项目进度情况（共10篇）
一、设备部分
生料均化库内卸料设备 65万元 罗茨风机 35.8万元 袋收尘器（14台）65万元 RF5/2500旋风预热器 600LK3322推动篦式冷却剂 174LK—7Ⅱ型四通道煤粉燃烧装置 35胶带输送机 235空气炮 8.6除铁器 11水泵 21提升机、FU拉链机、LS螺旋辅送机 69耐火材料 525阀门 79.6定量给料机、固体流量计 新型中型板式给料机 50煤立磨 265熟料斜拉链机 97生料立磨 956回转窑 530反击式破碎机 48高温风机、引风机、循环风机 158万元 万万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元
23窑头、窑尾、煤磨收尘器 598万元+55万元（安装施工费）熟料钢板仓 375万元 篦冷机风机 54万元 电机 119.8万元 入均化库钢丝胶带提升机 58.2万元 入窑钢丝胶带提升机 84.8离心风机 10.6小除尘器 46皮带机增加部分（补充合同）38原料堆场料棚（大棚）500熟料堆场料棚（大棚）400原煤料棚（大棚）300石灰石堆取料机 520原煤堆取料机 380设备安装费 1200合计：8790.4万元
二、非标及非标设备 非标380t 非标设备 290t
三、电气部分
1、主变压器 652、配电变压器 593、高压配电屏 90万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元
4、消弧消谐装置 16万元
5、低压配电屏 190万元
6、高压电容柜 40万元
7、低压变频柜 100万元
8、直流屏 16万元 9、10KV综保 25万元
10、电缆 270万元
11、一期水阻柜 10万元
12、二期水阻柜 100万元
13、镀锌桥架 40万元 合计约1021万元
另附：如二期高压电机用变频启动则总价再加200万元，且以上款项不包含仪表和灯具的费用。
四、钢构制作材料
河南中亿钢构工程总量：300T 已制作：124T 未制作：176T 重庆中材钢构工程总量：170T 已制作：100T 未制作：70T 增湿塔：130T 已制作：130T（未安装）钢烟囱：20T 已制作：20T（未安装）
窑尾框架：680T 安装：550T 未安装：130T 合计：（176+70）X5000=123万元
五、土建部分
1、中亿公司（已支付1508万元）
窑头、窑尾、煤磨、均化库、生料磨及废气部分基础均未完工目前还需800万资金。
2、中广公司（已支付816万元）
核电建设项目是一个极复杂的系统工程, 其建造周期长、投资巨大、接口管理关系复杂, 对于如此庞大的大型项目而言, 进度管理是为实现核电工程项目预定目标而确定和实施恰当策略的过程, 进度计划控制是EPC总承包项目目标管理的重要内容, 同时也贯穿于EPC总承包项目的全过程, 包括设计、设备采购、建安、系统调试移交等各个阶段, 是项目管理的主线之一, 其管理成效直接影响核电工程项目管理的整体水平。
1 核电工程项目EPC总承包管理模式
EPC是指业主将项目设计、采购、施工、调试等工作全部委托给一家具有资质的工程总承包企业来承担。
在核电工程项目实行EPC管理模式, 就是由业主委托具有资质的专业化核电工程公司进行管理, 工程总承包方需全方面负责核电工程从项目前期准备到设计采购、土建施工、安装调试、移交生产的全过程的管理, 实现项目设计控制、进度控制和质量控制的目标, 确保建成的核电厂能够安全稳定运行[1]。
2 EPC模式下核电工程项目进度计划管理
核电工程项目的进度计划是一个完整的进度计划体系, 通常可分为一至六级, 由全局至局部, 自上而下分层展开, 逐级细化[2]。
a) 一级进度计划。一级进度计划是核电工程项目的总体进度, 按照项目合同, 需确定各阶段的开工和竣工时间, 由业主对一级进度进行控制, 并且一级进度计划罗列时不能过于细致;b) 二级进度计划。核电工程项目的二级进度计划是以项目里程碑计划为基准而制定的, 二级进度计划必须符合一级进度计划, 是整个核电工程项目进度计划的重中之重。二级进度计划的最主要的作用是协调、控制各承包方进度, 需反复调整, 既要满足一级进度计划又要满足设计、采购、施工之间的要求;c) 三级进度计划。三级进度计划是依据二级进度计划编制的, 分别由不同承包商/责任单位编制, 核电工程项目三级进度计划根据专业进行划分, 一般可分为设计、采购、施工、调试三级进度计划;d) 四级进度计划。核电工程项目四级进度计划是不同专业工种的承包商按规定所编制的进度计划, 四级进度计划是对三级进度计划进行细化之后截取的每年的年度计划;e) 五级进度计划。核电工程项目五级进度计划是四级进度计划的细化和具体化, 由各建安承包商、施工队、各部门所编制的, 为每月的实施计划;f) 六级进度计划。建安六级进度计划是由建安承包商各施工队编制的施工作业计划, 可按月、旬、周、日对作业进度加以安排。
3 EPC模式下核电工程项目进度控制管理
3.1 影响和制约EPC模式下核电工程项目进度控制的主要因素
在大型核电工程项目中, 影响项目进度控制的因素也很多, 大概可以总结为以下几方面:
a) 管理方面。从目前运行的三代核电项目来看, 很多工程总承包单位项目管理人员均缺乏EPC总承包的实践经验, 关键岗位人才特别是进度管理人员缺失导致项目进度管理失效[3];b) 设计方面。以SMHY项目的结构模块CA20为例, 按照进度要求, CA20的预制开始时间是2008年4月, 采购文件资料应在2007年6月前递交, 用于预制的最终施工图纸及其它技术资料应在2007年10月31日前完成, 但在实际操作中, CA20设计文件 (第一卷) 于2008年5月31日发布, 比合同进度滞后7个月;c) 核岛主设备到货严重滞后。核电站设备的投资占整个核电站总投资的60%以上, 在核电项目中主设备或长周期设备采购进度滞后、设备到现场后又发现不符合项NCR问题已成为影响核电工程总体进度的主要因素之一;d) 施工组织管理方面。核电站施工现场, 既有工程总承包方, 也有各分包商, 交叉作业较多, 若不能良好协调其关系, 会产生一定的施工延误, 势必对整个施工进度产生一定影响。
3.2 EPC模式下核电工程项目进度控制管理保障措施
3.2.1 加强设计管理
a) 多方面全力以赴督促核岛设计固化。加强对核岛设计院的监查力度, 要求设计院提高管理技能、提高工作效率, 完成最终的设计固化;b) 建立设计接口管理程序。核岛设计院和常规岛设计院之间、设计院与供应商之间存在大量数据交换接口问题, 这些问题能否及时有效地沟通解决也将影响设计进度和质量, 所以须建立体系完善的设计接口管理程序和设计接口手册, 满足各方数据交换的需求。
3.2.2 建立管理流程标准化模式
a) 编制项目进度控制的工作流程, 落实负责进度控制的工程师和具体控制任务和管理职责分工;b) 加强标准化管理。EPC模式下的核电工程项目的管理只有完善标准化管理工作流程, 细化工作, 才是保持工作效率的有效途径。
3.2.3 建立多渠道的进度反馈机制
对于主设备和长周期设备而言, 供应商需向总承包方提交设备制造进展情况报告, 再由总承包方向业主汇报设备制造的进度和过程中所出现的重要技术和质量问题。
3.2.4 加强配置生产要素管理
例如主泵装焊阶段主要是采取手工操作, 生产要素就是持有资格证书的焊工投入量;在精加工阶段, 生产要素主要就是机台设备的投入量, 在工期比较紧张的状况下, 项目组要求厂家开足二班甚至三班来满足工期进度要求。
4 发展展望
对未来核电工程项目进度计划的管理和控制提出以下几点展望:a) 制定科学健全合理的项目进度计划管理体系。为实现核电工程项目有效的进度计划管理, 必须以编制科学合理的进度计划为基础, 尤其关注二级、三级进度计划, 加强管理各方面的沟通协调, 确保核电工程建造各里程碑节点的顺利实现;b) 加大管理决策力度, 降低设计固化、设备采购滞后影响。在设计文件提交无法满足采购、施工和调试的要求情况下, 应及时提出解决措施, 加大管理力度, 降低设计文件提交滞后所产生的影响;c) 重视经验反馈。经验反馈是核电项目特有的项目管理模式, 经验反馈是指对进度活动过程中存在的事件或异常情况收集信息进行分析, 总结经验教训。
5 结语
目前中国在役或即将开工核电站中尤其是第三代核电AP1000技术, 不难看出中国核电设备采购、设备制造和项目管理也正趋于“消化、吸收、再创新”这一管理理念, 并且随着核电技术向着第四代技术方向的大步迈进, 核电工程项目的项目管理尤其是进度管理工作会越来越受到重视, 对于进度计划的程序化、标准化和体系化的要求也会越来越高。随着中国更多沿海或内陆核电项目的开工, 必须在实践中继续探索和思考进度管理方法, 这样核电工程项目的全面进度管理也会越来越完善。
摘要：介绍核电EPC模式的项目管理和进度管理特点, 说明EPC模式下的进度计划管理的模式和体系, 结合核电工程项目自身特点, 总结影响项目工程进度的主要因素, 并提出保障进度控制顺利实施的有效措施, 较为有效地解决现有核电项目进度计划管理中存在的问题。
关键词：核电,EPC,进度计划,进度控制
参考文献
[1]连培生.核电站建设的项目管理[M].北京:原子能出版社, 2008.
[2]张学利.EPC总承包模式下的工程项目管理研究[D].西安:西安建筑科技大学, 2008.
关键词：项目；进度计划编制；偏差分析；纠正
1.计划的要求
目标是计划的灵魂，进度计划必须按照确定的项目总进度要求进行编制。
对工程的承包商、供应商来说，必须清楚招标文件和合同文件的内容，正确全面地理解业主的要求，了解项目总目标和总体安排。
进度计划一定要符合环境条件，如当地气候、运输条件及施工环境等；同时要根据工程自身的逻辑性和客观规律及参与项目的设计单位、施工单位、供应商的能力来编制进度计划。
计划编制要做到项目投资最小化、整体经济效益最大化，资源利用最优化。
计划编制必须全面系统。
由于受外部环境的影响，计划必须具有弹性，要考虑特殊情况和风险的备用方案。
项目计划是渐进明晰的过程，它是一个由宏观到微观、由粗放到细致逐渐分解逐渐精确的过程。
2.进度计划的编制
制定进度计划是确定项目的计划开始日期与完成日期，并确定相应的中间分项环节。
当计划一旦被确定后，该进度计划即成为控制文件，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划现实可行。
项目的工期确定后，我们一般用里程碑图、甘特图和网络图来编制进度计划。
里程碑图一般作为项目的控制点、检查点和决策点；横道图表明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间；网络图则显示项目的网络逻辑和项目关键路径上的进度活动，显示了那些必须按时完成的活动，从而保证整个项目按时完成，用于控制项目进度。
以我公司某厂催化装置建设项目为例，该项目论证设计工期为20个月，公司的决策层由于经营发展战略的需要将工期定为18个月。
根据既定的项目工期，首先编制里程碑图。随后，经过两个多月招标、谈判，最终确定了主装置EPC总承包单位。在项目实施过程中，采用“边设计、边采购、边施工”的方法，力求做到工期最短，经过多方面努力后，工期仍不能按计划进行。
3.进度偏差的分析
3.1分析进度偏差的工作是否为关键工作
出现偏差无论大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差与总工期偏差和阶段偏差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。
3.2分析进度偏差是否大于总工期偏差
若工作的进度偏差大于该工作的总工期偏差，说明此偏差必将影Ⅱ向后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施；若工作的进度偏差小于或等于该工作的总工期偏差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影Ⅱ向程度，需要根据比较偏差与阶段偏差的情况来确定。
3.3分析进度偏差是否大于阶段偏差
若工作的进度偏差大于该工作的阶段偏差，说明此偏差对后续工作产生影响，如何调整应根据后续工作允许影响的程度而定；因此必须对该工作做计划调整。
我们发现，该项目的关键工作出现了偏差，即设计进度不能按照原计划进行，长周期设备订货未能按原计划完成，设备制造商不能及时向设计院提供重要参数等，综合各项指标，项目的进度偏差大于阶段偏差，但偏差等于项目的总工期偏差，如果不及时采取措施，必将对项目的总工期产生影响。
4.进度偏差的纠正措施
针对出现的偏差我们采用了赶工和快速跟进的进度压缩方法。
4.1赶工
“赶工是通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩工期。”是通过增加资源来加快关键路径上的活动，从而缩短工期。
我们认识到设计进度滞后，设备制造进度滞后的问题，及时派专人赴设计单位催图、赴设备制造单位监造，以上单位则通过加班、增加资源等赶工方式缩短了工期，保证了计划工期。
4.2快速跟进
“快速跟进是把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。”是通过并行活动来缩短工期。
为了保证项目进度，现场施工采用了快速跟进的进度压缩方法。现场“三通一平”完成后，土建专业、结构专业、设备专业和工艺专业等先后进入现场，将常规的“土建.结构.设备.工艺”的顺序作业，改变为各专业并行施工的交叉作业。
同时，采取了缩短早期任务、缩短最长任务、缩短最容易的任务和缩短成本最少的活动等工作，保证了目前进度按照原计划的总进度完成。
5.保证进度滞后及时纠偏的原因及措施
决策层在充分考虑工程项目自身的客观要求、规律性及项目管理的可能性，提出较严格的18个月的工期计划。要求项目管理单位全面优化资源配置，科学实施进度计划，最终按照计划实现项目总进度。
由于总工期较短，项目管理的进度计划按照逆推法编制进度计划，各活动在按照理想的完工时间的基础上严格进行风险评估，计划、准备，保证项目进度高质高效进行。
项目管理过程加强沟通，各职能部门充分了解项目的进度计划，尤其是招标部门掌握项目各节点要求，加强设计单位、设备供货单位和施工单位之间工作协调，严格按计划安排的进度开展工作。
一、地质灾害工程：总投资309万元，由市土地局拨款，资金全部到位，无大雨等特殊情况，预计三天内完工；
二、修建旱浇蓄水池项目：总投资20万元，资金全部到位，现已完工，县水利局将于近日验收；
三、核桃园基地项目：共需35.7万元，还有15.7万元未到位，从这次已到位的省领导住村包点拨付的30万元项目款中支付余额，其余14.3万用于护村坝项目建设；
四、已联系农科院科技人员，预计7月20日左右前往该村进行土壤化验、培训农技人员等。另，为治理农作物病虫害，由农业厅给与的20箱果树农药已全部到位；
五、修建乡村道路（核桃园往返路）项目：计划投资220.8万元，拟从交通厅申请专款，现市申请资金的请示已批转该厅，正在按程序推进，款到后即可开工建设。
2012.7.10 陈永奇秘书长住村郭家峪村 工作进度及扶贫项目落实情况
一、核桃园基地项目：共需35.7万元，已到位20万元，还需15.7万元；
二、修建旱浇蓄水池项目：总投资20万元，资金已全部到位，现已开工建设；
三、修建护村坝项目：预算暂未算出，现已开工建设，计划省扶贫办资金到位后支付；
四、修建乡村道路（核桃园往返路）项目：计划投资220.8万元，现已完成前期勘测，项目款项暂未落实。
项目总建筑面积88289.04㎡，总建筑高度96.81m。预计投资76000万，已完成投资20850万元。
截止2013年7月末，该项目已完成投资约20850万元，具体如下：
（1）前期桩基、土方工程投资额2700万元；（2）主体结构已全部完成，投资额9000万元；
（3）二次结构四层至二十三层一完工，投资额2000万元；（4）外幕墙装修工程中两栋塔楼主副龙骨已完成，同时办公楼东西立面幕墙玻璃基本完工；酒店楼东西立面幕墙玻璃基本完工；酒店楼东西立面幕墙石材四层至十层基本完成。办公楼北立面石材安装至二十三层，南立面石材安装至十二层，完成投资额3800万元；
（5）屋顶钢结构已完工，完成投资额250万元。
（6）机电安装：办公楼、酒店竖向给排水管道、空调水管道、消防水管道、通风管道安装完成；办公楼四层以上及负
1 掌握项目特征, 加强工作的预见性
搞好建设工程项目的进度控制, 监理工程师首先要掌握项目的特征即项目概况、工程地区的自然、技术经济条件。诸如熟悉工程勘察和技术经济资料、现行规范、规程和有关的技术规定及现有资源;了解参加施工各单位生产能力和技术水平情况;建设单位或上级主管部门对施工的要求。就施工单位拟定的主要施工部署施工方案, 施工重点、难点进行分析, 明确施工的任务划分与组织安排。总体施工工序流程应是对工程具体情况包括工程量、工期、工程特点、环境等总体分析的基础遵循一定的原则提出的, 确定施工顺序的原则应在保证工期的前提下, 分期分批施工。施工程序应当与各类物资及技术条件供应之间的平衡及合理利用这些资源相协调, 促进均衡施工。此外还要注意项目所在地季节因素。
针对工程项目特征, 加强工作的预见性必须具备坚实的专业知识和丰富的实践经验。坚实的专业知识和丰富的实践经验是提高项目总监理工程师对目标控制预见性的基础条件。工程监理工作本身是一个挑战性极强的工作, 他要求从业人员要具备较高的素质, 比如组织、协调和综合能力, 要有一定的政策、技术和业务水平等等。因此对总监理工程师的专业知识和工程实践经验要求很高。只有同时具备了专业知识和实践经验, 才有可能未雨绸缪, 编制出切实可行的监理规划、监理细则。
2 督促施工单位制定完善、科学的计划
计划是进度的保证, 是避免盲目施工的有效措施。一般情况下, 监理工程师要根据业主的建设工期目标编制总体目标计划, 并要求各承包单位编制所承担施工标段的总体进度计划。同时在此计划的基础上, 横向上分解成总体工程、单项工程、关键单位工程三个层次的控制计划, 以单位工程的进度计划保单项工程的进度计划, 以单项工程的进度计划保总体工程的进度计划。在纵向上分解成年进度计划、季进度计划和月进度计划, 以月计划保季计划, 以季计划保年计划, 以年计划保总体计划。在各类计划编制过程中要确定关键路线, 设置明确的里程碑控制节点。在编制进度计划时应注意:
(1) 计划中的工序分解, 即确定计划中要表达的施工过程的内容, 划分的粗细程度应根据计划的性质决定, 既不能太粗也不宜太细。
(2) 计划的分析和判断。监理工程师要对各承包单位的三级计划在时间和资源 (包括甲供物资) 上进行分析和判断, 看是否符合预定的条件, 如设计图纸、设备材料、工序工期、劳动力、施工机械等因素, 找出计划薄弱环节和相互矛盾的方面, 及早采取措施进行处理。同时必须强调指出在物资供应、设计图纸等因素与施工计划无法统一一致时, 对计划进行调整和修订;对可能突破的工作必须确定施工计划的龙头地位, 即各项工作的开展必须以确保各个里程碑控制点实现为前提, 以此带动整个项目的进展。
(3) 做好计划的平衡工作。监理工程师要围绕计划中的进度目标, 处理好各承包单位之间的进度关系, 使之在进度计划上做到相互衔接, 协调一致, 平衡发展。
3 总监在进度计划审批中应注意的环节
(1) 总监应根据批准的总进度计划审批施工单位报审的年度进度计划, 审批时应注意以下几个环节:单位工程竣工验收计划日期;桩基、基础、主体结构完成计划日期及验收日期;建筑安装、设备安装计划完成日期, 尤其要注意安装工程与土建工程的街接计划和配合计划的协调性;分包工程计划完成日期;材料、设备采购供应计划日期及均衡性;设计出图计划日期;资金计划;单机试运转、联动试运转计划日期。年度进度计划是有机的统一体, 总监在审查审批时应综合考虑, 认真分析。年度计划要详细具体, 使计划真正具有计划性、指导性和控制性。
(2) 总监应根据批准的年度计划审批承包单位报送的季度、月度计划, 审查、审批时应注意以下几个环节:季度进度计划是否符合年度进度计划, 月度进度计划是否符合季度进度计划。包括验收计划、材料、设备进场计划、安装计划、分包计划、资金计划、出图计划等;季度进度计划形象进度要安排到分项工程和分部工程, 月度进度计划形象进度要安排到检验批。
(3) 总监要着重审查所有进度计划在施工顺序安排上是否符合逻辑, 是否符合施工程序的要求。总进度计划可用横道图或网络图表示, 并应附有文字说明。总监及专业监理工程师应对网络计划的关键线路进行审查分析。并审查其他是否与总进度计划相协调。
(4) 总监组织专业监理工程师依据施工合同有关条款、施工图纸、批准的施工组织设计、总进度计划等, 对进度目标进行风险分析, 制定防范性对策, 风险分析报告经总监审定后报建设单位;
(5) 当部分进度严重滞后于计划进度时, 由总监签发《监理通知单》, 要求施工单位及时分析原因, 采取措施。并将情况通报建设单位。由总监与建设单位商定采取进一步措施。
4 进度控制检查方法
在施工进度监理中, 应明确一个基本思想, 即进度计划是随着施工的进行不断变化的, 进度计划不变是相对的, 变化足绝对的。要根据施工中的实际进度与计划进度的比较及施工中的实际情况, 经常地对进度计划进行调整。例如施工过程中对实际进度的延误而又无法弥补, 就要对计划进度根据实际进度的情况进行局部调整或总的调整, 否则进度控制就没有一个尺度了。为了确保分部或分项工程的施工进度, 必要时召开专门工期进度会议, 进行进度计划值和实际值的比较, 分析计划完不成的原因, 并制定相应的补救措施, 协调解决存在的问题, 对工程进度实施动态管理。常用的进度控制动态比较方法有:
(1) 进度目标分解值与进度实际值的比较;
(2) 项目进度目标值预测分析。控制的方法是定期进行计划进度与实际进度的比较。如发现实际进度滞后于计划进度, 就要采取相应的措施, 加快施工进度, 纠正偏差。
5 影响进度的因素分析及对策
项目参与于施工的承包单位多, 影响进度控制的因素多且易变, 从而导致施工进度控制较为复杂且不易有效把握。同时对现场施工有直接影响的设计、物资供应往往独立于监理范畴之外, 且与业主的施工管理部门属不同的上级领导, 造成协调解决问题的难度加大、接口关系复杂。影响施工进度的因素及监理对策如下:
(1) 业主方资金投资不足, 不能及时到位应及时汇报, 同业主研究对策使资金能及时到位;
(2) 图纸提供不及时, 应与设计单位联系, 督促设计单位及时出图, 把设计图纸按时发放承建单位;
(3) 甲供的工程材料不能及时到施工现场, 要协助业主做好提前采购订货的计划并督促实施;
(4) 承建单位人力、技术力量不足时要求施工单位, 增加施工人员, 加强技术力量;
(5) 出现施工质量问题, 要狠抓工程质量, 杜绝因工程返工而影响工期;
(6) 工程材料供应不足造成窝工, 应要求施工单位每月制定材料计划并做到准确无误;
(7) 现场施工与设计图纸有矛盾或配套专业设计与土建设计有矛盾时, 要建议设计单位派驻现场设计人员并加强设计工种之间的相互协调。
6 进度控制措施
控制施工进度的措施主要包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。
(1) 组织措施:组织措施主要通过机构、管理方法、管理制度、组织协调等手段, 规范管理, 提高工作效率。如落实进度控制的责任, 建立进度控制协调制度。为有效控制工程项目的进度, 必须处理好参建各方工作中存在的问题, 改善外部配合条件, 建立协调的工作关系。通过明确各方的职责、权利和工作考核标准, 充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力, 为实现进度目标创造条件。施工进度不仅仅关系施工单位, 业主、设计单位、监理单位及材料、设备供应商的不协调, 也会影响到施工进度, 组织协调是实现进度控制的有效措施。
(2) 技术措施:技术措施则是从技术的角度, 改进施丁方法和施工工艺, 加强技术管理, 加快施工进度。如:建立多级网络计划和施工作业计划体系, 在严格坚持工程质量标准的前提下, 积极配合施工单位, 指导施工单位运用网络计划技术, 找出影响工期的关键路线, 并在工程实施过程中派专人负责建立数据采集制度, 利用计算机跟踪分析施工中产生的进度偏差, 采取措施和及时调整进度计划;及时组织好设计交底和图纸会审, 使施工人员做到事先心中有数, 尽可能的消除设计缺陷, 尽量减少施工过程中的设计修改, 有效地保障施工的连续性;优化施工技术方案, 实施交叉作业, 提高劳动生产率。要求承包单位应在施工组织设计的基础上及时编写施工技术方案;承包单位必须按批准的施工技术方案进行施工, 在实施中不得随意改变;增加同时作业的施工面, 采取分段同时开工、延长每天作业时间;采用高效能的施工机械设备;采用新工艺、新技术, 缩短工艺时间和工序间的技术间歇时间, 提高技能, 以全员技术素质保证施工进度。
(3) 经济措施:经济措施主要采用经济手段 (如罚款、奖励以及保证资金供应等) , 用经济手段的杠杆促进工程进度的加快。如:对工期提前者实行奖励;对应急工程实行较高的计件单价;确保资金的及时供给等。
(4) 合同措施:合同措施是利用合同的约束力, 按合同要求及时协调各有关方的进度, 确保形象进度, 保证施工按期完成。在合同签约阶段, 监理工程师应协助业主制定出合同中有关进度的条款, 明确合同工期及界定工期延期或延误的条件, 规定承包单位对项目施工进度的责任及相应的经济条款, 以减少在合同执行中的纠纷;在合同执行阶段, 严格按合同的条件对施工进度进行检查, 有效地督促承包单位按期完成各阶段施工任务;严格合同管理, 正确区分工期延误或延期的条件和责任, 合情合理地办理工程延期申请;严格执行工程合同中的进度奖罚条件, 根据设定的进度目标奖励政策, 当实现目标后及时兑现, 予以鼓励, 以促进工程的施工进度。
(5) 信息管理:信息管理措施是通过信息的收集、管理, 及时提供准备的信息, 使进度控制能快速、高效。
7 结束语
总之, 以上这些进度控制的工作内容和方法, 仅是实践中的一些经验和工作方法总结。在项目实施过程中, 要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度, 及时将实际进度与计划进度进行对比, 制定纠正偏差的方案, 并采取赶工措施, 才能使实际进度与计划进度保持一致。监理工程师应因地、因事制宜, 采取切合实际的控制方法和手段, 使工程进度始终处于受控状态, 从而最终圆满地实现建设的工期目标。
参考文献
[1]卢向南.白思俊《项目计划与控制》
[2]《建设工程监理规范GB/50319-2000》中国建设监理协会
所谓工程项目进度控制是指对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整原计划后再付诸实施，如此循环，直到建设工程竣工验收交付使用。
1.进度计划控制的内容
工程项目的进度控制，是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划。并在该计划付诸实施的过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行。对出现的偏差要分析原因，要采取补救措施，或者调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。
进度计划是进度控制的依据，是实现工程项目工期目标的保证。因此进度控制首先要编制一个完备的进度汁划。但进度计划实施过程中由于各种条件的不断变化，需要对进度计划进行不断的监控和调整，以确保最终实现工期目标。工程建设监理所进行的进度控制，是指为使项目按计划要求的时间而开展的有关监督管理活动。
实施进度控制应明确目标，采取综合性措施对进度实施全面的控制。
进度控制的综合性措施包括组织措施、技术措施、合同措施等。组织协调是实现有效进度控制的关键。与建设项目进度有关的单位较多，如果不能有效地与这些单位做好协调，进度控制将十分困难。
既然工程建设监理进度控制的总目标贯穿整个项目的实施阶段，那么在进行进度控制时就要涉及建设项目的各个方面，需要实施全面的进度控制。
（1）工程建设全过程的控制。进度控制不仅仅包括施工阶段，还要包括设计阶段、施工准备阶段等，它涵盖了项目建设的全过程。
（2）整个项目结构的控制。监理工程师进行进度控制必须实现全方位控制，也就是对组成项目的所有构成部分的进度都要进行控制。无论是土建工程还是设备安装、给水排水、采暖通风、道路、绿化、电气等工程以及与这些工程相关的工作，如工程招标、施工准备等都应进行控制。
（3）影响进度的因素控制。影响进度的因素很多，要实现有效的进度控制就必须对这些影响因素实施控制，采取措施减少或避免这些因素的影响。
2.进度控制的措施
进度控制所采取的措施主要有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和管理措施等。
（1）组织措施：就是建立进度控制的组织系统，落实各层次的控制人员及其职责分工，建立各种有关进度控制的制度和程序。
（2）技术措施：就是采用先进的进度计划编制技术，采用先进的控制方法与手段保证进度控制有效进行。
（3）合同措施：就是采用有利于进度目标实现的合同模式，通过签订合同明确进度控制责任，加强合同管理，以合同管理为手段保证进度目标的实现。
（4）经济措施就是保证进度计划实现所需资金，采取对工期提前给予奖励、对工期延误给予惩罚等措施。
（5）管理措施就是通过内部管理提高进度控制水平，通过管理消除或减轻各种因素对进度的影响。
3.进度控制原理
项目的进行是一个动态的过程。因此进度控制随着项目的进展而不断进行。项目管理人员需要在项目各阶段制定各种层次的进度计划，需要不断监控项目进度并根据实际情况及时进行调整。项目各实施主体、各阶段、各部分各层次的计划构成了项目的计划系统，它们之间相互联系、相互影响；每一计划的制定和执行过程也是一个完整的系统。因此必须用系统的理论和方法解决进度控制问题。
项目进度控制的全过程是一种循环性的例行活动，其活动包括编制计划、实施计划、检查、比较与分析、确定调整措施、修改计划，形成了一个封闭的循环系统。进度控制过程就是这种封闭的循环系统不断运行的过程。
信息是项目进度控制的依据，因此必须建立信息系统，及时有效地进行信息的传递和反馈。工程项目工期长、体积庞大、影响因素多而复杂。因此要求编制计划时必须留有余地，使计划有一定的弹性。
4.进度计划的各项指标
进度控制的基本对象是工程项目。它包括项目结构图上各个层次的单元，上至整个项目，下至各个工作包。项目进度状况通常是通过各项工程完成程度逐层统计汇总计算得到的。进度指标的确定对进度的表达、计算、控制有很大影响。由于一个工程有不同的子项目、工作包，它们工作内容和性质不同，必须挑选一个共同的、对所有工程活动都适用的计量单位。
4.1持续时间
持续时间是进度的重要指标。人们常用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。工程的效率和速度不是一个直线，如通常工程项目开始时工作效率很低，进度慢，到工程中期投入最大，进度最快，而后期投入又较少。所以工期下来一半，并不能表示进度达到了一半，何况在已进行的工期中还存在各种停工、窝工、干扰作用，实际效率远低于计划的效率。
4.2按工程进度的结果状态数量描述
这主要针对专门的领域，其生产对象简单、工程项目简单。例如：
（1）对设计工作按资料数量（图纸、规范等）。
（2）混凝土工程按体积（墙、基础、柱）。
（3）设备安装的吨位。
（4）管道、道路的长度。
（5）预制件的数量、或重量、体积。
（6）运输量以吨/公里。
（7）土石方以体积或运载量等。
（8）特别当项目的任务仅为完成这些分部工程时，以它们作指标比较反映实际。
4.3已完成工程的价值量
即用已经完成的工作量与相应的合同价格，或预算价格计算。它将不同种类的分项工程统一起来，能够较好地反映工程的进度状况。这是常用的进度指标。
4.4资源消耗指标
最常用的有劳动工时、机械台班、成本的消耗等。它们有统一性和较好的可比性，即各个工程活动直到整个项目都可用它们作为指标，这样可以统一分析尺度。但在实际工程中要注意如下问题：
（l）投入资源数量和进度有时会有背离，会产生误导。例如某活动计划需100工时，已用了60工时，则进度已达60%。这仅是偶然的，计划劳动效率和实际效率不会完全相等。
（2）由于实际工作量和计划经常有差别，即计划100工时，由于工程变更，工作难度增加，工作条件变化，应该需要120小时。现完成60工时，实质上仅完成50%，而不是60%，所以只有当计划正确（或反映最新情况），并按预定的效率施工时才得到正确的结果。
（3）用成本反映工程进度是经常的，但这里有如下因素要剔除：
a、不正常原因造成的成本损失，如返工、窝工、工程停工。
b、由于价格原因（如材料涨价、工资提高）造成的成本的增加。
c、考虑实际工程量，工程（工作）范围的变化造成的影响。
致：眉山发展（控股）有限责任公司
我公司按照贵公司《关于奋战50天全力冲刺全年项目建设目标任务》通知，对眉山交通中心商业服务楼工地开展了工程进度周检汇总工作，进度内容如下：
1、幕墙18轴和F轴龙骨安装完成80%；
2、三层种植屋面已浇筑完C20砼；
3、地下室刮腻子已完90%，；
4、幕墙1轴和A轴一层龙骨安装完成50%；
5、二层电缆桥架安装已完，一层电缆桥架已安装60%；
由于材料暂估价迟迟未进行解决，我施工单位无法采购材料。临近广场的A轴和1轴落地脚手架迟迟无法搭设，使工程进度进行缓慢。
眉山交通中心商业服务楼项目部
四川省华诚建筑有限公司
一：订单基站名称及塔形
当项目部接到订单后，立即确定基站名称、站址及塔形高度，核对无误后通知生产部和工程部并下铁塔需求单。如甲方对塔形或高度有变动，应尽快通知生产部及工程部，做出最快的反应及修改。
二：开工报告
当项目部接到订单后，应尽快与监理方联系并签署开工报告。有特别情况需说明，在监理方同意后可后补。
三：预埋件发送日期
确定站址，站名及塔形高度后联系土建单位。确定发送预埋件日期，并及时送出。送出后项目部应记录预埋件发送时间，以便推算出预计安装时间，并把预计安装时间填写在铁塔需求单上移交生产部。以便生产部控制生产进度。
四：场地勘察
预埋件在运送时，项目部可指派人去现场勘察场地，对场地情及周边情况必须用相机拍摄并存档。以防今后施工方涉及到现场损坏赔补、吊机吨位选择、占用设施等情况上与我方发生矛盾时尽量从现场照片中提供证据。
五：确定及通告施工单位
项目部得到站址、站名及塔形高度及现场情况后，确定及通知安装队。要求安装队在接到安装通知单后确定安装人员，提交安装施工方案（包括施工组织方案，施工人员姓名登高证复印件及保险复印件）。如提供资料不全者不予施工。
六：确定安装日期
与甲方和监理方联系，确定好安装日期。在确定好发货日期后项目部填写发货通知单给综合部，以便尽快安排货运及物流公司。如因甲方或监理方更改安装时间或因天气原因而延迟安装时间的，项目部应立即和综合部讨论处理，重新安排发货时间。
七：进场安装
当铁塔进场时，项目部必须指派人员到场。项目人员须指挥施工单位安装，督促安装现场人员安全，协调及处理现场突发情况。尽量将现场发生的情况用相机记录下来。如现场项目人员不能处理现场状况或有疑问的，应马上向上级请示下一步处理方案。
八：竣工资料签订
进场后应找监理签署竣工资料内相关内容。等安装完毕后需将资料内的内容逐渐填写完整并装订。
九：报验
在铁塔安装完成一个月后及可向甲方和监理方将铁塔报验。如甲方有特殊要求或要进行联合验收的，应向本项目部汇报。
十：验收
验收日期确定后，项目部应准备好所有仪器，安排人员进行现场验收。验收人员在验收过程中将出现的问题用相机拍摄并用书面形式记录。将记录的内容提交给相关部门（生产部或施工队）。如施工中造成的问题而导致验收阻碍的话，要求施工方限期整改，如情况严重的，应对施工方进行处罚处理（整改及处罚内容按照施工合同进行）
十一：报账资料签订
摘要:文拟从现场施工管理的角度,阐述项目进度管理与协调对项目的重要性,分析了影响项目进度的主要因素,重点在于如何对项目进度进行合理的管理与协调,其中主要包括树立综合协调的管理观念,建立三级计划管理体系以及对项目进度的检查与调整。
关键词:项目进度 进度管理 进度协调
中图分类号:G424文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)03-0150-03
1施工进度的管理与协调的重要性
在市场经济条件下,时间就是金钱,效率就是生命。一个工程项目能否在预定的工期内竣工并交付使用,这时候投资者最关心的问题之一,也是项目管理工作的重要内容.当然,项目的进度管理并不意味着一味追求进度,还要满足质量、安全和经济的需要。工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一,其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下,加快进度、缩短工期需要增加投资(在合理科学施工组织的前提下,投资将不增加或少增加)。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量,而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施,虽严格控制而不致返工,又会保证建设进度,也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。
2影响项目进度管理与协调的因素
要有效的进行项目进度管理与协调,必须对影响项目的因素进行分析,事先采取措施,尽量缩小计划进度与实际进度的偏差,实现对项目的主动控制。影响进度的因素很多,国内外专家分析了上述干扰因素,认为常见的因素有以下几种情况:
2.1 错误估计了项目的特点及项目实现的条件
包括低估了项目实现在技术上的困难,没有考虑到某些设计和施工问题的解决必须进行科研和实验,而这既需要资金又需要时间,低估了多个单位参加项目建设将产生工作协调的困难,对环境因素了解不够,对物质供应的条件、市场价格的趋势了解不够等。
2.2项目参加者的工作错误
包括设计者拖延设计进度,建设单位没有及时做必要的决策,总包施工单位将任务分包给不合格的分包施工单位、国家、地方建设管理部门、监督机构拖延审批时间等。
2.3不可预见的事情发生
不可预见的事情包括罢工、事故、企业倒闭以及恶劣气候和战争等天灾人祸事件的发生。这种不确定的因素往往对项目进度造成极大的影响。
3 项目进度管理与协调需要做好的工作
第一,建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。
第二,建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,协调好各方的关系,从而避免相互的拆台、扯皮。
第三,制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
第四,设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
第五,施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择,材料、设备的供货合同的签订。
第六,工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系,是项目成功的保证。
4树立综合协调的管理观念
从本质上讲,项目进度管理是从全局出发,以项目整体利益最大化为目标,以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容,所开展的综合性的管理过程。因此,开展项目进度管理就要有项目各要素及各专项管理,进行综合协调的观念。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。要根据具体情况协调好三方的关系。
项目的范围会影响项目的进度。一般来讲,项目范围越大,项目所要完成的任务越多,项目耗时越长;反过来,项目范围越小,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。因此,如果项目进度很紧或者进度拖延非常严重,就可以考虑与客户讨论,是否能将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围,那么进度能得到有效的缩短。同样,项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的资源,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。如果项目不能按比例进度完成,可以考虑有些原定任务是否可以外包出去,这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。
显然,在缩减进度时,可以考虑上述各专项管理之间的协调,即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本等。
5建立三级计划进度管理体系
5.1三级计划进度管理体系的人员架构
所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。
5.2 三级计划进度管理体系的贯彻途径
5.2.1 完善例会制度
①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;③必要时召开有关进度问题的专题会议。
5.2.2 建立沟通渠道
①各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系;②各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;③各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;
5.3 三级计划进度管理体系的工作流程
5.3.1 制订一级计划——总控制进度计划
此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定;甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定;总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改;合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
5.3.2制订二级计划—— 阶段性工期计划或分部工程计划
二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排;二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况,需经甲方认可,或修改后再报;各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核;甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行。
5.3.3 制订三级计划——周计划
周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;周计划的制订最主要是切合现场实际需要。应具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;各分包单位须制订周计划上报总包,总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理,甲方、监理须对总包周计划进行批复,审批后的由总包制订的周计划作为最终依据,下发各分包统一执行:周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。
6项目进度的检查与调整
正是由于各种因素的影响,经常会打乱原始计划的安排并出现进度偏差,不变是相对的,变化是绝对的,所谓“计划赶不上变化”,从而使施工阶段的进度控制显得非常重要。因此,应及时了解和掌握工程实际进展情况,分析和检查影响进度偏差的原因,并为项目施工进度的调整和控制提供信息、依据。
6.1项目施工进度的检查方式
在项目进度计划实施后,应及时跟进并收集工程实际进展情况,包括工作的开始时间、完成时间、持续时间、逻辑关系、实物工程量和工作量,以及工作时差的利用情况等,从中了解到施工过程中影响进度的潜在问题,以便及时采取相应的措施加以预防和防止偏差、纠正偏差。
6.2 项目施工进度的检查方法
施工进度的检查方法主要是对比法,有利用横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法等将经过整理的实际进度的数据与计划进度的数据相比较,从而发现是否出现偏差和偏差的大小。若偏差较小,可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施,使矛盾得以解决,继续执行原计划;若偏差较大,经过努力不能按原计划实现时,则要考虑对计划进行必要的调整,即适当延长工期或改变施工速度。
6.3项目施工进度的调整
项目进度的调整一般是不可避免的,但如果发现原有的进度计划已落后、不适应实际情况时,为了确保工期,实现进度控制的目标,就必须对原有的计划进行调整,形成新的进度计划,作为进度控制的新依据。而调整工程进度计划的主要方法有两个:
6.3.1 压缩关键工作的持续时间
在不改变工作之间顺序关系,而是通过缩短网络计划中关键线路上的持续时间来缩短施长的工期。具体采取的措施:
有增加工作面、延长每天的施工时间、增加劳动力及施工机械的数量的组织措施;有改进施工工艺和施工技术以缩短工艺技术间歇时间、采取更先进的施工方法以减少施工过程或时间、采用更先进的施工机械的技术措施;有实行包干
奖励、提高资金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿的经济措施;还有改善外部配合条件、改善劳动条件等其它配套措施。在采取相应措施调整进度计划的同时,还应考虑费用优化问题,从而选择费用增加较少的关键工作为压缩的对象。图3所示,关键线路为A-C-F-H-L,故此线路为压缩对象。
6.3.2 组织搭接作业或平行作业
在不改变工作的持续时间,而只改变工作的开始时间和完成时间。这种调整情况有:对于大型工程项目,如小区工程可调整的幅度较大是由于有多项的单位工程而它们之间的制约比较小,从而可调整的幅度比较大,因此比较容易采用平行作业的方法来调整进度计划;对于单位工程项目,由于受工作之间工艺关系的限制,如图4所示,可调整的幅度较小,通常采用搭接作业的方法来调整施工进度计划。
当工期拖延得太多,或采取某种方法未能达到预期效果时,或可调整的幅度又受到限制时,还可以同时用这两种方法来调整施工进度计划,以满足工期目标的要求。调整同时还需要注意到无论采取哪种方法,都必然会增加费用,故施工单位在进行施工进度控制时还应该考虑到投资控制的问题。
参考文献:
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