实际企业文化比较分析

实际企业文化比较分析（精选8篇）

实际企业文化比较分析 篇1

上课时间：周四晚上 班级：工管0902 姓名：蔡川露

[摘要] 各个国家的企业文化都有其各自的特点，中美两国由于社会制度、传统文化、地理位置等因素的共同作用使企业文化呈现出各异特色。文章从观念意识、企业精神、企业制度文化三个方面比较分析了中美企业文化。

[关键词] 中国 美国 企业文化 比较

企业文化理论的奠基人之一劳伦斯。米勒在文献中写道：“公司唯有发展出一种文化,这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这样公司才能在竞争中成功”。由此可以看出,企业文化是企业赖以生存与发展的根源，而优秀的企业文化更是企业良性发展的有力保障。随着社会的不断发展，知识经济正在改变着社会文化,而企业文化也将成为知识经济条件下企业管理的重要手段.我国的很多企业已经开始重视企业文化管理，不断学习国外一些优秀的企业文化,并在企业文化建设方面取得了一定的成绩。中西文化从属于不同的文化体系,而不同文化体系下所产生的企业文化必然有着很大的差异。

在中国建立的中外合资企业中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异造成的企业不稳定占主要成分。中美双方的社会制度、主流文化、意识形态以及经济发展水平存在巨大差异，在文化冲突方面具有典型性和代表性。 观念意识的比较

中国企业强调集体主义，经济与政治关系紧密。中国企业强调以集体利益为重，个人利益要服从集体利益，强调民族主义和爱国主义等，在中国的企业文化中，十分注重和谐，强调员工的归属感，强调以企业的利益、荣誉为重。企业十分注重培养员工的集体主义精神和团体协作精神，鼓励员工为实现企业目标同心同德、开拓进取，注重培养职工良好的主人翁意识，树立“以企业为家”的思想。例如海尔企业文化便有“敬业报国、追求卓越”这一条。

美国企业奉行个人主义，政治对经济的干预较小。美国企业提倡个人奋斗，崇尚独立、自由、平等、竞争，强调个人作用，以自我为中心的个人主义被发挥到极致，及其注重和突出个人的作用，奉行个人主义。他们尊重个人隐私，强调自由，注重个人表现。他们在尊重个人价值、个人选择的前提下，最大限度地发挥人的潜能和创造了，为促进个人发展和社会进步作出贡献。 企业精神的比较

中国企业缺乏企业精神。在中国的企业里常常会用到求实、创新、开拓、进取、拼搏这些词语，但实际上中国的企业是缺乏企业精神的。实用、功力、形式、经验主义对中国的企业影响较深，许多公司的企业文化建设，常持有实用主义的态度，功利特征明显，形式主义泛滥，凭经验和感觉行事，没有鲜明的个性和特色，因而就缺乏对企业发展的引导作用，竞争力不强，生命力不足。

美国企业精神鲜明。美国的企业有其独特的企业精神，富有个性特色。美国的企业文化就是追求卓越、追求变革的创新文化，他们强调在个人自由、机会均等的基础上进行充分竞争。美国企业不满足于现状，事事追求卓越，具有强烈的创新意识，这是美国企业文化的一个核心特征，也是其具有强大竞争力和生命力的一项基本保证。正如著名管理顾问詹姆斯所说：“可持续竞争唯一优势来自于超过竞争对手的创新能力。”致谢创新理念都把争创一流、永不落后、追求更高更新的技术和业绩作为员工和企业奋斗的目标，并以此来引导企业的组织变革和战略规划。 企业制度文化的比较

中国企业以“情”为特征，实行“人治”。对于我国企业而言，由于几千年封建社会文化传统的影响，使得中国的企业文化从总体上来看表现出很强的“人治”特色，缺乏追求理性和“法治”的精神。从另一方面来看，中国企业的员工很注意与同事和领导保持和谐的人际关系，员工之间情感交流较多，比较重视感情投资，讲究人际关系的协调强调群体和谐，员工之间关系融洽，易于采取步调一致的行动。

实际企业文化比较分析 篇2

一、决策制度文化的比较

美国文化在管理上注重授权。美国人信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题, 对问题最有发言权。美方的高层经理通常会给下属制订一个目标, 然后由下属按目标完成成果, 高层经理只以成果衡量目标, 至于中间用什么方式去做, 他一般不干预。每个层次的部门经理都可以在部门范围内作决策, 如何做好工作, 只要不违反公司商业道德即可。这种个人决策机制权力集中, 责任明确, 指挥灵敏, 行动迅速, 工作效率较高, 也易于考核领导业绩。但受个人能力、知识、精力限制较大, 如果监督机制不完备或不得力, 容易产生独断。

日本企业的决策方式是一种集体决策制度。企业的重大问题都拿到“经营会议”上解决, 除极个别中小企业老板一人“说了算”外, 大企业的决策过程通常采用“立案票议”制度。日本企业的决策通常循着由下而上, 然后再由上而下的顺序进行, 逐级向上反映汇报;同时, 各有关部门也进行横向交流和协商以取得一致同意。最后, 由最高决策机构批准。由于决策由大家共同制订, 因此可以群策群力、集思广益。而且, 由于决策者本身就是决策执行人, 所以一旦做出决策, 就可以顺利执行。

西欧各国的企业决策管理追求理性与民主性管理。西欧决策管理文化中, 决策管理工作力求做到制度化、程序化, 以此作为高效率的保证。欧洲人尤其是最富理性的德国人善于逻辑思维, 考虑问题严谨周密, 办事严肃认真, 稳健谨慎, 决策管理追求经济科学化、风险最小化、决策民主化。

有专家研究认为, 中国企业的决策是“环链式”决策。由于中国企业实行厂长 (经理) 负责制, 为与这种体制相适应, 保证企业重大决策不出现或少出现失误, 大多数企业采取厂长 (经理) 在集体讨论的基础上进行综合决断的方式。有些专家针对这种决策方式在程序上的特点, 将其称之为“环链式决策”。中国企业家协会的调查报告表明, 实行“环链式决策”方式的企业占绝大多数。但是, 在市场化程度越来越明显的情况下, 随着现代企业制度的完善, 中国企业决策模式逐步向美国模式发展, 或者说具有国际化特点。

二、用人育人制度文化比较

美国企业在过去很长时间里, 只把人当作一种生产要素, 仅仅看作是可供使用的客体。其短期雇佣制有利于劳动力之间形成竞争, 有助于企业选择最佳劳动力, 也为职工们选择工作提供更多机会, 从而达到整个社会劳动力的最佳配置。在聘任制和合同制方面, 应聘人员与企业签订合同。建立在契约主义基础上的聘任制, 一方面明确了企业与职工之间的利益关系, 另一方面也为职工流动提供了更多机会。美国企业从20世纪80年代开始, 在重视物质激励的同时, 开始建设具有自身特色的企业文化, 促进价值认同, 借以增强企业内聚力和向心力, 使全体员工协调一致共同努力, 为实现企业的共同目标而奋斗。

日本企业用人机制强调对人的尊重。终身雇佣制是其典型特点, 享受终身雇佣制的职工占职工队伍人数的35%, 职工对企业“忠诚”、“尽忠”、“报德”, 反对跳糟是一种文化规范[1]。由于终身雇用制受到现代用工制度的强烈冲击, 日本企业不得不在一定程度上适应时代潮流, 即除了保留一部分终身雇佣工外, 大量雇佣临时工, 以弥补人才短缺。日本企业家认为, 企业用在对职工教育上投入产出系数最大, 职工素质的提高与企业利润的增长呈几何级数的关系。所以, 日本企业重视职工教育与培训, 认为通过职工培训可以提高企业竞争力。

欧洲企业的用人育人制度文化, 与美国大体类似, 注重员工培养。欧洲各国企业一般都很注重培养和提升员工综合素质, 强调建立员工的工作责任感和职业道德感, 在实践中有一种将企业建立成一种“学习型组织”的愿望和倾向。人力资源上信奉能力主义, 企业人事管理部门在进行人力资源开发时所重视的硬件就是学历和能力。

中国企业一直采取行政命令的管理模式, 对企业内外环境因素的变化反应迟钝, 管理模式和管理人才队伍无法适应市场竞争需要。近几年来在市场竞争压力下, 通过实行公司制改革, 引进和培养人才, 虽然得到了一定改善, 但与公司制相配套的各种体制还不健全。目前中国企业的用人育人制度正在走向国际化的道路。用人制度上, 一是契约关系, 二是根据绩效表现用人。在育人制度上, 开始重视对人的潜力的挖掘, 注重员工培训, 尤其是短期培训和教育。在国内出现的培训热, 就是典型表现。

三、薪酬与晋升制度文化比较

美国公司制企业具有灵活自主的分配制度, 各有各的特色, 其主导性的薪酬制度是以岗位工资为主, 奖金、津贴为辅的模式, 部分公司还实行员工持股计划。一般蓝领生产工人实行岗位等级工资制度, 工资等级按各工种技术水平的高低划分。在每个等级中, 又根据工种不同分出几个级差。蓝领工人的工资形式主要是计时工资, 其工资标准一般每年调整一次。公司通过有计划地组织员工以各种形式购买本公司股份, 使员工能分享企业一定比例的财产所有权, 获得一定的经济收益。美国企业重视考评, 通过考评决定晋升体现了能力主义原则, 以能力取人, 把能力的高低作为职工是否晋升的依据。

日本从20世纪70年代开始, 有相当多的企业采用职能工资。职能工资是由职工完成职务能力决定的工资。80年代后期起, 日本企业界就开始关心能力主义人事管理制度的引入。所谓能力主义人事制度是指以职能资格制度、人事考查制度、职能报酬制度和能力开发制度四个主要内容为支柱, 包括:晋升制度、目标管理面谈制度、自荐制度、适应性调查制度等具体操作环节的一整套崭新的人事管理方式。雇佣的流动化、合同雇员的扩大化倾向进一步加强[2]。

欧洲企业的模式与美国相似, 薪酬分配上也信奉能力主义。德国企业在管理中坚持责、权、利相统一原则, 担任什么职务, 从事什么工作, 就按雇佣契约领取什么报酬。另一方面, 尽管德国企业中等级观念很强, 且晋升机会较少, 但个人只要是真正较长时间为企业服务, 有足够的学历和阅历, 就会获得晋升机会。在法国企业管理过程中也尊重人, 同时给员工创造良好环境, 积极调动人的主观性, 发挥他们的创造性。

对当前中国企业薪酬制度存在的突出问题, 主要有以下几方面:首先是资历而非能力和绩效导向。人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励机制的重点是核心员工和关键员工。能力导向是中国企业面临的突出问题。其次是结构而非水平问题突出。薪酬设计水平线有五种模型:匹配型、领先型、落后型、浮动型、权变型。在国有企业, 低级职位是领先型, 如有个公司的司机年薪竟然有10万元。其实月薪二三千元就能聘到一个很好的司机。而中高级职位是落后型。薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力基础之上。再次是几乎没有工资制度。制度内工资等级差别很小, 不能体现职位价值和工作绩效差别。差距只在单位与单位之间, 行业与行业之间。有单位工资、行业工资, 而没有职位工资。没有科学考核制度, 薪酬与考核结果和晋升缺乏联系。这些问题是转轨经济时期的必然现象, 究竟如何来解决, 需要时间, 也需要行业内部尽快建立行业薪资确定规则。

参考文献

[1]李大军.中外企业文化知识500问[M].企业管理出版社, 2007:152.

结合实际培育企业文化 篇3

对照差距培育和完善企业理念

在我们企业的现实文化中，企业员工的素质、水平、理念与现实要求和企业发展要求还存在着一定差异，要完全消除这种差异有一个不断完善的过程。要尽快缩短这种过程，使企业文化满足企业自身发展的需要，满足社会的要求，我们就要认清企业现有安全质量管理、成本管理、干部管理、工资分配和福利待遇等方面已有的成果与未来发展要求存在的差异，并通过创新和变革我们的管理行为，改进管理，逐步形成具有自己特色的企业文化，从而形成企业文化竞争力。

在安全管理理念上，我们有少数管理干部还存在着“出事故是正常的，出了事故把它抹平”的理念，而不是严格要求自己，认真执行企业的安全管理制度，通过精细化管理，尽一切可能降低事故发生的概率。要改变这种理念，我们就要通过强化对民工的安全教育督导、班前安全讲话训导；对干部的开工前培训、工作中培训和专职培训；要求项目部制定安全管理计划、每月进行安全总结；各单位每季度召开一次安全生产委员会会议等管理行为，来营造一种安全管理的氛围，使员工的安全意识得到增强，安全警觉性得到强化，安全理念得到更新，把事故发生的概率降到最低；使企业的生产经营活动适应国家对生产安全管理的法律、法规和政策要求，确保企业健康发展。

在质量管理理念上，目前我们在某种程度上是接受外界强迫管理的模式，并愿意和服从这种强迫。如果对方要是放松了管理，我们就得过且过，不能完全主动地去抓好质量管理。要改变这种理念，我们必须严格按照“质量体系认证”的要求，按照法律和合同的要求，通过改进生产流程、工艺和装备等措施，通过一系列奖惩考核制度的规范引导，切实把这种外界的强迫管理变成为自己的主动管理，培育“超越自我、创造一流”的理念，体现“勇于跨越、追求卓越”的精神，不断提高产品质量，确保我们交付的产品让顾客放心和满意。

在成本管理理念上，我们制定的各项成本管理制度，尤其是绩效会计管理制度，宗旨就是反腐败和反浪费。反腐败就是不能因为权力制约不到位，造成企业效益流失；反浪费就是不能因为过于粗放式管理造成企业不该流失的效益流失。绩效会计管理的目的就是让有权力的操作过程透明化，实现操作过程可监督化，尽量避免产生腐败；强调的是在实事求是的基础上，通过提高管理水平，获得经济效益，而不是通过降低员工福利和克扣员工工资去降低成本和增加效益，因为从长远看这样做会严重损害企业利益。

在干部管理任用理念上，我们要明确选拔那些能正确执行党的方针政策和企业的各项制度，具有良好道德素质，能抓好企业的安全质量和成本效益的人。在干部作风上，我们要看到有相当一部分干部是企业改革的先锋，是企业的带头人，是最能吃苦奉献的干部。他们具有良好的精神状态，是干部的主流，是我们企业能够在残酷市场竞争中延续到今天的保证；也有一部分干部过去对企业很有贡献，但随着时代的发展在某些方面落伍了，不适应现有的工作岗位了，我们所制定的制度也要同社会的大背景相符合，营造他们对企业的归属感、安全感和依赖感；还有相当一部分干部存在坐享其成，占位比有为更重要的观念，我们就要通过干部任用制度和分配制度的调整，通过业绩考核的办法，把他们逐步淘汰下去，以确保企业健康快速成长。尤其在业绩考核上，要尽可能地实现量化考核，对主要领导干部以政绩考核为主，并督导主要领导按业绩和效率决定副手的奖惩及分配，打破班子集体考核的弊端，真正实现末位淘汰制，切实“治疗”部分领导干部不求上进的顽疾。

在工资分配理念上，主要包括工资水平、工资结构和奖惩三个部分。工资水平主要受制于企业自身实力，受社会平均水平影响，与同行业的水平有关。由于行业的收益率决定了我们不可能是一个收益一流的企业，那也就不可能制定一个一流的工资水平，但我们也不能制定一个比同行业低的水平，否则对人才就没有吸引力。所以我们要审时度势，不断调整工资水平。同时，企业的工资水平与自身的综合实力存在着相互联动的系统关系，如果企业安全质量和成本控制等各项工作做得都比较差，那么工资水平就达不到社会、同行业平均水平以上，企业就没有竞争力，就将预示着企业的消亡。

在福利待遇理念上，我们的医疗、养老金、住房以及终身雇佣等制度和传统体现了国有企业的优越性，应该进一步加强和改进这方面的工作，而不是取消这种优越性。对下岗职工，我们既要他们生活有着落，又要区别于在岗职工的工资水平，否则就是违背了社会经济伦理。在救助方面，要尽可能做到公平，但对于那些有能力的人绝对不能救助，否则就是对救助体系的玷污。同时，我们还要加大经济适用房的建设力度，并重点向新进大中专毕业生倾斜，使青年知识分子看到未来，看到生活改善的希望。

用制度体系体现和巩固文化导向

我们的安全质量管理制度的制订和实施，一是要保证企业在生产过程中模范地遵守国家的政策和法律(体现员工安全、公众安全、环境保护、企业守法、员工守法)；二是要保证我们的生产流程、工艺、装备、保证体系让用户放心和满意(体现企业的水平和实力高于社会平均水平)；三是要保证我们的产品交付不仅符合法律和合同的要求，同时也为用户所称道(体现诚信以利于扩大市场份额)。只有这样，才能保证企业不断为社会作贡献这一使命的完成和延续；才能保证企业不断发展，在市场竞争中处于有利地位。这是追求企业为社会公众所认可的根本，再辅之以形象设计、广告宣传，以求得更好的效应，千万不能本末倒置。

成本费用控制制度的制订和实施，就是要保证企业以低于社会平均成本来完成产品生产过程。在市场竞争中，高于社会平均生产成本的企业无法取得利润，像我们这样的建筑企业，要么亏损，要么无法得到合同份额，当然就无法生存。如果不能保证企业的生存，企业的任何目标和任务就成为一句空话，更谈不上改善员工福利和为社会作贡献了，这就是企业把“发展为本、效益至上”作为经营理念的根本原因。

干部任用选拔制度的建设和实施，就是要首先保证干部队伍有能力保证安全质量和成本费用控制制度的正确实施，同时能得到广大员工的理解和支持，以取得更好的效果。政策和制度确立以后，干部就是最为关键的因素。干部任用选拔奖惩，是企业文化建设中关键中的关键，核心中的核心。只要我们建设好一支求真务实、进取、奉献有为的经营管理干部队伍；建设好一支精益求精、朝气蓬勃、勇于奉献的技术专家队伍；建设好一支精通管理、关心群众的政工干部队伍；并在他们的带领下，建设好一支技术过硬、热爱企业的技工队伍，我们的企业就会成为一流的企业、不败的企业、能够永续经营的企业。

工资分配奖惩制度的建立和实施，就是要通过利益引导，促进员工认同我们企业文化的价值取向。在现实社会中，如果不考虑人们的利益趋向，不考虑社会发展趋势和社会伦理取向而空谈理念，最多只是一个美丽的口号而已。在分配制度上，我们不仅要考虑企业的现实能力，也要看社会的发展水平；不仅要考虑企业的传统习惯，也要看社会的变革成果；不仅要考虑企业的利益和企业的发展，也要考虑员工的利益和员工的认同。

一个先进企业的工资分配变革，绝对不应该是一个企业与员工博弈形成的被动结果，而应该是一个有利于企业发展和吸引人才的主动过程。一个先进企业的工资分配结构变革，应该是一个体现市场取向、尊重个人价值、对传统既继承又扬弃的变革过程。我们的员工福利制度，就是要营造员工对企业的归属感、安全感、依赖感，增强企业对员工的吸引力，进一步增强员工对企业的忠诚和奉献意识，同时也要鼓励竞争，培育员工自我提高的愿望，有一定优胜劣汰的压力。养老金制度、医疗保险制度、终身雇佣制度和经济适用房分配制度是我们有别于某些私营企业的重要特色，我们需要进一步完善和改进这些制度。

总之，中铁七局集团企业文化建设要面对当前环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，通过对企业主导价值观和管理制度的创新和变革，推动企业发展战略、经营战略的转变，使企业文化成为蕴藏和孕育企业创新与企业发展动力的源泉，从而形成企业文化竞争力。

实际企业文化比较分析 篇4

烟草在线专稿 作者:中山市烟草专卖局（公司）谭政更新日期:2009年3月27日

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烟草在线专稿当前，企业文化建设工作越来越受到企业管理者的重视，一些成功的企业开始了“以文化管企业”的实践，“文化”正逐渐成为企业管理的一股重要力量。在烟草行业的发展过程中，出现了很多形式不同的文化元素，且在不同阶段，表现出来的重点也不一样。自国家局2005年下发《中国烟草企业文化建设纲要》以来，行业内各相关企业纷纷加快了企业文化建设步伐，打开了新局面。在这个过程中，广东省中山市烟草专卖局（公司）（以下简称中山烟草）坚持“为了企业，源于员工，不等不靠，自主创新”的原则，围绕建设“精品中山烟草”发展主题，走出了一条独立自主的创新道路。笔者作为企业的一员，见证并参与了局（公司）企业文化建设工作，下面，结合我们的工作实践，谈谈在企业文化建设过程中如何避免陷入误区。

一、企业文化建设常见误区

（一）将企业文化简单地等同于企业的识别系统（CIS）

企业识别系统（CIS）包括理念识别系统（MIS）、行为识别系统（BIS）和视觉识别系统（VIS），在实践中通常表现为提炼理念、提出口号、规范行为、统一标识、组织文体活动等等。CIS系统的成功构建，能很好地凝聚人心、提高士气，有效地改善组织效率，能使一个企业在一定程度上区别于其他企业，凸显企业的个性，因此往往有人误认为企业文化就是CIS。其实，在企业文化建设过程中，CIS的建设必不可少，但它并非企业文化的全部内容。企业文化是无形的，是企业内部员工的共同价值观、行为规范等因素的总和，它表现为CIS但又高于CIS。因此，CIS仅是企业文化的传递途径之一，是将文化内涵外化的其中一个载体而已，将它等同于企业文化是片面的。

（二）将企业文化等同于思想政治工作

加强思想建设是马克思主义政党的重要建党原则，也是我党取得革命胜利、夺取政权的制胜法宝，直至现今，思想政治工作仍在行政机关、军队、国有企业等部门发挥着重要的作用。由于行业的特殊性，在烟草企业内部，思想政治工作也是企业工作的重要组成部分，对企业确定正确发展方向、引导员工树立正确价值观等起着重要作用。由于政工工作与企业文化同属于思想意识形态的范畴，都在员工的思想中得以体现，因此有人将上述两者等同起来，认为企业文化建设就是开展政工工作，或者将文化建设纳入政工工作范围，通过政工工作即可以实现企业文化建设目标。这种观点明显混淆了政工工作与企业文化的内涵，政工工作主要解决员工思想政治教育方面的问题，它的范围、作用与企业文化有相交之处，但并不完全相等。

（三）将企业文化等同于老板文化

有人认为企业文化就是老板文化，就是领导者文化。对于部分私有企业来说这也许说得通，因为私企的老板从自身的追求出发去创业、闯业，其个人价值观、人格魅力等贯穿在企业存在的全过程，企业是其追求个人理想的实体媒介，这些企业的文化受老板个人思想影响很深，是在老板的个人价值观直接指引下形成企业的文化。但在国有企业，特别是烟草企业，没有自身的特殊利益，而是以维护国家利益、维护消费者利益为己任，“两个至上”就是烟草企业共同的、最大的追求，而且领导班子会因任期届满而变动，种种客观因素决定了烟草企业文化不可能完全等同于领导的意志。

（四）将企业文化等同于文体活动

一谈到企业文化，很多人首先想到的就是开展文体活动，唱唱歌、跳跳舞、打打球，组织活动相对简单，员工参与的积极性也比较高，同时也传递了诸如团结、协作、拼搏等信号，从而使很多人将企业的文体活动简单地等同于企业文化。或许，有些人在概念上不一定会将两者混同，但在开展企业文化建设实际工作过程中不自觉地就将文体活动作为主要工作去抓，而忽略了其他方面的工作，使得企业文化单纯地表现为各种文体活动。诚然，文体活动是企业文化不可忽略的载体，将文化理念揉合在文体活动中，通过生动、活泼的表现方式予以传递，使员工在参与的过程中体验，在体验的过程中内化，以推动企业文化的宣贯、落地。但是，如果将企业文化完全等同于文体活动的简单相加，又是存在部分取代整体、片面取代全局的误差。

企业文化建设的误区还表现在领导论、模仿论等，无论是什么形式的误区，究其成因都是由于对企业文化的认识具有片面性引起的，都具有认识不完整、执行太单一的共性。

二、如何避免陷入企业文化建设误区

经过对企业文化建设工作进行深入了解，对几大主要误区有了较为深刻认识，在具体工作过程中，中山烟草详细规划、系统部署以避免陷入误区，使企业文化建设工作少走了很多弯路，能更好地突显成效，下面结合具体工作浅谈如何避免陷入企业文化建设误区：

（一）领导重视，正确导航

上面谈到企业文化不完全等同于老板文化，但领导重视又是企业文化建设工作得以顺利开展的重要保障，这就需要正确处理领导意志在文化建设过程中“度”的问题。

在开展企业文化建设工作过程中，中山烟草领导班子高度重视，积极参与。2008年是中山市局（公司）“企业文化建设年”，在年初工作会议暨企业文化动员会议上，一把手和分管领导分别上台讲话，明确提出了“借文化提升活力，增强企业发展‘软实力’”的工作要求，从而吹响了系统地进行企业文化建设的号角。局长、总经理周亮同志多次在大会上阐明企业文化建设的重要性、强调文化建设的目标，从宏观上为文化建设指明了方向。同时，各领导也积极参与文化建设工作，周亮局长（总经理）亲自为企业之歌作词；在文化建设攻坚阶段，分管副局长亲自担任攻坚小组组长，带领小组成员圆满开展攻坚工作；在文化理念构建阶段，领导班子与攻坚小组召开座谈会，分别就理念框架提出了各自的设想，而且详细阐述了所主张的文化基调的内涵，对中山烟草企业文化理念体系的构建起着积极的推动作用。领导的躬身参与贯穿于企业文化建设工作的全过程，但领导又并非“一言堂”，而是在确定了基本方向后，交由专门的部门负责具体工作，领导在文化建设过程中不断提出建议，并积极参与其中。在这种思想的指导下，中山烟草建设出了真正来源于企业、贴合于企业的文化，避免陷入领导文化取代企业文化的误区。

（二）以我为主，不等不靠

企业文化源于企业，又回归企业，因此，在当前开展系统化建设的过程中，我们要坚持独立自主的思想，要从自身需求出发，以内部队伍为主要力量，以外部力量为辅助。不能依赖专业咨询公司全盘包揽，更不能在聘请咨询公司后就当起“甩手掌柜”，任其天马行空，自由发挥。

正是由于牢牢把握住以我为主的宗旨，中山烟草企业文化建设走出了一条具有特色的道路。从“精品中山烟草”调研到企业文化建设攻坚，从文化理念体系构建到企业之歌创作，企业文化建设工作都是由局（公司）内部员工集体、自主完成。

在“精品中山烟草”调研阶段，局（公司）成立了课题调研小组，对中山烟草的现状和发展方向进行研究，调研小组根据局长、总经理周亮同志首倡的“精品中山烟草”发展构想、“小城市有大作为”的定位，经过3个多月的精心工作，形成了一份八万多字的《“精品中山烟草”课题调研报告》，成为“精品中山烟草”系统工程的重要参考。2008年8月，企业文化建设工作遭遇瓶颈，为加快文化建设步伐，解决文化建设主要困难，局（公司）成立了“企业文化建设课题攻坚小组”，以年轻大学生为骨干成员，经过4个月的攻坚工作，顺利制定了《企业文化建设三年规划》、搭建起“和·博”企业文化理念体系、自主创作企业歌曲《和·博之歌》、策划举办局（公司）首届企业文化节等，极大地推动了中山烟草企业文化建设进程。

（三）系统规划，有的放矢

要清晰地认识到企业自身需要怎样的文化、怎样去建设文化、分哪几个步骤实现文化建设目标，要对企业文化建设工作做好详细的规划，而不能仅凭一腔热情，扎堆开展同一类型的活动，否则很容易陷入将单一类型的工作等同于企业文化的误区。

在摸清企业文化现状，确定文化建设方向后，中山烟草及时制定了《中山烟草企业文化建设三年规划》，对今后三年企业文化建设总体目标、推进步骤、主要工作措施等进行了规划，并规定了每年年初要制定详细的工作计划，对当年的文化建设工作进行系统部署，以保持文化建设工作的系统性、连贯性。在这种工作系统性思想的指导下，中山市局（公司）将2008年定为“企业文化建设年”，印发《企业文化建设实施方案》，顺利地开展了企业文化建设攻坚、举办首届企业文化节、创作企业歌曲《和·博之歌》、出版《企业文化手册》、举行企业文化成果发布会暨首届合唱比赛等，各项工作有序推进，成效明显。

（四）全员工程，集体参与

企业文化是企业员工一致认同的价值观念、共同遵守的行为规范，是企业发展历史的积淀，它最直接体现在企业员工的言行举止当中。在深入推进企业文化建设的进程中，要始终坚持“从群众中来，到群众中去”的路子，以全体员工为企业文化建设的主体，将其打造成为一项真正的全员工程。中山烟草开展企业文化建设工作，十分注重发动全体员工参与，共同打造属于每一位员工的企业文化。在企业文化建设过程中，多次组织员工座谈，通过积极的探讨、思想的碰撞，使员工的共同价值观念在文化建设的每一个环节得以体现。各种文化建设活动都将员工的参与度、满意度作为重要的考量依据，使各项工作的开展做到以人为本，全员响应。

实践告诉我们，企业文化建设，就是将企业内部员工普遍认同的价值观、行为规范等文化共识提炼出来，通过多种载体予以再现，进而使其得以升华，在加深员工认同度的同时，发挥文化的无形约

房地产业企业文化比较 篇5

企业文化概述

企业是一种以经营为手段，以营利为目的的经济组织。企业这种经济组织的生存和发展行为的实施同其他社会行为一样渗透着文化底蕴。企业文化作为企业组织和员工行为的一种精神显现，更能折射出一个企业综合素质的优劣。成功的企业都具有强势文化，即全体员工都从内心深处认同并自觉遵守公司价值观、制度、行为方式，认可并热爱公司的标志、品牌形象，企业具有强大的内部凝聚力。因而，培育优秀的企业文化，滋养和提升企业的核心竞争力，是中国企业走可持续发展之路的一种战略选择。

企业文化形成使得企业这个团队中的每个员工已不再是松散的个体，而是对企业的愿景、使命和核心价值有着共同认知的一分子。在企业文化的构成中，“愿景”是企业对未来所想达到的理想状态的描述，是对未来的期望和追求，它能够召唤并驱使人们努力奋斗，鼓舞并激发员工全心全意地投入和奉献；“使命”指出企业努力的重点和方向；“核心价值”则是指导员工日常行为，并且改善对外界环境的适应力和内部协调的一些准则。企业的愿景、使命、价值观不单单是口号，还必须落实到每个员工的行为中去。

在企业文化的建设上，需要企业的领导者将这一系列的理念融入到企业组织的结构设计，组织的系统和程序，组织的各种仪式，组织的哲学、信条，有关重要事件和人物的宣传上，企业标示物的设计等方面，使企业的文化理念深入人心，成为每个团队成员自觉的行为指南。需要强调的是，不同的国情有不同的企业文化，比如中国的企业文化讲究亲情，日本的企业文化要求忠诚，美国的企业文化重视契约；即使同一传统文化背景下，不同的企业也有不同的特点，只有适合本企业境况、能有效增强团队凝聚力，推动企业持续快速发展的企业文化，才可称得上优秀的企业文化。

当一个企业确立了自己的愿景、使命和核心价值之后，企业的组织机构、组织规则和运作方式随之与其趋向一致。共同的言行之中，团队成员之间也会产生共同的感觉，更易于进行开诚布公地交流和沟通，更能赢得相互信任和支持。为了实现团队远景目标，企业领导者更注意建立科学的竞争和激励机制。在这种良性运作机制中，更能体现管理的公平、公正和心从为本，在企业创业的舞台上，每个人都可以展露才干，在努力奉献企业的过程中，个人的期望和自我实现的需要大多会得到满足。当每个人都充分发挥了个体积极性的时候，企业的工作绩效将产生巨大的增长。由于良好的企业文化的作用，团队之间的协作精神会大大增强，企业管理渠道畅通，从而获得企业管理成本的降低和经营绩效的提高。

任何一种企业文化在被团队认知的同时，还具有一种外向张力。企业的愿景、使命和核心价值，既要传播，还要每个成员付诸行为。传播的途径和手段是多样的，广告、宣传报道、建筑和物品标符、文字描述、口头宣讲等，而且大多数企业都导入CIS进行系统整合和强化，达到众所周知。企业文化的传播功效越强，在公众心目中的影响就越大；当一种优秀的企业文化与一个成功的企业模式形神合一时，这个企业的良好公众形象就在市场上确立了。优秀的企业文化要求员工：在社会层面上，参与社会公益事业，遵守社会公德；在企业层面上，节约保护企业资源，敢于发表意见，积极参加集体活动；在团队层面上，做到人际和谐，帮助同事；在自身层面上，积极学习，办事主动，保护工作环境清洁。这些方面的集中表现就是团队精神，团队精神的物化就是企业的品牌形象。具有这种团队精神的每个员工，都是企业的化身。

房地产企业文化比较分析

我国房地产业是在20世纪80年代市场经济发展中催生的新兴行业，由于几十年积淀下来的商品房供应短缺引发了20世纪80年代至90年代市场空前繁荣，因而也使这一新兴行业在当时被视为“暴利”行业，蒙上了一层极强的投机色彩。随着国家1994年～1997年宏观调控政策到位，我国历史上空前的房地产泡沫中诞生的各类房地产开发企业受到了彻底的洗礼，企业从商品房空置带来的市场压力中寻求生机，从房地产价格下跌寻求自身的竞争优势，在挤压泡沫市场化过程中锤炼了这个新生产业，使业界在痛定思痛后走向成熟。进入21世纪，房地产中比重最大的住宅产业被列为国家新的经济增长点，成为上世纪末中国经济软着陆后启动内需的重点发展产业，城市居民住宅状况成为我国全面建设小康社会的重要物质指标，更有上海市等房地产业较发达的城市将房地产列为“九五”规划的支柱产业，一个资金密集型兼负我国城市改造重任的朝阳产业正崛起在中国大地，在改善人们居住环境的房地产经营中获得发展，在产业的发展中赢得社会的尊敬，同时也伴生了具有我国特色的房地产企业文化。

从全国范围来看，以下几类企业具有较典型的代表性：

1、以万科地产为代表的具自我更新特征的学院型企业文化。万科地产是一家从商贸起家，从80年代投资房地产的深圳上市公司，应该说其当时介入房地产时企业基础并不是太好，但由于它们创造了重视企业品牌打造与推广，激励员工学习并张扬个性的强势企业文化，从而不仅塑造了中国地产的知名品牌——万科地产，同时也造就了一批业界知名人士，使万科地产在全国各大城市的房地产中均享有较高知名度，产品的城市覆盖率与其品牌知名度一样居全国前列，是我国房地产业中的佼佼者。但是由于其过度地激励个性张扬与企业资源有限性的冲突，产生强文化下人员高流动率的奇怪现象，因而也制约了万科地产经营规模的进一步扩大，在所发展的城市的市场份额均不是最大。

2、以中海地产为代表的具有传统公司优化管理缓慢自我更新半学院型企业文化。中海地产是一家从香港承建业(工程总承包)起家的全国性房地产企业，它从90年代初涉足内地房地产，从行业相关性而言是水到渠成，加上其特有的“中国建筑”背景，工程管理具有明显优势，受其在香港从事工程总承包的成功经营模式影响，形成了强调团队精神，注重产品细节，服务贯彻始终的强势企业文化，并成功地将其注重工作细节的企业文化稼接到中海物业优质服务品牌。这种强势企业文化由于过于强调工作细节，使得其企业资源未得到最大的发挥，加之传统管理企业偏面强调服从精神而限制了员工创造性的发挥的弊端，制约了这类企业的发展，使之产品精细而品牌形象不够鲜明，经营规模也非最大。

3、以合生创展与珠江地产为代表的具有自我更新管理棒球队型的企业文化。合生创展是一家专业从事内地房地产开发的香港上市公司，90年代中期与广东珠江投资战略合作投资珠江三角洲房地产，两公司战略结盟带来了土地开发、市场策划、工程总承包、规划设计、物业管理的资源优化组合，形成了重视工作结果，鼓励员工创新与学习，包容多元亚文化的企业文化，从而使企业在较短的时间内获得迅猛发展。正是这种新型的多元企业文化，造就了全国各地房地产业的一个个巨人，多种资源整合极尽其能。但是这种多元的包容性企业文化如何有效地解决主流文化的支配地位，是其持续健康发展须注重的问题。

4、以香港新世界地产为代表的具缓慢自我更新能力学院型企业文化。90年代初期，以新世界地产为代表的一批香港、台湾颇具实力的上市公司大举进军中国内地房地产，由于其外资背景，在国内发展房地产受到诸多政策限制，形成了注重规范运作，激励员工学习，注重企业长远利益的企业文化。从而使企业的经营稳健抗风险能力较强。港台及东南亚在内地投资的房地产公司大部分属此类企业文化，它们在跌宕起伏的我国房地产市场投入巨资而回报并不高，但从国际环境看，外资企业在内地发展房地产仍规避并化解了这些企业(集团)系统风险。

从上述四例典型的房地产企业文化比较分析可以看出，我国的房地产企业文化处在传统

东西方企业文化的比较. 篇6

三、企业形象的对比

概括地说 , 企业形象是一个企业在社会公众及消费者心 目中的总体印象 , 是企业文化的外显特征。具体地说 , 企业形 象是企业产品形象、经营服务形象、管 理 者 形 象、员 工 形 象、公共关系形象等综合因素组成的 , 它是在上述基础上的一种 总和与整体的形象。当 然 企 业 形 象 不 是 上 述 因 素 的 简 单 相 加 , 而是一个综合多种因素的价值体系。企业形象的价值表 现不是绝对的 , 而是处于动 态 过 程 中 的 , 它 对 提 高 企 业 经 济 效益和推动企业发展 , 具有重要的作用。

“ 微软 ” 和 “ 宝洁 ” 企 业 形 象 成 为 东 西 方 不 同 历 史 文 化 背 景影响之下最典型的两个例子。微软的企业形象具有三个鲜 明的特征 :管理创造性人才 和 技 术 团 队 文 化;始 终 如 一 的 创 新精神;创建学习型组织。微软公司的成功之道中 , 很重要的 就是企业的文化创新。随着时代的发展 , 时代对文化和企业 形象的要求在不断发生变化 , 企业也应对自身的形象不断赋 予新的内容 , 或者不断重塑和变革 , 正 所 谓 “ 穷 则 思 变 , 变 则 通 , 通则达 , 达则久矣 ”。

而广州宝洁公司和它的系列日用品 , 中国的老百姓可谓 无人不知 , 无人不用。进入 1994年、1995年后 , 宝洁公司的宣 传促销目标已不仅停留在提高品牌知名度上 , 而是通过大力 宣传企业形象 , 宣扬塑造飘 柔 精 神 , 在 消 费 者 心 目 中 形

成 品 牌崇拜 , 提高品牌忠诚度 , 从而使用飘柔产品成为风尚。两年 中 , 广州宝洁公司举办了两届 “ 飘柔 之 星 全 国 竞 赛 ” 活 动 , 借 助这个活动 , 宝洁公司宣扬 了 一 种 文 化 , 一 种 新 时 代 的 精 神 风尚 , 那就是广大公众不但需要拥有一头更柔更顺的飘柔秀 发 , 更应该以积极自信、勇 于 进 取 的 精 神 去 赢 得 生 活 及 工 作 上的成功。这次公关促销活动也因此培养了一大批飘柔品牌 忠诚者。

我们分析一下二者截然不同的树立品牌形象的方法 , 不 难看出 , 东西方人传统价值观及行为方式的差异是他们分别 取得成功的原因之所在。西方人求变求新的心理始终贯穿于 他们生活的各个方面 , 在他们心目中 , 一个不断锐意进取、始 终保持学习态度、朝气蓬勃的公司才是市场与形象俱佳的。而在深受传统儒家中庸之道思想影响的中国 , 人们对某一事 物 , 一旦产生好感之后是 很 难 改 变 对 它 的 看 法 的 , 而 且 它 的 各个方面必须都是无可挑剔的 , 这种观念折射到产品上 , 就 是人们对某一品牌的忠实度极高。宝洁公司正是抓住这一要 素 , 在充实品牌形象、拓展企业形象外延的方面下足了功夫 , 所以才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、思维方式的对比

在传统的儒家思想影响下 , 我们中国式的企业管理过分 强调的是 “ 礼治 ” 与 “ 法治 ” 相结合 , 在平时的企业规章制度与 考核中 , 强调的是千篇一律的对所谓道德的结束以及对工作 成绩简单的评比和奖惩制度。而在西方他们强调的是以人为 本的理性价值观 ,“ 人本管理 ” 是指管理对象的诸要素中 , 人 事管理是主要对象及企业的主要资源。西方企业在人力资源 开发上得到了很大成功。健全的人力开发机制 , 重点在于对 员工在企业服务期间的全过程的系统管理。一般程序是 , 设 立业务目标 , 按业务目标 设 立 组 织 机 构 , 确 定 每 个 岗 位 的 细 微而可操作的岗位职责 , 确 定 所 需 要 的 具 备 专 业 知 识、经 验 基础、技能基础的人才。在人力资源管理上 , 中国企业很少有 长远发展目标需要的人力配备和人力资源开发机制 , 也没有 通过科学设计 , 清楚每个 岗 位 上 需 要 什 么 素 质、经 验 和 技 能 的人才 , 能和外资企业一样按市场价值去吸引人才的就更少 了。

西方企业传统的观念认为 :管理、控制企业的方式 , 联系 管理者与被管理者双方关系的纽带是资本。而企业文化理论 认为 :“ 企业是人的结合体 , 因此它是通过人的纽带而不一定 是以资本的力量有效地控制公司 ”, 管理成功的企业 “ 其关键 在于一套大力强调人的作用的哲学 ”。

此外 , 应 该 在 公 司 中 建 立平等 的 上 下 级 关 系 , 创 造 公平的竞争环境。

选择效益原则和人性原则相结合的组织方式 , 准确把握 提高企业经济效益和尊重人性的辩证关系 , 以及企业不同组 织形式的形成 , 东西方都存在着文化认识的区别。所以总结 以上两种不同的企业管理模式所反映出来的文化差异 , 我们 应该认识到 , 即使是积极 的 体 制 和 制 度 , 也 不 是 维 系 企 业 组 织的唯一手段。最根本的任务还在于培养共有的文化 , 同时 建立起实践这一文化的上下级关系。

笔者认为今后我国的企业在发展过程中 , 应该建立符合 现代企业文化观念的一种能尊重人性、积极发挥职工创造性 和积极性的体制和制度。体制和制度是积极还是消极 , 在于 它是否是人们积极性的助推器 , 还是作茧自缚的消极绳索。责任编辑 王 飞

实际企业文化比较分析 篇7

在桩基础的设计中, 桩顶与承台一般采用铰接的计算假定;包括《建筑地基基础设计规范》中桩顶荷载的计算公式也是按铰接给出的。事实上, 桩顶与承台有相当程度的嵌固, 因此也有工程根据实际受荷需要采用了固接的假定。在这两种不同的计算假定下, 桩顶被分配的荷载, 桩顶位移及桩身内力都有很大区别, 本文着重就单桩分别在铰接和固接情况下其位移和内力进行比较分析, 从中探讨给实际桩基工程设计带来的现实意义。

二、计算假定:

1.承台是刚性的;

2.桩长为半无限桩;

3.桩侧地基反力系数沿桩长为常数;

4.不考虑承台底面和侧面土体的作用;

5.承台底面是水平的;

三、桩顶与承台分别采用固结和铰结时理论公式:

四、比较分析:

从上表可看出:

1.在同等大小的Ht作用下, 固结的单桩水平位移比铰结单桩水平位移减小一半, 也就意味在相同的水平位移控制值下, 固结的单桩抗水平承载力可提高一倍。这对桩的数量由水平荷载决定的工程具有很现实经济效益。

2.就桩身弯矩而言, 弯矩绝对值固结的情况比铰结的情况大55%。因此由桩身强度控制的桩基设计中, 铰结情况下桩身强度满足设计要求时, 在固结时桩身强度未必满足, 尤其在桩顶顶部。这具体工程设计时应引起重视。

3.桩身最大弯矩位置, 固结的情况在桩顶附近;铰结的情况在土体以下Lm处, 那么在实际工程中, 便于我们判断桩身内力最大的可能位置, 这无论在设计时还是在施工质量及实际桩承载力评判时都是非常有用的。

4.桩的深度, 毫无疑问桩的深度取决于持力层埋深和上部结构荷载大小以及结构允许的沉降程度, 这里的深度是指桩挠曲线中第二挠度零点的位置, 至少从理论上讲, 为使桩达到以上的抗水平承载力, 桩的设置深度不应小于表中相应的Lc值。固结的情况和铰结的情况都有这问题。

五、工程实例:

以笔者2007年的项目, 上海吴泾发电有限责任公司六期2X300MW机组烟气脱硫工程的吸收塔基础为例, 脱硫装置吸收塔为圆形构筑物, 直径13.6M, 高度33.77M, 根据工艺提资, 传至基础顶面竖向荷载26030k N, 地震作用水平荷载5000k N, 桩型采用PHCΦ500AB, 桩长53M, 经计算桩的数量由水平荷载控制, 如果桩顶按铰结计算, 桩数将近100套, 按排桩的最小间距要求, 基础平面尺寸要扩大, 但由于其周围已有管道支架的场地限制, 显然不可能;如果按桩顶刚结计算, 单桩抗水平力可提高一倍, 桩数大约可减少一半;同时基础竖向设计成倒凹型, 可充分利用周围土体的抗侧力, 又可减少基础的钢筋混疑土用量。这样, 实际用桩数36套;为使桩顶形成有效嵌固。桩顶进入承台0.5M, 并加强锚筋。见下图:

六、结语:

试论统计分析在企业中的实际运用 篇8

关键词：统计；分析；企业；实际；运用

统计分析是指运用统计方法及与分析对象有关的知识，从定量与定性的结合上进行的研究活动。在企业的经营管理中，统计分析占据着十分重要的地位。企业通过统计调查以及整理取得的统计资料能够对客观现象的数量特征取得一定的认识。若不进行深入的整理和分析，对这些现象的认识就只能停留在表面的初步认识状态，所以必须对这些统计资料加以分析和研究，才可以掌握事物的本质以及内在的发展规律，查找出企业经营管理中存在的问题和薄弱环节，就此提出改进措施，供各级领导及各级管理部门参考，使企业的各项管理工作不断得到改善和提高，充分显示出统计分析在企业经营管理中的重要作用。

因为企业是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。因此利润是反映企业经营绩效的核心指标。我们的统计分析也把通过对标挖潜、节能降耗、提高企业经济效益作为分析重点。在统计方法上采用描述性统计方法和推论性统计方法。统计方法是指有关收集、整理、分析和解释统计数据，并对其所反映的问题作出一定结论的方法。描述性统计方法是对统计数据进行整理和描述的方法，常用曲线、表格、图形等反映统计数据和描述观测结果，以使数据更加容易理解，例如，可将统计数据整理成折线图、曲线图和频数直方图等。推断性统计方法是在对统计数据描述的基础上，进一步对其反映的问题进行分析、解释和作出推断性结论的方法。先对客观事物进行定量分析，再进行定性分析，最后得出结论。定量分析是对社会现象的数量特征、数量关系与数量变化的分析。其功能在于揭示和描述社会现象的相互作用和发展趋势。定性分析就是对研究对象进行“质”的方面的分析。具体地说是运用归纳和演绎、分析与综合以及抽象与概括等方法，对获得的各种材料进行思维加工，从而能去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里，达到认识事物本质、揭示内在规律。定性分析主要是解决研究对象“有没有”“是不是”的问题。

下面我就谈一谈我们企业运用上述理论在与国内同类型大中型钢铁企业炼铁工序消耗对比上的具体做法。

我们现有主要炼铁设备为2座2850m3高炉，年生产能力500万吨，根据中国钢铁工业协会2014年12月统计的77家数据显示，与我们炉型大致相同的高炉（炉容为2500m3-3200m3）国内共有56座，我们把国内同类型56座高炉平均水平作为对标标准，主要技术经济指标完成情况见下表：

从上表可以看出，我们的原料矿石消耗低于对标标准，燃料消耗、入炉铁矿品位、平均热风温度三项指标均高于对标标准。下面就针对这几项指标进行具体分析：

一、原料矿石消耗

我们的原料矿石消耗低于对标标准21.23kg/t，在原料消耗上说明我们有一定的优势，因此本次分析不考虑该因素对成本的影响。

二、燃料消耗

燃料消耗总量主要靠综合焦比来反映。综合焦比=入炉焦比+入炉焦丁比*0.9+喷煤比*0.8。

燃料成本分以下二个步骤计算：

1.考虑入炉铁矿品位对焦比的影响，含铁品位升高1%，入炉焦比降低2%，我们的入炉铁矿品位比对标标准高出57.63%-55.09%=2.54%，因此入炉焦比应下降2.54%*2=5.08%。即350.29kg/t*5.08%=17.79kg/t，加上入炉焦比本身相差的423.56kg/t-350.29kg/t=73.27kg/t，我们与对标企业的差距为17.79kg/t+73.27kg/t=91.06kg/t，全年按生产能力500万吨计算，可节约焦炭500万吨*91.06kg/t=45.53万吨，焦炭价格按1158.74元/吨计算，年可节约资金45.53万吨*1158.74元/吨=5.28亿元。

2.喷煤对成本的影响。我们的喷煤比比对标标准低141.36kg/t-135.17kg/t=6.19kg/t。如果按对标标准计算，全年应多喷煤500万吨*6.19kg/t=3.1万吨，喷吹煤价格按757.41元/吨计算，年需多支出资金3.1万吨*757.41元/吨=0.23亿元。

三、平均热风温度对成本的影响

根据经验，热风温度超过1000℃，每升高100℃，入炉焦比降低10kg/t，我们的平均热风温度比对标标准高出1204.33℃-1183.11℃=21.22℃，因此入炉焦比应下降21.22℃*10kg/t=2.12kg/t。即500万吨*2.12kg/t=1.06万吨，年可节约资金1.06万吨*1158.74元/吨=0.12亿元。

综上所述，与国内同类型高炉平均水平相比，我们年可节约资金5.28亿元-0.23亿元+0.12亿元=5.17亿元。

上述结论的得出只是我们单纯参照其它企业数据进行的推断性结论，各企业还有许多具体情况需要予以充分考虑，但是该结论的得出毕竟让我们看到了与其它企业的差距，给我们提供了改进的方向。在当前经济形势紧张的情况下，企业内部有如此巨大的利润空间非常值得我们下大气力调查研究。

参考文献：