案例分析范例—哈佛商业评论案例分析

案例分析范例—哈佛商业评论案例分析（共5篇）

案例分析范例—哈佛商业评论案例分析篇1

论案例分析、这么做是否只是想让部门内的新员工高兴？他是否应该在没有额外资金的情况下尝试实施他的提议？问题或者，管理层中的其他人员是否有些目光短浅？December 25 2012 filenamelocation Page 4December 25 2012 filenamelocation Page 5 本案例解析思路界定分析阐明给出提出问题问题观点理由建议问题综述有效沟通December 25 2012 filenamelocation Page 6 我们认为本案例实质性问题是：企业发展过程中的问题解析产品导向战略和营销导向战略之间的冲突。December 25 2012 filenamelocation Page 7December 25 2012 filenamelocation Page 8 MV1投入市场后热销，顾客主动上门购买，为公司带来巨大收益。公司需开发的新产品很多，现有20个开发项目因缺工程师而无法展开。增加工程师是当务之急。新产品推出，与之相配套的生持此种观点的理由产能力短时间无法满足市场的需求。如果销售预算不能通过销售新产品所增加的收入弥补，公司的收益会下降，进而影响股市对公司的信心。December 25 2012 filenamelocation Page 9 这是典型的产品观念，与现代营销观念以市场和顾客为中心的观念相悖。产品观念会导致“营销近视症”。影响企业长期发展战对此观点的评价略外部环境已经变化，但销售思想未能从产品观念上升为营销理念。December 25 2012 filenamelocation Page 10 理由一：五力分析替代产品供应商购买者企业同行业竞争者潜在竞争者December 25 2012 filenamelocation Page 11 理由二：竞争周期市场份额能力份额生产成本溢价唯一的竞争市场份商品退供应者渗透额稳定竞争出December 25 2012 filenamelocation Page 12 理由三：波士顿矩阵市场增明星幼童长率％ MV2.0 10 金牛瘦狗 MV1.0 0 10 相对市场份额 0.1 对于一个成熟的公司，更具长期竞争力的产品组合是：卖着“金牛”、推着“幼童”、搂着“明星”。December 25 2012 filenamelocation Page 13 理由四：三层面论利润第三层面：第二层面：开创未来的发展新业务事业机会第一层面：拓展并确保核心事业运作时间December 25 2012 14 一个好的防御方法，就是发动一场有效的进攻。孙子曰：故善战者，求之与势不责于人，故能择人而任势。保持市场领先者优势，须在三条战线上努力：

1、扩大总市场

2、保护市场份额。

案例分析范例—哈佛商业评论案例分析篇2

作为中国管理杂志领导者，《商业评论》一直秉承“推动中国企业管理进步，推进中国商业文明”的使命，自2007年启动“管理行动奖”。通过历届活动的评选，我们欣喜地看到，不少明智的中国企业已经积极行动起来，在领导与变革、战略与执行、创新、营销、人力资源、运营管理、供应链管理、服务管理、组织与文化、企业社会责任、企业国际化等管理领域展开变革，以推动企业的长远发展。

我们欣赏用行动改变世界的巨人，用行动推进理论进步的巨人。如果您曾在上述管理领域有突出表现或值得其他企业借鉴的经验，那么欢迎您参加第七届管理行动奖评选活动！

下一个行动的巨人，可能就是您。

参评价值

·入选《商业评论》案例库，长期跟踪研究，并推荐给商学院、咨询公司和培训机构，广泛传播。

·精选案例将在《商业评论》杂志以及商业评论网刊登，并会在读者论坛中分享，扩大您在商界的影响力。

·获得《商业评论》颁发的荣誉奖项、奖杯，提升企业品牌及管理者个人品牌。

·获奖企业将有机会成为《商业评论》“管理者游学会”游学点候选企业，与参与游学的管理者们相互学习、研究和切磋、印证彼此管理实践的心得。

保隆科技的精益生产变革

保隆科技是一家生产汽车零部件的公司。建立初期，由于经营环境稳定，公司业绩飞速增长。然而随着市场开拓的深入，保隆开始面临一系列问题。在订单大量增加的同时，生产效率并没有提高；由于粗放式的生产管理，产品质量开始出现问题。此外，外部经营环境也发生了变化。原材料价格迅速上涨，成本压力增加；金融危机使汽车行业遭受重创，公司利润受到了严重的冲击。

面对内外交困的局面，保隆的高管层开始意识到粗放式的生产管理模式不能够适应公司发展的需求。因同属汽车行业，他们开始接触和学习丰田生产体系（TPS），并最终决定推动公司生产体系革新，走精益生产的道路。

2008年底，保隆从日资企业引进了熟悉精益生产体系的人才并成立了“革新推进部”，负责全面建立集团各工厂的精益系统。革新推进部对公司现状进行了深入调查分析，并结合日本企业精益生产的经验，构建了针对保隆公司的精益体系——保隆生产体系（BAOLONG Production System，BPS）。通过BPS屋的建立及培训，统一了员工对BPS的认识。

2009年，保隆开始积极推行BPS模式。对于基层员工，公司印制了BPS相关内容的卡片，让员工随身携带，制定了考核和抽查制度来检验他们对内容的掌握程度。对于中基层管理者，公司提出“要么换脑，要么换人”，保证了变革自上而下顺利实施。保隆也通过开展一系列三现会议，要求管理者不推诿，鼓励他们找自己的责任，并进行表扬。在一线员工生产出不良品时，公司没有采取罚款的措施，反而鼓励他们报告和发现异常，把问题找出来，并给予奖励。

为了使BPS项目能够深入基层管理人员，保隆推行了“BPS资格认证体系”，目前就5S、TWI、作业观察、TIE、LPA、QCC六项内容在班组长中推行。班组长必须参加理论学习并参与“知识层”笔试和“行为层”考核，只有两方面都合格，才能获得对应项目的证书，并且该证书有效期只有1～2年，这为基层管理人员打开了持续学习的通道。获得证书的班组长，每月可享受技能津贴，并作为加薪升职的重要参考条件。

“改善”是保隆生产体系的灵魂。自变革开始，保隆便导入了全员参与的改善提案制度，并提出了“123”的改善目标，即一线员工每季度需提交1份改善提案，基层管理人员或技术人员每季度需提交2份改善提案，中层及以上管理人员或工程师及以上技术人员每季度需提交3份提案。正是通过这样固定的任务指标，保隆的改善文化得以行之有效地推广。与此同时，公司还成立了“改善提案项目组”，由专职人员定期汇报近期提案的参与度、目标达成率、提案实施率等。

保隆实施BPS四年来，员工提交的改善提案多达3万余件，建立了8条精益示范线，大大节约了公司的运营成本。2011年全年，保隆各类改善提案节约的成本总计2，100万元人民币。随着2012年全员改善工作的进一步推进，总节约成本同比增长约10%，达到2，300万元人民币。

（案例全文请登录www.ebusinessreview.cn阅读）

通用技术集团：落实人才强企战略

在人才争夺战中，最有效的利器就是精心管理后备人才。中国通用技术集团在转型升级的关键时期，急需一大批高素质的人才。当时，集团二级机构班子的后备人员存在运营管理和团队领导能力欠缺的问题，因此集团将“人才强企战略”确定为公司最重要的战略指导思想之一。

为了更好地落实人才强企战略，通用技术集团于2010年开始与北京百年基业管理顾问公司合作，开展了以集团二级机构班子后备人员为培养对象的“职业经理人强化培训班”项目。

《精品课程是这样炼成的》（参见《商业评论》2012年6月号）一文指出：“好的企业培训课程要能经受五个维度的考验，分别为目标、内容、形式、逻辑和过程。课程目标必须是和完成任务紧密结合的表现性目标；内容要紧贴业务需要，还要做专业分类；形式要创新，能发动学员充分参与……”

“职业经理人强化培训班”项目的设计始终与集团战略和业务直接挂钩。通过前期调研，项目组确定此次培训的目标是：提升后备人员自我认知、管理关系、管理团队与引领业务方面的能力。接着，从学员的能力短板和学习需求出发设计内容，确定了以企业文化强化线、战略主题研讨线、管理技能提升线、测评辅导教练线为四条主线发展学员的领导力。

课程的形式采取了高效的混合发展方式。行动学习结合了知识技能输入、素质测评、课堂培训、个人发展计划、教练技术、跨界学习等多种领导力发展工具，采取切实有效的教练辅导、课后跟进、行为反馈、结果验收等多种手段，促使行为转化与成果落地。

其中，一对一教练辅导的运用是对传统培训形式的一大创新。在项目实施前，教练组通过系统的测评，为学员匹配合适的教练团队，有针对性地帮助学员提升能力。在培训过程中，教练组每周开会总结反思，分享经验并讨论遇到的挑战，群策群力保证教练组的辅导水平和结果产出。在教练的启发式引导下，学员全情投入，创新性地发挥自己的能力并从中学习。

在项目推进过程中，集团领导层与组织方一起参与过程辅导与跟进，帮助学员克服困难、调动资源。项目组还设计了反思环节，通过过程中的反思，帮助学员更清楚地看到问题的本质，促进其心智模式的转变和各方面能力的提升。最后，通过项目成果可视化，增强了集团持续推广的信心。

此外，培训项目不仅关注小组学员能力的提升，也关注小组之外的实施团队能力的提升，行动学习的成果也直接关系到该学员及其团队的晋升与发展。能力提升不仅服务于实际问题和绩效改进，同时也兼顾领导人才梯队建设的需要，为人才进阶开辟了绿色通道。

职业经理人强化培训班项目从2010年到2012年连续三期，参与培训的后备人员能力提升显著。学员对自我管理有了清晰的认知，领导风格由最初的以指令型和领跑型为主，到现在可以与情境相匹配，灵活切换多种领导风格。在团队管理方面，组织氛围测评成绩由前测的3.99提升到后测的4.31。在业务能力方面，四个项目小组为集团相应业务提出了合理化建议，并带来了突破性进展。

（案例全文请登录www.ebusinessreview.cn阅读）

李家祥对话《哈佛商业评论》篇3

纵谈企业管理制胜之道

■本报记者许晓泓

7月重新亮相的《哈佛商业评论》中文版，第一期即首度发布“中国上市公司卓越表现50人”榜单，曾经担任国航股份董事长的现任中国民用航空局局长李家祥荣登榜首。近日，《财经》执行主编、《哈佛商业评论》中文版主编何刚与李家祥以“展翅高飞：中国国航的制胜之道”为题在京进行深度对话，长期关注国航发展的中欧国际工商学院副教务长许定波、麦肯锡公司全球董事余进参与对话并作了精彩点评。

上任伊始凝聚人心共渡难关

在回答上任伊始，国航是一家怎样的公司的提问时，李家祥说，2000年11月，他从部队被调至国航担任党委书记。全新岗位迎接他和新班子的，是企业人心涣散、经营发展陷入困境的局面：1998年～2000年，原国航连续3年共亏损20多亿元人民币，企业负债率一度接近98%，其间还发生了个别财务人员贪污巨款达2600万元人民币等恶性违法案件。

作为党委书记,李家祥一上任，就带领党委一班人抓凝聚人心的工作。他说，任何一名管理者，在走上新的岗位后，都要通过周密的调研、摸底，在发现矛盾、化解矛盾当中逐步形成企业发展的路子。

上任第三天，李家祥就前往国航核心部门飞行总队，连续调研21天，对国航员工反映的国外航站需自带餐食等一系列工作、生活上的问题，在最短的时间内予以处理。经过调研，国航新班子对解决国航当时面临的各种问题提出的目标和采取的主要措施是：“加强管理，增强凝聚力”——首先解决了干部职工关注的大量“小金库”、住房、奖金分配等实际问题，凝聚了人心。“惩处违法乱纪者，树立正气”——仅用一年的时间，清理案件5起，判刑9人（其中死刑2人），处理违纪者28人，开除党籍12人，挽回经济损失4200万元，弘扬了正气。

李家祥还把配给自己的高级车卖掉，解决公司中离休老红军的用车问题；向职工公布自己的电话，让群众及时反映情况；深入基层蹲点，解决群众的实际问题。他的电话簿里有300多位机长和群众的联系电话。国航干部员工就此树立起背水一战、迎难而上、共渡难关的信念，企业也重新焕发了活力。

企业经营思路正确打胜仗

李家祥在对话中指出，企业作为经济组织，承担各种使命和责任，但最重要的一是创造国民财富，二是吸纳国民就业，三是提高创新能力。要做到这三条，就必须以提高盈利能力为核心，筹划各项工作，这是企业履行各种使命责任、实现各种功能价值的基本前提。

2002年10月，按照民航体制改革方案，国航与原西南航、中航浙江公司完成重组成立中国航空集团公司后，李家祥担任中国航空集团公司党组书记、副总经理兼中国国际航空公司总裁；2004年8月，他又被任命为中航集团总经理、党组副书记，兼任国航董事长。

在国航担任总裁、董事长期间，李家祥提出，做企业短期追求盈利的数量，但从长远看，企业追求的根本不是盈利数字，而是盈利能力。在李家祥的领导下，国航强调经营业绩考核评价体系要突出收益率指标，能全面反映投入产出效果；同时既看年度盈利数量，更要评价盈利能力，并以此作为评价经营效果的根本标准。他重视把考核结果与任期责任、奖惩、任免挂起钩来，引导企业谋划长远的经营战略问题。坚持以提高盈利能力为核心，还要突出强调“降本增效”。李家祥回忆说，2006年10月底，他观察到世界油价

受美国中期选举影响，回落到56美元一桶的低点。于是他建议国航当时负责油料套期保值的副总经理抓住这一难得的时机。果然，美国中期选举刚一结束，世界油价迅速回升至64美元一桶，国航从这一笔交易中就节约了数亿元人民币的成本。

在李家祥看来，企业运营第一位的是要有正确的经营管理思路。他常说：“思路正确打胜仗，思路错误打败仗，没有思路打乱仗。”在总结国航长期以来发展战略方面的得失，并借鉴国际上一些航空公司的经验和教训后，李家祥进一步明确了国航的经营发展思路，坚持国内外并举，实施枢纽战略。

2001年，国航即调整机队结构，卖掉两架波音747客机，置换适合国内市场的波音737客机。国航宽体机与窄体机的比例由64改为46，完成了内外并举，以国内市场支撑国际市场，以国际市场带动国内市场的布局。

在枢纽建设方面，国航从2004年起，陆续从各分公司抽调飞机支援北京枢纽建设，大力开发中转联程旅客市场。从2004年开始，经过3年的努力，国航北京枢纽的市场份额已达到45%左右，形成了4个明显的航班波。2007年，国航联程收入占其总收入的27%（2004年仅为4.11%），北京枢纽航线利润增量占客机整体利润增量的86%。下转6版》

案例分析范例—哈佛商业评论案例分析篇4

2010年12月

罗伯特·麦克纳马拉与现代管理的变革

——来自现代管理史上最具争议的管理者之一的启示

作者：菲尔·罗森茨维格

每一代的管理者都在与管理的目的这个问题角力。在20世纪50年代和60年代，成为一个优秀的管理者就是要做好四件事：计划，组织，指挥和控制。主流的商业思想者认为管理者就是能够通过透彻的分析来解决复杂问题的理性行为者。这种观念了塑造了此专业的发展，却也留下许多有待解答的问题。没错，计划和指挥是必要的，但是目的为何呢？组织和控制也的确重要，但受益者是谁呢？

在20世纪80年代和90年代之前，这样一种说法占据着当时的流行观念：管理的目的就在于使公司的拥有者更加富有。因为股东的价值创造易于被精确而客观地衡量——这也使得像罗伯特·郭思达，桑迪·威尔，和杰克·韦尔奇这样的CEO成为传奇人物。然而作为管理的使命，对财富追求却被证明是不能令人满意的。在过去的10年中，随着有证据显示市场远非高效和原来创造的企业财富的不断流失，关于管理的意义这一基本问题再一次浮出水面。如今，问题的焦点转向了管理如何能够的造福社会，维护环境的可持续性以及提高底层社会民众的生活水平。在一流的商学院中，管理的根本目的一直被争论，那里的学生们认为，专业誓言使得他们在管理中更多地追求职业目标而远非财务业绩。

对于那些决定以管理技术谋生的人来说，这并非一个学术讨论。他们面临的是我们每一个人都要面对的基本问题：我终身从事的工作到底有价值吗？在我们考虑管理者发挥他们才能的目的以及我们如何评判他们的贡献时，我们也许会通过审视这样一个人的一生来获得有价值的启示，因为他曾经用超过50年的时间来面对这些问题。

罗伯特·麦克纳马拉的职业生涯横跨学术界，私人企业，政府部门和慈善机构。在20世纪40年代前期，他成为哈佛商学院的教授。后来在福特汽车做了15年的管理者，并在20世纪60年代担任总裁。在肯尼迪和约翰逊任职总统的时期，他担任国防部长一职七年。而后担任世界银行行长13年。当然，在许多人眼中，麦克纳马拉的成就被越战的悲剧蒙上了厚厚的阴影。2009年，时年93岁的他去世时，纽约时报的讣告仅仅用“徒劳战争的工程师”这样的标题来描述他。因为这就是他扮演的角色，他被讽刺为精明却缺乏智慧，沉迷于狭隘的数据分析却缺乏人性理解力的人。围绕越战的争论始终复杂并将永远持续，但是我们不应因此忽略他非凡的职业生涯给我们带来的其他启示。也许在20世纪，管理领域再没有比麦克纳马拉更具象征性人物了。从他身上我们不仅能够看到现代管理的巨大成就，也能看到它巨大的缺陷。

善于分析的神童

麦克纳马拉于1916年出生于旧金山，那正是“经济大萧条”的时代。年轻的他目睹了造船厂的劳工**和巨大的失业率。高中毕业后，他进入加州大学伯克利分校主修经济学，因为他认为经济学是解决社会问题最有效的工具。最初，他把管理看作是能够给企业带来积极变化的手段，并非是为自己或公司拥有者增加财富的工具。

1937年，麦克纳马拉毕业之后进入哈佛商学院。根据杰弗里·克鲁克的学院历史，那个时代是管理领域伟大发展的开端。作为必修课之一的统计学，开始教授定量决策的方法。后来，这门课程的教授埃德蒙回忆道：“我们致力于培养责任重大的，利用统计事实做出判断和分析的人

才。我们希望培养他们基于数据的判断力，这将有益于明智地讨论和解决所遇到的问题。”同时，哈佛商学院的会计课程也做出了类似的调整。1936年，罗斯·沃克教授开设了一门名为“预算控制”的课程，针对的就是实践中的计划和决策。课程包含现代专业管理技术，成本会计，控制系统，管理信息方法和决策科学。麦克纳马拉是这种新方法的拥护者。1939年，在拿到工商管理学硕士学位后，麦克纳马拉回到了旧金山，又过了一年，24岁的他接受了哈佛商学院的邀请，成为了学院最年轻的助教。

二战期间，麦克纳马拉在空军统计学校授课，他申请了哈佛大学的无薪假期为军部提供统计控制方面的服务。尽管飞机在战争中扮演着越来越重要的角色，但是当时还没有系统能够追踪飞机和机组人员，监督备件和燃料的分配。现代军事仪器的复杂性使其难以被有效地管理。麦克纳马拉将统计分析的严密性带入到了战争领域，用以提高物流效率和规划任务。他的传记作家黛博拉·夏普利从那个时期的军方报告里找到了他当时具有影响力的证据：“这个系统的成功很大程度上得益于哈佛强调‘数据意义’的方法——即独立完成分析的能力。”

1946年，麦克纳马拉没有重回学术界，而是从统计控制领域进入福特公司，成为其精英团队的一员。他们被戏称为神童。年轻的公司总裁福特二世雇用他们彻查这个曾经辉煌而今混乱无序并亏损的公司。凭借着强调事实和数据，把理性分析带入福特公司错综的官僚主义，麦克纳马拉逐渐崭露头角。麦克纳马拉严肃刻板，总是戴着一副无框眼镜，头发整洁地向后梳着，这样的他让公司形成了一种不说废话的气氛。福特财政的转变非常显著，但是他并没有只关注于股东的回报，他有着强烈的社会责任感。和其他的汽车公司管理者不同，他是最先注重乘客安全的人。后来他回忆道：“当时汽车产业普遍的观点是，如果谈及安全性，就会吓到公众。”在麦克纳马拉的领导下，福特公司1965年的设计突出了带有缓冲垫的仪表盘和更安全的方向盘，并使安全带首次出现在汽车中。对手对此嗤之以鼻：“麦克纳马拉卖的是安全，雪佛兰卖的是汽车。”但是麦克纳马拉仍以自己对公众的责任感坚持着。

移动的专家

1961年1月，麦克纳马拉被肯尼迪总统选中成为国防部长，并前往华盛顿就职。他是美国世纪信心的缩影：他是摆脱了盲目意识的技术专家，专注于事实，用统计数据说话。商业周刊评论他是“美国工业的杰出人才——他既是商业管理科学的专家，也是各个领域的通才。”

麦克纳马拉为公众服务的意识仍然强烈，他曾是世界上收入最高的管理人之一，但是他放弃了福特高达四十一万美金的年薪和红利，转而成为了一名年薪只有两万五千美金的内阁成员。更值得注意的是，为了避嫌，他放弃了行使他在福特公司3万股，每股价值47美元的期权。

在五角大楼，他把他惯常的严厉手段运用到了庞大军事机构的管理中。在那之前，每个分支机构有自己的预算并购买各自偏好的武器，结果产生了巨大的低效率和可疑的有效性。麦克纳马拉决定完善国家武器库，用最有效的方式提供最强大的军事力量，个别部门的利益必须服从国家利益。此外，他彻底调整美国的军事战略，用灵活反击代替大规模毁灭性打击，坚持避免扩大战场。这些都令当时的国会印象深刻，共和党的成员巴里·高华德曾评价麦克纳马拉为“有史以来最杰出的国防部长之一，行走的IBM计算机”。

即使是在最艰难的越战时期（虽然这场战争最后毁了麦克纳马拉和林登·约翰逊总统），麦克纳马拉也没有忘记当初激励他的目标：致力于伟大的善行。1967年，在密西西比，密尔塞普斯学院的那场精彩演讲中，他描绘了管理学美好的愿景。他也谈到了国家贫富差距的扩大，国家与世界有着必然联系，而世界的趋势是消除这种差距。就像诺贝尔奖获得者，经济学家阿马蒂亚·森后来所讲道的一样，国家的富有才是真正的自由和民主，相反，没有经济发展的国家就没有自由可言。从五角大楼卸任后，麦克纳马拉成为了世界银行的行长，在1968到1981年间，麦克纳马拉树立了另一个标杆，他致力于扩大财政以谋求发展。他将银行的工作重点转移到消除贫困。这期间，世界银行对于健康，营养和教育等项目的财政支持大幅上升。麦克纳马拉再一次用实证的方法来管理这些民生事业并且向那些最具发展潜力的项目贷款。

20世纪80年代，麦克纳马拉风光不再。这并不仅仅是由于他在越战的溃败中扮演了不光彩的角色，因为与此同时，美国企业似乎也迷失了方向，麦克纳马拉所演示的管理方法一再地受到质疑。1980年，哈佛商业评论发表了标志性文章直指这是“使我们经济走向衰退的管理方式”。罗伯特·海耶斯和威廉·亚伯纳斯认为正是职业经理人们毁掉了美国经济。他们指责道：“当今的商业界与学术界一样，滋生了一种对于职业经理人们错误肤浅观念的盲目崇拜，相信这些在特定领域没有任何专业技术技能的‘伪专家’，仅仅依靠严厉的财务管理手段，成套的管理观念和以市场为导向的战略就能够进入一个他并不熟悉的领域并把公司管理好。”

然而运用管理逻辑的能力确实使得麦克纳马拉取得了内部员工无法取得，或者说没能取得的巨大成就。在福特公司，这个汽车产业的门外汉既能提供透彻的分析也能注意到乘客安全的重要性。在国防部，这个门外汉使得美国军事部门得到统一的管理，使各个部门都能为国家利益做出让步。麦克纳马拉的这种本事正是那些被内部人员管理得杂乱无章的组织所需要学习的。

显然，把经济衰退的责任都归咎于专业化管理是不公平的，还有更复杂的原因在其中。美国能够在世界上取得绝对领先的地位，现代管理做出了非常大的贡献。因为国家没能保持领先地位就指责管理学，这说明人们没有认识到其他国家的进步使它们与美国的差距正在缩小，也就是说，美国企业相对绩效减弱了。此外，如果当初依照麦克纳马拉的观点大力发展经济型汽车，也许美国的汽车制造商们早就在与国外厂商的竞争中取得绝对优势了。当年他曾提出一个在国外生产廉价车型的计划，但此事随着他离开公司去华盛顿就职而不了了之。

专注于不足

无论在福特还是在军部，在商界还是在做慈善事业，麦克纳马拉的领导逻辑始终没有改变：我们的目标是什么？什么在约束我们，是人力因素还是物质资源？如何能够最有效地获得资源以达成目标？在由导演埃罗尔·莫里斯执导的奥斯卡最佳纪录片《战争迷雾》中，麦克纳马拉这样总结他管理方法中的两大原则：“效率最大化”和“获取数据”。

然而，美国陷入越战泥潭揭示了麦克纳马拉强大实力的阴暗面。过分专注和强调对数据的理性分析导致他犯下了严重的错误。问题就出在那些难以被量化的数据被忽略了，比如像动机，希望，仇恨，勇气这些无形的东西就无法用数据衡量。过了很长一段时间，麦克纳马拉才认识到他的错误：“在没有前线战场的情况下很难预测战争结果，军方曾试图用数量分析方法来预测战争进程，”麦克纳马拉在回忆录中写到，“后来我们再一次失败了，我们没能认识到现代高科技武器的局限性和能高度激发人民运动的政策。”

坚持“数据至上”的原则同样错得离谱。有许多数据一开始就有缺陷。不同于收集汽车工厂制造现场的数据，所有的库存都摆在那里一目了然，能够被精确地计算出来。五角大楼的数据来源于无法核实并且实际上具有偏向性的信息。许多南越军队的官员只说他们认为美国人爱听的话，反过来你，美国人用这些信息给出了过于乐观的分析。如果说一开始将麦克纳马拉比作是电脑是一种褒奖的话，那后来这种比喻就成了不折不扣的讽刺。对于越战的觉醒使麦克纳马拉的冷酷和顽固受到嘲笑，这个所谓的聪明绝顶的人物因为傲慢将国家带入到了战争泥潭。

当然，麦克纳马拉也让我们从他的失败中见识到管理思想是如何决定组织的重要进程的。今天，我们终于认识到，人类并非是经济理论中一再谈到的理性生物，其实人类在做出判断时总是不可避免地带有主观偏向性。同样，我们也认识到组织进程是多样的——比如对于过失行为做出的扩大承诺，以及保留不同意见的倾向，这些最后都导致了组织做出错误的决定。

在反思中吸取教训

罗伯特·麦克纳马拉的职业生涯不仅向我们展示了现代管理的成功与失败，也说明管理者们应该学会反思并从失败中吸取教训。尤其是对于麦克纳马拉来说，反省和反思是十分必要的。

历史学家玛格丽特·麦克米伦曾经写道：“麦克纳马拉花了很长时间去正视美军在越战中失利的原因，他一直在寻找错误的根源，试图把他曾经坚守的美好愿望与战争造成的巨大浪费和悲剧性损失联系到一起。”

经过了对越战一事多年的沉默，麦克纳马拉出版了他的回忆录，他终于承认：“我们错了，彻底错了。”虽然对于许许多多被越战深深伤害的美国人来说，这句话太过简单也来的太迟，但是麦克纳马拉还是坚持把《自省》的副标题写为“越战的悲剧与教训”，因为他坚信如果能够吸取教训就可以避免日后类似悲剧的发生。事实上，愿意自我反省并从经验中获得教训是麦克纳马拉为管理学留下的最宝贵的遗产。在85岁那年，他对埃罗尔·莫里斯说：“我已经到了能够回头反思并总结自己一生的年龄了，我的原则就是：尽力去学习和了解，丰富我的经验然后把它传给后人。”

这正是麦克纳马拉在晚年的追求。他去古巴拜访了菲德尔·卡斯特罗，以便于更深入地了解1962年的导弹危机并且找到能够在未来避免核冲突的方法。他得到一个深刻的反思：那就是要学会站在对手的角度上看待问题。他把美国和平解决古巴导弹危机归功于美国外交家们准确地理解了赫鲁晓夫总理的态度和意图。但是他也承认，在越战中，他们没能正确认识到对手的动机和重心。马克纳马拉回忆道：“我们把越南战场当成是冷战的一部分，但是在对手眼中，这是一场内战。”“忽略了那个地区的历史，文化，政治特点，忽略了对方领导人的性格和习惯”是他们犯下的悲剧性错误。

然而这并非意味着马克纳马拉摒弃了他此前推崇的理性分析。的确，从全球变暖到水污染，从卫生保健到经济发展，所有当今我们所面对的巨大挑战都需要我们在为人类服务时避免受到逻辑分析的影响。在疾病防治控制中心与比尔和米兰达·盖茨基金会这两个并不相关的机构中，理想主义和理性分析都同样存在。在1995年的专访中，麦克纳马拉再次重申：“我不认为感性的内心与理性的头脑之间存在冲突，我们需要三思而后行。”

人们很容易认为当今我们遇到的问题与过去人类所面对的问题有着本质区别。诚然，如今我们的环境遭受着前所未有的威胁，全球化带来的压力更为严峻，今天我们使用的技术更是在以前根本无法想象的。但是许多有关管理的目的和意义的问题依旧存在，今天的管理者们也常陷入与前任们相同的困境。

2005年，在麦克纳马拉89岁生日前夕，他重回哈佛商学院给学习商业决策的学生们上课时强调：尽管理性有很大的力量，但是仅仅靠理性是无法挽救我们的。有时人们有美好的愿望却并非通晓一切。我们不应该妖魔化我们的敌人，而必须试着去了解他们，不仅要了解他们，还要验证我们的假设是否正确。

案例分析范例—哈佛商业评论案例分析篇5

绩效薪酬的致命缺陷

by Ben W.Heineman, Jr.小本杰明·海涅曼

Many corporate boards, responding to shareholder and public pressure, are designing pay-for-performance plans to hold CEOs accountable.But there is often a crucial flaw in such schemes: They don’t pay for performance with integrity.迫于股东和公众压力，许多公司董事会都在努力建立与业绩挂钩的薪酬体系，以期CEO们恪尽职守。但是，此类薪酬体系往往存在一个致命缺陷：仅关注业绩，而忽略了操守。

The omission—evident from compensation committee reports in top companies’ proxy statements—is striking.Corporations, after all, face unceasing pressures to make the numbers by bending the rules, and an integrity miss can have catastrophic consequences, including indictments, fines, dismissals, and collapse of market capitalization.Furthermore, performance with integrity creates the fundamental trust—inside and outside the company—on which corporate power is based.从顶级公司股东委托书所附的薪酬委员会报告可以看出，这种忽略是显而易见的。毕竟，上市公司始终面临着完成业绩目标的巨大压力。为此，它们不惜违规违纪。然而，这种职业操守的缺失将导致各种灾难性后果，包括起诉纠纷、罚款赔付、解雇免职以及市值暴跌。殊不知，操守与业绩并重，才能在公司内外赢得最基本的信任，而公司力量也只是建立在信任的基础之上。

A board should explicitly base a defined portion of the CEO’s cash compensation and equity grants on his or her success in handling the foundational task of fusing high performance with high integrity at all levels of the company.Why don’t boards do that? They may be uncertain about the meaning of integrity and how to assess its integration into financial performance.在公司各个层面上将高尚操守和卓越业绩相融合是CEO的基本任务，董事会应该在CEO的现金和股权报酬中划出一定比例，专门与CEO在上述任务上的表现挂钩。但董事会为何没有这样做呢？这可能是因为他们自己对操守的含义也并不确定，更不知道该如何考核职业操守与财务业绩的融合了。

Page 1 of 5

Step one, then, in designing pay for performance with integrity is using the following definition: Integrity is a uniform corporate culture with three elements—robust adherence to formal rules;adoption of ethical standards that are in the company’s long-term enlightened self-interest;and employee commitment to honesty, candor, fairness, trustworthiness, and reliability.Step two is for the board to assess whether the CEO has infused high performance with high integrity.The board can do that by answering the following questions, using hard analytics as well as the board members’ own judgment.那么，董事会要设计重操守的绩效薪酬制，第一步要做的就是引入操守概念：操守是全公司的统一文化，有三个要素组成——坚决遵守正式的规章制度；采用符合公司长远利益同时又不损害他人利益的伦理标准；员工要承诺做到诚实坦率、公平公正、可信可靠。第二步，董事会需运用一些复杂的分析工具，当然也要运用他们的个人判断力，来考核CEO是否已经把高尚操守和卓越业绩相融合。董事会可根据以下问题判断：

• Has the CEO established company-wide performance-with-integrity principles for which the firm’s leaders are responsible and accountable? Examples of these include demonstrating committed and consistent integrity leadership;managing performance with integrity as a business process;using early-warning systems to stay ahead of global trends;providing timely, risk-assessed training;and giving employees a voice.• CEO是否在全公司范围内制定了操守和业绩并重的薪酬制度，且由公司领导层对此负责？举例而言，CEO应该做到：领导层始终如一地恪守职业操守，把操守和业绩的结合当作一项业务流程来管理，运用预警系统抢先把握全球商业规范趋势，及时提供道德风险评估培训，并保证员工的发言权。

• Have the CEO and top managers implemented these principles through robust practices? If leaders don’t invest time, effort, and resources in embedding key integrity practices in business processes, “tone at the top” is just window dressing.(For examples, see the sidebar “The Practice of Performance with Integrity.”)

• CEO和高管们是否在实践中贯彻了这些原则？如果领导层没有投入足够的时间、精力和资源，将关键的操守原则落实到公司的业务流程中，那么所谓的“高层主张”就只不过是空口白话而已。（参见副栏“操守与业绩并重的管理实践”）

• Has integrity permeated every aspect of the corporate culture? One vital tool for assessing that is an annual, anonymous employee survey across all businesses and regions that asks, “Is

integrity compromised by business pressures?” and “Are the leaders’ verbal commitments to integrity reflected in action?” The board can also have outside HR experts periodically conduct 360-degree assessments of the CEO and top executives that explore such questions.• 操守原则是否已渗透到公司文化的每个层面？一个重要的评估工具就是覆盖公司所有业务及地区的员工匿名调查表，其中包括这些问题：“操守原则是否会向商业压力让步？”“在恪守职业操守方面，领导是否言行一致？”董事会还可以定期邀请外部的人力资源管理专家，同样就此类问题对CEO和高管进行360度评估。

• Has the CEO met annual performance-with-integrity objectives set by the board? One example might be effectively handling a major miss or crisis—an environmental accident, a bribery case, or a financial restatement—and remedying the problem systematically after a candid analysis of its causes.Another objective might be hiring leaders in emerging markets such as China, Russia, and India who are skilled in integrating performance and integrity.• CEO是否完成了董事会设定的操守和业绩并重的目标？比如说，这个目标是：CEO有效处理严重失误或危机（如环境事故、贿赂案，或者财务造假），并且在对事件起因进行坦诚分析后，有条不紊地解决问题。又比如：在新兴市场（如中国、俄罗斯和印度）聘用善于兼顾操守与业绩的领导者。

• How do business divisions rate comparatively? The board should look at how integrity practices differ among divisions and how the CEO deals with laggards.It should also look at how the units rank against external peers.(This may require data from news or government reports or a comparative audit by, say, a former regulatory official.)

• 公司各事业部在职业操守方面的相对表现如何？董事会要观察各事业部之间的操守差异，以及CEO是如何处理那些落后分部的。同时，董事会还要将这些事业部与公司外部的同行进行比较。（这可能需要从新闻报道、政府报告或前监管机构官员的的比较审计资料中收集数据）

The board’s standards for assessing pay for performance with integrity should also define a new set of “specs” in the company’s CEO succession planning.In evaluating candidates, the board should ask: Do they possess the knowledge, experience, and skills to drive a robust performance-with-integrity culture deep into the company’s global operations? The same specs should be used to evaluate the compensation of senior executives and set goals for leadership development programs.That’s the best way to ensure that, over the long term, the company’s top ranks are filled with managers who live by the principles and practices of performance with

integrity—and thus help the company avoid debilitating risks and secure the trust that is vital to doing business.董事会在明确上述考核标准时，还应制定一套新的CEO继任“规范”。在考量候选人时，董事会应该问：他们的知识、经验、能力是否有利于推动操守和业绩并重的健康企业文化，使之深入公司在全球的每一个经营机构？另外，这套规范还应当运用在高管薪酬评估，以及领导人培养项目的目标设定中。长期来看这也是确保公司高层坚持操守和业绩并重原则的最佳方式，有助于公司规避风险，获取商界成功所必需的信任。

The Practice of Performance with Integrity

Here’s a sample list of questions(greatly shortened

because of space limits)that will help boards

assess a CEO’s performance-with-integrity

practices.They can be answered using tools like

process reviews and substantive audits and

external outcomes(such as environmental

violations or customer complaints).Leadership

Does the CEO...never be compromised to make the numbers?

lapses?

meetings?

Business processes

Does the CEO...processes for

preventing, detecting, and responding to lapses in 操守与业绩并重的管理实践下面列出的一份问题清单样本（限于篇幅，问题数量已经大大缩减），对董事会评估CEO兼顾操守与业绩的实际行为会有所帮助。要找到这些问题的答案，可以借助流程评估、独立审计和外部影响（如环境损害或客户投诉）等手段。领导力 CEO是否„„ 告知组织上下，操守原则决不向像业绩目标让步？不仅仅规范普通员工的操守，同时也约束高层领导的行为？定期在员工会议上处理有关操守的棘手问题？业务流程 CEO是否„„ 为员工恪守职业操守创造必要的基础条件——设计流程用以防范、发现并处理公司各业务、各地区内的不端行

• communicate to the organization that integrity must • discipline generals, not just troops, for integrity • address difficult integrity issues regularly at staff • build a strong integrity infrastructure—

all businesses and regions—and put A players in charge of it?

• assess integrity needs realistically and provide adequate funding for those activities?

• respond promptly to early warnings on trends in legal, ethical, and country risks?

Giving employees a voice

Does the CEO...• encourage reporting of financial, legal, and ethical concerns through a system that prevents retaliation?

• ensure that concerns are investigated fairly and promptly, that trends are tracked, and that remedial action is taken if needed?

【案例分析范例—哈佛商业评论案例分析】推荐阅读：