理水平和利用效率，真正发挥高校生物实验室的功能。

1 高校生物实验室管理现状及问题分析

1.1管理员责任心较弱

目前，我国大部分高校负责管理实验室的人员都属于兼职人员，其专业性的全职管理人员较少。这就使得管理员在对实验室进行日常管理时，一直抱有一种“管理生物实验室只是兼职，属于日常工作内容中的一个附加工作”的管理观念，导致其缺乏充足的管理责任心；并且，不会在管理工作上投入太多的时间和精力。此种情况的出现，必然会导致实验室管理工作秩序混乱、管理行为使用不合理的情况出现。此外，还会使得一些管理工作上面的相关问题无法有效的实现统一安排，资源无法共享、管理观念相对比较落后等问题的出现。这些问题最为基本的问题还是管理员的问题，实际工作中对于生物试验室的管理，应该从管理员做起，无论是管理员的责任心，还是管理员的管理方法等，这些都是当前管理中存在的重要问题。

1.2利用实验室的效率低

由于生物实验室的教学具有极强的专业性，这就使得一个实验室不能够承担较多的课程数量。例如，有关植物学的实验室、有关动物学的实验室、有关微生物学的实验室、有关于生物化学的实验室等，其中的每一个实验室中都设立了专门的功能和设备的用房，这就使得实验室的利用的效率相对偏低。此外，大部分实验室实际的教学时长也相对较短，这样看来，其利用的效率就更低了。

2 高校生物实验室管理模式的构建研究

2.1完善实验室内部的管理系统

由于实验室中的各项专业设备和材料比较多，所以，管理起来一定要做到细致全面。因此，我国高校的管理者可以对实验室的管理工作进行量化管理，并同企业管理的激励竞争制度相结合，从而为高校的科研和教学工作的顺利展开奠定坚实的基础。首先，应该从完善实验室内部的管理制度入手，对实验室内部的试验场地、仪器和设备、日常的工作任务、以及实验室的技术人员等相关的信息数据进行规范化、秩序化、档案化的管理，从而保证实验室日常的管理工作在进行时可以有章可循。其次，需要建立一套用来进行实验室仪器的保养、维护和损毁护理工作管理的规章制度，以及相应的解决方案；有条件的高校，还可以聘请或者是安排专门的人员来管理实验室，并且还要对管理人员实施上岗培训。最后，建立一套明确的责任管理制度，将实验室中的实验教师、领导者和实验员的职责范围明确的划分出来。并且，还需要建立一套相应的规章管理制度和严格的奖惩机制，争取可以将责任落实到个人。

2.2提高对技术员和实验教师工作的重视程度

首先，需要以实验教师自身的思想作为管理工作构建的依据，提高对培养学生创新能力的力度，积极的开拓学生的思维模式。并且，实验课的生物教师不仅仅需要对学生进行教学，还需要从事实验建设和科研工作，因此，其工作的质量将会对其从事的相关工作产生直接的影响，所以，需要提高对实验教师工作重视的程度。其次，有效的提高实验室工作人员专业化的工作素质。因此，学校的管理者需要积极的组织实验室的管理者定期的参与到一些培训和进修工作当中，使得其工作业务水平能够得到有效的提高。

2.3做好实验室教师和实验人员的选择配比工作

对于生物实验室来说，实验教师与实验人员属于实验室实际的管理者，这就使得其不仅仅需要具有十分高的专业管理水平和业务能力，还要对实验室中整套的实验设备和仪器担负起相应的责任，具有极高的刻苦专研能力和精神。并且，实验教师和实验员还应该要德才兼备，以便保证实验的效果能够有效的提高。此外，高校作为实验室的主要管理者，其也需要做好提高与改善教师职称评定、福利待遇和晋升等工作的管理水平，为实验室的教师与实验人员充分的解决后顾之忧，从而将更多的工作热情投入到生物实验室的管理工作之中。

结论：

总而言之，在我国教育教学发展的新时期，各大高校管理生物实验室的工作实际运行起来并不是十分的轻松，而是一项比较繁琐和复杂的系统性工程。因此，面对当前我国高校在实验室管理方面存在的此种问题，本文提出了相应的解决方法，并对实验室管理的重新构建进行了简单的介绍，以期能够为我国生物实验室的管理和建设工作提出建设性的管理意见。

【参考文献】

[1]王庆. 新时期高校生物实验室管理模式构建[J]. 中国教育技术装备，2014，14：21-22.

[2]刘健晖，黄华. 和谐、开放、研究型生物实验室的探究与实践[J]. 消费导刊，2009，10：251-252.

[3]王晓琳. 浅谈研究型生物实验室的管理[J]. 中国校外教育，2012，31：88.

分公司财务管理模式构建研究 篇9

一、基础管理构建项目的目标：

□ 优化业务流程，提高营运整体效率；

□ 重整组织结构，明确各部分的分工及职责；

□ 建立有效的激励和约束机制，调动员工积极性和创造性；

□ 规范生产车间的现场管理，建立健全技术、质量、设备、安全等管理制度，进一步改善产品质量，减少浪费；

□ 优化采购和仓库管理，降低运作成本，加快资金周转率；

□ 开展中基层管理人员的素质和技能培训，挖掘和培养企业内部管理人才，以适应企业发展的需要。

二、现状扫描：

环境： 玩具行业是澄海市的新兴支柱产品，不同规模的玩具厂家4000多家，贸易型公司100多家，而大规模综合型公司的数量不多，除“奥迪”公司以外没有多少品牌企业，绝大多数玩具厂家表现为如下的特点：

□ 绝大多数的产品依靠价格低廉抢占市场

□ 产品技术含量不高，差异化程度低，容易被仿造

□ 销售渠道单一，依赖贸易公司出口定单

□ 基础管理薄弱，劳动力密集型特征非常突出

□ 市场反馈信息少，开发新产品的风险性非常高

三、初步解决方案：

基础管理构建，主要抓好四个指标，即效率、成本、质量、产能；整合生产四个要素，即员工、物料、设备、技术/流程。

□ 公司整体的基础管理构建内容：

□ 确定企业的业务营运流程

□ 建立各部门的作业流程制度

□ 量本利平衡运作

□ 销产供平衡运作

□ 生产部基础管理构建内容：

□ 质量管理

□ 工艺技术管理

□ 建立各车间的岗位制度

□ 建立岗位责任制及考核标准

□ 设备管理：设备（含生产及运输）的保存、维修、保养

□ 库存管理：包括半成品、成品、设备零部 2 生产安全管理：生产作业、电梯作业、应急事件管理

□ 采购部基础管理构建内容：

□ 供应商选择标准：成本、质量、生产能力、供货周期、信誉

□ 供应商档案管理：分类、列出优先等级

□ 采购管理：订单、订货周期、验收、付款、索赔

□ 人力资源部基础管理构建内容

四、基础管理构建项目的实施对象

分公司财务管理模式构建研究 篇10

——与吴春波老师交流有感

x月xx日，人大知名管理学家、华为资深顾问吴春波老师为我们董事长及相关部门中、高层领导阐述了其现代人力资源管理方面的知识和体会，并与我们进行了深入的沟通和交流。在华为担任顾问多年的吴老师，不仅有人力资源管理方面丰富的实践经验，还有通过经

验提取升华出的一整套现代人力资源管理理论。通过这次学习和交流，我获益匪浅，结合我自己的岗位，现将所得所感总结如下：

1、再次印证了科学规范的管理是企业的推动力，也是企业核心竞争力的核心。只有始终坚持科学规范的管理才能使企业长期获得竞争的优势，并形成企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性且无法被竞争对手难以模仿的能力。从聚龙人力资源的角度来说也是如此，无论是生存期、突破期还是持久期，“管理”都是我们必须要面对的首要问题，尤其是成立集团之后，组织架构更为复杂，涉及部门更加繁多，都需要我们有更为科学规范的“管理”，否则成立集团这一机遇也会因“管理”的滞后而变成阻碍聚龙成长的桎梏。

2、“人均效率”这一概念的提出是工作在人力资源管理第一线的我非常认同的，因为“管理”关键正是“人”这一因素，人的效率是无穷的，并且这一效率是很隐性且成乘积关系的，在小范围内的作用可能并不明显，随着企业规模的扩大，这一因素的作用会无限放大，因此提高“人均效率”应当尽早被我们所重视并落实到我们工作当中，甚至可以作为聚龙下一步工作的口号提出。

3、业务运作模式的流程化导向正是人力资源工作的基本模式，从招聘到绩效考核等一系列的人力资源工作正是流程化作业的典型，从人力资源工作着这一角度来说，正是流程化的作业模式使得人力资源的管理步骤清晰、节点明确、通达流畅。作为生产型企业，聚龙也在进行着流程化作业的操作，erp项目有条不紊的积极推进，正是流程化导向的具体表现，相信不断完善的流程化作业模式必将在聚龙今后的发展中体现出其内在的巨大价值。

4、任何机制都要靠制度支撑，从人力资源角度主要涉及评价制度和分配制度。制度评价要回答三个问题，即定性、定量和定期。另外分配制度，要实现由给人发薪酬到给事发薪酬，更要明确发工资意味着激励什么，工龄、学历、职务是不可能激励的，我们应该回报的只有绩效，激励绩效，只要我们对绩效进行科学评价，有了这个客观依据，我们的薪酬就好发了，就能换回企业赖以生存、发展的正义，这些都是值得我们公司深入学习和借鉴的。

5、以“奋斗”为本的华为企业文化，给了我很大的触动。以往所接触的企业文化大多是“以人为本”的，华为却强调以奋斗为本。奋斗者，汉典解释为为了达到目的,克服困难而作的极度的努力或尽力，可见以奋斗为本的企业文化体现了华为人的两个文化特征，即有明确的目的，并辅之以一往无前，无私忘我的拼搏精神，可以说“奋斗”是结果导向和拼搏精神最好的诠释。将这两种文化特征也是值得我们仔细剖析和反复咀嚼的。

跨国公司人力资源管理模式研究 篇11

关键词： 跨国公司 人力资源 管理模式 研究

跨国公司足指在本国拥有一个基地，在多个国家设立公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的企业。跨国公司按照它的全球战略在全界范围内配置资源、，安排生产，以便获得垂直的和水平的分工利益及规模经济效益，享受接近于垄断状态的好处。跨国公司是当代世界发达国家对外投资、进行资本输出的重要形式。如何运用科学的方法选择和使用各类管理人才，并最有效地调动他们的积极性、主动性和创造性，最大限度地挖掘每个人的潜力，以确保其整体目标的实现，是跨因公司人力资源管理的根本任务—。随着世界各地经济的相互依赖的不断增强，国际间经济交流日益扩大，许多公司走向了国际巾场。可以这样说.我们已经走进了一个国际贸易迅速发展的时代，一个地区的工业很快就发展扩大到另外一个地区，它的出口市场在不断扩人，新的出口市场在不断产生。公司与公司之间、国家与国家之间的技术交流不断得到加强；在世界经济这种新的发展趋势中，世界各大公司在国外进行投资的现象已十分普遍。这种国与国之间的相互投资，促进了跨国公司的形成和发展。

2跨文化背景下的跨国公司人力资源管理内涵 [STB ]

所谓跨文化人力资源管理，就是跨文化企业的人力资源管理。跨文化企业，顾名思义，是指由来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工所组成的企业。跨文化人力资源管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。在跨文化人力资源管理中，由于企业或公司是由两国或多国企业组成的跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化经营管理的经济实体，所以，文化因素对人力资源管理的影响是全方位、全系统、全过程的。

跨文化人力资源管理，就是如何对来自不同文化背景的人力资源进行整合和融合，所关注的问题就是带有文化特点的个体行为与另—种文化之间是否发生冲突，冲突的范围和影响多大，冲突的文化原因是什么以及减少和克服冲突的对策，等等。跨文化人力资源管理的内容相当丰富，具体包括以下几个方面：从管理的智能方面来说，就可以分为跨文化沟通、跨文化激励、跨文化领导和跨文化决策；从企业经营的各方面来说，可以分为企业内部的跨文化管理、企业外部的跨文化管理。企业内部的跨文化管理包括人力资源开发个的跨文化管理、研发中的跨文化管理、生产中的跨文化管理、全面质量管理中的跨文化管理、企业文化建设中的跨文化管理。企业外部的跨文化管理包括市场营销中的跨文化管理、公共关系中的跨文化管理、广告中的跨义化管理等。

3跨国公司人力资源管理模式 [STB ]

不同的跨国公司可能适用不同的人力资源管理模式。跨国公司实施人人资源管理模式有很多，其中最具有代表性的有民族中心模式、多中心模式、地区中心模式和全球中心模式四种。

31民族中心模式

在民族中心这种管理模式中，跨国公司将在本国母公司中的政策与操作方法直接移植到海外子公司这些子公司遵循母公司的人力资源传统习惯，出母公司派出的本国员工管理。同时，母公司对子公司实行严密控制的政策，员工评价和晋升也采用母公司的标准。在这种情况下，人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协调，工作的难度比较大。在采取民族中心模式的跨国公门中，各地子公司的重要职位都由母公司人员担任，当地雇员仅占低层次的辅助性职位。

32多中心模式

在这种管理模式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各子公司实行适合当地特定环境的管理制度和做法，人力资源经理有很大的自主权，工作起来也比较简单。采用多多中心模式的跨国公司在人人资源管理方面分别对待每一国家层次的组织雇用母同人作为母公司的经理人员，雇用当地人作为国外了公司的管理人员，把国外子公司基本上交给当地人管理。

33全球中心模式

在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网络被看成是一个经济实体，而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球巾心模式下的人力资源管理服务于整体最优化的目标，既可以可以有在整个网络中普遍运用的政策，也可以有局部适用的政策。在这种模式下，跨国公司雇用的管理人员除母国人和东道国当地人之外，还有第三国人。也就是说，在全世界范围内挑选最合适的员工来从事母公司和海外子公司的管理，而不考虑他们的国籍和工作地点。这点与跨国公司在全球范围内分配资源的特点相一致，代表了跨国公司人力资源政策的发展趋势。跨国公司之所以愿意雇用第三国人，—是因为这样做选择面广，比较容易发现素质高、管理能力强、路国管理经验丰富的人员；二是所选的第三国雇员一般与东道国有共同的语言及相似的文化背景，同母国雇员相比，具有更强的文化适应性，更容易适应东道国的社会、文化环境。此外，雇用第三国员工的成本也可能比雇用母国人在国外任职的成本要低。从表面上看，全球中心模式似乎比民族中心模式和多中心模式都有效。然而，这种做法目前受到了一定的限制，只有少数跨国公司采用这一模式。

34地区中心模式

在多中心模式和全球中心模式之间还存在一种地区中心模式，这种模式与全球中心模式并无本质的区别，在这种管理方式中，子公司按照地域进行分类，如欧洲区、亚洲区等。为国外子公司配置职员时，它也不考虑雇员的国籍，只是要求子公司的经理人员来自东道国所在的某一地区，对各个地区内部的人力资源政策尽可能地加以协调。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司之间的沟通和协调是非常有限的。在地区中心模式情况下，子公司的人力资源经理都要求在整体的人力资源、战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。

以上四种人力资源管理模式各有利弊，在实际运作中多数跨国公司开始采取灵活的混合型政策，即在总部主要雇用母國经理人员，国外子公司关键的高层管理职务由母国人担任，雇用一些东道国人从事管理工作；当存在地区性组织的情况下，则根据具体情况分别由母国人、东道国人或第三国人担任不同的地区性职务。

参考文献：

[1]高嘉勇，吴丹中国外派人员跨文化胜任力指标体系构建研究科学学与科学技术管理2007（05

[2]姚瑞菁跨国公司外派人员薪酬管理探讨现代商贸工业2008（12

分公司财务管理模式构建研究 篇12

财务分层管理是指公司财务是分层的, 即财务管理的主体及其相对应的职责、权力是不同的。企业所有者财务与经营者财务分离管理, 以更好地实现财务管理职能, 这是公司制企业财务管理的有效模式。财务的分层管理是针对公司制企业而言的, 这主要是因为在独资或合伙的企业组织形式下, 所有权主体和经营权主体基本上是合二为一的, 具有不可分性, 企业的财权自然也具有不可分性。而在公司制的企业组织形式下, 股东大会、董事会、总经理和财务经理三者就瓜分了企业的全部财权, 也就是说, 企业的财权就分属于不同的财务主体, 而每一个财务主体为维护其自身利益, 必然要行使其自身的管理权利, 这也就是企业财务的分层管理。财务分层管理理论的体系构建如下:

(一) 出资者财务

在现代企业制度下, 企业的财产权与所有者的财产权相分离, 企业所有者“外在于”企业, 但资本所有者仍然是企业决策的最终来源, 即企业经营行为的最大决策归根到底是由所有者决定或认可的, 而且现代企业的“资合”性质也使得最大所有者拥有最大的决策权。一般情况下, 明智的所有者不直接干预企业的生产经营, 但享有按投入公司的资本额享有资产收益、重大决策和选择管理等有关所有者权益变化的重大财务决策, 这也是所有财务的权利基础以股东及股东大会决议名义直接行使的对公司财务事项的管理。主要包括两个方面:一是履行出资者的基本义务, 按期足额的缴入资本。二是根据公司章程规定, 享有下列权利:依其所持有的股份份额领取股利和其他形式的利益分配;参加或委派股东代理人参加股东大会, 并行使表决权;对公司的业务经营活动进行监督管理, 提出建议或质询;依照法律、法规及公司章程的规定转让股份;依照公司章程的规定获得有关信息。

(二) 经营者财务

以董事长和总经理为代表的管理层, 行使对公司日常财务事项的决策权和重大事项的制定权、执行权。具体包括:负责召集股东大会并向股东大会报告工作;执行股东大会的决议;决定公司的经营计划并拟定投资方案;制定公司的年度财务预算方案、决算方案;制定公司的利益分配方案和弥补亏损方案;制定公司的债务和财务政策、公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案;拟定公司的重大收购或出售方案以及公司合并、分立、解散的方案;决定公司内部管理机构的设置;聘任或者解聘公司经理, 根据总经理的提名、聘任或解聘公司副经理、财务总监;聘任或者解聘董事会秘书, 决定其报酬事项;委派或更换全资子公司董事会和监事会成员, 委派、更换或推荐控股子公司、参股子公司股东代表、董事、监事;决定公司分支机构的设置等。

(三) 财务经理财务

财务经理财务是较低层次的财务管理, 是具体操作性财务, 注意日常财务管理, 其着眼点主要是企业资金的营运问题, 特别是现金的流转问题。在强调所有者的财务约束和激励、经营者的财务决策和协调的同时, 本文并不否认财务经理财务在企业财务分层管理体系中的重要地位。因为所有者财务的最终目标要通过经营者的财务决策和协调来具体实现, 而经营者财务的决策和协调又要通过财务经理和财务人员的具体操作来落实, 财务经理的财务是注重日常财务管理, 是经营者财务的操作性财务。根据外国经验和我国的具体情况, 财务经理的职责可规定为如下几项:现金管理、信用管理、筹资、负责利润的分配、负责财务预测、财务计划和财务分析工作。

实施财务分层管理的重要作用如下:

其一, 出资者财务在治理结构中的激励与约束作用。在完善的市场经济条件下, 对公司经营者的约束是通过出资者的财务约束及资本市场、经理市场、银行机构等多种约束机制的共同作用, 实现两权分离条件下对公司经营者行为的控制, 保证出资者的根本利益。其中财务约束是最重要的一个方面。出资者财务以确保出资者的资本安全和增值为财务目标, 凡是经营者的行为有可能损害、减少资本权益时, 都应得到必要的约束, 凡是有可能维护、增加资本权益的经营行为, 都应得到必要的激励。另一方面, 通过设计各方面相关指标, 来约束经营者为了追求个人利益而损害出资者利益, 导致资产流失、低效或无效经营的行为建立企业财务监督机制。在实践中, 委托代理的权限很难界定, 出资者的财务管理活动在一定程度上弥补了这一不足, 强化了这一约束行为, 使得出资者在管理过程中, 既不能干预公司经营者的经营权, 又必须维护出资者的资本权益。因此, 出资者要对经营者实施有效的激励与约束首先必须从财务管理的显性指标入手。

其二, 经营者财务在治理结构中主导地位和纽带作用。在两权分离条件下, 企业获得了法人财产权, 使得企业经营者拥有对资金运行的直接控制权, 而这种控制权的获得就使得企业成为独立的财务主体, 经营者财务在企业财务中处于主导地位。这种经营者财务和出资者财务的分离、以及经营者财务在企业治理中的主导地位在“经理革命”的浪潮中得以进一步体现。因为经理革命的完成, 牢固地确立了企业经理在企业经营决策中的核心地位, 原始出资者难以再染指企业财务决策, 企业的法人产权越来越由经理人员全权支配和处置, 法人财产日渐脱离原始产权而独立化。这种变化意味着经营者财务主导地位的确定。企业生产经营活动的最终目标是实现企业价值的最大, 进而达到出资者权益最大。无疑, 这一目标要通过经营者对资金运作来实现。经营者对资金运作内容不仅包括企业内部的财务问题, 而且也涉及到企业在商品市场、货币市场、资本市场的财务运作问题。这些问题不仅影响到企业经营活动的顺利进行, 而且也涉及到财务经理财务运作的原则和方法, 是出资者财务所不及的, 也是财务经理财务所不能相比的。因此, 在公司结构治理中, 没有成功的经营者财务管理, 有效的出资者财务管理就变得毫无意义, 而没有经营者财务统筹规划, 财务经理财务就变成一盘散沙。

其三, 财务经理财务是公司治理结构的基础性工作。出资者财务的最终目标要通过经营者的财务决策、组织和协调来具体实现, 而经营者财务的决策和协调又要通过财务经理和财务人员的具体操作来落实, 财务经理财务是企业财务中不可缺少的基础性工作, 是作为经营者财务的操作性财务。其管理的对象是现金流转, 具体的目标是现金性收益最大。因此, 财务经理财务是企业所有财务活动的基础和起点, 一般涉及到现金管理、筹资、信用管理、利润分配、财务预测、计划等工作, 是公司治理中基本物流和价值流信息的主要来源, 是保证其他财务活动正常进行的前提和条件。

二、我国公司财务分层管理存在的问题及成因

本文将我国的公司财务分层管理体系分为:出资者财务、经营者财务和财务经理财务。这三个层次的内容在整个企业治理中各有侧重, 但其最终目标是一致的, 即实现股东财富 (企业价值) 最大化。但是现在的大多数企业对于企业财务管理的重大事项不是按程序和科学方法进行决策, 而是靠经理的一句话, 在决策后, 执行部门也不按科学的方法去具体地计划和控制, 由企业的经理行使了应由出资者和主要经营者行使的财务管理权, 他们在管理企业时主要考虑经营者的利益, 而不顾出资者的利益, 更不顾债权者的利益, 致使企业财务处于失控状态。存在的主要问题如下。

(一) 没有解决好财务管理权

目前企业财务的管理权没有全部回归企业, 主要表现在国家对国有企业还是依社会行政管理者的身份, 用行政命令的方式直接进行管理, 而不是以企业出资者的身份, 针对不同企业的实际情况进行具体的管理, 特别是承担责任方面还是大包大揽。

(二) 存在权责不清、管理不到位的现象

在计划经济下, 国家控制了企业的财务管理大权, 企业只有最低层次的财务管理权。在由计划经济体制向市场经济体制转轨的过程中, 为了使政企分开, 明确了企业的法人财产权和经营自主权, 有些人就误认为企业具有的权利就是经理的权利, 特别是在承包经营责任制下, 国家几乎完全放弃了作为出资者应对企业行使的财务管理权, 而由企业的经理行使了应由出资者和主要经营者行使的财务管理权, 他们在管理企业时主要考虑经营者的利益, 而不顾出资者的利益, 更不顾债权者的利益, 可企业的责任却要国家来承担。这实际上就是从出资者控制企业财务管理这个极端, 走到了经营者控制企业财务管理权的另一个极端。

(三) 管理层次间互相脱节、管理不科学

由于在企业财务管理层次之间权责不清、力量不足和管理水平低等原因, 使企业财务管理的决策层与执行层严重脱节, 主要表现为对企业财务管理的重大事项不是按程序和科学方法进行决策, 而是靠经理的一句话, 在决策后执行部门也不按科学的方法去具体地计划和控制, 致使企业财务处于失控状态。如当前大多数企业财务管理部门主要工作仅是借新债还旧债, 而在有效地使用资金上却不能发挥作用。相对而言, 那些经营管理水平高、经济效益好的企业, 财务管理各层次之间基本上分工明确、紧密配合、科学管理, 财务管理部门不仅能为决策层发挥参谋作用, 还能对资金的使用进行有效的管理, 提高了资金的使用效率和效益。

(四) 存在着“监督难”与“激励难”两大难点根据西蒙的“有限

根据西蒙的“有限理性人”假设和泰罗的“经济人”假设, 在公司内部, 经营者和财务经理作为代理人都是“经济人”, 他们有追求自身效用最大化的本能, 从而导致公司委托人与代理人之间在目标函数上的不一致。经营者和财务经理作为“经济人”, 同时也仅具有“有限理性”, 在决策过程中他们的行为往往偏离经济学假设所设定的最优行为模式, 这种偏离不可避免地会影响到公司财务管理目标的实现, 影响到公司所有者的资本安全与增值, 并且由于信息不对称, 公司所有者很难对代理人实施有效监督。为此, 完善财务监督机制和激励机制是构建公司财务分层管理机制应着重探讨和解决的两个关键环节。

三、完善企业财务分层管理的对策

财务分层管理体系不仅涉及到企业内部财务管理的科学、有序, 更重要的是涉及到所有者、经营者和企业内部包括财务经理在内的管理人员和职工之间的利益制衡关系。为了使“三个层次”之间能够有效地协调与配合, 应完善所有者财务的约束机制, 确立经营者财务的主导地位和对财务经理财务的合理定位。所以应采取如下对策:

(一) 明确管理层权利及责任划分

各管理层的权利和责任划分必须依法进行, 为提高公司管理层决策效率, 多数公司的股东大会将应由自己行使的一部分权力授权给董事会, 如一定金额内的投资决策权、增资扩股权等, 往往存在授权过当的情况, 因此, 对各财务分层管理部门的权责的量化, 首先必须坚持依法划定。即按照《公司法》规定属于股东大会权力范围内决定的事项, 不能以章程或其他方式划入董事会的权力范围, 二者的权力是原始的、法定的, 是不具有可授权性。其次要有利于调动各管理层参与财务管理的积极性。企业财务分层管理是现代法人治理结构的客观要求, 各企业要结合自身的实际情况, 对企业财务进行科学的分层管理, 保证决策科学性和高效率, 调动各方面参与理财的积极性。

(二) 确立经营者财务主导地位在公司制企业的组织形式中,

在公司制企业的组织形式中, 由于“两权分离”的客观存在, 导致企业运转是建立在所有者与经营者之间的委托与受托责任的基础上。所有者对于其资本保值增值的要求, 是通过所有者财务包括约束和激励两种方式, 直接影响企业的经营者, 而这种约束和激励对于企业资金运动的影响则是间接的。即所有者财务管理是确保资金运动所带来的增值能够表现为出资者权益的增加, 而这种资金运动是否能够增值及增值幅度的大小则取决于经营者对于资金运动的直接控制。显然, 没有成功的经营者财务管理, 有效的所有者财务管理就毫无意义。通常所有者同时采取监督和激励两种办法的结合来协调自己与经营者的目标。

(三) 对财务经理财务的合理定位在强调所有者的财务约束

在强调所有者的财务约束和激励、经营者的财务决策和协调的同时, 本文并不否认财务经理财务在企业财务分层管理体系中的重要地位。而这种重要地位通过其在企业财务体系中的合理定位来体现。所有者财务的最终目标要通过经营者的财务决策和协调来具体实现, 而经营者财务的决策和协调又要通过财务经理和财务人员的具体操作来落实。因此, 作为企业财务最低层次的财务经理财务同样是企业财务分层管理体系中不可或缺的组成部分。作为经营者财务的具体执行性财务的财务经理财务, 注重的是日常财务管理。财务经理财务的定位是财务经理在企业组织中的地位所决定的。

(四) 解决“监督难”、“激励难”的主要途径具体如下:

(1) 完善公司财务监督机制的主要路径。首先要充分发挥资本市场的市场监督功能。资本市场的一个很重要的市场功能是通过优化社会资源配置来产生优胜劣汰的竞争机制, 从而对代理人的行为形成强有力的市场约束, 美英模式的公司在很大程度上甚至主要依赖于资本市场的市场监督功能来有效监督、约束代理人行为。现阶段, 我国资本市场的监督功能在约束代理人方面并未发挥多大作用, 鉴于此, 相关各方应以股改和新版《公司法》和《证券法》的颁布实施为契机, 加快完善我国资本市场的市场定价机制、发行与退市制度、信息披露制度以及法律保障体系等基础性制度建设, 为稳步推进资本市场监督约束功能的充分发挥创造条件。其次要切实落实监事会专职监督职能。监事会是公司内部依法履行监督职能的专门机构, 是公司法人治理结构的重要一级, 是完善公司财务监督机制的关键一环, 但目前普遍存在着监督功能弱化的现象, 理应引起各方关注, 否则会本末倒置、抓不住重点。公司应采取的主要措施包括:第一, 健全监事会组织机构、完善制度建设。设立专职监督部门, 并在公司财务部门设置审计服务部, 对董事会、总经理和财务经理形成强大的威慑力;完善监事会内部监督准则和监督工作流程, 建立激励约束机制。第二, 配备专职监事。监事非专职, 或仅为挂名监事, 再加上个人素质等因素的制约, 难担财务监督重任。第三, 提供必要的经济保障。监事薪酬和监事会日常办公费用应由股东大会予以明确, 而不是受控于董事长和总经理。第四, 进一步探讨和完善外部监事制度。通过以上主要措施的贯彻实施, 真正使监事会树立起专业的权威性和独立的权威性。

(2) 健全公司财务激励机制的主要对策。首先应科学合理地设计公司代理人的业绩考核指标体系和薪酬计划。国内外成功企业的运作经验表明:代理人薪酬计划设计的合理程度以及业绩考核指标体系设计的科学程度对代理人行为会产生直接影响, 最优化的设计方案必须将代理人的个人利益与公司绩效紧密结合起来。我国公司普遍存在着代理人薪酬计划模式不合理、结构不完善、总水平欠考虑、业绩考核指标体系不科学等问题, 削弱了对代理人的激励效果, 为此, 应遵循科学合理、易于操作的设计思路来确定代理人薪酬计划的结构和水平, 同时建立以企业价值最大化为导向、以经济增加值和企业战略目标为主线、以平衡计分卡为主要参考、以业绩合同为表现形式的业绩考核评价体系。其次应注重精神激励的作用。精神激励的作用是巨大的, 如日德式公司对代理人的激励多以荣誉、地位、使命感等精神激励为主, 他们的经营绩效仍然值得称道。就目前来说, 公司应重点加强企业文化建设, 增强代理人对公司的归属感和忠诚度、实现自身价值的自豪感、贡献公司与社会的成就感、得到公司与社会承认和尊重的荣誉感, 从而激发他们认真履行财权的潜能和热情。最后要建立严厉的惩罚制度。以上所述物质激励和精神激励均属正激励范畴, 作为激励的另一种类型——负激励却常常被人们所忽视。当代理人在理财活动过程中偏离公司财务管理目标时, 应及时采取强有力的制裁来抑制这种行为的蔓延, 以达到迅速纠错的目的。第一, 建立和完善经理人市场。公司监督机构一旦发现代理人未认真履行代理职责时, 应果断免除其职务, 并立即从经理人市场上挑选可替代人选。同时, 健全的经理人市场也可对代理人的理财行为取向形成强大的外部压力。第二, 完善公司《财务管理制度》和《财务管理人员职业道德准则》等财务管理规章制度。对代理人可能发生的各种违规行为做出明确界定, 并规定不同程度的处罚措施, 直至委托—代理关系的解除和终止, 情节严重的, 代理人应承担相应的民事责任或刑事责任。

参考文献

[1]谷祺、王棣华:《高级财务管理》, 东北财经大学出版社2006年版。

[2]李健:《公司财务分层管理的具体构建》, 《商业会计》2006年第14期。

[3]祝涛:《完善上市公司财务分层管理机制的原则及对策》, 《中外企业家》2007年第5期。