供电公司财务部的职能

供电公司财务部的职能（通用7篇）

供电公司财务部的职能 篇1

集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制，甚至为跨国经营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。集团一般是由分散经营的各个成员公司组成的，集团的整体利益是的集团最高目标，为此，集团公司的财务管理要在保持集团整体利益的前提下进行，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位。作为掌控集团公司战略方向和重要资源的集团总部，其财务部职能的定位应当放在以下几个方面：

一、投资决策中心

集团控制主要体现在三大权力控制，则资产经营权控制、人事任免权控制和投资决策权控制，作为决定集团未来发展方向的投资决策，是集团财务参与的主要职责之一。集团总部对其所属企业投资拥有决策控制权，集团所有投资必须置于集团总部的掌控之中，只有这样才能有效地保证集团能将有限资金投到集团战略需求上，才能保证集团的发展方向附合集团战略，集团总部财务全面掌握集团财务资源，是集团投资决策的主要参与者之一，成为集团的投资决策财务控制中心。

二、资源配置中心

按集团战略需要，每年对内部各单位下达任务，集团总部掌握着集团内人、财、物等方面资源配置权，要完成任务，接受任务的下属企业就往往向总部要资源，人力、财务、物力资源需要在集团内部进行有效配置，以保证集团内各公司有足

够的条件来完成其预算，这个资源配置中心不能由集团各成员自行完成，也不能由市场来决定，需要集团总部根据集团战略、集团资源保有量及各成员企业的具体情况，经过综合分析，决定集团资源如何在各成员企业间配置，集团总部是集团各企业的资源配置中心，作为掌管集团财务资源集团财务，是集团资金的配置中心。

三、信息中心

集团成员的各种信息都得按集团的规定定期汇集到集团总部，经集团总部汇总筛选后向外发布，作为集团信息的重要组成部分的财务信息，是由各集团成员将各自的财务信息汇集而来，集团成员各自的信息只能代表其自身的情况，无法反映集团的全貌，只有汇集好各成员的单个信息才能反映集团的全貌，集团财务部是集团的财务信息中心。

四、制度中心

对一个集团来说统一各项制度非常重要，特别是作为集团制度重要组成部分的统一财务制度，集团财务部负责制定与修订集团内部统一的财务规章与制度，并督促各集团成员执行这些制度，统一制度是集团步调一至的根本保证，也是集团对各成员单位进行监控与考评的依据，集团财务部是集团的财务制度中心。

五、监控与考评中心

监控与考评是集团对成员单位进行管理的有效手段之一，也是集团预算执行保证手段之一，监控与考评自然离不开财务，集团监控与考评大部分是通过财务数据来进行，财务承担着集团大量的监控与考评工作，是集团对成员单位的监控考评中心。

集团分部

集团所属各企业，是集团经营业务的基础，集团的收入、成本、利润主要来自下属成员，战略、制度主要由成员单来实施，因此集团分部主要为：

一、收入利润中心

集团业务大都分散在集团各成员单之间，作为集团公司的各分部是集团公司的利润源之所在，完成集团预算的收入和利润计划是各成员单位的主要任务，集团分部成为集团的收入利润中心。

二、成本费用中心

作为集团分部的既是集团的利润中心，当然也是集团的成本费用中心，收入、成本、利润是企业不可分割的三要素，集团的大部分收入由各个分部实现，成本也由各个分部支出，自然成本费用中心与收入利润中心一样，都在各分部。

三、制度执行中心

集团总部统一制定相关制度，但制度具体还是要由各分部实施，制度的执行是贯穿于各项实务之中，因此分部在实际事务中，形成了制度的执行中心。

四、信息反馈中心

企业集团是一个统一的整体，各种信息由集团统一汇集与向外发布，信息反映的各分部的实际工作的结果，各分部应在规定的时间内按规定格式将本分部的信息及时反映到集团总部，集团才能取得全面有用的信息，因此分部是集团信息来源地，是集团的信息反馈中心。

供电公司财务部的职能 篇2

一、资金集中管理是财务公司的核心功能

资金集中管理是现代企业集团最重要的战略管理手段之一, 是企业集团财务公司的核心功能。作为集团内部的专业金融机构, 财务公司通过将银行的结算功能嫁接到企业集团内部, 充当支付中介, 提高了集团资金的使用效率, 是集团总部实现资金集中管理的最佳平台。跨国公司往往根据总体战略统筹安排资金, 统一运用资金, 从而降低财务成本, 节约财务费用。中油财务公司从1999年推行油款封闭结算开始, 逐步将财务公司建成了集团的账户管理中心、资金结算中心和资金监控中心。中油财务公司建立了成员企业账户信息数据库, 向各类成员企业提供了资金上收和下拨、利息计算、账务处理、资金核算、往来签认、与银行对账、报表编制等服务, 通过不断完善结算平台功能和扩展结算网络, 以满足集团公司、专业化企业及地区企业总部统一、高效运转资金的需求, 实现中国石油上下游产业链之间的物流和资金流的完全统一。截至2006年底, 中油财务公司的资金集中度达到了56.9%。

财务公司的内部结算系统降低了集团整体的资金支付成本, 实现了集团分散资金的有效聚集, 便于集团总部从总体上把握内部资金分布和利用情况, 进行统一调度和优化配置, 避免了各成员单位“各自为政”可能带来的资源配置失衡和资源浪费。财务公司资金集中统一结算的管理模式可以分为以下3类:

(一) 市场化模式

成员单位根据自己的实际需要选择资金存放和结算机构。在此种模式下, 财务公司的资金集中是被动的, 资金集中度取决于成员单位的自主意愿, 很难实现资金在集团范围内的高度集中。

(二) 收支两条线模式

成员单位在银行开立收入户和支出户。成员单位与财务公司和银行签订三方协议, 规定收入户只收不支, 银行自动将收入归集到成员单位在财务公司的账户;支出户主要用于成员单位的日常费用支出, 大额支出必须通过财务公司进行。此种模式下成员单位的资金支付建立在现金流量预算的基础上, 财务公司行使了集团预算执行与监督的职能。

(三) 高度集中模式

成员单位只能在财务公司开设结算账户, 所有的资金结算业务通过财务公司办理, 成员单位与集团外企业的资金往来, 由财务公司代理完成。此种模式下财务公司起到集团内部资金中心、清算中心的作用, 是真正意义上的集团内部银行。

二、资金来源多元化是财务公司稳健发展的重要保证

企业集团内部成员单位的存款是财务公司主要的资金来源。根据中国人民银行《财务公司进入全国银行间同业拆借市场和债券市场管理规定》和银监会《企业集团财务公司风险监管指标考核暂行办法》的规定, 财务公司拆入资金最长期限为7天, 财务公司拆入、拆出资金余额均不得超过实收资本金的100%。财务公司的外部融资受到严格限制。由于财务公司资金来源比较单一, 客户和期限分布不尽合理, 所以财务公司很容易受到企业集团产业周期的影响, 日常流动性管理和投资决策面临很大压力。

财务公司作为非银行金融机构, 可以充分利用其在资金筹集和资金运用方面的政策优势, 促进资金来源多元化。2007年银监会发布了《关于企业集团财务公司发行金融债券有关问题的通知》, 允许财务公司发行公司金融债用于支持集团主业的发展和配置中长期资产, 解决财务公司资产负债期限不匹配问题, 拓宽了财务公司的筹资渠道。继2007年10月18日中石化财务公司在全国银行间债券市场公开发行40亿元金融债后, 中核财务公司、中国电力财务公司、中国华电财务公司, 上海电气集团财务公司相继成功发行金融债。

2008年底, 外汇局发布了《关于企业集团财务公司开展即期结售汇业务有关管理问题的通知》, 明确规范了集团财务公司开展自身及对集团成员公司的即期结售汇业务的政策, 标志着财务公司开展结售汇业务的法律环境逐渐成熟。通知规定凡是取得相关金融业务资格和外汇业务经营资格, 注册资本满足一定数额, 且有完善的管理条件的集团财务公司, 都可以向外汇管理部门提出结售汇业务申请, 进入即期外汇市场;在实现外汇资金集中管理或集中收付汇的前提下, 集团财务公司可以满足不同成员单位的进出口结购汇的需求, 在内部议定的汇价下为其办理结售汇业务, 并可以在外汇市场上取得交易资格以实现外汇头寸平盘。2006年, 海尔财务公司获批为海尔集团进行境内、境外外汇资金的集中管理, 中粮财务公司获批开展集团内部结售汇业务。2007年中石化财务公司获批开展结售汇业务, 并成为首家进入外汇交易中心的非银行金融机构。外汇资金集中管理和即期结售汇业务既降低了集团的结售汇成本和外汇汇率风险, 又丰富了财务公司的业务品种和收入来源, 是财务公司未来重要的利润增长点。

因此, 财务公司一方面可借助资本市场和货币市场, 发展直接融资, 参与银行间市场交易, 增强自身独立性, 缓解对内部资金的过度依赖;另一方面须密切关注集团的发展战略, 紧紧围绕集团主现金流和核心产业链开展金融业务, 积极开拓服务新领域, 满足集团各成员单位日益多样的金融服务需求, 实现资金来源的多元化。

三、资金风险控制是财务公司的生命线

当各成员单位集中优势, 发展主业时, 伴随资金向财务公司的集中, 财务公司也成为集团资金风险的聚集之处。财务公司资金风险控制的关键在于合理配置资产, 在保证资金安全性的前提下满足流动性和收益性的要求。

财务公司在进行资产配置时, 首先要考虑财务公司的风险管理指标是否合理, 是否能够满足银监会的监管考核要求。《企业集团财务公司风险监管指标考核暂行办法》规定:财务公司流动性资产与流动性负债之比不得低于25%, 短期证券投资与资本总额之比不得高于40%, 长期投资与资本总额之比不得高于30%。

财务公司在进行资产配置时还应考虑对集团整体财务状况的影响。企业集团必须保持适度比例的流动资产, 这样可以积累资金, 用于市场开发、新产品研发和固定资产更新改造, 保证在保持现有产能的同时满足市场变化的需要, 建立新的产能, 获得可持续发展;另外, 国际大型企业集团往往通过大规模兼并联合, 确保资源的上中下游协同, 从而达到降低生产成本, 分散经营风险, 实现全球范围内资源和市场优化配置的目的。因此当企业集团将主要现金资产集中于财务公司时, 应避免出现财务公司局部现金富余而集团公司整体现金不足的情况。一般来说, 短期资产置换为长期资产较为容易。如果财务公司长期资产配置比重过大, 可能会降低集团公司整体的流动性。尽管资金缺口可以通过外部融资解决, 也会增加集团整体的财务负担, 限制进一步筹资的能力。例如:财务公司长期投资增加时, 集团公司合并报表就会体现为现金等价物的减少和长期资产的增加, 从而改变企业集团整体的偿债能力指标。因此财务公司应注意克服资产配置长期化的内在冲动, 保持足够的财务弹性。例如财务公司的信贷资产配置应以中短期为主。成员单位长期资金来源一是资本金, 其次是长期贷款, 二者均由内部解决, 不利于充分发挥财务杠杆的作用, 也会增加集团总部投入的权益资本的风险。市场开发期作为争取客户的手段介入有关项目后, 应设计合理的条款鼓励企业置换为外部资金, 从而压缩信贷周期, 实现长贷短做。

参考文献

[1]企业集团财务公司管理办法.银监会, 2006.

[2]关于企业集团财务公司发行金融债券有关问题的通知.银监会, 2006.

[3]梁萍.中油财务公司的“资金池”管理.中国财务公司协会网站.

公司财务管理职能转型浅谈 篇3

【关键词】财务管理职能；传统局限性；当前职能；转型方向

未来几年是四方公司践行转型发展新思路，实现公司经营发展新突破、全面推进企业持续健康发展的重要时期。目前公司拥有难得的市场机遇、较好的市场环境，良好的经营业绩和发展基础，销售收入和净利润继续保持南车第一，成绩的背后有四方公司财务人员精细化管理不断提升的努力。但严峻的经济背景、严格的政策监管、复杂多变的市场形势和生产不均衡的特殊局面也对公司管理、对公司的财务管理提出了更高要求：财务工作已不仅仅是传统的帐房先生，而是协助公司管理层运筹帷幄、预测未来财务状况的重要智囊、理财专家。逐步推进战略实现，逐渐重视战略性新兴产品结构和内部产业链的重组整合与优化调整，通过优化财务资源配置，不断推动公司效率和效益的提高。客观经济环境的变化要求财务管理职能转变，公司业绩评价的标准由会计利润转变为企业价值，公司的财务管理理念也发生了相应的转变，正在脱离传统的信息提供模式，朝着业务取向的模式发展：由以盈利为核心转变为以价值创造和价值管理为核心。财务管理由核算型向管理型转变是经济规律运行中的一个趋势，是由被动领导向主动参与角色变换的重要过程。

一、传统财务管理职能的局限性

1.我国传统的财务理论都是建立在我国的工业经济并对其的现有资产管理，没有与公司相应的经营战略、所拥有的资源配置等进行科学合理的经营定位管理。面对我国现有的经济形势来看，这需要我们结合实际情况来改变公司所拥有的经济资源的配置结构并制定相应的经济策略。

2.我国传统财务的工作侧重点比较单一并且没有实际应用效率，每天的财务工作将一大部分的人力、物力资源都消耗在了日常的交易记录和财务控制上，公司的财务人员主要就是进行财务预算和对财务的控制，对于公司的经营没有提供实时和有意义的资源信息资料。现代的经济社会要求我们的财务人员要对公司的经营战略管理、经营风险管理等方面做出贡献。

3.我国传统财务管理工作没有好好的利用我们所拥有的现代化器材和科学信息技术。现在社会的网络是很发达的，他可以方便快捷的帮我们处理好所需要做的财务工作。新时代的财务人员在进行工作时，要利用好电脑设备和信息网络，为所在公司提供全面、可靠、实时、正确的财务信息，为公司更有效地管理和工作的进行提供可靠的依据，实现企业的盈利和发展。

4.传统财务评价体系主要限于可用货币计量的财务指标，而且过多使用利润作为衡量标准；对经济增加值、投资现金流收益及现金增加值等成为衡量股东价值的指标不重视，对公司的人力资源、知识资产等缺乏适当的指标加以考核评价。

5.传统财务职能中的风险管理仅限于产品成本风险，而对于风险投资管理、时间成本控制尚未涉及。近十年我们可以看到财务职能许多变化，尤其在降低成本和减少人员方面，同时提高了与其他部门的协作，朝着积极支持企业战略、决策制定和企业运营的方向发展—成为业务合作伙伴，财务工作需要关注企业内部和外部的成本效率和价值创造。

二、公司当前财务管理职能

我国现阶段的企业财务管理其职能主要有三方面，企业生产经营管理的监督和控制；为企业决策提供相应财务信息；为企业的现有资源合理分配，促进经营发展。以下笔者就从这三方面简单分析一下我国现阶段的企业财务管理职能。

1.企业生产经营管理的监督和控制

我国现有的财务管理职能可以对企业生产经营管理进行监督和控制。监督企业的生产和发展过程中的各个环节和公司各个部门的实际情况，更快的找到问题并解决，来使企业实现预期的生产经营目标和企业发展效率。财务管理对企业生产经营的控制不是直接干预企业的生产经营，它是通过财务预算、核算等方面对企业生产经营的监督和控制。

2.为企业决策提供相应财务信息

企业财务管理为企业决策提供相应财务信息。企业的决策关系到一个企业现在和未来的发展方向和所盈利的金额、发展速度。对于一个企业有着至关重要的作用，而决策不是企业的领导者的一句话、一时的兴起就可以决定的，他需要科学、合理的证明材料来证明某一决策是否合理和成立，而这个证明材料就是我们企业财务管理所提供的以往的会计资料和预算资料来证明，企业财务管理为企业领导者的决策提供实时、正确、科学合理的相应财务信息。

3.为企业的现有资源合理分配，促进经营发展

企业要想制定的决策可以顺利进行并收到相应利益达到预定的決策目标，就要通过企业的财务管理进行预算，然后按照预算合理地分配企业现有的企业资源，使公司可以在未来的发展过程中顺利、有效的进行发展，并且可以通过资源的分配，科学合理的协调好各企业各个部门和发展环节等的内外部关系。

三、财务管理职能转型方向

对于我国现在的财务管理，通常企业的财务管理总是在强调财务对企业生产经营活动的服务职能，公司的财务管理管理的只是企业的发展当下情况，这样的财务管理职能对于一个企业的未来发展方向、改进提高、风险投资管理等计划的制定都有很大的影响。这样的企业财务管理缺乏对企业的长期财务风险的预测和控制，没有重视公司的财务管理对企业未来发展的重要性。所以，我们要把现有的财务管理从对企业现在的管理转变到对企业未来的管理的转变，实现动态、长期的财务管理，满足企业价值的最大化的管理要求。笔者粗浅分析认为，财务管理职能转型方向有以下五个方面：

1.将公司的战略实现做为财务管理的核心任务

中国已进入全面深化改革时期，制造业升级，产业转型已是大势所趋。与宏观经济发展同步，轨道交通业也处于改革的关键阶段。近几年，四方股份公司力争打造实力强劲的动车组、城轨、城际、市域“航母战斗群”，加强战略管控，完善商业模式和盈利模式，深化战略布局，加大产业转型升级，开拓城轨与海外市场，加快“走出去”步伐，提高国际化水平。转型升级任重道远，由于财务管理与企业发展具有极其紧密的互助关系，企业发展必将对财务管理提出更高要求，以支撑企业持续快速发展。为此，财务管理必须服从和服务于企业发展转型总体战略，前瞻性的开展工作，为企业发展转型提供财务支撑。

2.产融结合拓展国际化布局

要打造成一家国际化企业，公司必有庞大的资金需求、巨大的现金流量和强大的效益压力。要解决这些问题，必须实业和金融结合，为此要加强资金集中管理。为了保障資金集中管理，可以推行诸如限制账户、留存资金限额、保证子公司适当利益等政策，使总部和子公司的金融资源得到充分共享，集中闲置资金，最大限度享受金融机构优惠利息和优质服务。

3.突出全面预算在经营管理中的地位

四方股份正在探索财务管理新模式，组织实施并不断完善全面预算管理体系，将资产负债率、经营现金净流量、应收账款占总资产的比重等各项风险指标处于可控范围，把预算管理作为加强管理、提升管理水平的重要手段，加强全面预算管理在企业管理中的重要作用。从一定程度上说，企业预算管理水平的高低决定了企业管理水平的高低。

4.打造精细化财务管理

财务管控重点要在提高企业整体的发展质量上下功夫公司推动精益生产向精益管理拓展，在实施过程中，重视发挥财务在管理各个环节的预警作用，重点强调财务在精益管理中的导向作用，通过数据来引导并解决问题。

5.运用多种融资手段

随着公司业务逐渐趋于复杂化，对融资的需求也越来越大，需要多种融资手段配合使用。不同的业务对融资手段的需求是不同的，总体来说，要保证资金需要的效率、效益和安全性。为此应制定整体资产负债率不能超过的合理比例；促进公司金融业务板块逐步做强、做大，实现新的价值创造；充分利用财务的金融平台，有效发挥财务金融职能和专业服务功能，优化业务流程，大力推进业务品种和服务创新，提高集团的资金使用效率和财务管控能力。

四、结论

随着我国现代经济社会公司和企业的不断发展和壮大，公司的财务管理对于一个公司的发展起着至关重要的作用，所以应该在财务管理的制度上也需要更加的完善、更加合理、更加规范， 总体来讲，要能充分满足企业经济管理的需要，要抓住机遇、开拓进取，转变和延伸管理职能，进一步发挥财务管理在企业管理中对客观经济活动调节、指导、约束、促进的能动作用。

参考文献：

[1]徐卫兵.加强企业内部会计控制建设之我见[J].市场周刊（理论研究），2006（10）

供电公司财务部的职能 篇4

管理提升工作方案

一、工作目标

全面落实和实施“横向到边、纵向到底”的农电管理方针，进一步提高代管县供电企业依法从严治企能力，着力提升代管县供电企业财务管理水平，实现代管县供电企业财务管理工作与公司财务管理工作的协同推进。以统一的农电企业核心资源管控系统为平台基础，以深入推进财务集约化管理为主线，以实现“六统一、五集中”为总体目标，全面提高县供电公司会计核算、报表编制、资产管理、预算调控等规范化、标准化水平，不断缩小管理差距。把握“规范化、精细化”两个重点，积极促进“三集五大”协同融合，促进财务与业务高度协同，持续增强财务引领价值创造、调控资源配置、服务管理决策、防控经营风险的能力，不断提高财务管理现代化水平。

二、重点工作

完善内控制度建设工作。按照国家颁布的财会法律、法规、制度，结合国家电网公司和省公司相关制度规定，以提升经营管理效率和效益、促进依法治企为目标，对相关内控制度进行梳理完善，增强代管县供电企业依法从严治企能力，着力提升代管县供电企业财务管理水平。

深化“六统一”工作。按照省公司统一部署，深化财务管控标准流程在代管县供电企业的实施应用。加强标准流程与公司标准体系、内控体系的衔接，促进公司级全业务流程建设，提高财务业务一体化运作水平。深化生产经营标准成本管理，严格标准执行，强化标准管控。认真落实流程控制规范，落实不相容职务分离、授权审批、全面预算管理等控制措施，实现审批、执行、监督等职责相分离。

加强会计集中核算。加大财务信息系统的推广和应用，积极配合省公司推进财务核心资源管控系统部署，将会计核算规则嵌入业务系统，简化会计记账过程，进一步提升核算的规范化、自动化水平。加强财务报销审核流程和原始凭证规范化管理，提升会计基础工作管理水平。强化代管县供电企业会计集中核算,规范报表管理，提升会计信息质量。

加强资金集中管理。严格支付结算管理，加强资金支付与预算、合同、会计审核的流程衔接与配合，强化大额资金集中管理和实时监控，确保支付安全。进一步拓宽资金归集范围。加快推进账户监控体系，规范银行账户管理，推行开户行“一行一户”账户开立模式；推行资金管控支付，实施大额资金支付流程审批管理，规范大额资金的支付，强化融资管控，降低融资成本。

加强资产精益管理。加强资产价值与实物联动管理，确保账卡物一致。规范资产报废业务管理和二次设备管理。继续全力推进土地权属清理完善，切实防范法律风险。按公司管理要求严格控制对外投资、担保、融资等事项，防范经营风险。加快推进历史形成的低效无效投资和对外担保的清理处置，妥善处理有关历史遗留问题，提升资产质量。逐步建立资本统筹配置和协同运作机制，进一步增强资本管控能力，提高资本运营效率。

加强预算集约调控。强化全面预算管理“一盘棋”理念，加强代管县供电企业预算管理，充实预算工作力量，强化对项目预算、工程资金、用户工程资金、代收资金等薄弱环节的管理。优化月度预算编制方法，将预算滚动细化到月度，确保预算目标有序实现。努力增强预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平，使预算编制依据更加充分，预算执行过程更加规范，预算对经济活动的调控更加有力，提高财务工作支持企业战略、保障公司发展的能力。根据代管县供电企业利润完成情况，会同运维部、营销部合理安排大修、技改、营销等资金项目。

加强风险在线监控。以整合提升为手段，以经营类和管控类业务为突破，加快建立覆盖代管县供电企业全业务、全流程，具有组织架构扁平化、业务流程标准化、内控责任岗位化、控制手段信息化、监督评价常态化特征的内部控制体系。强化财务日常稽核工作，针对内外部检查发现的频发性、基础性、关键性问题，健全周巡查、月稽核、季报告的工作机制。深入剖析公司依法治企综合检查以及近年来财政、税务、审计、电力监管等各项内外部检查问题，强化整改落实。严格执行重大财务事项报告制度，促进依法从严治企。落实代管县供电企业重大财务事项报告。

加强工程和税收管理。加强工程竣工决算管理，提高竣工决算编制质量与时效。细化工程其他费用管理，规范开支内容，对生产准备费、建设单位管理费等进行重点控制。加强用户工程、小型基建等财务管理，提高规范化水平。开展税收管理自查，堵塞薄弱环节，防范税收风险。

加强农维费管理。按照国家电网公司的要求在损益科目中逐笔核算相关经济业务。统一规范农维费使用范围口径，加强预算执行和会计核算监督。

三、具体工作安排

代管县供电企业目前信息通信建设方面基础薄弱，对于加强代管县供电企业收入、成本、利润、资产、负债、权益等要素管理还有欠缺，预算、资金等经营管控手段不足，无法真实全面了解实际经营管理情况。针对县供电公司的实际情况，开展代管县供电企业管理全面提升工作分两步，一是在信息系统暂未部署到位的情况下，通过增强现场检查频次、按月与营销核对售电收入和购电成本、加强县供电企业预算（包括每月现金流预算）等手段和方式，提高公司对县供电企业控制能力和手段，全面掌握县供电企业真实经营管理水平。二是财务核心资源管控系统全面部署到位的情况下，按照公司“三集五大”体系建设要求，以信息化手段为抓手加强县供电企业收入、成本、利润、资产、负债、权益等全要素管理，加强县供电企业预算集约调控，加强资金管理建立县供电企业及月度现金流预算制度确保资金安全，加强资产精益管理，确保账卡物一致，严格控制对外投资、借款、担保等事项防范经营风险。

（一）完善财务标准体系。

按照《国家电网公司会计政策应用手册》、《国家电网公司会计核算手册》、《国家电网公司会计核算办法》、《甘肃省电力公司代管县供电企业会计核算办法》等各项会计政策、税务政策、核算规范和会计基础规范要求，完善县供电公司财务标准体系，并严格执行相关会计政策。

（二）深化资金集中管理。县供电公司银行账户的管理遵循“统一政策、精简高效”的原则，严格执行审批备案管理。严禁私自开立账户、多头开立账户。电费归集账户专用于电费资金的归集和向基本结算账户转入资金，该账户设置为定向，资金出口唯一设定为本单位基本结算账户。各县供电公司资金收支严格执行“收支两条线”管理，所有电费资金收入及时集中上缴电费归集账户（月末清零），月度定期将电费归集账户资金转入基本结算账户，所有资金支付业务由基本结算账户办理，严禁直接从电费专户中支付资金以及存入其他资金。所有银行账户必须纳入财务部门统一归口管理，理顺资金管理界面和工作流程，优化资金配置，实现账户集中管理管理、资金统一归集。加强资金监控，保障资金安全。

（三）加强固定资产标准化、精益化管理。

以资产全寿命周期管理为契机、以强化资产基础管理为支撑，借助信息技术手段，实现现场设备与资产管理的联动。一是按照新的《固定资产目录》，调整资产分类结构，拆分细化核心电网资产重要附属设备价值，实现固定资产精细化管理。二是进一步开展电网资产清查工作，实现资产卡片与实物资产的一一对应。三是组织对用户资产进行专项清理调查，对无偿划拨的用户资产及时补充协议，完善资产管理卡片。

（四）完善预算管理机制，深化预算的集约调控。

完善预算机制，提高预算编制的前瞻性和准确性，不断增强预算的调控力和执行力，做好财务预算、综合计划、投资管理“三位一体”的统筹协调。遵循“全面预算、闭环管理”的原则，杜绝不合理开支和资金浪费，实现预算从事前规划预测、事中执行控制、事后考核评价的闭环管理。通过“自下而上”的预算编制流程，实现经营目标能预控、预算编审更有序；通过项目预算管理，实现预算编制更精细、预算执行可跟踪；通过现金流量预算管理，实现过程控制有抓手、目标落实有保障；通过加强预算偏差考核，确保问题早发现、调控更及时、考核更主动。全面推广应用标准成本体系。以标准定额为基础，推行作业成本管理，将成本管理责任向一线班组和员工延伸。细化成本预算与核算信息，加强成本支出的跟踪监控，实现成本管理由总额控制向分项控制转变、结果控制向过程控制转变、财务控制向业务控制转变，构建“三节约”长效机制，不断深化精益化管理。推行月度现金流量预算管理。改进现金流量预算管理方法和手段，全面推行月度现金流量预算管理，实现业务预算与现金预算的紧密耦合，合理把握现金收支时间序列分布，科学编制和安排资金计划；强化资金支出过程管控，实现现金流量预算与项目预算的有序衔接。

（五）深化风险监控管理 进一步建立健全“事前预警预防、事中在线稽核、事后检查整改”三道防线，切实加强对重大经济事项、重要业务处理和重点风险隐患的监控，构建科学高效的全面风险管理与内部控制体系，通过评估财务内部控制流程的合理性和内控执行的有效性，查找内控薄弱环节，完善控制措施，防范财务风险。完善两级财务风险监督体系，定期或不定期组织开展对所属单位日常检查、专项检查，加强“上对下”财务监督，建立健全风险监督常态机制，强化监督检查报告制度，实现财务风险可控在控。

（六）加强财税筹划管理

以“重筹划、争政策、抓规范、强基础、防风险”为重点，夯实财税基础，加强税收筹划，防控财税风险，争取政策支持，持续提升财税管理水平。

（七）加强工程管理

要在代管县供电企业以“全面管理、突出重点，强化功能、提升效益”为原则，逐步以工程全过程财务管理为主线，以标准化建设为基础，以信息化应用为支撑，持续拓展基建财务管理的深度、宽度和细度，着力加强电网财务投资能力、工程成本控制、结算支付监督、竣工决算审查、工程项目财务后评价管理，全面提升基建价值管理水平。

（八）加强农维费管理 根据省公司有关规定要求，统一设置会计科目将农维费纳入损益核算，并继续落实农维费的免税政策，统一规范农维费使用范围口径，避免税收风险，用好用足农维费免增值税的政策。加强维管费预算执行和会计核算监督。

四、进度计划

（一）制定工作计划和方案（2013年4月-5月）

按照省公司制定的管理提升工作方案制定完善代管县供电企业工作实施细则，细化分解工作任务，科学安排工作进度，确保各项措施落实到位。

（二）全面清理和自查阶段（2013年5月-8月）

根据制定的工作方案和计划，对代管县供电企业进行全面清查，主要对包括资金管理、资产管理、预算管理、工程管理、税收管理等方面。全面清理县供电企业对外投资、借款、担保、融资等事项。

（三）全面实施阶段（2013年8月-12月）

集团财务部职能定位 篇5

作为掌控集团公司战略方向和重要资源的集团总部，其财务部职能的定位应当放在以下几个方面：

一、投资决策中心

集团控制主要体现在三大权力控制，则资产经营权控制、人事任免权控制和投资决策权控制，作为决定集团未来发展方向的投资决策，是集团财务参与的主要职责之一。集团总部对其所属企业投资拥有决策控制权，集团所有投资必须置于集团总部的掌控之中，只有这样才能有效地保证集团能将有限资金投到集团战略需求上，才能保证集团的发展方向附合集团战略，集团总部财务全面掌握集团财务资源，是集团投资决策的主要参与者之一，成为集团的投资决策财务控制中心。

二、资源配置中心

按集团战略需要，每年对内部各单位下达任务，集团总部掌握着集团内人、财、物等方面资源配置权，要完成任务，接受任务的下属企业就往往向总部要资源，人力、财务、物力资源需要在集团内部进行有效配置，以保证集团内各公司有足够的条件来完成其预算，这个资源配置中心不能由集团各成员自行完成，也不能由市场来决定，需要集团总部根据集团战略、集团资源保有量及各成员企业的具体情况，经过综合分析，决定集团资源如何在各成员企业间配置，集团总

部是集团各企业的资源配置中心，作为掌管集团财务资源集团财务，是集团资金的配置中心。

三、信息中心

集团成员的各种信息都得按集团的规定定期汇集到集团总部，经集团总部汇总筛选后向外发布，作为集团信息的重要组成部分的财务信息，是由各集团成员将各自的财务信息汇集而来，集团成员各自的信息只能代表其自身的情况，无法反映集团的全貌，只有汇集好各成员的单个信息才能反映集团的全貌，集团财务部是集团的财务信息中心。

四、制度中心

对一个集团来说统一各项制度非常重要，特别是作为集团制度重要组成部分的统一财务制度，集团财务部负责制定与修订集团内部统一的财务规章与制度，并督促各集团成员执行这些制度，统一制度是集团步调一至的根本保证，也是集团对各成员单位进行监控与考评的依据，集团财务部是集团的财务制度中心。

五、监控与考评中心

监控与考评是集团对成员单位进行管理的有效手段之一，也是集团预算执行保证手段之一，监控与考评自然离不开财务，集团监控与

考评大部分是通过财务数据来进行，财务承担着集团大量的监控与考评工作，是集团对成员单位的监控考评中心。

集团所属各企业，是集团经营业务的基础，集团的收入、成本、利润主要来自下属成员，战略、制度主要由成员单来实施，因此集团分部主要为：

一、收入利润中心

集团业务大都分散在集团各成员单之间，作为集团公司的各分部是集团公司的利润源之所在，完成集团预算的收入和利润计划是各成员单位的主要任务，集团分部成为集团的收入利润中心。

二、成本费用中心

作为集团分部的既是集团的利润中心，当然也是集团的成本费用中心，收入、成本、利润是企业不可分割的三要素，集团的大部分收入由各个分部实现，成本也由各个分部支出，自然成本费用中心与收入利润中心一样，都在各分部。

三、制度执行中心

集团总部统一制定相关制度，但制度具体还是要由各分部实施，制度的执行是贯穿于各项实务之中，因此分部在实际事务中，形成了制度的执行中心。

四、信息反馈中心

供电公司财务部的职能 篇6

关键词：财务公司,企业集团,资金管理

近年来,集团经营范围不断扩大,在跨区域经营环境下如何进行资金管理日益成为了困扰集团企业的难题。企业资金管理水平的高低,影响着集团企业的资金运行效率和运营管理水平。如何安全有效地管理和调度集团公司内部资金,提高整个集团公司的资金使用效率和盈利水平,是各家集团企业面临的重要课题。

企业资金管理,就是对企业的资金流、资金调度、资金结算和资金运作等进行的系统化管理,它处于集团整个管理体系的中心位置。资金集中管理是企业集团资金管理的有效手段,具体是指通过设立资金结算中心或财务公司等形式、利用金融机构网上银行和资金管理软件等信息化手段实现集团企业资金的集中开户、集中运作、集中结算,并在此基础上实行集团统一授信、统一贷款。它以完善的集团内部封闭的结算网络为基础,从人、财、物、产、供、销各个环节规范企业集团的预算、资金、债务等结算行为,实现资源整合优势,最大限度地提高资金的整体效益和价值增值。根据集团发展的阶段、技术条件、扁平化管理方向等特点,集团资金集中管理模式分别经历了集团结算中心、“虚拟银行”形态财务公司、“银行代理”形态财务公司三个阶段。

一、集团资金集中管理的必要性

资金集中管理有利于提高资金使用质量,在集团成员单位之间相互调剂余缺,最大限度地盘活企业内部资金,减少银行贷款规模,节约财务成本,提高企业的信用等级和信誉。集团企业实施资金集中管理有着十分重要的意义。

1、资金集中管理是大型企业集团加强系统内部管理的需要

加强财务管理,不只是事后算账、记账和报账,而必须牢固树立资金管理的理念,说到底是对资金流量的集中管理与控制,这是集团企业管理的必然要求。由于成员企业与母公司有着同等的法人地位,是彼此独立的利益主体,因此各成员企业在经营过程中不可避免地会产生自身局部利益最大化的倾向。这种倾向任其发展,必然会导致成员企业财务目标与集团整体财务目标的偏离,成员企业将以自身局部财务目标最大化取代集团整体财务目标的最大化。因此从资金源头上加强管理,可以避免这种局面的产生,使得集团和成员单位的财务管理以集团整体利益最大化为目标。

2、资金集中管理可以发挥财务资源的聚合优势,降低整体财务成本

集团内各成员企业由于处于不同生命周期,融资能力不同,企业集团加强资金的集中管理,使各成员企业服从总部对财务资源的一体化整合重组,可以充分发挥财务资源的聚合优势,为集团创造良好的财务资源环境,实现沉淀资金的集中使用,“积小钱,成大钱”,减少不必要的对外融资,消除“存贷两头大”现象,实现对集团内资金的集中管理、统一筹集和合理分配使用,降低了资金筹集成本,提高了资金的使用效率,扩大了资金收益,从而有利于保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。

3、资金集中管理可以强化财务监控力度

集团公司通过对资金流入、流出的总控制,首先可以获得成员企业重大财务事项的知情权;其次是通过对成员企业收支行为、对外融资的有效监督,在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制,实现对企业经营活动的动态控制,保证资金使用的安全性。同时通过集中管理,规范成员单位之间内部拆借行为,有效防范互相担保风险,避免集团整体信用级别下降,维护集团整体外部信用形象。

二、财务公司在集团资金管理中的功能和定位

截至2008年末,我国财务公司已达80多家。企业集团财务公司通过整合企业内部成员单位的金融业务,对集团资金实行专门化管理和专业化运作,降低了企业的运营风险和财务成本,提高了企业集团的财务管理水平和理财能力,为集团公司的发展和盈利做出了贡献。

1、财务公司的核心功能是资金集中管理

财务公司是企业集团发展到一定规模后,对集团资金业务进行集中和专业化管理的结果,目的是通过资金集中管理,为集团的财务管理提供专业的服务。资金集中管理是企业集团财务公司永远的核心。

强化资金集中管理,要求财务公司以集团整体效益最大化为目标,紧紧围绕提高资金效益和效率,在加强资金集中管理上做到“四个统一”,即统一结算、统一监控、统一调度和统一运作。

2、财务公司推动了集团资金来源多元化

财务公司作为非银行金融机构,可以充分利用其在资金筹集和资金运用方面的政策优势,促进资金来源多元化。2007年银监会发布了《关于企业集团财务公司发行金融债券有关问题的通知》,允许财务公司发行公司金融债用于支持集团主业的发展和配置中长期资产,解决财务公司资产负债期限不匹配问题,拓宽了财务公司的筹资渠道。继2007年10月18日中石化财务公司在全国银行间债券市场公开发行40亿元金融债后,中核财务公司、中国电力财务公司、中国华电财务公司,上海电气集团财务公司相继成功发行金融债。

因此,财务公司一方面可借助资本市场和货币市场,发展直接融资,参与银行间市场交易,增强自身独立性,缓解对内部资金的过度依赖;另一方面须密切关注集团的发展战略,紧紧围绕集团主现金流和核心产业链开展金融业务,积极开拓服务新领域,满足集团各成员单位日益多样的金融服务需求,实现资金来源的多元化。

3、财务公司的投资融资业务

为改善集团现金流,提高服务效益,除了资金集中管理,银监会还批准财务公司经营一部分辅助业务,比如投资、拆借、担保等。

投资只是财务公司业务的一部分,是主业的延伸和派生,不应当成为财务公司的盈利重点和工作中心,否则就脱离了设立财务公司的初衷。财务公司的效益包括对集团的贡献和财务公司直接的经济效益。财务公司董事会对财务公司的考核应首先立足于为集团节约和减少成本,如融资成本、交易成本、结算成本等;其次才是风险调剂后的资产回报率。

财务公司的投资业务应该是:有则做,无则不做。确有资金长期沉淀,没有不良贷款,现金流量很大,可以做一些,但首先是保本、保流动性,然后再考虑盈利性。财务公司因为投资失败致使无法正常经营的教训已经非常深刻。被宣布撤销的华诚财务公司就是因为证券投资造成重大损失而导致公司无法继续经营下去。偏离财务公司核心主业又缺乏起码的风险控制措施和专业经验,是其踏上不归路的根本原因。

三、财务公司资金集中管理的参考模式

财务公司资金集中统一管理的模式可以分为以下三类:

1、市场化模式

成员单位根据自己的实际需要选择资金存放和结算机构。在此种模式下,财务公司的资金集中是被动的,资金集中度取决于成员单位的自主意愿,很难实现资金在集团范围内的高度集中。

2、收支两条线模式

成员单位在银行开立收入户和支出户。成员单位与财务公司和银行签订三方协议,规定收入户只收不支,银行自动将收入归集到成员单位在财务公司的账户;支出户主要用于成员单位的日常费用支出,大额支出必须通过财务公司进行。此种模式下成员单位的资金支付建立在现金流量预算的基础上,财务公司行使了集团预算执行与监督的职能。目前,绝大多数企业集团财务公司都是通过这种模式对集团资金进行集中统一管理。

3、高度集中模式

成员单位只能在财务公司开设结算账户,所有的资金结算业务通过财务公司办理,成员单位与集团外企业的资金往来,由财务公司代理完成。此种模式下财务公司起到集团内部资金中心、清算中心的作用,是真正意义上的集团内部银行。

财务公司要想为集团资金管理发挥重要的作用,一定要科学选择资金集中管理的模式,解决好四个问题。一是结算信息的采集,包括各个成员单位和财务公司之间建立双向访问的电子终端;二是会计核算软件的兼容接口,就是建立结算的分类,集团内部成员之间的转账结算和对外结付分开;三是建立会计信息、结算处理的平台,对内生成会计分录和结算凭证,对外结付生成清算行标准格式或解付银行网上要求的付款密钥;最后是辅助功能,根据财务公司与集团及其下属公司的约定。提供信息服务、资金服务等等。

四、严控风险,改革创新,提高集团资金使用效率

1、资金风险控制是财务公司的生命线

财务公司资金风险控制的关键在于合理配置资产,在保证资金安全性的前提下满足流动性和收益性的要求。财务公司在进行资产配置时,首先要考虑财务公司的风险管理指标是否合理,是否能够满足银监会的监管考核要求。

财务公司在进行资产配置时还应考虑对集团整体财务状况的影响。企业集团必须保持适度比例的流动资产,这样可以积累资金,用于市场开发、新产品研发和固定资产更新改造,保证在保持现有产能的同时满足市场变化的需要,建立新的产能,获得可持续发展;另外,国际大型企业集团往往通过大规模兼并联合,确保资源的上中下游协同,从而达到降低生产成本,分散经营风险,实现全范围资源和市场优化配置的目的。因此当企业集团将主要现金资产集中于财务公司时,应避免出现财务公司局部现金富余而集团公司整体现金不足的情况。

一般来说,短期资产置换为长期资产较为容易。如果财务公司长期资产配置比重过大,可能会降低集团公司整体的流动性。尽管资金缺口可以通过外部融资解决,也会增加集团整体的财务负担,限制进一步筹资的能力。因此财务公司应注意克服资产配置长期化的内在冲动,保持足够的财务弹性。

2、开展业务创新,不断创造增值效益

实现可持续发展,要求财务公司在业务创新和整合资源上下功夫,只有这样财务公司才能为集团创造更大的经济效益。

2.1信贷业务创新。信贷业务是目前财务公司最重要的收入来源,但是随着我国存贷利差的逐步缩小,信贷业务的盈利空间也随之逐步缩小,并且财务公司一般还存在短借长贷的行业特点,因此财务公司应该进行信贷业务创新,比如组织银团贷款业务、信贷资产卖断放大业务、票据贴现业务。

2.2融资业务创新。当企业集团需要融资时,财务公司责无旁贷,应当充分发挥作用。但是,目前我国财务公司的资金来源主要是企业集团各成员单位的活期存款,另有少量的同业拆借和其他流动负债。要提高为企业集团提供融资服务的能力,财务公司应当利用多种融资渠道,积极进行融资业务创新。如发行财务公司票据,进一步挖掘内源资金;发行财务公司债券和进行信贷资产证券化,获取中长期的外部资金等。

2.3证券投资业务创新。根据《企业集团财务公司管理办法》的规定,财务公司可以在企业集团内部从事混业经营。财务公司应当发挥优势,借助企业集团强大的现金流优势和品牌优势,利用一级市场新股投资,提高资金运用效益。其一,成为新股询价对象资格机构,利用短期现金流充裕的优势,进行新股申购,提高短期资金运作效益。其二,可以利用企业集团的品牌优势,争取成为A股IPO的战略投资者。相对于新股申购,进行战略配售具有资金占用少、风险低、收益高等优点。

2.4中间业务创新。近年来,随着我国金融业的日益开放,中间业务的重要性己成为金融机构的共识。这也是今后财务公司一个重要的业务发展方向。

1)债券承销。企业债券融资具有降低融资成本、提升盈利能力、优化资本结构等作用。当企业集团进行企业债券融资时,财务公司应当立足于服务企业集团,开展企业债券承销业务。

2)财务顾问。财务公司应当利用在财务和金融方面的业务专长,为集团企业成员单位提供国内外金融市场最新信息,为其投融资决策和经营决策提供专业咨询服务。

3、重视人才队伍建设

财务公司要拥有合格的人才,要引进具有资金集中管理经验的境内外的战略投资人。可以考虑引进合格的境外战略投资者,引进有金融工作经历,特别是有国外资金运作经验的高素质人才来更好、更快地设计软件,设计资金的管理模型,更好、更快地达到降低风险,拓展业务新领域。引进外资战略投资者,借助外部力量的同时,还要依靠国内人才素质的迅速提高,要立足于自己内部的培训,要融合双方优势和经验,在市场上创造自己的品牌。

企业集团是财务公司存在的前提,资金集中管理是财务公司存在的基础。设立财务公司就是依靠市场与行政相结合的手段,管好自己的钱,用好自己的钱,达到提高整个集团资源使用效率的目的。新的形势,新的挑战,要求财务公司逐步摆脱固有的思维模式、思维定式和思维习惯,积极用超前的、符合科学发展观要求的、符合财务公司内在发展规律的观念,来思考、谋划、定位财务公司的各项工作,满足企业集团新的金融需求。

参考文献

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[3]、李丽.国内外企业集团资金管理模式比较分析[J].科技信息,2009(16).

供电公司财务部的职能 篇7

关键词：供电公司财务管理方法对策

金融危机给各国经济的发展带来了一定的冲击，随着经济全球化趋势的不断加强，如何深化企业内部财务体制改革，提高其财务管理能力是企业应该认真思考的课题。财务管理作为现代企业管理的重要内容之一，其管理质量直接影响着企业的未来发展。近年来，供电公司在企业财务管理领域进行了积极的研究和探索，并取得了相关成效。但总体来看，目前供电公司在财务管理领域仍存在着一些问题和缺陷。因此，供电公司必须从其当前财务发展实际出发，积极找出制约其财务管理水平的主要因素，并制定科学合理的解决对策。

1影响供电公司财务水平提高的主要原因

在企业财务管理领域，财务管理与其经济收益具有一种天然的联系，二者相互影响，相互作用，共同组成了企业的经济管理活动。有关研究数据显示，当前约有八成的供电公司存在财务管理问题，财务管理水平难以提升，直接影响了企业的发展壮大。从根源来看，企业财务管理中的问题主要来源于企业自身。具体来说，目前导致企业财务管理水平低下的原因主要有以下几方面：

1.1企业管理者缺乏财务管理意识。与其他公司相比，供电公司具有明显的垄断性，企业发展具有一定的竞争优势。在企业运营发展的过程中，企业很少遇到同行业的竞争对手，且其经济收益较好。长此以往，企业管理者就疏于财务管理，财务管理意识不足，严重影响了企业的财务管理质量。一些研究者通过实地走访调查发现，目前很多供电公司尚未建立起系统较为完善的财务管理机制，财务制度不规范，甚至有的企业将财务管理当做一种形式，仅仅将其视作增加企业受益的手段，严重违背了企业财务管理活动的初衷，不利于其财务管理效率和质量的提升。此外，一些供电公司的管理者缺乏风险应急意识，无法准确理解成本管理的必要性和意义，严重影响了企业经济活动规划和财务管理的质量。

1.2财务管理人员业务水平偏低。财务管理人员作为企业财务与管理活动的主要组织者和承担者，其能力水平对企业的财务管理活动具有重大影响。因此，企业要想保证其财务管理活动的顺利进行，就必须培养一支高质量的专业财务管理人才队伍，以适应外部经济发展和内部管理发展的实际需求。但就当前实际来看，很多供电公司的财务管理人员均存在管理经验不足、管理效率低下、综合素质不高等问题，难以有效应对管理活动中出现的诸多难题，严重制约了企业财务管理水平的提升。在很多财务管理人员的眼中，财务管理就是简单的出纳和记账，他们无视企业的实际发展情况，盲目制定财务管理计划，导致其计划的针对性和专业性不足，严重影响了企业财务发展的健康性和稳定性。此外，随着企业的不断发展完善，其财务管理活动也日趋复杂化和多样化，传统的管理手段已不符合企业财务管理的实际发展需求，同时现有的财务管理人员多为单一性管理人才，管理理念和方法较为陈旧，业务水平偏低。

1.3财务管理体系不健全。企业财务管理体系不健全也是影响其财务管理质量的一个重要原因。目前，很多供电公司不重视其财务管理体制建设，财务管理机制不健全，严重制约了其财务管理水平的提升。

企业在进行财务管理时，必须依据一定的财务管理标准进行，以保障其管理活动的针对性和专业性。当前，供电公司普遍存在财务管理体制不健全问题，缺乏必要的管理制度，企业财务管理活动杂乱无序，基础管理力量薄弱。同时，财务人员在进行财务管理时，主观性和随意性较强，他们不能站在企业立场，就企业当前财务管理活动中存在的问题进行深入分析和研究，领导权力不受约束，管理标准模糊，财务管理水平提升缓慢。另外，企业财务管理体系不健全还表现在，企业财务管理人员在进行相关管理时，仍沿用传统的管理方法和模式，财务沟通和反馈不足，这也是造成企业财务管理效率低下的一个重要原因。

1.4管理方式单一。当前，多数供电公司的管理方式仍较为单一，管理收效不大，严重制约了企业财务管理的发展。传统的管理方法已经不适应当前企业财务发展的形势需要，甚至还会起阻碍企业财务管理的发展。在进行财务管理时，管理者很少涉及到成本管理，在他们看来这项活动费时费力，是一种多余的负担，对企业财务管理没有任何作用。在这种错误管理观念的影响下，供电公司的财务管理活动呈现出明显的滞后性、盲目性和间断性，财务管理活动难以顺利进行下去。

2加强供电公司财务管理的对策

科学有效的财务管理与企业的发展壮大有直接关系，目前我国大部分供电公司的财务管理都存在很多不足之处，如何有效发现并解决这些问题，已经成了供电公司的当务之急。

2.1提高企业财务管理意识。企业管理者的管理意识对企业管理活动的实际成效而言具有十分重要的意义。因此，作为企业的管理者必须要进一步解放思想，转变其管理理念，强化其管理意识和组织意识，积极学习和接受新知识，不断扩充其知识储备，以更好地适应外部经济社会的发展需求，提升企业综合竞争力，增加其竞争优势。企业管理者管理层面的转变可以有效地推进企业财务管理的发展进程，进而提升其财务管理质量。供电公司担负着供电服务的重任，必须重视其自身财务管理建设，加强员工入职教育，不断提升其管理水平，引导其树立科学的管理理念和财务管理观。虽然供电公司的资金往来流动较为简单，但其财务管理的重要性仍然不容忽视，企业管理者只有将管理作为其发展的头等要务，才能更好地推进其财务体制改革，创新管理机制，提升管理效率，实现企业的健康长效发展。

2.2加强对财务管理人员素质培养。财务管理人员的管控力水平直接制约着企业的财务管理的最终成效，企业必须予以重视。因此，供电企业可以在深入推进企业财务体制改革的基础上，加强财务管理人员的培养，通过定期举办主题培训活动的方式，有效强化财务管理人员的管理意识和责任意识，引导和鼓励其通过多方学习渠道，不断提升其财务管理水平，使其更好地适应当前企业财务管理活动的发展需求。此外，企业还可以通过公开招聘的方式选拔一批优质管理人才，增强企业管理活力，为企业的财务管理团队注入新的血液。在具体考核过程中，企业应以应聘者的财务管理素质和职业道德为重点考核内容，以保证其人才引进的质量。

2.3制定完善的财务管理制度。企业要想进一步提升其财务管理的质量，就必须进一步解放思想，及时转变管理思路和方向，从企业自身发展实际出发，加强财务管理制度建设，不断提升其财务管理政策制定的科学性、专业性和针对性，以便更好地解决其在财务管理活动出现的诸多问题。完善健全的财务管理制度能够起到规范和约束的作用，使财务管理人员自觉调整其自身的管理行为，不断提升其业务水平，推进企业财务管理活动的健康长效发展。具体来说，企业可以尝试从以下几方面做起：一是深入了解企业财务管理的发展情况，做到理论联系实际，合理调整企业财务管理内容，有优化管理体制结构，提升其财务管理制度建设的针对性和专业性；二是在制定财务管理制度时，可以积极学习和参考其他企业的成功经验，认真分析其制度的优劣特征，并及时听取专家意见；三是针对其财务管理中可能出现的风险问题要做出准确分析和判断，制定科学有效的应急措施，保证其管理活动的安全性和可靠性。

综上所述，企业的财务管理活动是一项长期性活动，具有一定的复杂性和规律性，企业管理者必须予以重视，强化财务管理意识，积极利用各项有效的管理方法提升其财务管理效率和质量，以更好地适应当前我国市场经济发展的实际需求。

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